PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN ANÁLISIS DE LOS FACTORES DE SOSTENIBILIDAD EN UN EMPRENDIMIENTO SOCIAL: ESTUDIO DE CASO LABORATORIA PERÚ – SEDE LIMA Tesis para obtener el título profesional de Licenciado en Gestión, con mención en Gestión Empresarial presentada por: CHINCHAYÁN OLIVA, Rossangel Sarai 20093053 ZEVALLOS RAMOS, Gerson Gustavo 20081147 Asesorados por Mgtr. Diego Espinosa Winder Lima, 05 de febrero de 2018 La tesis ANÁLISIS DE LOS FACTORES DE SOSTENIBILIDAD EN UN EMPRENDIMIENTO SOCIAL: ESTUDIO DE CASO LABORATORIA PERÚ – SEDE LIMA ha sido aprobada ___________________________ Presidente de Jurado Mgtr. Juan Martín Beaumont Frañowsky ___________________________ Asesor de la Tesis Mgtr. Diego Espinosa Winder ___________________________ Tercer jurado Mgtr. Hellen del Rocio López Valladares i Dedico esta tesis en primer lugar, a Dios por haberme bendecido grandemente con salud y amor. A mis padres y hermano, a quienes amo con todo mi corazón, por el gran apoyo y esfuerzo durante todo este proceso. A mis abuelas, mis familiares y amigos cercanos por sus buenos deseos siempre. Rossangel Chinchayán Oliva Esta tesis va dedicada a mis padres y hermano, por todo el esfuerzo que hicieron para pertenecer a esta prestigiosa universidad y por el incondicional apoyo que mostraron en este proceso. Gustavo Zevallos Ramos ii Agradecemos profundamente a nuestro asesor Diego Espinosa por sumarse a este reto con gran predisposición. A nuestra querida profesora Ana María Bengolea, quien fue de gran aporte durante la primera etapa de este proceso. A Hugo Céspedes, autor principal del libro “Emprendimiento social y su sostenibilidad”, guía para esta investigación. A cada profesor que nos brindó su apoyo y experiencia en la materia investigada. Por último, a Laboratoria por habernos abierto las puertas desde el primer día. Muchas gracias. iii TABLA DE CONTENIDOS CAPITULO 1: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 10 1. Problema empírico ...................................................................................................................... 10 2. Enfoque teórico ........................................................................................................................... 10 3. Problema de investigación .......................................................................................................... 11 4. Objetivos y preguntas de investigación ...................................................................................... 11 4.1. Preguntas de investigación .................................................................................................. 11 4.2. Objetivos de investigación .................................................................................................. 12 5. Justificación ................................................................................................................................ 12 6. Viabilidad ................................................................................................................................... 13 6.1. Tiempo ................................................................................................................................ 13 6.2. Recursos Financieros .......................................................................................................... 13 6.3. Recursos Humanos ............................................................................................................. 14 CAPITULO 2: MARCO TEORICO ................................................................................................. 15 1. Gestión Social ............................................................................................................................. 15 1.1. Gestión social estratégica .................................................................................................... 16 2. Emprendimiento ......................................................................................................................... 17 2.1. Emprendimiento con fines de lucro .................................................................................... 20 2.2. Emprendimiento con fines sociales .................................................................................... 21 3. Empresa social ............................................................................................................................ 26 4. Modelos organizacionales .......................................................................................................... 27 4.1. Modelos de organizaciones con fines de lucro ................................................................... 28 4.2. Modelos de organizaciones con fines sociales .................................................................... 32 5. La sostenibilidad organizacional en emprendimientos sociales ................................................. 35 5.1 Factores críticos de la sostenibilidad en emprendimientos sociales ................................... 37 6. Conclusiones ............................................................................................................................... 56 CAPITULO 3: MARCO CONTEXTUAL ....................................................................................... 57 1. Introducción ................................................................................................................................ 57 2. Tendencias del sector social ....................................................................................................... 57 2.1. Los emprendimientos en el Perú ......................................................................................... 61 3. Problema empírico ...................................................................................................................... 62 4. Caso de estudio: Laboratoria Perú - Sede Lima ......................................................................... 65 iv 4.1. Estrategia ............................................................................................................................ 68 4.2. Giro ..................................................................................................................................... 68 4.3. Justificación como caso de estudio ..................................................................................... 69 4.4. Tendencias del sector educación en diseño y programación web para mujeres ................. 71 CAPITULO 4: METODOLOGICA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 72 1. Tipo de investigación .................................................................................................................. 72 2. Tipo de diseño de metodología ................................................................................................... 72 2.1. Estrategia general ................................................................................................................ 72 2.2. Enfoque de la investigación ................................................................................................ 73 2.3. Horizonte temporal ............................................................................................................. 73 3. Unidad de estudio ....................................................................................................................... 74 4. Obstáculos y limitaciones de la investigación ............................................................................ 74 5. Herramientas de recojo de información ...................................................................................... 76 5.1 Documentos, registros y literatura ...................................................................................... 76 5.2. Entrevistas a profundidad ................................................................................................... 76 5.3. Focus group ........................................................................................................................ 77 6. Procedimiento metodológico de la investigación de estudio ...................................................... 77 6.1. Fase preliminar ................................................................................................................... 78 6.2. Fase teórica .......................................................................................................................... 78 6.3 Fase de campo ....................................................................................................................... 78 6.4. Fase analítica ....................................................................................................................... 78 6.5. Fase de elaboración de resultados, conclusiones y recomendaciones ................................. 78 CAPITULO 5: RESULTADOS ........................................................................................................ 82 1. Objetivo específico 1: Determinar el modelo organizacional de Laboratoria Perú – Sede Lima83 1.1. Variable 1: Organización con fines sociales ....................................................................... 83 1.2. Variable 2: Clientes/Beneficiarios ...................................................................................... 85 1.3. Variable 3: Mercado ........................................................................................................... 88 1.4. Variable 4: Flujo de Servicios ............................................................................................ 90 1.5. Variable 5: Flujo de fondos financieros .............................................................................. 92 2. Objetivo específico 2: Analizar la creación de valor para la sostenibilidad en el emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima .......................................................................................... 94 2.1. Variable 6: Creación del valor ............................................................................................ 94 v 3. Objetivo específico 3: Analizar los factores de integridad hacia la sostenibilidad en Laboratoria Perú – Sede Lima ........................................................................................................................ 97 3.1. Variable 7: Liderazgo. ........................................................................................................ 97 3.2. Variable 8: Estrategia .......................................................................................................... 98 3.3. Variable 9: Cultura y valores organizacionales ................................................................ 101 4. Objetivo específico 4: Analizar los mecanismos de implementación para la sostenibilidad en Laboratoria Perú – Sede Lima .................................................................................................. 103 4.1. Variable 10: Estructura organizacional ............................................................................. 103 4.2. Variable 11: Recursos Humanos ....................................................................................... 106 4.3. Variable 12: Financiamiento ............................................................................................. 108 4.4. Variable 13: Gobierno ...................................................................................................... 110 4.5. Variable 14: Medición de desempeño............................................................................... 111 5. Objetivo específico 5: Analizar si el emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima analiza las fuerzas contextuales para su sostenibilidad ............................................................. 114 5.1. Síntesis de entrevistas en profundidad .............................................................................. 114 5.2. Síntesis de la revisión documentaria ................................................................................. 114 5.3. Síntesis general de las variables 15,16,17,18,19 y 20 ....................................................... 114 5.4. Conclusión de las variables 15,16,17,18,19 y 20 .............................................................. 114 5.5. Recomendación para las variables 15,16,17,18,19 y 20 ................................................... 115 CAPITULO 6: CONCLUSIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN ............................. 118 1. Conclusiones ............................................................................................................................. 118 1.1. Factores de sostenibilidad críticos .................................................................................... 119 1.2. Factores de sostenibilidad no críticos ............................................................................... 121 2. Recomendaciones ..................................................................................................................... 122 2.1. 1° Nivel de Urgencia......................................................................................................... 123 2.2 2° Nivel de Urgencia......................................................................................................... 123 REFERENCIAS .............................................................................................................................. 124 ANEXO A: Organigrama Laboratoria Perú – Sede Lima ............................................................... 134 ANEXO B: Proceso de convocatoria y selección ........................................................................... 136 ANEXO C: Matriz de consistencia ................................................................................................. 138 ANEXO D: Guia de entrevistas ...................................................................................................... 145 ANEXO E: Matriz de resultados ..................................................................................................... 151 ANEXO F: Cronograma.................................................................................................................. 170 vi ANEXO G: Diagrama de Gantt ...................................................................................................... 171 ANEXO H: Guia de focus group .................................................................................................... 172 ANEXO I: Consentimiento informado de empresa ........................................................................ 174 ANEXO J: Guías de validación ...................................................................................................... 175 ANEXO K: Consentimientos informados ....................................................................................... 177 vii LISTA DE TABLAS Tabla 1: Definiciones de emprendimiento con fines de lucro ........................................................... 20 Tabla 2: Definiciones de emprendimiento con fines sociales ........................................................... 21 Tabla 3: Las 3 categorías de Jiao en el emprendimiento con fines sociales ...................................... 23 Tabla 4: Los cuatro grupos de factores de sostenibilidad de emprendimientos con fines sociales ... 40 Tabla 5: Mecanismos y fuentes de financiamiento ........................................................................... 51 Tabla 6: Operacionalización de las variables .................................................................................... 79 Tabla 7: Recomendaciones con acciones desagregadas .................................................................. 116 viii LISTA DE FIGURAS Figura 1: Los tipos de emprendimientos ........................................................................................... 19 Figura 2: Tipos de emprendimientos con fines sociales .................................................................... 25 Figura 3: Los factores de Sostenibilidad en Emprendimientos Sociales ........................................... 38 Figura 4: Liderazgo en Emprendimientos sociales: Etapas, roles y habilidades ............................... 44 Figura 5: El triángulo estratégico de los emprendimientos sociales ................................................. 46 Figura 6: Cultura organizacional en emprendimientos sociales ........................................................ 48 Figura 7: Recursos humanos en emprendimientos sociales .............................................................. 53 Figura 9: Razones detrás de la descontinuación del negocio, GEM Perú 2015-2016 ....................... 63 Figura 10: Leyenda del modelo organizacional ................................................................................ 69 Figura 11: Modelo organizacional de Laboratoria Perú .................................................................... 70 Figura 12: Rango de la cuota mensual a pagar “Fee” ....................................................................... 99 Figura 13: Estructura organizacional de Laboratoria ...................................................................... 105 ix RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo de investigación se refiere al “Análisis de los factores de sostenibilidad en un emprendimiento social: Estudio de caso Laboratoria Perú – Sede Lima”. Nuestro estudio de investigación se inició al descubrir que existe en los emprendimientos sociales una tasa de discontinuidad relevante en el Perú. No detectamos un problema en sí, sino una oportunidad que, en el contexto social se debe aprovechar y establecer una mayor promoción de la sostenibilidad organizacional en emprendimientos sociales. Esta oportunidad intenta obtener una recomendación a través de la determinación y análisis de los factores críticos y no críticos de sostenibilidad del emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima, los cuales deben ser considerados para obtener la sostenibilidad organizacional, tema con poco desarrollo académico. La presente investigación sumergida en el ámbito social estudia los tipos de emprendimientos, los tipos de modelos de organizaciones según su fin, la sostenibilidad y los factores de sostenibilidad que un emprendimiento social debe de tener en cuenta. En esa perspectiva, Laboratoria Perú – Sede Lima, fue examinada y analizada en base a los factores de sostenibilidad para emprendimiento sociales, que luego de una determinación y análisis se dividen en factores críticos (la creación o propuesta de valor, el liderazgo, la estrategia, recursos humanos y financiamiento), y no críticos de sostenibilidad (el mercado, la cultura y valores de la organización, estructura organizacional, modelo de gobierno y factores contextuales) con la finalidad de brindar en base a nuestras conclusiones, recomendaciones al estudio de caso y al sector social. 9 CAPITULO 1: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 1. Problema empírico En el Perú existe un gran número de emprendimientos sociales, los cuales buscan la sostenibilidad, pero no tienen en cuenta los diferentes factores para su cumplimiento. La tasa de discontinuidad de emprendimientos en los últimos dos años, periodo 2015 – 2016, alcanzó el 8,8%, posicionándonos con este resultado como el 6º país con mayor nivel de discontinuidad de negocios en el mundo y el 1º en la región, este es claramente un indicativo de por qué no son sostenibles los emprendimientos en el Perú (Serida et al., 2016). Ahora, desde un enfoque social según un estudio comparativo sobre el emprendimiento social entre España y países sudamericanos, se muestra al Perú con una tasa 3,9% en emprendimiento social de una muestra de 12 países sudamericanos (Argentina, Colombia, Perú, Brasil, Panamá, Uruguay, Republica Dominicana, Chile, Ecuador, Guatemala y Venezuela), este estudio comparativo se basó en los datos recolectados del reporte de GEM del año 2015. Teniendo en cuenta de que la tasa de discontinuidad mencionada no es específica para emprendimientos sociales, consideramos que existe un vacío de investigación con respecto a los emprendimientos sociales en el Perú y su sostenibilidad, lo cual nos lleva a determinar una oportunidad en desarrollar una investigación que aporte al sector social. Es por ello, que mediante un caso de estudio se busca analizar a Laboratoria Perú, emprendimiento social reconocido a nivel internacional no solo por sus buenas prácticas, sino también por la generación de valor social. A partir de este análisis se podrá levantar información de los tipos de emprendimientos y elementos de modelos organizacionales en emprendimientos sociales con proyecciones a la sostenibilidad. 2. Enfoque teórico Una de los principales objetivos de las organizaciones con o sin fines de lucro es llegar a ser sostenibles organizacionalmente. Para esto, deben tener en cuenta el cumplimiento de diferentes factores críticos para la sostenibilidad organizacional. En el caso de estudio establecido por los investigadores, se deben tomar en cuenta los factores de sostenibilidad en organizaciones sin fines de lucro, tal como se desarrollará y se expondrá en el siguiente capítulo: Marco teórico. Los factores de sostenibilidad definidos en la investigación son los siguientes: Creación de valor, liderazgo, estrategia, cultura y valores organizaciones, estructura organizacional, recursos humanos, financiamiento, gobierno, medición de desempeño, fuerzas contextuales 10 (Céspedes, 2009). Es a partir de estos factores, que se desarrollará las variables de análisis de la presente investigación. 3. Problema de investigación En el Perú no existe muchas investigaciones ni artículos que profundicen en temas relacionados a la sostenibilidad de los emprendimientos sociales, ya que, según lo estudiado e investigado, uno de los puntos vagos es la investigación en este tema. Existe, pues, un vacío de conocimiento sobre este tema y, particularmente, un vacío relacionado con los factores que permiten la sostenibilidad de Laboratoria Perú, como caso de estudio elegido. Por ello, con nuestra investigación buscamos cubrir este vacío académico en la ciencia de la gestión y en el caso de estudio, al enfocarnos en resaltar las buenas prácticas y el modelo organizacional de este emprendimiento social reconocido internacionalmente por su generación de valor social y económico. 4. Objetivos y preguntas de investigación 4.1. Preguntas de investigación 4.1.1. Pregunta general ¿Cuáles son los factores de sostenibilidad más críticos en el emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima? 4.1.2. Preguntas específicas  Pregunta específica 1: ¿Cuál es el modelo organizacional de Laboratoria Perú – Sede Lima?  Pregunta específica 2: ¿Cuál es el propósito primordial de la sostenibilidad en el emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima?  Pregunta específica 3: ¿Cuáles son los factores de integridad del emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima?  Pregunta específica 4: ¿Cuáles son los mecanismos de implementación para la sostenibilidad en el emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima?  Pregunta específica 5: ¿Existe un análisis del emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima sobre las fuerzas contextuales para su sostenibilidad?  Pregunta específica 6: ¿Cuáles son los factores críticos de sostenibilidad y las recomendaciones para la replicabilidad de las buenas prácticas del emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima? 11 4.2. Objetivos de investigación 4.2.1. Objetivo general Analizar los factores de sostenibilidad del emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima. 4.2.2. Objetivos específicos  Objetivo específico 1: Determinar el modelo organizacional de Laboratoria Perú – Sede Lima.  Objetivo específico 2: Analizar la creación de valor para la sostenibilidad en el emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima.  Objetivo específico 3: Analizar los factores de integridad hacia la sostenibilidad en Laboratoria Perú – Sede Lima.  Objetivo específico 4: Analizar los mecanismos de implementación para la sostenibilidad en Laboratoria Perú – Sede Lima.  Objetivo específico 5: Analizar si el emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima analiza las fuerzas contextuales para su sostenibilidad.  Objetivo específico 6: Determinar los factores críticos de sostenibilidad y plantear recomendaciones para la replicabilidad en el sector de emprendimientos en el Perú. 5. Justificación Los emprendimientos sociales obtienen un gran impacto hace unos 10 años atrás en nuestro país por su relevancia y desarrollo, pero no existe muchas investigaciones ni artículos que profundicen en temas relacionados a este, ya que, según lo estudiado e investigado, uno de los puntos vagos es la estadística en este tema. Por ello, con nuestra investigación buscamos cubrir este vacío académico en la ciencia de la gestión al enfocarnos en resaltar las buenas prácticas y el modelo organizacional de un emprendimiento social reconocido internacionalmente por su generación de valor social y económico. En nuestro país existe muy poca investigación con respecto a emprendimientos sociales, a pesar de que se tenga un alto nivel de iniciativa emprendedora. Por ello, esta investigación posee relevancia, ya que se basa en una problemática real en nuestra sociedad, la carencia de emprendimientos sociales sostenibles en el tiempo. Por otro lado, existe una necesidad de entendimiento por parte de los emprendimientos sociales, los cuales poseen un modelo de negocio centrado específicamente en generar valor social y no en generar sus propios recursos para lograr un ciclo de vida extenso. Por ello, esta 12 investigación genera un análisis de modelos de negocio en emprendimientos sociales de mercado, con el cual relacionamos a nuestro sujeto de estudio con el propósito de llenar el vació de investigación basada en emprendimientos sociales en el Perú y como ejemplo de buenas prácticas para otros emprendimientos sociales. Nuestro objeto de estudio Laboratoria, fundada por Mariana Costa en el mes de Abril del año 2014, es un emprendimiento social peruano que en la actualidad goza de un gran reconocimiento mundial por el impacto que está teniendo en la vida de sus 550 estudiantes mujeres de escasos recursos en Latinoamérica, las cuales tienen más de 75% de empleabilidad. Específicamente, Laboratoria opera en tres diferentes países: Perú, México y Chile, con una gran demanda de su propuesta de valor. El reconocimiento de este emprendimiento social es global, pues Mariana Costa, fundadora de Laboratoria, participo como panelista en el Global Entrepreneurship Summit, evento organizado por el gobierno de Estados Unidos, el cual reúne a emprendedores, inversionistas y representantes de gobiernos del mundo, obteniendo elogios del ex presidente de Estados Unidos, Barack Obama, y del exitoso dueño de la organización Facebook, Mark Zuckerberg. Así mismo, Laboratoria también cuenta con reconocimientos a nivel nacional, fue ganadora del premio Kunan en el 2014, concurso anual de emprendimientos impulsado por Gastón Acurio y el grupo Telefónica. Finalmente, en la presente investigación se abordará el análisis de los factores de sostenibilidad del emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima (Laboratoria Perú) y la importancia de relevarlo al público, pues en la actualidad no se cuenta con un estudio de tal grado, así como también, los factores que favorecen a su sostenibilidad. 6. Viabilidad 6.1. Tiempo El estudio se puede realizar en el horizonte de 13 meses, debido a que el sujeto a investigar es un emprendimiento social en desarrollo, además se cuenta con un contacto dentro de la organización, quién es el Director de Finanzas, Franco Chamochumbi. Él nos dará el soporte necesario de información y contactos con los demás actores claves de la organización en el transcurso de toda nuestra investigación, la cual contará con un cronograma establecido, donde se designarán actividades y roles de los investigadores. 6.2. Recursos Financieros La organización a estudiar se encuentra ubicada en Lima, en el distrito de Miraflores, por lo que no se necesitaría más que recurso financiero en la inversión de movilidad, comida, 13 presentes, copias e impresiones. Con respecto a los establecimientos, no se realizará inversión alguna ya que la organización nos prestará sus instalaciones gratuitamente. Adicionalmente, cualquier tipo de intervención será realizada por los alumnos a desarrollar la investigación. 6.3. Recursos Humanos Los alumnos que están realizando el estudio de investigación del caso, estarán a cargo de las labores de investigación, metodología, donde realizarán por cuenta propia entrevistas a los actores claves de la organización, clientes corporativos y focus group a las coders graduadas. 14 CAPITULO 2: MARCO TEORICO El emprendimiento posee una relevancia mundial, siendo catalogado, desde el enfoque económico, como creador de negocios o empresas con vital importancia por el impulso que da a la actividad económica y generación de empleo, con el fin de generar procesos de innovación y de mejoras en la productividad (Serida, Nakamatsu, Borda & Morales, 2015). Teniendo en cuenta la existencia de diversos emprendimientos en el mundo, es preciso realizar una distinción entre ellos y conocer su tipología, dando a relucir los emprendimientos sociales para fines de la investigación. Ahora bien, al definir y entender qué es un emprendimiento, es importante también entender el rol de la innovación que existe en el, asi como también es fundamental analizar y comprender sus modelos organizacionales. A lo largo del tiempo, los modelos organizacionales que más han sido estudiados son los que están basados en lo tradicional: lo empresarial; lo cual nos lleva a investigar muchas más fuentes, para poder llegar a comprenderlos desde se enfoque social. ¿Funcionan igual? ¿Poseen la misma estructura? ¿Están conformadas por los mismos elementos? Etc. Estás son unas de las diversas preguntas que nos hacemos, al respecto. Con el propósito de determinar los factores que permiten la sostenibilidad de Laboratoria Perú, y con ello contribuir con la resolución del problema empírico identificado, a continuación, se muestran las principales ideas y teorías que existen sobre la sostenibilidad organizacional de los emprendimientos social. Temas como emprendimiento social, el cual definimos como una tendencia de modelo de negocio con enfoque social; para luego tocar el papel de la innovación en este tipo de modelos de negocio; y, por último, llegar al enfoque teórico profundo y completo sobre la sostenibilidad de un emprendimiento social, que sirva para analizar al caso elegido. 1. Gestión Social El propósito de la gestión social es crear valor social. Las organizaciones crean valor social a través de estrategias que les permiten lograr sus objetivos sociales. Para crear valor social, estos objetivos se dirigen a solucionar problemas sociales o a satisfacer necesidades sociales. La mayoría de organizaciones y emprendimientos que crean valor social tienen explícitamente objetivos sociales. Es así como la gestión social tiene que ver, pues, tanto con los fines sociales de la acción organizacional, crear valor social, como con los medios elegidos: con la adopción de una estrategia, de una propuesta de valor que reconoce y desarrolla las capacidades de las mismas 15 personas o grupos a los que se dirige dicha acción. En otras palabras, los resultados son importantes, reducir la pobreza rural o la desnutrición crónica infantil o promover una ciudadanía activa o una mayor conciencia ambiental, pero lo son igualmente las estrategias que eligen las organizaciones para involucrar a las personas con las que trabajan de modo que ganen autonomía y control sobre sus propias vidas y sean capaces «de llevar la vida que valoran y tienen razones para valorar». Si el propósito de la gestión social es crear valor social, entonces, ¿qué es valor social? El consorcio internacional de investigación Social Enterprise Knowledge Network, conformado por diez escuelas de negocios de Iberoamérica y la escuela de negocios de la Universidad de Harvard, propuso la siguiente definición basada en su análisis tipológico: valor social es “la búsqueda del progreso social, mediante la remoción de barreras que dificultan la inclusión, la ayuda a aquellos temporalmente debilitados o que carecen de voz propia y la mitigación de efectos secundarios indeseables de la actividad económica” (Social Enterprise Knowledge Network [SEKN], 2006). El valor social es, por tanto, cumplir objetivos socialmente deseables creando valor cada vez que se da respuesta a una necesidad insatisfecha (SEKN, 2006). Esta sería la definición más básica y sustantiva, la que conecta al valor social con satisfacción de necesidades sociales. 1.1. Gestión social estratégica Según Mark H. Moore (2008, citado en Beaumont, 2016, p. 15), la gestión social puede ser vista como gestión estratégica, definiéndola como aquella gestión que crea valor, identificando las tres pilares centrales que una organización requiere para cumplir su misión, conocido como “el triángulo estratégico de Moore”. Este modelo posee tres pilares: Visión, Recursos y Operación, los cuales se basan en el talento de proponer un sueño o visión transformadora; la habilidad de generar apoyo y movilizar recursos detrás de dicha visión; y la aptitud de transformar dichos recursos en operación en determinados bienes y servicios, que son los que han sido propuestos para cumplir la visión (Moore, 2008). La gestión estratégica consiste en hacer que estos tres pilares funcionan como un círculo virtuoso, desarrollando cada dimensión de modo que impulse y realice a la siguiente. Cada organización se define y construye su Visión a partir de la elección de una estrategia para resolver un problema o necesidad social. La estrategia o propuesta de valor, componente central de la Visión, señala qué problema se quiere resolver y qué se hará para resolverlo. La decisión respecto a la estretagia a seguir está en la base de la identidad misma de la organización, de su posicionamiento ante la sociedad y sus 16 grupos de interés. Los otros dos pilares de la gestión estratégica, Recursos y Operación, estarán a su vez influidos por estas decisiones estratégicas. (Beaumont, 2016, p. 16) 2. Emprendimiento El emprendimiento ha venido cobrando importancia a nivel mundial como un factor clave en el crecimiento económico y competitividad (Sepúlveda & Reina, 2016). Según Cassis y Minoglou (2005), el emprendimiento es un campo dinámico en la economía, gestión y otras ciencias sociales, considerado desde la economía clásica como elemento crítico en el sistema económico (Cassis & Minoglou, 2005). El instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima considera al emprendimiento, desde el enfoque económico, como todo intento de crear nuevos negocios o empresas, que se torna de vital importancia por el impulso que da a la actividad económica y generación de empleo, con el fin de generar procesos de innovación y de mejoras en la productividad (Serida et al., 2015). Según Schumpeter, el emprendimiento se entiende como el motor principal del desarrollo económico con la innovación como elemento central (Rodriguez, 2016). Para Álvarez & Barney, en su libro “Entrepreneurial Opportunities and Poverty Alleviation. Entrepreneurship Theory and Practice” (2014), el emprendimiento es el proceso de realización de oportunidades con enfoque creativo, también es un factor importante para el desarrollo económico y como generador de cambio e innovación, así lo muestra el Monitor Global de Emprendimiento (GEM), que estudia la dinámica emprendedora en diversos países y revela que la actividad emprendedora temprana está relacionada con mayor desarrollo económico. Aunque cabe destacar que la actividad empresarial no siempre conduce al crecimiento económico, especialmente en contextos de pobreza extrema (Alvarez & Barney, 2014) Para Reinoso y Uribe en su libro “Emprendimiento y empresarismo” (2013), un emprendimiento es como un conjunto de competencias, que parte de la actitud de la persona, para captar oportunidades de su entorno, lo cual requiere un pensamiento sistémico, convertirlas en ideas innovadoras con base a su creatividad y generar proyectos productivos en diferentes campos, para beneficios propio y de su entorno. Ellos también exponen que en este proceso, se desarrolla la creatividad e innovación, la búsqueda y aprovechamiento de oportunidades, la generación de ideas que se puedan convertir más adelante en modelos de negocios o proyectos productivos, apareciendo con ellos, los conocimientos, actitudes, habilidades, y valores que hacen parte de la competencia emprendedora, como es el liderazgo, la responsabilidad, la 17 autonomía, la innovación, la creatividad, la toma de decisiones bajo incertidumbre, y la habilidad técnica para desarrollar proyectos (Reinoso & Uribe, 2013). Es por ello que para el emprendimiento existen factores de índole personal (desarrollo de la capacidad emprendedora), factores relacionados al contexto (percepción del entorno, que se entiende bajo un enfoque sistémico); y, por último, factores técnicos (plan de negocios, modelo de emprendimiento, gestión de recursos). Todos estos factores son importantes para que el emprendimiento se desarrolle de manera eficaz (Reinoso & Uribe, 2013). Pero al definir emprendimiento, se hace mención al “Emprendedor”. Según Scarborough, Cornwall & Zimmerer en su libro “Essentials of entrepreneurship and small business management”, describen al emprendedor como aquel que crea nuevos negocios bajo riesgo e incertidumbre con el fin de lograr beneficios y el crecimiento mediante la identificación de oportunidades significativas, reuniendo los recursos necesarios para sacar provecho de ellos, esto nos quiere decir que el emprendedor, va a buscar una oportunidad como idea de negocio para luego desarrollarla (Scarborough, Cornwall & Zimmerer, 2016). Siguiendo esta línea, Silva (2008), indica que los emprendedores se lanzan a realizar sus proyectos, sea por necesidad o por oportunidad, pero finalmente crean trabajo para sí y para otros, siendo eso un elemento vital para la convivencia humana. Más allá de los inductores materiales - como incrementar los ingresos económicos, por ejemplo-, el emprendedor se hace cargo de tareas que van a trascender y que por su sentido contribuirán al mejoramiento de la calidad de vida de un conglomerado poblacional (Silva, 2008). Del mismo modo, Schumpeter hace mención a la función del emprendedor, el cual es explotar un invento o una posibilidad tecnológica que genere nuevos productos o servicios, nuevas formas de producción, fuentes de suministro de materias primas, formas de organización que revolucionan el patrón de producción establecido (Schumpeter, 1943). Un emprendedor es alguien que identifica una necesidad en el mercado, toma decisiones sobre recursos humanos, financieros, materiales, del mismo modo, también toma riesgos, que al final todo es recompensado por beneficios económicos (Ras & Vermeulen, 2009). Como se podrá percibir, el concepto de emprendimiento ha sido definido por múltiples autores y de formas diferentes. Sin embargo, se puede observar notas comunes a muchas de estas definiciones. Entre ellas, destacan el énfasis que la mayoría de autores ponen en caracterizarlo como una actividad innovadora y que no solo crea riqueza al emprendedor, sino también a la sociedad creando valor social (Simon, Revuelto & Medina, 2012), resaltando así el innovador enfoque social que ha surgido de la mano con esta definición. 18 Guzmán y Trujillo, en su libro “Modelo de formación en emprendimiento social”, hacen referencia a que existen dos tipos de emprendimiento: el de negocio y el social. El primero, orienta su propósito en obtener una remuneración económica, y el segundo, actúa para dar respuesta a una problemática en la sociedad, destacando la importancia de estos para el desarrollo económico en países subdesarrollados o emergentes (Guzmán & Trujillo, 2008). Figura 1: Los tipos de emprendimientos Fuente: Santos, De la o Barroso y Guzmán. (2013, p. 186). Según el grafico expuesto, Santos et al. (2013), en su libro “La economía global y los emprendimientos sociales”, exponen que el emprendimiento se puede dividir según fuese su objetivo principal, ya sea por la maximización del beneficio o por atender a intereses social, hace mención de dos tipos de emprendimientos, emprendimiento de mercado (EM) y emprendimiento social (ES), además de identificar un tipo de emprendimiento ubicado entre estos dos tipos de emprendimientos tradicionales, el emprendimiento de mercado híbrido o de compromiso social (Santos et al., 2013). Si bien el conocimiento de los emprendimientos de mercado ha recorrido un largo camino sobre los modelos de crecimiento y la expansión internacional (Lynch & Jin, 2016) en tiempos recientes la contribución de los emprendimientos sociales se está propagando rápidamente tanto a través de modelos sin fines de lucro como híbridos (Dees, Anderson, &Wei -Skillern, 2004). A diferencia del emprendedor con fines de mercado, el emprendedor social se caracteriza por la búsqueda de soluciones a problemas sociales visualizando oportunidades que tienen la forma de problemas que requieren soluciones y que se dan a través de una propuesta 19 novedosa, donde el rol de los ingresos obtenidos son primordialmente orientados a la perdurabilidad del negocio en lugar de distribuir las ganancias entre los propietarios como sucede en los emprendimientos de mercado (Lepoutre, Justo, Terjesen & Bosma, 2013). A continuación, se dará una definición más profunda para ambos tipos de emprendimiento. 2.1. Emprendimiento con fines de lucro La famosa economía de tipo empresario innovador fundada en Norteamérica se ha expandido hacia otras latitudes y conceptualmente es denominada emprendimiento económico o también llamado emprendimiento de negocios; es un proceso que permite explotar oportunidades, movilizar o dinamizar recursos con la finalidad de crear valor económico, a través de instituciones acreditadas conformadas por emprendedores exitosos (Dees, 2001). Algunos autores españoles como Bermejo, Rubio y De la Vega (1992) definen emprendimiento económico como la combinación de factores productivos (tierra, capital y trabajo) para el desarrollo de un proceso que transformará determinados bienes y servicios en nuevos bienes y servicios que serán, supuestamente, de mayor valor, todo ello con la resultante del logro de algún margen de utilidad o ganancia (Pettit, 2007). El emprendimiento comercial “es la nueva tecnología de la gerencia empresaria innovadora” (Pettit, 2007, p. 503) que ha estimulado el surgimiento de nuevas iniciativas para impulsar el crecimiento y desarrollo económico de los países, tales iniciativas son nuevas empresas más competitivas que las tradicionales, porque están estratégicamente organizadas alrededor de la información, el conocimiento y conducción empresaria (Pettit, 2007). A continuación, Carvazos y Giuliani en su libro “Escalabilidad: Concepto, característica y retos desde el emprendimiento comercial y social” (2017), hace una comparación conceptual de la definición de emprendimiento económico, desde la perspectiva de 4 autores (Cavazos & Giuliani, 2017): Tabla 1: Definiciones de emprendimiento con fines de lucro Autores Definición Características relevantes de la definición Nielsen y Lund (2015) Verificación de que el modelo de  Verificación de que el modelo negocio ofrece el potencial para de negocio tiene potencial de el crecimiento económico de la crecimiento económico organización involucrando  Flexibilidad del sistema, flexibilidad del sistema, de estructura e innovación estructura e innovación. 20 Tabla 1: Definiciones de emprendimiento con fines de lucro (continuación) Autores Definición Características relevantes de la definición Jablonski (2016) Habilidad de mantener un similar  Desempeño en el modelo de o mayor desempeño en el modelo negocio de negocio, sea incrementando o  Incrementar o reducir reduciendo los componentes y componentes y recursos recursos. Mathaisel (2015) Manera en que las compañías se  Organización para crecer el organizan para poder crecer en modelo de negocio sin perder sus diferentes etapas sin perder clientes, calidad o propuesta clientes, disminuir la calidad o de valor cambiar la proposición de valor de la organización Fuente: Carvazos y Giuliani (2017). 2.2. Emprendimiento con fines sociales La creación y desarrollo de empresas no es exclusiva de personas que persiguen maximizar beneficios. De hecho, los emprendimientos sociales, son un tipo de emprendimiento que, reuniendo las características de cualquier otro emprendimiento, a su vez se distingue principalmente de los demás en que la motivación del emprendedor para llevarlo a cabo es el altruismo (Yunus, 2007). El altruismo es un valor que significa que el individuo realiza un sacrificio personal en beneficio de otros. El altruismo supone reciprocidad y es, por tanto, la base de la solidaridad entre individuos. El emprendimiento social es un fenómeno que tomó fuerza a finales del siglo XX y principios del siglo XXI. Su posicionamiento radica en la posibilidad que ofrece de atender a problemáticas sociales, principalmente la pobreza, a través de la generación de emprendimientos o empresas que ofrecen productos o servicios en mercados tradicionales con el interés de lograr el cumplimiento de una misión social (Yunus, 2007). Tabla 2: Definiciones de emprendimiento con fines sociales Autores Foco Cómo Quién Resultado Componentes esperado clave Dees Crear y Búsqueda de nuevas Emprended Cambio Cambio social sostener valor oportunidades or social social y Valor social social (no solo mediante la que opera movilizació Oportunidades privado) innovación, la como n de Innovación adaptación a la agente de recursos Valentía y Lograr cambios realidad, la asunción cambio en para crear responsabilidad en un sistema de riesgos a la el sector valor social Movilización de social operación en mercados social recursos en mercados no tradicionales no tradicionales 21 Tabla 2: Definiciones de emprendimiento con fines sociales (continuación) Autores Foco Cómo Quién Resultado Componentes esperado clave Spear Crear Trabajo Emprendedor Promover la Organizaciones organizaciones colectivo, con que trabaja en cooperación y con propósito que en su figura innovación en equipos el trabajo social o propósito ciertos casos apoyados por colectivo Institucionalización tienen el y mediante actores e impulsada por componente redes y instituciones Crear redes y actores social capital social externas capital social Innovación adquirido (prescindible) Trabajo colectivo Emprendimiento distribuido Redes y capital social Martin Identificar un Identificar Emprendedor Forjar un Identificación de y equilibrio una social con nuevo equilibrio injusto y Osberg estable pero oportunidad características equilibrio que oportunidades injusto que en ese específicas beneficie a los Búsqueda de nuevo causa equilibrio como afectados equilibrio que exclusión, injusto inspiración y mediante la beneficie a los marginalización creatividad, búsqueda de afectados o sufrimiento entre otras creación de Operación en de un segmento valor social contexto específico de la población Creación de valor social Red Impacto social Alcanzar Organización Progreso Impacto social SEKN y creación de resultados presente en un social, gracias Creación de valor valor social sociales contexto social al fomento de social deseables no con patrones la inclusión, la Logro de alcanzados culturales ayuda a resultados sociales por el específicos aquellos que el mercado no mercado, temporalmente genere mediante la debilitados o Contexto cultural alineación del que carecen de Inclusión valor social voz propia y la Mitigación de con el mitigación de efectos secundarios económico los efectos de la actividad secundarios económica indeseables de Alineación de valor la actividad social y económico economía Adaptado de: Gatica, Larenas, Koljatic y Miranda (2012). Jiao (2011) revisó diversas definiciones del concepto de emprendimientos, entre 1985 y 2009, y distinguió las siguientes categorías (Jiao, 2011):  Misión: esta categoría agrupa las definiciones que ponen el énfasis en la misión  Dimensiones: agrupa las definiciones que ven el emprendimiento social como un constructo multidimensional. 22  Mecanismos: agrupa definiciones del emprendimiento social como un proceso de cambiar el mundo. Tabla 3: Las 3 categorías de Jiao en el emprendimiento con fines sociales Categorías Autores Definiciones Desempeña un rol de agente de cambio en el ámbito social, que adopta una misión de crear y sostener valor social (no solo privado), reconoce y Dees (2011) persigue incansablemente nuevas oportunidades para cumplir su misión, fortalece un proceso continuo de innovación, adaptación y aprendizaje, y Misión actúa con audacia sin limitarse por los recursos. Está orientado al cambio social. Los emprendedores sociales son personas Bornstein creativas, que cuestionan el statu quo, saben aprovechar las nuevas (2004) oportunidades, se niegan a darse por vencidas y rehacen el mundo para mejorarlo. Conduce a la creación de nuevas empresas sociales y a la innovación Mort, continua en las existentes. Implica la expresión el comportamiento Weerawardena empresarial virtuoso para lograr la misión social con unidad coherente de y Carnegie propósito y acción frente a la complejidad moral, con capacidad para Dimensiones (2003) reconocer oportunidades sociales de creación de valor y las características clave de las decisiones de innovar, actuar y asumir riesgos. Weerawardena Un modelo multidimensional que toma en cuenta la dinámica del ambiente, y Mort (2006) la sostenibilidad, la misión social y la búsqueda de oportunidades. Requiere capacidad de innovación, acción y gestión de riesgo. Roberts y Construcción, evaluación y seguimiento de oportunidades para el cambio Woods (2005) social transformador, llevado a cabo por un visionario, apasionadamente Mecanismos dedicado a la gente. Mair y Martí Un proceso que implica el uso innovador y la combinación de recursos en la (2006) búsqueda de oportunidades para catalizar el cambio social o hacer frente a las necesidades sociales Adaptado de: Rodríguez & Ojeda (2015) Rodriguez & Ojeda (2015), exponen en el cuadro mostrado, los diferentes conceptos sobre emprendimiento social que Jiao utilizó para desarrollar su enfoque mediante las tres dimensiones, definiendo al emprendimiento social como el proceso de reconocer hábilmente oportunidades para crear valor social con métodos distintos Jiao (2011). Guzmán y Trujillo (2008), aportan destacando las características que un emprendimiento social tiene (Guzmán & Trujillo, 2008):  Articulación de la práctica en los espacios de aprendizaje para el desarrollo de competencias ciudadanas y en gestión organizacional.  Implementar el aprendizaje hermenéutico reflexivo como herramienta para la resolución de problemas reales en la comunidad.  Incentivar en el individuo la capacidad relacional y el trabajo en equipo. Es importante hacer hincapié al emprendedor social, como sujeto de cambio. Martin Beaumont en su libro Gestión Social: Estrategia y creación de valor, define como 23 emprendimiento a las iniciativas que impulsa emprendedores sociales, quienes desarrollan esas ideas a partir de sus propias capacidades de gestión sin contar inicialmente con una estructura formal o un equipo constituido detrás (Beaumont, 2016). Así también, Jiao (2011) define a los emprendedores sociales como sujetos innovadores, ingeniosos y orientados a los resultados, aprovechando las mejores ideas, tanto en el mundo de los negocios como en el de las organizaciones sin fines de lucro, para desarrollar estrategias que maximicen el impacto social (Jiao, 2011) Se diferencian de otros emprendimientos en su razón de ser, mientras que los emprendimientos tradicionales buscan satisfacer las necesidades de clientes o consumidores para generar una riqueza económica, los emprendimientos sociales buscan generar valor social y/o ambiental por medios comerciales. La generación de riqueza es entendida como una forma de incrementar el impacto y escalabilidad de la causa social (Santos, 2012). 2.2.1. La innovación en emprendimientos sociales En la actualidad, la innovación se ve en la velocidad con que muchas organizaciones modifican sus estrategias, relaciones, procesos, métodos de organización y comercialización responde a los constantes cambios que se originan en los actuales mercados globales enmarcados por un contexto de intensa competitividad; cambios originados por una serie de factores como las demandas más sofisticadas de los clientes, progresos tecnológicos, cambios en el marco de la política, las relaciones sociales y otras condiciones a partir de la globalización (COTEC , 2015). Drucker (1985), define a la innovación como la herramienta característica de los empresarios innovadores para explotar el cambio como una oportunidad de negocio diferente, es decir la innovación era la acción de dotar a los recursos de una capacidad de producir riqueza (Drucker, 1985). Así también, (Porter, 1998) definió a la innovación como un proceso de utilización del nuevo conocimiento, tecnologías y procesos para generar nuevos productos y mejoras en su uso para crear ventajas competitivas. Una definición más destacada y utilizada, como base teórica y metodológica, es la del Manual de Oslo, la cual señala a la innovación como la concepción e implementación de cambios significativos en el producto, en el proceso, en el marketing o en la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE, 2005). Un aspecto resaltante de esta definición es que los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnologías que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología (OCDE, 2005). 24 Para autores como Phillps, James, Deiglmeier, Kiss y Miller (2008), la innovación en un emprendimiento social es vista como una solución novedosa para un problema social en el que el valor creado beneficia a la sociedad en su conjunto (Phillps, James, Deiglmeier, Kiss & Miller, 2008). Se concluye que la innovación puede ser considerada como una estrategia empresarial necesaria para la competitividad de las organizaciones. Es reconocido hoy que la innovación tiene un efecto positivo en el crecimiento económico y en el bienestar social de un país, así como también es considerada como una fuente de ventajas competitivas y un mitigante de los efectos negativos provenientes de los constantes cambios que caracterizan la feroz competencia internacional (COTEC , 2015). 2.2.2. Emprendimientos con fines sociales: de mercado y de no mercado El emprendimiento social no tiene una definición unívoca (Martin & Osberg, 2007), pues dependerá del grado de su autosuficiencia financiera. Santos, De la o Borroso y Guzmán, hacen mención, en su libro “La economía Global y los emprendimientos sociales” (2013), que el emprendimiento se puede dividir según fuese su objetivo principal, ya sea por la maximización del beneficio o por atender a intereses sociales. Se estaría ante dos tipos de emprendimientos puros, los emprendimientos de mercado y los emprendimientos sociales (Santos et al., 2013). Figura 2: Tipos de emprendimientos con fines sociales Adaptado de Santos et al. (2013, p.186). 25 Siguiendo la línea del gráfico, los emprendimientos sociales usan el altruismo fundamentalmente para generar valor social, atendiendo a necesidades sociales, tales como la pobreza, la exclusión social, el desempleo de personas con discapacidades físicas o psíquicas o el deterioro medioambiental. Esas necesidades se atienden produciendo bienes y servicios de forma innovadora y, no siempre, mediante la creación y desarrollo de empresas. En este sentido, como en cualquier actividad económica es necesaria también la obtención de una ganancia o beneficio, pero no con el objetivo de repartir dividendos, sino de posibilitar la reinversión que permita la mejora continua de la actividad y al mismo tiempo una autosuficiencia financiera que no la haga depender de ayudas públicas, resaltando que en los emprendimientos sociales ese beneficio necesario es un objetivo siempre de carácter secundario (Santos et al., 2013). Es así que Santos, De la o Borroso y Guzmán (2013), consideran que existen dos tipos de emprendimientos sociales en función de su grado de autosuficiencia financiera, los emprendimientos sociales de mercado y los emprendimientos sociales de no mercado (Santos et al., 2013). Por un lado, existen los “Emprendimientos Sociales de No Mercado” (ESnm), quienes no tienen como objetivo crear y desarrollar empresas, no cubren costos y dependen de ayudas públicas o filantrópica, sino únicamente atienden a intereses sociales (Santos et al., 2013). Por otro lado, los “Emprendimientos Sociales de Mercado” (ESm) quienes utilizan métodos empresariales para obtener ganancias o beneficios económicos, generando ingresos y cubriendo sus costes (Santos et al., 2013).Este tipo de emprendimiento reúnen los tres ejes básicos para lograr su auto sostenibilidad: la creación de valor social como objetivo prioritario, de valor económico como objetivo necesario y la generación de estrategias con un enfoque empresarial (Ruiz, 2015). 3. Empresa social Las empresas sociales son negocios con objetivos sociales, que no están orientadas hacia la maximización del beneficio para los accionistas o propietarios, sino que sus beneficios son reinvertidos en el negocio mismo. Abordan un amplio rango de temas sociales y ambientales y operan en todos los sectores de la economía. La finalidad de las empresas sociales es la solución de los problemas sociales básicos de los seres humanos de una manera autosuficiente y rentable, y donde atributos como “sin ánimo de lucro”, “público”, o “privado” pasan a un segundo lugar para definirlas y clasificarlas. Es una nueva categoría organizativa que, según la parte mayoritaria de los autores, permite simultáneamente la creación de valor económico y social, es decir, materializa paralelamente estos procesos para convertirse en híbrida (Mair & Noboa, 2003). 26 Sin embargo, se sostiene en la literatura académica que el predominio de la “creación de valor social” es la característica más importante de la empresa social, entendiéndose aquél de la siguiente manera: “La búsqueda del progreso social, mediante la remoción de barreras que dificultan la inclusión, la ayuda a aquellos temporalmente debilitados o que carecen de voz propia y la mitigación de los efectos secundarios indeseables de la actividad económica” (Austin & SEKN Team, 2006, p. 296), o de una manera más resumida: “La mejora de las condiciones de vida al remover barreras a la inclusión social, apoyar a poblaciones debilitadas o sin voz, o disminuir las externalidades negativas (como la degradación medioambiental)” (Barrera, 2007, p.61) Es así como se define a la empresa social, como una organización vinculada a la creación simultánea de valor social y económico (carácter híbrido con predominio de la creación de valor social), pero agregando un ingrediente adicional a su especificidad: la captura de valor económico por parte del cliente objetivo de la propuesta de valor, en este caso, los clientes de rentas bajas. Alvord, Brown y Letts (2004), utilizando el concepto de “embeddedness” (cuando un fenómeno penetra a otro y lo influye), definen al emprendedor social como aquel que mediante la movilización de recursos locales produce o cataliza algunas transformaciones o cambios sociales en su propio contexto (Alvord, Brown & Letts, 2004). Por otro lado, para Yunus (2007), el proceso de emprendimiento está regido por una misión personal, penetrada por el deseo de catalizar un cambio o una transformación social. Esta misión busca un efecto material y un resultado trascendente y contributivo en la comunidad de la cual hace parte, y para cristalizarla moviliza recursos hacia la solución de los problemas sociales y la satisfacción de las necesidades básicas humanas (Yunus, 2007). Dorado (2005) propone que el emprendedor, apoyándose en su capital social, gestiona un proceso de cambio alrededor de una misión y un proyecto por medio del cual vislumbra un futuro mejor para las personas de su comunidad (Dorado, 2005). Cuando el emprendedor tiene éxito, comienza el proceso de institucionalización del emprendimiento, formalizándose una organización que coordina y organiza los recursos y las capacidades para catalizar y ampliar el cambio social buscado (Austin et al., 2006). Este es el momento en el que surge, por esta vía, la estructuración de una empresa social como forma organizacional ulterior al emprendimiento social (institucionalización del emprendimiento). 4. Modelos organizacionales Un modelo organizacional es aquel que define a una organización a través de su marco de trabajo, incluyendo las líneas de autoridad, las comunicaciones, los deberes y las 27 asignaciones de recursos establecidos por las personas encargadas de la toma de decisiones. Algunos autores asemejan el modelo organizacional a la estructura organizacional, definiéndolo como el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad (Mintzberg, 1994). Para fines de la investigación es importante definir el modelo organizacional que establece el caso de estudio. Para ello, a continuación, se profundizará en los modelos organizacionales según el fin de la organización, ya sea con fines de lucro o sociales. 4.1. Modelos de organizaciones con fines de lucro Con respecto a las teorías de modelos organizaciones con fines de lucro, existen varios autores que definen el modelo organizacional como un modelo de negocio explicandonos cómo está estructurado y cómo este es una herramienta importante, el cual permite identificar los elementos principales del negocio de una organización. A continuación, se dará una aproximación de las diferentes teorías sobre modelos de organizaciones con fines de lucro, las cuales son las siguientes: Tradicionalmente un modelo de negocios tiene dos componentes: un componente de costos y un componente de ingresos Los nombres de los componentes son explícitos y nos ayudan a definir claramente de qué se trata cada uno: el componente de costos abarca todo lo que implica gastos de la empresa, mientras que el componente de ingresos abarca todo lo que produce recursos para la empresa (Bygrave & Zacharakis, 2007). Según Timmers (1998, citado en Diaz-Espina, 2013, p.4), el modelo de negocio “es una arquitectura de los flujos de productos, servicios e información, que incluye una descripción de los diversos actores empresariales y sus funciones; Una descripción de los beneficios potenciales para los diversos actores empresariales; Una descripción de las fuentes de ingresos”. Según Amit y Zott (2001 citado en Diaz-Espina, 2013, p.4), el modelo de negocio representa "el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones diseñadas para generar valor a través de la explotación de oportunidades de negocio". Según (Chesbrough & Rosenbloom, 2002), el modelo de negocio es la lógica la cual conecta el potencial técnico con la realización netamente del valor económico. Según Morris (2005, citado en Diaz-Espina, 2013, p.5) Un modelo de negocio es una "representación concisa de cómo un conjunto interrelacionado de variables de decisión en las áreas de estrategia de riesgo, arquitectura y economía se dirigen a crear una ventaja competitiva sostenible en mercados definidos". Donde posee seis componentes fundamentales, los cuales 28 son: propuesta de valor, cliente, procesos / competencias internas, posicionamiento externo, modelo económico y factores personales / inversores. Según Johnson, Christensen y Kagermann (2008, citado en Diaz-Espina, 2013, p.5), los modelos de negocio constan de cuatro elementos entrelazados, los cuales en conjunto crean y entregan valor. Estos elementos son: propuesta de valor para el cliente, fórmula de beneficios, recursos clave y procesos claves. Según Teece (2010, citado en Diaz-Espina, 2013, p.5), "un modelo de negocio articula la lógica, los datos y otras evidencias que soportan una propuesta de valor para el cliente, y una estructura viable de ingresos y costos para la empresa que entrega ese valor". Es importante señalar que el papel de un modelo de negocio no es solamente incrementar los beneficios afectando el precio, volumen y costos a través de los ciclos virtuosos generados, sino también deteriorar e interrumpir los ciclos virtuosos de los competidores (Casadesus - Masanell, 2004). Para Campos (2011), el concepto de modelo de negocio se basa es una representación simbólica y simplificada de una realidad compleja, el cual usa para reflejar una síntesis de relaciones productivas y comerciales de una empresa. El modelo de negocio surge como una nueva unidad de análisis comercial, como un esquema de representación, una forma genuina e innovadora de conseguir atraer la confianza de los clientes, generar ingresos para cubrir costes y mantenerse viable en el mercado. El modelo de negocio determina como la empresa logra financiamiento mediante su posicionamiento en la cadena de valor con el fin de que sus ventas reporten ingresos superiores a los costes (Campos, 2011, pp. 3-4). Por otro lado, Chesbrough y Rosembloom (2001) resaltan de manera acertada las diferentes funciones de un modelo de negocio como la articulación de las proposiciones de valor, la identificación de un segmento de mercado, la definición del ámbito de la cadena de valor, la estimación de la estructura de costes, la determinación del potencial de beneficios, la descripción de la posición de la empresa en la red de valor y la formulación de una estrategia competitiva. Funciones determinantes del modelo de negocio, los cuales resaltan la importancia de este, al tener un enfoque completo de sus diferentes elementos (Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Para Osterwalder y Pigneur (2010): La mejor manera de descubrir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos 29 nueves módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa (Osterwalder & Pigneur, 2010, p. 14). En la misma línea, Osterwalder y Pigneur (2010) identifica nueve elementos en el modelo de negocio Canvas: propuesta de valor, segmento de mercado, canales, relaciones con clientes, recursos claves, actividades claves, asociaciones claves, estructura de costes y fuentes de ingresos (Osterwalder & Pigneur, 2010). Es necesario saber en qué consiste cada elemento señalado. Con respecto a los segmentos de mercado, se refiere a los clientes del mercado que posee la empresa; la propuesta de valor tiene como objetivo solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades; los canales es por donde llegan las propuestas de valor a los clientes, estos canales pueden ser de comunicación, distribución y venta; las relaciones con clientes se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes segmentos de mercado; las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas; los recursos claves son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes descritos; las actividades clave se basan en las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito; las asociaciones claves se basan en que algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la empresa. Por último, la estructura de costes consiste tanto en la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos, todo lo mencionado tienen un coste (Osterwalder & Pigneur, 2010). Teniendo en cuenta que hoy en día existe la paradoja entre la necesidad de coherencia entre los diferentes componentes de un modelo de negocio, por un lado (visión estática), y la necesidad de pensar en la evolución de un modelo de negocio, por otro (visión dinámica). La visión estática del modelo de negocio sigue siendo útil para insistir en la coherencia de los diferentes elementos y ayuda a comunicarse y a conseguir el acuerdo entre los actores claves de las organizaciones (Osterwalder & Pigneur, 2010). Pero, para los empresarios de hoy en día esta disyuntiva o característica resulta especialmente importante, ya que existe una inevitable evolución o cambio en los modelos de negocio en organizaciones (Lecocq & Demil, 2009). A pesar del interés de una visión dinámica del modelo de negocio, su uso, paradójicamente, suele ser estático. Desde luego, a menudo se describe al modelo de negocio como el “esquema general” de una actividad empresarial (Magretta, 2012) y ayuda a pensar de forma más o menos creativa: “¿Cómo puedo ganar dinero en mi sector?” (Afuah, 2004). Según 30 esta visión, un modelo de negocio describe y sintetiza la forma de crear valor en un negocio. Más concretamente, lleva a los directivos a conceptualizar las diferentes actividades que una empresa inicia con el fin de generar valor para los clientes y los accionistas (Lecocq & Demil, 2009). Algunas evoluciones del entorno pueden llevar a decisiones por parte de las organizaciones. Por el contrario, las elecciones estratégicas traen consecuencias emergentes inesperadas sobre el modelo de negocio. Una consecuencia alentadora de las elecciones estratégicas es que la sostenibilidad de una organización puede estar relacionada con su capacidad de anticiparse a las consecuencias que los cambios de un determinado componente de su modelo de negocio pueden conllevar para otros componentes (Lecocq & Demil, 2009). Por ello, Lecocq y Demil (2009) se basan en un marco de trabajo que permita al mismo tiempo la coherencia y una visión dinámica del modelo de negocio, con lo cual proponen el modelo RCOV (Recursos, Competencias, Organización y Propuesta de Valor). Proponiendo tener en cuenta los cambios entrelazados, voluntarios y emergentes que afectan a los diferentes componentes de un modelo de negocio y que pueden influir en su coherencia y entendimiento general (Lecocq & Demil, 2009). Para Lecocq y Demil (2009), El modelo de negocio es la forma en que una organización articula dinámicamente tres componentes principales para generar ingresos y posteriormente beneficios. Esos tres componentes comprendidos en el modelo RCOV son: recursos y competencias (RC) para generar valor, organización (O) de la empresa dentro de una red de valor o dentro de los límites de la empresa y la proposición de valor (V) para los productos y servicios suministrados (Lecocq & Demil, 2009, p.89-90). Con respecto a los recursos y las competencias se valoran a través del suministro de productos o servicios en los mercados. Por “organización” se entiende la elección de operaciones que una entidad asegura y las relaciones que establece con otras entidades. Donde es relevante entender las relaciones que una empresa crea con los participantes externos: Proveedores, clientes, competidores, reguladores, etc. (Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Cada uno de los elementos del modelo de negocio puede cambiar voluntariamente o modificarse mediante evoluciones emergentes, en parte, fuera del control de la organización. Esas evoluciones emergentes pueden proceder del entorno, pero también de los efectos no anticipados de una decisión voluntaria o de la dinámica del propio modelo de negocio, a través de la incidencia indirecta en el gasto público, de la apertura de nuevas 31 oportunidades y, en general, de la creación de círculos virtuosos o viciosos. Teniendo en cuenta que las evoluciones emergentes no tienen que considerarse siempre como algo negativo (Lecocq & Demil, 2009, pp. 89-90). 4.2. Modelos de organizaciones con fines sociales Las teorías y tipos de modelos de negocio expuestos en los párrafos anteriores, son las teorías tradicionales y ligadas a la gestión empresarial. Pero es fundamental, para responder nuestra primera pregunta específica de investigación, cuestionarnos lo siguiente: ¿Existen modelos de negocios enfocados en emprendimientos sociales? Para responder esta importante pregunta, nos basamos en las siguientes teorías y tipos de modelos de negocio enfocados en emprendimientos sociales. Según Farber et al. (2015) existen modelos organizacionales en el ámbito social definidos como modelos operativos, los cuales se enfocan en emprendimientos sociales de mercado. Estos modelos operativos en emprendimientos sociales de mercado representan la dinámica entre el emprendimiento social de mercado, sus beneficiarios y el mercado para asegurar la creación de valor económico y social. Los autores Farber et al. (2015) basándose en la categorización del Alter & Banco Interamericano de Desarrollo (2003) proponen los siguientes modelos operativos: Asociación, integración laboral, puente, delegado, tarifa por servicio y subvenciones cruzadas (Farber, et al., 2015). El primer modelo operativo es el de “Asociación”, indica que el emprendimiento social de mercado genera valor social a sus clientes, que a su vez son beneficiarios. La motivación detrás del emprendimiento social de mercado es la provisión de bienes y/o servicios a socios, los cuales contribuyen con valor económico. Los productos o servicios se venden a precios asequibles para los clientes que son, al mismo tiempo, beneficiarios. De esta manera, reciben un producto o servicio al que no tendrían acceso (Farber, et al., 2015). El segundo modelo operativo en emprendimientos sociales de mercado es “Integración laboral”, el cual posee como principal objetivo el ofrecer trabajo decente a grupos excluidos o en riesgo de exclusión del mercado de trabajo. Esta oferta contribuye a generar valor social. Estos grupos se unen a la empresa comercial como trabajadores para la producción de bienes o servicios que posteriormente se venden en el mercado, lo que a su vez genera un flujo de recursos financieros (Farber, et al., 2015). El tercer modelo es el de “Puente”, se basa en que el emprendimiento social de mercado es un agente facilitador, el cual conecta a un grupo de proveedores al mercado. Esto es un medio útil para ayudar a los proveedores a superar los obstáculos a la entrada en el mercado, tales 32 como la distancia cultural o geográfica de los clientes potenciales y la falta de experiencia en herramientas de gestión. Además, los emprendimientos sociales de mercado capacitan a los proveedores para mejorar su oferta de productos y/o servicios. El apoyo económico al emprendimiento social de mercado proviene de las ventas de los proveedores. Por lo tanto, el valor creado para los beneficiarios es doble, los cuales consisten en la capacitación a los proveedores para así permitir la entrada de productos y/o servicios competitivos en el mercado y los ingresos por la venta de productos y/o servicios a través de nuevos canales (Farber, et al., 2015). El cuarto modelo operativo de “Delegado”, se basa en que el mercado, principalmente las empresas privadas, requiere de los servicios de un emprendimiento social de mercado para llevar a cabo sus programas sociales en un determinado campo. Los emprendimientos sociales de mercado hacen el trabajo de campo e interactúan directamente con los beneficiarios en nombre del cliente. Paralelamente, estas empresas suelen implementar otros programas sociales financiados con fondos internacionales o donaciones. Todos los programas que llevan a cabo estas empresas, con un financiamiento por empresas del mercado o por cooperaciones internacionales, tienen un propósito social, el cual quiere decir que, en todas sus actividades, salvo el financiamiento, están alineadas con su propósito social (Farber, et al., 2015). El quinto modelo operativo “Tarifa por servicio”, se basa en que el emprendimiento social de mercado vende productos y/o servicios, los cuales crean valor social, ya sea para los clientes, la sociedad en general o el medio ambiente (Farber, et al., 2015). El sexto modelo operativo consiste en las “subvenciones cruzadas”, donde la organización tiene una actividad empresarial que genera fondos para satisfacer dos propósitos. Estos dos propósitos son el de cubrir costos de operación y financiar programas sociales. Es muy importante resaltar que en este tipo de modelo operativo se sub divide en cuatro modelos, con el mismo sistema de subvenciones cruzadas: Subvenciones cruzadas simples, Subvención cruzada entre una empresa comercial y una ONG relacionada, Subvenciones cruzadas entre la empresa social y las ONG no vinculadas, y Subvenciones cruzadas simples con clientes en la base de la pirámide (Farber, et al., 2015). Con respecto a las Subvenciones cruzadas simples consisten en que un emprendimiento social de mercado vende un producto o servicio en el mercado y parte de los beneficios se destinan a cubrir los gastos de explotación, mientras que la otra parte se destina a la financiación de programas sociales. En la subvención cruzada entre una empresa comercial y una ONG relacionada, el emprendimiento social de mercado es un producto de la dinámica entre dos organizaciones que actúan juntas, donde interactúan una empresa comercial y una organización 33 sin fines de lucro. La empresa comercial se enfoca en generar recursos económicos a través de la venta de productos y/o servicios, los cuales son utilizados económicamente para el apoyo a la propia empresa y financiamiento a la organización sin fines de lucro, mientras que el segundo, la ONG, crea el valor social. Por más que ambas organizaciones tienen estructuras jurídicas diferentes, son dirigidas por la misma persona y comparten similares facilidades, servicios básicos, etc. El enfoque de este modelo es buscar la eficiencia en el uso de los recursos claves al separar la actividad empresarial de la actividad social. Con respecto a las subvenciones cruzadas entre el emprendimiento social de mercado y las ONG no vinculadas, el primero tiene como objetivo abordar un problema social en alianza con una organización externa, teniendo en cuenta que el emprendimiento social de mercado y la organización sin fines de lucro son independientes, las cuales poseen estructuras jurídicas y líderes diferentes, pero trabajan juntos para abordar un problema social. Bajo este acuerdo, el emprendimiento social de mercado vende productos y/o servicios en el mercado y asigna una parte de sus ingresos a la organización sin fines de lucro, la cual utiliza estos ingresos para trabajar con los beneficiarios (Farber, et al., 2015). El último modelo basado en el sistema de subvenciones cruzadas, es el de subvenciones cruzadas simples con clientes en la Base de la Pirámide (BDP). Este modelo consiste en que el emprendimiento social de mercado vende productos y/o servicios a los clientes en la base de la pirámide y reserva un porcentaje del ingreso para los programas sociales. De esta manera, hace un producto y/o servicio asequible para sus clientes / beneficiarios y genera valor a través de su programa social. En ocasiones, los clientes/beneficiarios también pueden ser los beneficiarios del programa social (Farber, et al., 2015). Es importante profundizar en aquellos modelos organizacionales que tradicionalmente se los define como modelo de negocio. Un destacado modelo de negocio es el que tiene como cliente a la Base de la Pirámide (BDP), por ello es necesario establecer el concepto de BDP. Hace una década se estableció el concepto de BDP, el cual aludía a la relación establecida entre las empresas y los segmentos más pobres de la población (Prahalad, 2005). Es decir, es una estrategia de negocios el atender los problemas de pobreza, el cual al mismo tiempo origina una oportunidad rentable para los emprendimientos sociales de mercado. En términos más claros, se puede definir a los modelos de negocios en la base de la pirámide como iniciativas económicamente rentables, y socialmente responsables, que hacen uso de los mecanismos del mercado para mejorar la calidad de vida de personas de bajos recursos. Esto se obtiene permitiendo a estas personas participar en alguna fase de la cadena de valor y acceder a productos y/o servicios que les generen un círculo virtuoso de oportunidades (Avina, 2007) 34 Siguiendo con lo referido al modelo de negocio en BDP, Casadesus-Masanell y Ricart (2010) proponen una teoría que apoya a este tipo de modelo de negocio. Estos autores respondiendo adecuadamente a la innovación en modelos de negocio, nos explican lo referente a Modelos de Negocio en la Base de la Pirámide (Mutis & Ricart, 2008). En estos modelos de negocio, el emprendimiento social de mercado en vez de fijarse exclusivamente en el consumidor o en el producto, debe mirar toda la arquitectura del sistema que crea valor social y económico para poder retener consumidores y aliados. Como se desprende de estas prescripciones, detrás de la estrategia en la BDP hay un elemento fundamental: La innovación (Mutis & Ricart, 2008). Por ultimo, existe un modelo de negocio propuesto por Linder & Cantrell (2000) el cual se basa, es lo propuesto por Osterwalder y Pigneur (2010), modelo ya desarrollado en párrafos anteriores. Dicho modelo cuenta con nueve componentes: recursos clave, actividades clave, socios claves, propuesta de valor, relaciones con clientes, segmentos de clientes, estructura de costos, flujos de ingresos y canales. A este grupo de componente, Linder & Cantrell (2000) implementan dos elementos fundamentales para un mejor entendimiento de los cambios en la estrategia o la evolución del modelo. Estos nuevos componentes son: el cambio en la oferta y en la estrategia (Linder & Cantrell, 2000). Luego de profundizar en los modelos organizacionales, tanto en modelos de negocio como en modelos operativos, los investigadores como gestores deseamos dar un paso atrás y delimitar un modelo ad hoc el cual recoge características del modelo operativo de asociación, adoptando una característica fundamental del modelo de negocio propuesto por Linder & Cantrell (2000), el cual consiste en que el cliente pertenece a la base de la pirámide. Para fines de la presente investigación se definirá a Laboratoria Perú como emprendimiento social de mercado y se desarrollará a profundidad “el modelo organizacional de Laboratoria Perú”, determinando y analizando las variables que dan respuesta a la primera pregunta específica de la presente investigación, el cual nos llevará a lograr una mejor profundización en nuestro sujeto de estudio. 5. La sostenibilidad organizacional en emprendimientos sociales En la presente sección se busca dar una distinción de la definición de la sostenibilidad a nivel organizacional, buscando un mayor entendimiento al enfoque que se busca dar en la presente investigación. Hoy en día el término “sostenibilidad” es muy utilizado en todos los ámbitos de la vida diaria; se habla de procesos sostenibles, negocios sostenibles, administración sostenible, 35 emprendimientos sostenibles, etc. Sin embargo, el concepto de sostenibilidad tiene un significado amplio y ambiguo (Gladwin, Kennelly & Krause, 1995). El término de sostenibilidad se da a conocer por primera vez en 1987 durante la Comisión Mundial para Medio el Ambiente y el Desarrollo (Comisión de Brundtland) y se define como: “Una forma de desarrollo que atiende las necesidades presentes, sin comprometer la capacidad de generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades” bajo esta definición, la sostenibilidad es soportada por tres dimensiones, el económico, el ambiental y el social (Gladwin et al., 1995) La sostenibilidad organizacional también se conoce como el esfuerzo de las organizaciones para desarrollar capacidades, que les permita sostenerse así mismas en el futuro, contribuyendo al mejoramiento de la sociedad (Cohen, 2010). Una de estas capacidades, corresponde al grado en que una organización se adapta al cambio y utiliza los proyectos, como un medio para esta adaptación y para llevar a cabo su estrategia (Bryde, 2003). La sostenibilidad, hace referencia a la satisfacción de las necesidades sociales del presente y al legado que las generaciones actuales, dejarán a las próximas, para los tiempos venideros. La sostenibilidad organizacional, específicamente se asocia a la ejecución de las estrategias, que permitirán la optimización, el crecimiento y la permanencia o supervivencia de las organizaciones individuales o, en todo caso, de los ecosistemas organizacionales. Tanto el desarrollo social sostenible, como el desarrollo organizacional sostenible, tienen una visión a largo plazo; y esta visión futura, depende del esfuerzo compartido socialmente, y del grado en que las personas trabajen en conjunto, para alcanzarla. Por tanto, el trabajo en equipo es una competencia organizacional que permite mejorar los resultados del negocio (Thamhain, 2013). Ahora, el papel que rige la sostenibilidad en un emprendimiento social es aún más resaltante pues, si se parte del concepto de emprendimiento social ya visto antes, el emprendimiento social no es lo mismo que caridad y no necesariamente implica la ausencia de lucro, la creación de valor social sostenible es lo que diferencia al emprendimiento social de obras benéficas y, por lo tanto, debe tener en cuenta la sostenibilidad financiera (Guzmán & Trujillo, 2008), pues aunque la necesidad de generar flujo de caja y resultados positivos se atenúa en este tipo de iniciativas, de ninguna manera puede ser irrelevante en el largo plazo, y mientras que la necesidad de centrarse en acreedores, clientes, empleados y proveedores continúa siendo apremiante, como en el caso del emprendimiento comercial, la buena voluntad de la comunidad en términos de donaciones, subvenciones de organismos públicos y otras fuentes de financiación se hace más importante (Schlange, 2009). 36 5.1 Factores críticos de la sostenibilidad en emprendimientos sociales El emprendimiento sostenible se enfrenta a barreras de mercado que le impiden crecer con éxito como la información imperfecta, la intervención del gobierno, el poder del monopolio y los mecanismos de fijación de precios erróneos que refuerzan el estatus quo de las tecnologías dominantes y los intereses de los operadores tradicionales. La puesta en funcionamiento de un emprendimiento implica un esfuerzo continuo, normalmente los recursos esenciales como financiamiento, capacidad gerencial, apoyo público no están disponibles para el emprendedor, y en la etapa inicial, el emprendedor, centra su atención en factores que influyen directamente en el flujo de efectivo, como socios y acreedores, clientes, personal, materia prima y reglamentación. Es importante recalcar que el emprendimiento sostenible involucre términos como eco emprendimiento, emprendimiento social y emprendimiento empresarial (Rodriguez, 2016). El aspecto social del emprendimiento sostenible, involucra el comportamiento de las empresas en aspectos sociales y éticos, como la gestión del recurso humano, derechos humanos, trabajo infantil, género, discriminación, participación de los trabajadores en beneficios de la empresa, corrupción; lo medioambiental implica productos limpios, eco eficiencia, desarrollo tecnológico sostenible, eco diseño y el tercer aspecto tiene que ver con los resultados financieros de la empresa (Rodriguez, 2016). Para lograr un emprendimiento social sostenible hay varios factores que se deben tener en cuenta, desde la perspectiva económica, hasta la creación de valor del emprendimiento a la sociedad. El emprendimiento social puede ser visto desde diferentes perspectivas: desde un enfoque basado en la misión de la organización hasta un enfoque orientado a cambiar el mundo. Elementos comunes a todos los enfoques son innovación, manejo de riesgos y coraje. Ahora bien, el concepto de emprendimiento social requiere elementos que aseguren su sostenibilidad (Rodriguez & Ojeda, 2015). Hugo Céspedes (2009) en su libro “Emprendimiento Social y su sostenibilidad”, evidencia los factores que influyen a la sostenibilidad en emprendimientos sociales. Él expone que el alto nivel de desempeño de los emprendimientos sociales no es el resultado de un factor único y específico como, por ejemplo, el liderazgo o cualquier otro ingrediente mágico, sino que deriva de la integración coherente de una constelación de factores. Él basa su investigación en cuatro elementos generales de análisis: Propósito primordial, factores de integración, mecanismos de implementación y fuerzas contextuales; de ellos se desprenden factores detallados en el siguiente cuadro (Céspedes, 2009). 37 Figura 3: Los factores de Sostenibilidad en Emprendimientos Sociales Fuente: Céspedes (2009) Siguiendo la línea del grafico expuesto, Céspedes (2009) hace mención a cuatro grupos de factores primordiales para la sostenibilidad de un emprendimiento con fines sociales. 5.1.1 Propósito primordial El propósito fundamental de los emprendimientos sociales consiste en crear valor para mejorar la sociedad. Este objetivo radica en el núcleo del marco conceptual y constituye el fin al que deben contribuir los demás elementos del mismo. Una mayor alineación de estos elementos con el propósito primordial genera una mayor coherencia organizacional que contribuye al desempeño superior. 5.1.2 Factores de integración La investigación identificó tres componentes que desempeñan la importante función de crear coherencia con el propósito primordial del emprendimiento social. Estos componentes son: liderazgo, estrategia y cultura organizacional. 5.1.3 Mecanismos de implementación Las prácticas inteligentes en cinco áreas básicas de gestión resultaron vitales para la implementación efectiva de la estrategia de emprendimiento social: estructura y procesos organizacionales, recursos humanos, financiamiento, gobierno y medición del desempeño. 5.1.4 Fuerzas contextuales El contexto donde operan los emprendimientos con fines sociales genera limitaciones y oportunidades. El desempeño de un emprendimiento social depende de la capacidad para comprender y adaptarse a la dinámica de las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y demográficas. 38 Para un mejor entendimiento de estos cuatro grupos, en la siguiente tabla se dará un alcance breve de las variables que contienen estos. 39 Tabla 4: Los cuatro grupos de factores de sostenibilidad de emprendimientos con fines sociales Factor de Propósito Creación de Valor La proposición de valor es la piedra fundacional de cualquier emprendimiento social, ya que determina su foco estratégico y Primordial tiene implicaciones profundas para sus estructuras, procesos y asignación de recursos (Céspedes, 2009). Liderazgo Los emprendimientos sociales tienen éxito bajo el liderazgo de un puñado de personas. El fenómeno de liderazgo implica, al mismo tiempo, una combinación de habilidades y un conjunto de roles y tareas que deben ajustarse a las distintas fases de la Factores de evolución organizacional de muchos emprendimientos sociales tales como: puesta en marcha, institucionalidad, integración descentralización, diversificación, expansión y consolidación (Céspedes, 2009). Un liderazgo solido es solo el principio, pues mediante la cuidadosa articulación de una estrategia logran los emprendimientos Estrategia sociales realizar transformaciones que resulten sostenibles y duraderas. Se debe explorar la relación entre estrategia y la misión, la importancia del planeamiento estratégico y su papel en la creación de ventajas competitivas o institucionales, así como los cambios internos y externos. Los emprendimientos sociales combinan los imperativos sociales y económicos en forma exitosa (Céspedes, 2009). Cultura y valores Para lograr un equilibrio tan delicado, se requiere de un elemento aglutinante que les permita a los distintos sectores de una organizacionales empresa trabajar en forma conjunta y cohesionada. Se trata de la función que cumple la cultura y los valores organizacionales al establecer las normas de comportamiento que facilitan la superación de los desafíos internos y externos, y plantean una forma efectiva de percibir y abordar los problemas que van surgiendo (Céspedes, 2009). Factores de Estructura Rige la ejecución de la estrategia del emprendimiento social. Los líderes eligen distintas opciones de estructura que se alinean Mecanismos de Organizacional mejor con la misión y los valores culturales de la organización (Céspedes, 2009). Implementación Las organizaciones tienen que establecer políticas que sirvan para atraer, retener y desarrollar un equipo de recursos humanos Recursos Humanos capaz de alcanzar un desempeño superior en función de los objetivos estratégicos y la cultura de cada una de ellas. La calidad resultante del equipo gerencial constituye un factor determinante de la capacidad de la organización para moldear y aprender de su capital intelectual (Céspedes, 2009). Gobierno El modelo de gobierno puede posibilitar u obstaculizar el desarrollo de emprendimientos sociales. Se puede apalancar la forma de gobierno de una organización para facilitar el acceso a los recursos humanos y financieros, legitimar la iniciativa y generar credibilidad frente a los grupos claves de interés, cuya cooperación resulta esencial para que la organización alcance sus objetivos estratégicos (Céspedes, 2009). Reunir a un conjunto de personas brillantes no garantiza el logro de resultados. Ningún emprendimiento genera resultados sostenibles si no cuenta con mecanismos sólidos de financiamiento. Tradicionalmente, las organizaciones daban por sentado que el valor social se financiaba mediante la filantropía desinteresada. Si bien sigue siendo así para muchas organizaciones, Financiamiento una nueva generación de líderes, provenientes tanto del sector privado como del social, ha desarrollado estrategias de generación de ingresos que recurren a mecanismos de mercado para financiar los emprendimientos sociales (Céspedes, H., 2009). Medición de Los emprendimientos sociales altamente efectivos aprenden de sus experiencias y ajustan sus estrategias en función de las desempeño lecciones aprendidas. Un sistema de medición de desempeño de orientación gerencial contribuye a lograr un desempeño superior en los emprendimientos sociales. De la misma manera, la identificación y cuantificación de indicadores claves para medir la creación de valor social y económico constituye uno de los desafíos más complejos del desarrollo de emprendimientos sociales (Céspedes, 2009). Factores de fuerzas El contexto donde operan las organizaciones genera limitaciones y oportunidades. El desempeño de un emprendimiento social contextuales depende de la capacidad para comprender y adaptarse a la dinámica de las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y demográficas (Céspedes, 2009). Adaptado de: Céspedes (2009). 40 Se concluye que al igual que una empresa con foco en lo económico, una empresa con foco en lo social requiere mecanismos y acciones para generar ingresos propios. Una aproximación que incorpora este elemento es la óptica de los modelos organizacionales que adoptan (Rodriguez & Ojeda, 2015). Así, a su vez, hay autores que recalcan algunas de las variables que se encuentran en los cuatro grupos de factores expuestos por Hugo Céspedes con mayor ahínco como es el caso de Guzmán y Trujillo (2008) en su libro “Emprendimiento social” con la variable de financiamiento. Para Guzmán y Trujillo (2008), un factor importante es la sostenibilidad financiera, pues argumenta que el emprendimiento social no es lo mismo que caridad y no necesariamente implica la ausencia de lucro, la creación de valor social sostenible es lo que diferencia al emprendimiento social de obras benéficas y, por lo tanto, debe tener en cuenta la sostenibilidad financiera. Aunque la necesidad de generar flujo de caja y resultados positivos se atenúa en este tipo de iniciativas, de ninguna manera puede ser irrelevante en el largo plazo, y mientras que la necesidad de centrarse en acreedores, clientes, empleados y proveedores continúa siendo apremiante, como en el caso del emprendimiento comercial, la buena voluntad de la comunidad en términos de donaciones, subvenciones de organismos públicos y otras fuentes de financiación se hace más importante (Rodriguez, 2016). Es así como se puede analizar una serie de factores que influyentes en la sostenibilidad de un emprendimiento con fines sociales y la relevancia de estos en la organización. Para la presente investigación nos centraremos en los cuatro grupos de factores de sostenibilidad expuestos por Céspedes (2009), los cuales se relacionan en los modelos de negocio establecido por los 11 elementos, según Linder y Canttrel (2000), el cual a su vez se basa en los nueve elementos del Canvas propuesto por Osterwalder y Pigneur (2010), ya expuesto con anterioridad. A continuación, se detallará con mayor claridad cada grupo de factores de sostenibilidad, en las cuales se verá a detalle cada variable que se utilizará en la fase campo de la presente investigación. a. Factor de propósito primordial La generación de valor es uno de los principales objetivos de cualquier emprendimiento. Resulta difícil concebir una organización, tanto en el sector privado como en el sector social, que no asigne prioridad a la creación de valor para sus clientes. Por lo general esta aspiración está implícita en la proposición de valor del emprendimiento, que explica sucintamente de qué manera la vida de los clientes mejorará a partir de las soluciones generadas por el 41 emprendimiento. La proposición de valor, entonces, es una “promesa de dar respuesta”, en algún modo, a una necesidad insatisfecha (Austin & SEKN Team, 2006). En el contexto de los emprendimientos sociales, esta promesa necesariamente implica alcanzar resultados sociales deseables que no están siendo generados en forma espontánea por los mercados. La proposición de valor es la piedra fundamental de cualquier emprendimiento social, ya que determina su foco estratégico y tiene implicaciones profundas para sus estructuras, procesos y asignación de recursos (Austin & SEKN Team, 2006). Una proposición de valor bien articulada debería indicar claramente qué tipo de valor será creado por el emprendimiento, a través de la respuesta a dos preguntas relacionadas: a quién sirve la iniciativa y cómo lo hace. En un emprendimiento social, la creación de valor consiste esencialmente en materializar su misión; por ello, la definición de los beneficiarios del emprendimiento debería surgir de la misión de la iniciativa. El tradicional mandamiento del sector privado “conoce a tu cliente” es igual o más relevante en el contexto de un emprendimiento social, ya que es casi imposible pensar en un emprendimiento social que genere valor en aislamiento, de espaldas a sus clientes. El conocimiento preciso de las necesidades del beneficiario primario del emprendimiento, obtenido a través de un diálogo sostenido en el tiempo, es absolutamente vital para dirigir los esfuerzos de la organización en la dirección correcta (Austin & SEKN Team, 2006). En síntesis, la proposición de valor de cualquier emprendimiento social debería proporcionar respuestas a tres de las que el Instituto Leader to Leader considera “las cinco preguntas más importantes de cualquier Emprendimiento Social”: ¿cuál es nuestra misión?, ¿quién es nuestro cliente?, ¿qué es lo que nuestro cliente valora? Una vez que el emprendimiento social define a quién sirve, debe clarificar el modo en el que lo hará (Austin & SEKN Team, 2006, p.285). b. Factores de integración Los factores de integración que identifica Hugo Céspedes en su libro “Emprendimiento social y su sostenibilidad” son: Liderazgo, estrategia y cultura organizacional. Para la presente investigación se dará un alcance de cada variable desde la perspectiva de un emprendimiento social, las cuales se verán analizadas en el sujeto de estudio en la fase de campo. b.1. Liderazgo Los emprendimientos sociales surgen como iniciativa de uno o varios individuos. Pero: ¿qué permite que sean las ideas de estos logren materializarse y consolidarse como 42 emprendimientos que contribuyen al mejoramiento de las condiciones sociales y económicas de la población? ¿Qué capacidades particulares sirven para atender de manera simultánea y congruente a los objetivos económicos y altruistas en una organización? ¿Qué habilidades, roles y estilos de gestión son relevantes para lograr el crecimiento y la consolidación de un emprendimiento social? Las respuestas a estos interrogantes giran alrededor del tema del liderazgo (Austin & SEKN Team, 2006). El liderazgo en emprendimientos sociales se entenderá como la capacidad para hacer transformaciones y obtener resultados sobresalientes. Algunas de las derivaciones de la “Teoría carismática” son las que mejor explican el papel del liderazgo en los emprendimientos sociales. Estas teorías explican cómo los líderes son capaces de realizar cambios profundos en sus organizaciones o realizar reformas sociales exitosas en medio de circunstancias adversas, y cómo ellos consiguen desarrollar motivación y efectividad entre sus seguidores. Igualmente, estas teorías destacan la habilidad de los líderes para establecer marcos de trabajo, infundir valores y promover el compromiso dentro de las organizaciones (Austin & SEKN Team, 2006). Es decir, la tarea del líder consiste en promover las transformaciones organizacionales que impliquen el crecimiento y la consolidación de los emprendimientos sociales en el tiempo, en otras palabras, su sostenibilidad (Austin & SEKN Team, 2006). Según un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo y Social Enterprise Knowledge Network; “Gestión efectiva de emprendimientos sociales. Lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica” (2006), expone que los emprendimientos sociales se desarrollan en cuatro etapas, comenzando como iniciativa de un individuo, quien, al identificar un problema de orden social, económico o ambiental, desarrolla un proyecto para contribuir a su solución. Siguiendo por la misma línea del estudio, es importante resaltar que se habla de dos habilidades necesarias, que deben tener en un inicio las personas que desean realizar un emprendimiento social; como primera medida se hace mención de la habilidad emprendedora, la cual se define como la capacidad de un individuo para identificar y aprovechar oportunidades que le permitan iniciar un emprendimiento, independientemente de los recursos que tenga bajo su control. Y en segundo lugar encontramos la habilidad de diagnóstico, la que se define como la capacidad para estudiar con rigor y comprender el conjunto de causas y consecuencias, en el corto, mediano y largo plazo, de los problemas sociales que aquejan el entorno). Después de analizar las condiciones de su entorno, frecuentemente el líder diseña un plan para dar respuesta a un problema, lo que resulta determinante en la fundación del emprendimiento. La habilidad de diagnóstico comprende la articulación de una solución factible 43 y efectiva, a través de un modelo de cambio social. El diagnóstico social puede servir para aunar voluntades y generar consenso. A partir de esta habilidad los líderes desarrollan una teoría de cambio a partir de la cual intentan modificar la realidad. Una teoría de cambio consiste en una proposición convincente acerca de cómo el uso de insumos en un emprendimiento generará resultados a largo y corto plazo, especificando la cascada de causas y consecuencias que producirán el efecto deseado (Austin & SEKN Team, 2006). Para la presente investigación, se realizará un alcance de las habilidades, estilos y roles que el líder del sujeto de estudio investigado cumple, esta información será recogida en la fase de campo y analizada en el capítulo 5 de resultados. Figura 4: Liderazgo en Emprendimientos sociales: Etapas, roles y habilidades Fuente: Austin y SEKN Team (2006). Se observa en la imagen que estas cuatro etapas conforman el proceso de evolución de un gran número de emprendimientos sociales y estas transformaciones constituyen retos para su liderazgo. El modelo de etapas que aquí se presenta no responde a un proceso rígido ni universal, es por ello que es importante recalcar que no todo emprendimiento social pasa por todas las etapas o sigue un orden secuencial. Para la presente investigación, se dará un alcance de las habilidades, estilos y roles que el líder del sujeto de estudio investigado cumple, esta información será recogida en la fase de campo. 44 b.2. Estrategia La estrategia de un emprendimiento con fines sociales se puede definir como la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, que le permite conseguir ventajas a través de la re-configuración de sus recursos en un entorno cambiante, a fin de hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los grupos de interés. Así, la estrategia es también la manera en que una organización se relaciona con su entorno, adaptándose al mismo, tratando de anticipar cómo será en el futuro y tratando también, en la medida de lo posible, de influir sobre él (Austin & SEKN Team, 2006). La estrategia en los emprendimientos sociales debe servir para garantizar la posibilidad de satisfacer necesidades sociales o de llevar a cabo transformaciones sociales al mismo tiempo que garantiza la viabilidad del emprendimiento u organización. Sería un error pensar que la estrategia consiste en principios inamovibles o en leyes inquebrantables. Sin embargo, sí consiste en unos objetivos principales, propósitos o metas, que se conjugan en forma de políticas, líneas de actuación y planes explícitos para conseguir estos fines, y que son desarrollados conscientemente y en coherencia con la misión del emprendimiento social (Austin & SEKN Team, 2006). El objetivo de esta variable es garantizar la creación de valor social y de valor económico; algunas veces esto significa la sostenibilidad financiera, y otras, el refuerzo de la competitividad. La finalidad es identificar qué elementos del proceso estratégico contribuyen al mayor desempeño de los emprendimientos sociales. Para mostrar el rol de la estrategia en emprendimientos sociales se utiliza el “triángulo estratégico” desarrollado por Mark Moore. Este modelo sirve para analizar los emprendimientos sociales, puesto que enfatiza la importancia de definir correctamente el valor que cada organización quiere producir (Austin & SEKN Team, 2006). 45 Figura 5: El triángulo estratégico de los emprendimientos sociales Fuente: Austin y SEKN Team (2006). La proposición de valor como “cima” del triángulo estratégico observado en la imagen, se apoya en dos “patas”, sin las cuales no podrá hacer realidad esa promesa. La primera de ellas es “legitimidad y apoyo”, y pone énfasis en la capacidad de la estrategia para conseguir apoyos para el valor que se desea crear. En los emprendimientos sociales estudiados este aspecto se identifica con lo que se ha llamado ajuste con el entorno y participación de los beneficiarios del emprendimiento. Estos dos aspectos no aparecen en el triángulo estratégico, pero son una forma de concreción del mismo. El último vértice (parte izquierda) del triángulo se dedica a la “capacidad operacional”. Pone énfasis en si existen suficientes conocimientos y capacidades para obtener los resultados deseados (Austin & SEKN Team, 2006). En definitiva, la adaptación del triángulo estratégico para los emprendimientos sociales ayuda a reforzar una de las ideas centrales del libro: la alineación de la creación de valor social con la creación de valor económico. Para la presente investigación se analizará la capacidad que tiene el sujeto de estudio de realizar estrategias fundamentales que ayuden a crear una ventaja competitiva sostenible. b.3. Cultura y Valores organizacionales La cultura es un elemento fundamental para comprender el desempeño de cualquier tipo de organización. Ella se manifiesta en los patrones de conducta adoptados por las personas, tanto en el cumplimiento de sus funciones como en las relaciones establecidas. La cultura organizacional es percibida, por ejemplo, cuando se identifican las características predominantes en la interrelación entre jefes y subordinados. Del mismo modo, el análisis de las relaciones de la organización con el ambiente externo, sus articulaciones con otras instituciones, el estilo de atención al público, las relaciones con autoridades y órganos del gobierno, permite inferir los 46 patrones culturales prevalecientes y su influencia sobre el desempeño organizacional (Austin & SEKN Team, 2006). Se entiende por cultura de los emprendimientos sociales al conjunto de “patrones de conducta y desempeño” manifestados en diferentes dimensiones, que fueron desarrollados por sus miembros como forma de hacer frente a problemas de adaptación externa e integración interna, y que funcionaron lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y enseñados a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y actuar en tales situaciones. El reconocimiento de tales patrones (o patrones culturales) y la comprensión de cómo se manifiestan permitirán hacer cuestionamientos y sugerencias respecto a la gestión organizacional, con el objetivo de perfeccionar la generación de valor social y económico de las iniciativas sociales (Austin & SEKN Team, 2006). Para que sea posible administrar los patrones culturales en los emprendimientos sociales es preciso identificarlos y comprenderlos. Algunos se manifiestan de forma más visible y son interpretados con facilidad como, por ejemplo, la estructura formal de la jerarquía de áreas y funciones, los sistemas y procesos que organizan el trabajo, y las normas de vestuario y vocabulario inherentes a ciertos tipos de profesionales. En cambio, muchos otros rasgos culturales son menos visibles, aunque ejercen una fuerte influencia sobre el desempeño en las organizaciones, como los estilos de liderazgo, las formas de relación interpersonal y grupal, los valores que fundamentan las decisiones y los criterios que definen la distribución de poder. Como los patrones culturales más visibles conviven con estos menos evidentes, se hace difícil para el observador distinguirlos; así, mediante el análisis de la misión, las estrategias y las políticas explicitadas en manuales, informes y documentos, es posible detectar patrones culturales que la organización expresa con facilidad e, inclusive, desea ver vinculados a su imagen institucional (Austin & SEKN Team, 2006). En la investigación hecha por la universidad de Harvard “Gestión efectiva de emprendimientos sociales: lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica (2006)”, se muestra cuatro dimensiones, las cuales se observaban como manifestaciones significativas de patrones culturales, teniendo influencia sobre el desempeño de emprendimientos sociales. Las cuales son:  Procesos de gestión, en los que se evidencian los patrones predominantes en las relaciones interpersonales y en las formas de estructuración de los procesos de trabajo.  Ejercicio del liderazgo, cuyos estilos predominantes indican los fundamentos de la autoridad. 47  Sistemas de comunicación, donde se identifican patrones de mayor o menor transparencia de las relaciones.  Procesos de toma de decisiones, que indican los criterios subyacentes a la distribución de poder formal e informal. Figura 6: Cultura organizacional en emprendimientos sociales Fuente: Austin y SEKN Team (2006). La imagen resume estas cuatro dimensiones, indicándolos como principales agentes formadores de la cultura organizacional en emprendimientos sociales y las dimensiones en las cuales la cultura se torna más visible. Para la presente investigación se analizará la variable para obtener información sobre los patrones culturales y la interiorización de los valores organizacionales en el sujeto de estudio y como estos tienen influencia en la sostenibilidad del emprendimiento social. c. Factores de Mecanismos de Implementación Los factores de mecanismos de implementación que identifica Hugo Céspedes en su libro “Emprendimiento social y su sostenibilidad” son: La estructura organizacional, recursos humanos, financiamiento, gobierno y medición del desempeño. Para la presente investigación se dará un alcance de cada variable desde la perspectiva de un emprendimiento con fines sociales, las cuales se verán analizadas en el sujeto de estudio en la fase de campo. 48 c.1. La estructura organizacional La estructura que llevará a la práctica los objetivos de la organización es un mecanismo clave para el logro de un desempeño superior en la generación de valor social. Para cualquier organización que busque la eficiencia y eficacia, la estructura idónea será aquella que facilite la generación y ejecución de las estrategias que se proponga llevar a cabo (Austin & SEKN Team, 2006). Se entenderá como estructura organizacional a “las maneras en que el trabajo se divide en diferentes tareas y luego se logra la coordinación de las mismas”. Asimismo, se entenderá por sistemas o flujos de trabajo, en un sentido amplio del término, aquellos mecanismos que vinculan las partes de la estructura organizacional y permiten que estas operen, considerando entre ellos los sistemas de autoridad, el modo en que se realiza y coordina el trabajo, la forma en que fluye la información en la organización y los procesos desarrollados para la toma de decisiones (Austin & SEKN Team, 2006). La estructura que llevará a la práctica los objetivos del emprendimiento social es un mecanismo clave para el logro de un desempeño superior en la generación de valor social. Definidos los objetivos sociales de la organización y las acciones necesarias para cumplirlos, será necesario diseñar la forma en que se dividirán las tareas y, paralelamente, establecer los mecanismos de coordinación y de integración correctos para desarrollar un trabajo en equipo (Austin & SEKN Team, 2006). Entonces en la estructura organizacional se rige la ejecución de la estrategia del emprendimiento social. Los líderes eligen distintas opciones de estructura que se alinean mejor con la misión y los valores culturales de la organización. Es por ello que para la presente investigación se analizará si la estructura organizacional empleada por el sujeto de estudio está ligada propiamente al cumplimiento de los objetivos y la misión de este. c.2. El gobierno El diseño de los órganos de gobierno y su conducción es uno de los principales desafíos que enfrentan los emprendimientos sociales. El gobierno de un emprendimiento social se expresa en la distribución de autoridad formal e influencia real entre los participantes de la institución en relación con las decisiones fundamentales que se toman. Esto explica en parte que el término gobierno se asocie con dos significados diferentes: uno ligado a definir quién tiene la responsabilidad final en una organización y está autorizado legalmente para tomar decisiones y a clarificar el alcance de las atribuciones y obligaciones de la entidad, y otro orientado a analizar 49 cómo se distribuye el poder real para tomar las decisiones más importantes (Austin & SEKN Team, 2006). En primer lugar, la forma de ejercer el gobierno de emprendimientos sociales depende de la centralidad de estos emprendimientos para la misión y estrategia de la organización. En segundo lugar, se observa una continuidad significativa en la composición de los órganos de gobierno, donde los miembros permanecen por muchos años y hay escasa renovación. En tercer lugar, los integrantes de los órganos de gobierno tienden a agregar valor a sus emprendimientos sociales contribuyendo a su legitimidad, credibilidad y capacidades, y facilitando el acceso a los recursos económicos requeridos para su desarrollo. Finalmente, en contraposición a lo que suele recomendar la bibliografía normativa, los casos de la muestra revelan que los integrantes de los órganos de gobierno a menudo se involucran en tareas ejecutivas, mientras que los ejecutivos principales participan en tareas de gobierno (Austin & SEKN Team, 2006). En consecuencia, la función de gobierno supone la autoridad para:  Aprobar y supervisar los principales programas y servicios de la organización.  Asignar los recursos adecuados y asegurar la sostenibilidad económica de la entidad.  Supervisar el desempeño financiero y proteger el patrimonio de la organización.  Cumplir con los requerimientos legales.  Seleccionar, apoyar y evaluar a la persona que tendrá la responsabilidad ejecutiva de la gestión.  Promover la imagen pública de la entidad, servir de puente entre esta y la sociedad, y rendir cuentas de la gestión de la organización.  Fortalecer y evaluar el desempeño del cuerpo de gobierno. Para la presente investigación, se dará un alcance aproximado del rol de gobernanza en el sujeto de estudio investigado. c.3. Financiamiento El término “financiamiento” alude a los procesos de movilización de los recursos financieros necesarios para desarrollar un emprendimiento social. Dichos procesos constituyen medios para alcanzar el fin principal de todo emprendimiento social: la creación de valor social. Así mismo, se desarrollan los elementos que deben ser considerados al diseñar o evaluar el financiamiento de emprendimientos sociales: sus mecanismos y fuentes, así como su grado de dependencia o diversificación. El nivel de alineamiento del emprendimiento con la estrategia de 50 la organización también ejerce una gran influencia sobre la elección del mecanismo de financiamiento más adecuado, tal como se explica a continuación. Un paso importante para analizar el financiamiento consiste en examninar los mecanismos que el emprendimiento social esta utilizando para generar estos ingresos. Para ello se clasificará los mecanismos de financiamiento dentro de dos grupos: aquellos que operan en el mercado y los que lo hacen fuera de este. Los primeros, involucran transacciones comerciales o de inversión relacionadas con el emprendimiento social, a gtraves de de la canalización de recursos generados mediante las ventas de productos o servicios mediante un esquema de subsidios cruzados dirigidos a la iniciativa social. Entre los mecanismos de mercado se encuentran: la venta de bienes y servicios al publico en general, el cobro de cuotas a beneficiarios, las campañas de marketing de causa, asi como los dondos de inversión social o ambiental. Por otro lado, se encuentran los dondos que se generan fuera del mercado, los cuales son generados por aportes independientes de transaciones comerciales. Entre estos se encuentran lso donativos, ya sea comunitarios, empresariales, de agencias multilaterales, de empleados, de proveedores, de clientes, etc; los recursos propios, ya sea a través de líneas de crédito gubernamentales, contratos de provisión de servicios, aportes o subsidios. En la siguiente imagen se puede apreciar los mecanismos de financiamiento más comunes especificando de manera general algunas fuentes de las que provienen los recursos. Tabla 5: Mecanismos y fuentes de financiamiento MECANISMOS FUENTES Cartera de clientes Venta de bienes o servicios al público en involucrados/número de bienes y general servicios ofrecidos BASADAS EN Cartera de beneficiarios con poder TRANSACCIONES Cuotas de los beneficiarios del adquisitivo/ tipos de cuotas COMERCIALES emprendimiento social consideradas Campañas existen/número de Marketing de causa productos o servicios incluidos en estas Base de donantes (personales, AJENOS A Donaciones en efectivo o especie empresariales, multilaterales) CUALQUIER Recursos públicos (líneas de crédito, TRANSACCIÓN contratos de provisión de servicios, Gobiernos extranjeros, nacionales, COMERCIAL contribuciones o subsidios estatales y locales Unidades de negocio o subsidiarias Presupuesto interno de empresas que forman parte del esquema de financiamiento Fuente: Austin y SEKN Team (2006). La naturaleza del mecanismo de financiamiento adoptado puede potenciar la generación de valor social en términos de cobertura, de participación de grupos de interés, de cumplimiento 51 de ciertas estrategias y objetivos relacionados con el emprendimiento, y de obtención de beneficios particulares para la organización. La incursión comercial de las OSC ha mostrado una tendencia creciente en las últimas décadas. En un intento por reducir su dependencia financiera de donaciones o subsidios, varias OSC han elegido comercializar los programas. Algunas de ellas han diversificado sus mecanismos de financiamiento a través de estrategias de generación propia enlazadas a su misión central (Austin & SEKN Team, 2006). Para la presente investigación, se dará a conocer mediante la fase de campo, el modelo de financiamiento del sujeto de estudio y como esta variable resulta influente de cara a su sostenibilidad. c.4. Recursos Humanos Uno de los grandes desafíos de los emprendimientos sociales es la conformación de sus recursos humanos. Un activo estratégico es el conjunto de recursos y capacidades especializadas de la organización que difícilmente son imitables, apropiables o vendibles y que constituyen, por lo tanto, una parte esencial del proceso de creación de valor (Austin & SEKN Team, 2006). Desde esta perspectiva, el personal es considerado fuente de un tipo de capital intangible de la organización, que incluye el valor del conocimiento, las habilidades y las capacidades que los individuos poseen, y del que la organización se sirve para el cumplimiento de sus objetivos. Gestionar este recurso implica el desarrollo de estrategias que permitan la generación de ese conocimiento, habilidades y experiencia superiores en el equipo de trabajo para mejorar la productividad y efectividad del emprendimiento social (Austin & SEKN Team, 2006). 52 Figura 7: Recursos humanos en emprendimientos sociales Fuente: Austin y SEKN Team (2006). En la imagen expuesta se muestra que la gestión del equipo humano puede ser abordada desde tres perspectivas claves. Las cuáles serán detalladas a continuación:  Los procesos de contratación, retención y desarrollo del personal, que permitan contar con un equipo calificado para llevar a cabo los emprendimientos sociales.  El desarrollo de competencias, constituyendo un equipo humano que reúna individuos con competencias de gestión y personas con competencias específicas en la atención de la problemática social.  Los mecanismos que promueven el aprendizaje organizacional en el desarrollo de los emprendimientos sociales, que refuercen el sentido individual y colectivo de la generación de valor social y económico. Uno de los pilares para la generación de valor en la gestión de personas se centra en el desarrollo de prácticas de alto rendimiento, de modo que se construya y mantenga un inventario de capital humano talentoso. Para que exista coherencia entre los objetivos de la organización vinculados a la creación de valor social, un elemento indispensable es que la entidad actúe como una buena empleadora. Resultaría una contradicción seria encontrar un emprendimiento con altos ideales sociales que no sepa valorar a la persona con la que trabaja. Por ello, en los emprendimientos que muestran buen desempeño en su gestión social habitualmente hay un buen 53 clima laboral y trabajadores fuertemente identificados con la misión de la organización (Austin & SEKN Team, 2006). Para la presente investigación, se analizará los diferentes conceptos que abarca los recursos humanos en un emprendimiento social: perfil de colaboradores, seguimiento y control a la capacitación de los colaboradores y evaluación de desempeño laboral acorde a la misión del sujeto de estudio. c.5. Medición de desempeño La medición de la creación de valor social para los emprendimientos sociales no es tan sencilla, cuando se trata de medir el impacto social, la tarea de especificar los resultados es compleja (Austin & SEKN Team, 2006). En términos de desempeño de los emprendimientos sociales, radica en evaluar el progreso realizado en pos del cumplimiento de la misión social. En términos prácticos, tanto para los emprendimientos sociales que tienen como centro su misión como para las iniciativas sociales de las empresas, medir el éxito puede conllevar el desafío de medir una noción tan abstracta como “aliviar el sufrimiento humano” o “proteger la biodiversidad”. Esta dificultad para medir el valor social de los emprendimientos sociales es ampliamente reconocida (Austin & SEKN Team, 2006). Los impactos no son sólo difíciles de cuantificar, algunos pueden abordarse exclusivamente por medio de métodos cualitativos, como se dará en la presente investigación, sino que además puede pasar mucho tiempo antes de que se manifiesten. Frecuentemente, están determinados por muchos otros factores que se suman a las acciones del emprendimiento social, por lo que la atribución puede no ser clara: posiblemente resulte difícil establecer “qué causó qué”. Además, los emprendimientos sociales están siendo evaluados por cuán efectiva y eficientemente satisfacen necesidades, a menudo cambiantes, de sus grupos de interés, beneficiarios directos y donantes, entre otros. En esencia, las exigencias sobre el desempeño y la rendición de cuentas hacen necesaria la consideración de diversos resultados para grupos de interés heterogéneos. Los emprendimientos sociales tienen que preocuparse por cuestiones de sostenibilidad económica, pero enfrentan el desafío adicional de tratar de evaluar la creación de valor social (Austin & SEKN Team, 2006). d. Factores de fuerzas contextuales Las fuerzas contextuales (tecnología, sociales, políticas, economía, demográficas y ambientales) moldean el entorno de las organizaciones sociales en muchos países de América Latina tienden a crear un conjunto de desafíos y dinámicas diferentes de aquellos que se 54 observan en los países más desarrollados del hemisferio norte. Los cambios políticos suelen ser abruptos y radicales. Las fluctuaciones y crisis económicas son frecuentes. Los niveles de riqueza son inferiores y la distribución del ingreso es muy desigual. Las normas culturales filantrópicas y la capacidad limitada restringen la movilización de recursos. Las capacidades institucionales están subdesarrolladas y las fuentes de talentos son escasas como resultado de las limitaciones de los sistemas educativos (Austin & SEKN Team, 2006). Por lo tanto, los entornos operativos en muchos países de América Latina se caracterizan por un alto grado de inestabilidad e incertidumbre, severas limitaciones de recursos y dificultades culturales. Sin embargo, esto no significa que las fuerzas del contexto no presenten importantes desafíos a los emprendimientos sociales desarrollados en países más industrializados (Austin & SEKN Team, 2006). Estas dificultades pueden traer como consecuencias crisis externas o internas que amenazan a los emprendimientos sociales y ponen a prueba su capacidad de reacción. Esta capacidad organizacional de adaptación parece estar compuesta de cuatro elementos clave: d.1. Capacidad de adaptación de los líderes Ciertas habilidades en los líderes de las organizaciones parecen contribuir en forma significativa a esta capacidad de adaptación. La primera es una mentalidad inclinada a la resolución de problemas. Donde otros ven problemas, ellos ven oportunidades. Estos líderes son capaces de convertir las dificultades originadas por las fuerzas cambiantes del contexto en un nuevo y constructivo curso de acción para la organización (Austin & SEKN Team, 2006).  Estrategia emergente: Con frecuencia, la adaptación surge como resultado de la necesidad de enfrentar las demandas de una circunstancia o incidente específicos. En vez de limitarse a apagar fuegos inesperados, la organización con capacidad de adaptación incorpora la situación a la formulación de su estrategia (Austin & SEKN Team, 2006).  Estabilización de valores: La introducción de modificaciones estratégicas importantes, como cambios en los servicios centrales de una organización o en los enfoques y relaciones tradicionales, puede generar mucha tensión e inquietud en una organización. Estas transformaciones fundamentales suelen exceder la capacidad de cambio de la institución. Al parecer, las organizaciones que poseen valores sólidos y compartidos que generan un alto grado de compromiso cuentan con un sostén estabilizador que les permite sobrellevar cambios significativos (Austin & SEKN Team, 2006).  Estructuras y sistemas flexibles: La adaptación suele comenzar con acciones individuales. No obstante, las organizaciones con alto nivel de adaptación desarrollan 55 estructuras y sistemas que les permiten ajustarse en forma constante. Su flexibilidad operativa pareciera facilitar el cambio. A medida que esta capacidad de adaptación se vuelve más y más arraigada, mejora la habilidad de la organización para reaccionar con eficiencia a los cambios y también su capacidad para interpretar el entorno, anticipar la necesidad de cambio y generar respuestas proactivas (Austin & SEKN Team, 2006). El desempeño de los emprendimientos sociales depende de las acciones de numerosos grupos que afectan o se ven afectados por las organizaciones. Por lo tanto, la gestión de estas relaciones y sus dinámicas tiene una importancia considerable para la gestión eficaz de esos emprendimientos (Austin & SEKN Team, 2006). 6. Conclusiones A modo de conclusión del marco teórico expuesto, definimos a nuestro sujeto de estudio como un emprendimiento social de mercado, el cual posee un modelo organizacional basado en el modelo operativo de “Asociación” teniendo como clientes a la BDP. Es un emprendimiento social de mercado porque además de tener como foco principal el valor social, emplea métodos empresariales para obtener ganancias o beneficios económicos, generando ingresos y cubriendo sus costes (Santos, De la o Barroso & Guzmán, 2013). Con respecto a los factores de sostenibilidad, Céspedes en su libro “Emprendimiento Social y su sostenibilidad” (2009) muestra factores que influyen a la sostenibilidad del emprendimiento social, con lo cual resalta que muchos de ellos se encuentran en el modelo de negocio, agrupándolos en cuatro grupos de factores de sostenibilidad: Propósito primordial, factores de integración, mecanismos de implementación y fuerzas contextuales (Céspedes, 2009). Las variables de los cuatro grupos de factores de sostenibilidad a analizar en el siguiente capítulo, son:  Propósito primordial: Creación de valor  Factores de integración: Liderazgo, estrategia y cultura y valores organizacionales  Mecanismos de implementación: Financiamiento, recursos humanos, gobierno, estructura organizacional y medición de desempeño.  Fuerzas contextuales: tecnología, sociales, políticas, economía, demográficas y ambientales. Es importante recalcar al lector que estos cuatro grupos de factores nos ayudaran a determinar y analizar las variables de nuestras siguientes preguntas de investigación. 56 CAPITULO 3: MARCO CONTEXTUAL 1. Introducción En nuestro país el “tercer sector” o “sector social” está constituido por un gran número de organizaciones, las cuales se diferencian por sus principales características y objetivos definidos en cada una de ellas. En los últimos años, los tipos de organizaciones: emprendimiento social y empresas sociales, han tomado fuerza tanto en reconocimiento como en desarrollo e impacto. Generando una confusión de identidad al no haber una legislación concreta para estos en registro públicos. Es así que se define a emprendimiento social como base de la inclusión de los grupos en situación de vulnerabilidad para lograr su objetivo social y económico. Este capítulo se encuentra sumergido en la investigación de la tipología de emprendimientos sociales en el Perú u organizaciones semejantes a este, para así aterrizar en el emprendimiento social con mayor reconocimiento nacional e internacional, Laboratoria Perú, estableciendo a este como único caso de estudio. Laboratoria, en palabras generales, posee un giro de negocio basado en brindar el servicio de educación tech a mujeres de escasos recursos y a organizaciones del ámbito corporativo. La educación tech se define como la educación basada en la tecnología, con respecto al objeto de nuestra investigación, esta educación se basa en la programación y diseño web. Este emprendimiento social de mercado, es clave ya que el reconocimiento con el que cuenta se basa en sus buenas prácticas, las cuales facilitarán y servirán como ejemplo a otros emprendimientos con proyección a la sostenibilidad. 2. Tendencias del sector social El sector social o como muchos lo denominan “Tercer sector” posee un grupo amplio de organizaciones sin fines de lucro, los cuales se encuentran en constante dinamismo en el mercado. Este grupo está conformado por asociaciones, fundaciones, comités, organizaciones (ONG) y Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD), instituciones educativas y culturales, clubes, organizaciones religiosas, sindicatos y partidos políticos. Las ONG son organizaciones privadas sin fines de lucro que no son parte de las esferas gubernamentales, ni son empresas cuyo fin fundamental es el lucro. Por ello, estás se diferencian de los otros tipos de organizaciones ya mencionadas, por más que toda entidad privada no pertenece a las esferas gubernamentales, las ONG poseen una peculiaridad, la cual se 57 basa en no tener fines de lucro y generar valor a la sociedad de forma directa. El proceso de organización de las ONG se inició con mayor fuerza, al igual que en la mayoría de los países latinoamericanos, en la década de los 70, impulsado por las agrupaciones de izquierda política y organizaciones internacionales, en un contexto de escasa participación política. Las finalidades principales de estos son variadas como lucha contra la pobreza, militancia política y educación popular, entre otras (Alesino, 2008). Durante el gobierno de Fujimori en los 90. Las ONG fueron un tema espinoso y tuvo una relación conflictiva con el gobierno de turno. Las ONG de derechos humanos, y aquellas que levantaron la voz en favor de principios democráticos, resultaron seriamente perseguidas por el régimen. Durante el gobierno de Toledo, se abrieron significativamente los canales democráticos, dando espacio a un gran crecimiento cuantitativo y cualitativo del sector. Es así como las ONG se multiplicaron y las más consolidadas, profesionalizaron su funcionamiento bajo el apoyo de fuentes exteriores. Ello dio lugar a una gran cantidad de ONG nacionales actuando en la arena política y el desarrollo social. Hoy en día existen un aproximado de 1500 ONG registrados formalmente en nuestro país (Alesino, 2008). Así como existen un número considerable de organizaciones privadas sin fines de lucro y con el objetivo de general valor social, también en nuestro país se alberga organizaciones en esquemas empresariales que responden a las necesidades concretas de sectores excluidos del desarrollo, las llamadas “Empresas sociales”, las cuales son organizaciones que surgen con la finalidad de responder a un desafío social o medio-ambiental pero siendo auto-sostenible económicamente y sustentable en el tiempo. Para ello, se valen del uso efectivo de recursos y gestión, de transformación, de servicios, etc. para la generación utilidades (Ogliastri, 2003). A diferencia de una empresa tradicional, la empresa social no tiene como fin principal el maximizar sus ingresos o sus ganancias, sino maximizar el beneficio social que aportan. Según Ogliastri (2003): La "empresa social" es un modelo de empresa que no corresponde a viejos esquemas sobre la división de lo público y lo privado, ni sobre lo caritativo y lo de lucro, lo práctico y lo utópico, lo ideológico y lo desinteresado. Paradójicamente en la empresa social coinciden las dualidades anteriores y, aunque hay varios tipos, todas tienen esencialmente una vocación de servicio social (Ogliastri, 2003, p.5). Por el lado del emprendimiento, también existen en nuestro país lo establecido como “emprendimientos sociales” los cuales posee un alto impacto y han venido siendo reconocidos en los últimos 10 años. Sin dejar el tema principal de innovación como elemento importante, un emprendimiento social innovador se desarrolla a partir del uso combinado de un modelo 58 novedoso de sostenibilidad y una solución innovadora a un problema social (Rodriguez & Ojeda, 2015). Este universo de emprendimientos va creciendo y una muestra de ello son las comunidades relevantes en nuestro país, los cuales cada vez más adoptan ideas innovadoras y las transforman en organizaciones con enfoques sociales. Una de las comunidades más reconocidas en nuestro país es Kunan, donde se tiene como fin consolidar el ecosistema de emprendimientos, conectando a jóvenes emprendedores con personas, organizaciones y redes, como parte de una red de colaboración que los ayude a crecer y fortalecer su impacto. Desde que en los años 70 el emprendimiento surgiera como línea de investigación independiente, ha existido un interés creciente y continuado por el estudio científico de este fenómeno. Después de casi 40 años, el emprendimiento se ha legitimado como uno de los campos de investigación más vitales, dinámicos y relevantes en el que se han producido una serie de importantes transformaciones cualitativas y cuantitativas (Serrano, Pérez, Palma, & López, 2016). Desde el punto de vista cualitativo, mientras que la etapa pionera, que tuvo lugar hasta mediados de los años ochenta, estuvo centrada en el análisis de las características individuales del emprendedor desde una perspectiva fundamentalmente psicológica, en la segunda mitad de los años ochenta y principios de los noventa la investigación mostró interés por otros aspectos como el emprendimiento corporativo, el desempeño de las nuevas empresas y su financiación (Gregoire, 2006).Esta misma tendencia se vive en el cambio de milenio, el cual se observa una vuelta a los orígenes con un renovado interés en las personas y las oportunidades, sin abandonar el estudio del emprendimiento en el ámbito corporativo. Igualmente se observa la extensión del emprendimiento hacia otros ámbitos, como los del emprendimiento institucional o social, así como la introducción de nuevos conceptos y marcos teóricos que permiten avanzar hacia una mejor comprensión del fenómeno emprendedor (Serrano et al., 2016). Por otro lado, desde el punto de vista cuantitativo, la mayor relevancia que ha ido adquiriendo la investigación en emprendimiento se pone de manifiesto a través de dos aspectos. En primer lugar, el incremento en el número de revistas especializadas y artículos publicados en esta temática. En segundo lugar, existe una mayor presencia monográfica de emprendimiento en revistas de ámbitos como la gestión empresarial, economía, sociología, o historia, que han considerado relevante incluir el emprendimiento como área de interés (Soriano & Montoro, 2011) Desde un enfoque social, el emprendimiento social busca atender las problemáticas y necesidades que se presentan en un determinado espacio geográfico, por medio de la generación 59 de bienes o servicios que detonen procesos sociales en los cuales se atiendan a las causas que les dieron (Portales & Arandia, 2015). Para Portales y Arandia, en su libro de “Emprendimiento y empresa social como estrategia de desarrollo local”, exponen 3 tipos de enfoque que en la actualidad se viene dando al emprendimiento social. El primer enfoque se basa en la economía solidaria, donde se crean organizaciones sin fines de lucro, los cuales tienen poseen el interés de generar empleaos sostenibles. El segundo enfoque se basa en aquellas ONG que se basan en la atención de las problemáticas sociales donde hubo participación del Estado y poseen la intención de generar sus propios modelos de negocio y mejorar su sostenibilidad económica. Por último, el tercer enfoque se basa en la economía capitalista inclusiva, la cual consiste en la concentración en el estudio del emprendedor social como agente de cambio. Este enfoque toma la idea de que los emprendimientos sociales usan la lógica del mercado y generan procesos de innovación social (Portales, & Arandia, 2015). En todos los enfoques del emprendimiento social la construcción de relaciones y redes de colaboración horizontal y vertical son claves para la consecución de su misión social y económica. Inclusive se debe de procurar una mezcla entre ambos tipos de colaboración, ya que las primeras sirven para detonar el capital social colectivo de la región y las segundas favorecen la articulación con mercados nacionales e internacionales que favorezcan al posicionamiento del producto (Portales, 2014). Siguiendo esta misma lógica, en términos de la participación social que se busca en el desarrollo local, el emprendimiento social toma como base la inclusión de los grupos en situación de vulnerabilidad para lograr su objetivo social y económico; sea por medio de su involucramiento en la generación de productos o servicios que sean ofertados en los diferentes mercados –enfoque de economía social- o por la generación de productos y servicios orientados a satisfacer sus necesidades de una forma asequible – enfoques híbridos- o bien por medio del beneficio que la comercialización de productos o servicios genera en sus condiciones de vida – enfoque de economía capitalista (Portales, & Arandia, 2015). En cuanto a la conceptualización del emprendimiento social, los autores peruanos consultados en el libro “El ecosistema del emprendedor Peruano” de Vera, Priale, Fusch, Espinosa, Seminario y Ninahuanca (2016) coinciden en que el emprendimiento social es un conjunto de iniciativas que buscan generar valor social y fomentar el capital social, proponiendo soluciones innovadoras a problemáticas sociales y/o ambientales, mediante la aplicación de modelos de negocios orientados al mercado de bienes y/o servicios (Farber, Caballero, Prialé & Fuchs, 2015). Esta conceptualización incluye también discrepancias a nivel de los modelos operativos y legales de este tipo de organizaciones y de las lógicas de sostenibilidad que 60 involucrarían o no el ánimo de lucro o la repartición de dividendos; esto parece que no se aclarará en tanto no se formalice un marco legal (Farber et al., 2015). Señalan que, aunque el concepto de emprendimiento social en sí no es claro para la mayoría de personas en Perú, el interés por el mismo se acrecienta y la lógica de articular el fin social y la auto-sostenibilidad de la organización se hace cada vez más aceptada. Por su parte, NeSst, ONG internacional con operaciones en Perú, cuya actividad se concentra en el financiamiento, capacitación y promoción del emprendimiento social en mercados emergentes, conceptualiza a la empresa social como un negocio que innova en la resolución sustentable y rentable de un problema social. En tanto CESVI (2016), fundación de participación humanitaria internacional que en Perú apoya el Proyecto JSE-Empleo, el cual promueve la inversión en empresas sociales para la inclusión laboral de jóvenes excluidos, define a los emprendimientos sociales como iniciativas económicas que compiten en el mercado ofreciendo bienes y servicios para obtener beneficios en favor de personas marginadas a quienes brindan empleo, capacitación y posibilidades de desarrollo de competencias e inserción efectiva en la sociedad (Vera et al., 2013). 2.1. Los emprendimientos en el Perú Según el Global Entrepreneurship Monitor [GEM] (2016), el Perú es uno los países más emprendedores de la región y está entre los primeros cinco con mayor actividad emprendedora dentro del grupo de las economías basadas en eficiencia. La tasa de emprendimiento en etapa temprana (TEA) alcanza el 22.2%. Sin embargo, existe un gran número de iniciativas emprendedoras que terminan por extinguirse rápidamente. En los últimos doce meses, 9 de cada 100 emprendimientos en etapa temprana han desaparecido. El índice de mortandad se encuentra por encima de la mayoría de países de la región (Chile 8.5%; Ecuador 8.3%; Brasil 6.7%; Argentina 6.3%) (Serida, Alzamora, Guerrero, Borda & Morales, 2016). El ecosistema del emprendedor peruano, se destaca por la inconsistencia entre altas intenciones por emprender y una baja sostenibilidad de las iniciativas en el tiempo, así como la brecha entre indicadores de crecimiento macroeconómico que prometen mantener el PBI en un incremento continuo del 4 al 5% al menos durante el próximo quinquenio, mientras los índices de productividad, bienestar y acceso a oportunidades de desarrollo social para un alto porcentaje de la población se mantienen muy bajos (Amat & León, 2012). En los últimos años, el país ha tenido un alto nivel de iniciativa emprendedora: alrededor de uno de cada cuatro peruanos realiza algún tipo de emprendimiento (Amorós & Bosma, 2013). Este índice es coherente con el hecho de que la incidencia de emprendimientos en mercados emergentes duplica en número al mundo desarrollado, debido a la existencia de 61 una gran cantidad de necesidades y nichos desatendidos, donde son mayores las oportunidades de creación de mercados nuevos, pero donde también hay altas necesidades de autoempleo y bajo soporte gubernamental y del sector privado (Amorós & Bosma, 2013). En efecto, en Perú el panorama de necesidades donde se pueden proponer iniciativas emprendedoras es alto, pero el nivel de sostenibilidad e impacto de las mismas es relativamente bajo. El 96% de iniciativas emprendedoras son microempresas cuyos rubros se concentran en campos tradicionales de poca diversificación productiva, innovación y escalamiento. Y aunque existe una ley que las protege, las microempresas son poco apoyadas con recursos financieros, técnicos y legales por parte del sector privado y estatal (Amorós & Bosma, 2013). 3. Problema empírico Se sabe que en los últimos años, Perú ha tenido un alto nivel de iniciativa emprendedora: alrededor de uno de cada cuatro peruanos realiza algún tipo de emprendimiento (Singer, Amorós & Moska, 2015). El estudio del Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2016), mayor proyecto de investigación mundial que analiza la propensión de la población de un país para participar en las actividades emprendedoras del 2015-2016, arroja una tasa de emprendimiento de 22.2% en el 2016, ubicando al Perú como uno de los países con la población más emprendedora del mundo (Serida et al., 2016). Sin embargo, este mismo estudio recalcó los desafíos que deben superar los emprendedores peruanos para la sostenibilidad de sus emprendimientos, destacando la inconsistencia entre las altas intenciones por emprender y una baja sostenibilidad de las iniciativas en el tiempo. Según el reporte del antes indicado, las razones más importantes del fin de un emprendimiento están referidas a las razones personales (37%), la falta de rentabilidad del negocio (31%) y los motivos circunstanciales (12%). Es así como se incrementó la tasa de discontinuidad de emprendimientos en el Perú, con respecto a los últimos dos años, llegando a alcanzar el 8,8% en el 2015 -2016, posicionándose con este resultado como el 6º país con mayor nivel de discontinuidad de negocios en el mundo y el 1º en la región, el cual es claramente un indicativo de un problema por qué no son sostenibles los emprendimientos en el Perú (Serida et al., 2016). 62 Figura 8: Evolución del índice de discontinuidad de negocios, GEM Perú 2015-2016 Fuente: GEM (2016) Esta tasa de discontinuidad refleja un problema sustancial en el país, el cual posee un gran número de factores que conllevan a este problema. Según el GEM (2016) en el periodo 2015-2016 existieron diversas razones, los cuales fortaleces esta discontinuidad en emprendimientos y estas fueron los reflejados en el cuadro siguiente: Figura 9: Razones detrás de la descontinuación del negocio, GEM Perú 2015-2016 Fuente: GEM (2016) Desde el enfoque social, el cual se dará la presente investigación de estudio, los emprendimientos sociales en el Perú tienen un ecosistema que debería posibilitar la coexistencia de la sostenibilidad económica con la solidaridad, para favorecer una economía sostenible a largo plazo que no solo se limite a los beneficios materiales sino, ante todo, busque la eficiencia social para incrementar la calidad de vida de las personas y el medio ambiente, de manera cooperativa, comunitaria y auto gestionada (Veronese & Guareschi, 2005). 63 Según un estudio comparativo sobre el emprendimiento social entre España y países sudamericanos, se muestra al Perú con una tasa 3,9% en emprendimiento social de una muestra de 12 países sudamericanos (Argentina, Colombia, Perú, Brasil, Panamá, Uruguay, Republica Dominicana, Chile, Ecuador, Guatemala y Venezuela), este estudio comparativo se basó en los datos recolectados del reporte de GEM del año 2015, el cual tomo países sudamericanos clasificados según su nivel de desarrollo, considerando a los países que tienen como principal elemento la innovación. Este estudio también evidenció los países que se hallan por encima de la media en emprendimiento social femenino, en ellos se encuentran Argentina, Colombia, Chile, Venezuela y Perú, ubicando a nuestro país con una tasa de 43,8% en emprendimiento social impulsado por mujeres (Martinez & Rubio, 2012). En Perú, algunos emprendimientos sociales se han transformado en empresas sociales o emprendimientos sociales de mercado, buscando garantizar su sostenibilidad económica, debido a que, el Perú al ser considerado como un país de renta media alta por el Banco Mundial, los fondos de cooperación internacional para Perú, se redujeron; es decir, a medida que vaya tomando el país un nivel de desarrollo prospero, se va reduciendo el fondo de cooperación social mundial (Vera et al., 2016). En términos generales el bajo índice de emprendimientos sociales en el Perú se debe a que la gran mayoría no llega a cubrir factores de sostenibilidad de suma importancia, factores como el financiamiento, la propuesta de valor, actividades claves, etc., los cuales se encuentran en su mayoría en el modelo de negocio. Es así que al igual que una empresa con foco en lo económico, un emprendimiento social requiere mecanismos y acciones para generar ingresos propios para llegar a su sostenibilidad. Una aproximación que incorpora este elemento es la óptica de los modelos de negocios (Rodriguez, 2016). Es por ello que, en la presente investigación se estudiará al emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima, que fue fundado en el 2014 por Mariana Costa y que hoy, 4 años después, está teniendo un reconocimiento importante en el mercado. Se evidenciará a través de un análisis, los factores críticos para su sotenbilidad con el fin de que estos puedan ser replicados en el sector; contribuyendo así con los esfuerzos para disminuir la discontinuidad en el mismo. El tomar como caso de estudio a este emprendimiento social resaltando sus buenas prácticas y su potencial desarrollo aportará también a las ciencias de la gestión como disciplina científica de cara a la futura y ansiada sostenibilidad para cualquier emprendimiento en nuestro país. Con esto pudiendo contrarrestar esta alza en la tasa de discontinuidad como un problema el cual nos genera desventaja para el desarrollo de nuestro país. 64 4. Caso de estudio: Laboratoria Perú - Sede Lima Laboratoria como emprendimiento social ha venido creciendo a escala progresiva desde su creación en el 2014 (Forbes, 2017). Su nacimiento fue en abril del 2014, cuando se lleva a cabo el programa piloto que comenzó ofreciendo cursos de programación tres veces a la semana a dieciséis chicas de bajos recursos seleccionadas de las ONGs amigas, WarmiCusi y Ruwasunchis. Por otro lado, las clases eran impartidas por el propio personal que ya trabajaba en la empresa. Los implementos y el aula para poder llevar a cabo las clases fueron gestionadas a partir de donaciones, a través de contactos y amistades. Al término del curso que duró seis meses se dieron cuenta que, efectivamente, el nivel de conocimiento sobre programación con el cual habían ingresado esas dieciséis jóvenes no era el mismo después de esos meses. Incluso, algunas ya estaban aptas para insertarse en el mercado laboral y trabajar en empresas tecnológicas. Es en ese mismo año (2014) postulan y ganan, en la categoría “Emprendedores” del premio “Kunan”. Este premio es una iniciativa impulsada por Global Shapers Lima y, la Alianza Gastón Acurio - Telefónica “Juntos Para Transformar” que busca apoyar iniciativas de impacto positivo en el país liderados por jóvenes. Este premio le da el impulso necesario a Laboratoria para llegar a más personas y tener el financiamiento suficiente para invertir en infraestructura y demás. El equipo de Laboratoria se refleja en el organigrama. (Anexo A) La misión que posee Laboratoria es dar una carrera en el mundo tech a mujeres jóvenes de bajos ingresos transformando su futuro y el rostro de la industria digital que las recibe. Con respecto a la visión, Laboratoria establece, ser la fuente principal de talento femenino en tecnología de Latinoamérica para el mundo. Teniendo como valores organizacionales principales los siguientes: Preocupación por sus estudiantes dándoles el mejor servicio; buscar la excelencia trabajando siempre excelente; tomar riesgos de manera inteligente para convertirse en la compañía más innovadora en educación; aprender constantemente por medio de retos para mejorar y generar cambios que les permitan ser mejores: jugar como equipo construyendo relaciones honestas y ayudar a otros a que alcancen el éxito y trabajar como dueños con pasión, compromiso e integridad. Actualmente, Laboratoria cuenta con dos sedes dentro del Perú, una en Lima y otra en Arequipa. Asimismo, cuenta con dos extensiones del programa en Chile y el otro en México; lo cual se logró en el 2015. Por último, la empresa viene trabajando con más de diez aliados estratégicos que, entre otras cosas, financian esta iniciativa (Laboratoria, 2017b). Laboratoria, como se ha mencionado, cuenta con un número importante y relevante de socios estratégicos, los cuales aportan bienes a la organización para hacer posible la generación 65 de valor. Los socios más relevantes son: Banco Interamericano de Desarrollo, Fondo Multilateral de Inversiones (Miembro del Grupo BID), Google, Citi Bank, Lenovo, Telefónica, Microsoft, Embajada de Estados Unidos, Química Suiza Omidyar Network y DRK (estos últimos son regionales), AT&T en México y Corfo en Chile (Laboratoria, 2017b). Esto se debe a su gran trabajo y resaltante Buena Práctica con sus aliados y empleadores como elemento importante de su modelo de negocio. Este emprendimiento social cuenta con tres fuentes de ingreso diferentes (a parte de los aliados estratégicos): El primero, las alumnas al temrinar la primera etapa del programa, la cual dura 6 meses, una vez estando empleadas, otrogan un pago a Laboratoria significativo (no se especificó el monto aproximado, ya que dependía del ingreso monetario de la alumna). Luego, las empresas empleadoras pagan un fee por el headhunting. El segundo, el programa de educación Tech continua donde las alumnas empleadas pueden fortalecer su conocimiento con la segunda etapa del programa, el cual dura 18 meses, donde las alumnas sí pagan las clases. El tercero, es aquel programa de cursos de programación web dictado a nivel corporativo, el cual ya cuenta con la inscripción de 12 compañías, las cuales pagan a Laboratoria Perú por el servicio de capacitación. Haciendo hincapié a este último programa, este ofrece a Laboratoria Perú otro foco de cliente, donde se pronostica según análisis financiero de la empresa, ingresos de hasta 5% en las ventas totales. Este programa consiste en brindar cursos Tech a nivel corporativo, capacitando al personal sobre programación web y demás temas afines (Laboratoria, 2017b). Laboratoria, es un claro ejemplo de un emprendimiento social que utiliza la innovación social en su modelo de negocio, el cual genera valor a la sociedad y la organización. Este emprendimiento abre oportunidades a jóvenes mujeres con mucho potencial después de una convocatoria abierta y un riguroso proceso de selección, las jóvenes admitidas en Laboratoria reciben 6 meses de formación en desarrollo web y desarrollo personal. El resultado es una transformación de jóvenes listas para empezar su carrera en el sector digital, mejorando su futuro y el de sus familias, culminando con el reforzamiento y especialidad de los 18 meses restantes de la segunda etapa del programa (Laboratoria, 2017b). El proceso de convocatoria consta de tres pasos: El primer paso consiste en hacer un llamado por redes sociales (Facebook), prensa, eventos y alianzas estratégicas; en el segundo paso, las postulantes deben registrarse, vía online, llenando el formulario en la página de la convocatoria, identificándose con pertinentes correos. En el tercer paso, las postulantes, vía online, deben llenar el formulario de línea base con información socio-demográfica e intereses en tecnología. Con respecto al proceso de selección, seguida del proceso de convocatoria, este cuenta con cuatro pasos: El primero se basa 66 en el examen cognitivo y socio-emocional; el segundo consta en la introducción del curso JavaScript el cual posee una duración aproximada de 20 horas; el tercer paso se basa en entrevistas presenciales como primer filtro y el cuarto paso en la pre admisión como segundo filtro. En el Anexo B se podrá revisar a detalle el gráfico de estos dos procesos (Laboratoria, 2017b). Por otro lado, con la práctica, Laboratoria evidencia 5 prácticas determinantes para tener un gran impacto en la organización además de la pasión y compromiso de todo nuestro equipo de trabajo: El primero es un riguroso proceso de selección, donde identifican jóvenes con potencial de aprender desarrollo web, por medio de exámenes de razonamiento lógico y comprensión, evaluaciones socio emocionales, y una semana de pre-admisión donde reciben las primeras clases y confirman su interés por el mundo tech. Es relevante resaltar que 1 de cada 4 postulantes ingresan al programa (Laboratoria, 2017b). El segundo es una "curricula" que responde a las competencias del mercado, donde trabajan de cerca con las empresas top locales y empresas en Silicon Valley para enseñar lo que más pide el mercado. A los 6 meses las estudiantes empiezan a trabajar como "front end web developers" y continuarán estudiando con Laboratoria hasta ser "JavaScript full stack developers" (Laboratoria, 2017c). El tercero es el desarrollo personal e involucramiento de familiares, ya que el programa de Laboratoria incluye talleres para fortalecer las habilidades blandas más importantes para el trabajo y remover barreras para el aprendizaje. También involucra a los padres y familiares para asegurar el apoyo a las estudiantes durante las exigencias programa y el trabajo (Laboratoria, 2017a). El cuarto es "Agile classroom" (Salón ágil), donde Laboratoria trae los principios del "Agile" al salón de clases. El “Agile” es la cultura organizacional, el cual está orientado a la excelencia, al compromiso y colaboración que conforman el equipo. Las estudiantes aprenden en "squads" (grupos) con coaches y las lecciones se cubren en períodos cortos llamados "Sprints" con frecuentes retrospectivas. Con "Agile" las estudiantes son más responsables de su aprendizaje y los profesores llegan a conocerlas mucho más de cerca, acelerando su aprendizaje (Laboratoria, 2017b). Por último, el quinto factor es la conexión con los mejores trabajos, después de conocer a las estudiantes a profundidad, Laboratoria contacta con trabajos a aquellas listas para trabajar (la mayoría). Laboratoria conecta a las mujeres con las mejores oportunidades dentro de nuestra red de +400 empresas empleadoras, las preparamos para las entrevistas y las apoyamos de cerca en sus primeros años de trabajo (Laboratoria, 2017e). 67 Para ello, en Laboratoria su trabajo se basa en alinear lo que se enseña en las aulas con lo que buscan las empresas. De esta manera, Laboratoria está segura en que los conocimientos adquiridos en las aulas podrán traducirse en mejores oportunidades laborales para las estudiantes y en talento tech para todo tipo de empresas (Laboratoria, 2017b). A la fecha, en Laboratoria se han graduado 540 mujeres de los 4 centros de formación en Lima, Arequipa, Santiago de Chile y Ciudad de México. Más de 76% de ellas fueron empleadas en menos de 3 meses tras finalizar el programa con un sueldo más de 2 veces mayor al que recibían antes de Laboratoria, mejorando así sus ingresos y los de sus familias (Laboratoria, 2017b). La meta trazada por Laboratoria es formar a 10,000 mujeres como desarrolladoras web hacia 2020 y convertirse en la mejor fuente de talento tech femenino sostenible de América Latina al mundo. Según sus CEOs, Laboratoria es una solución para cerrar esta brecha entre la demanda y la oferta, así como para fomentar una mayor participación de las mujeres en este tipo de carreras (Laboratoria, 2017b). 4.1. Estrategia Posee una estrategia generadora de recursos propios, recursos externos y valor social, donde este último se basa en generar educación gratuita brindada a mujeres de escasos recursos. Esta estrategia se basa en la no dependencia absoluta de organizaciones nacionales e internacionales con respecto a los ingresos monetarios. Por otro lado, los recursos y actividades claves son fundamentales en la estrategia ya que posee una ventaja competitiva en la manera de educar con respecto a las modalidades de enseñanza y aulas agile. Esto último produce satisfacción a los clientes por la calidad de educación percibida y recibida. 4.2. Giro El giro del negocio de Laboratoria se basa en brindar el servicio de educación tech a mujeres de escazos recuersos, emplear a las mismas y capacitar organismos corporativos, enfocados en el desarrollo de programas web. Este giro de negocio se centra en los países de México, Chile y Perú teniendo en cuenta las relaciones sociales y culturales de cada país. En Perú, este emprendimiento se ubica en Lima y Arequipa teniendo un universo de alumnado aproximado de 70% en Lima y el 30% en Arequipa. El proceso y etapas del programa son exactamente iguales en estas dos localidades, contando con los recursos claves idóneos para el desenvolvimiento de los profesores como el de los alumnos. 68 4.3. Justificación como caso de estudio Existe un vacío de investigación con respecto a los emprendimientos sociales en el Perú, lo cual nos lleva a desarrollar este tipo de búsqueda de información desde un caso de estudio, el cual es Laboratoria Perú – Sede Lima (Laboratoria Perú). Por otro lado, la problemática empírica identificada en nuestro país se basa en la discontinuidad de los emprendimientos, los cuales son consecuencia de diversos factores. Por ello, Laboratoria Perú es acogido como caso de estudio, ya que es un emprendimiento social reconocido a nivel internacional por sus buenas prácticas y la generación de valor social, las cuales son pertinentes resaltarlas y servir como ejemplo a otros emprendimientos sociales. A partir de este análisis se podrá levantar información de tipos de emprendimientos y elementos de modelos de negocio en emprendimientos con proyecciones a la sostenibilidad. Al conocer a Laboratoria Perú a profundidad, como investigadores podemos definir el modelo organizacional de la organización. Basándonos en el documento “Social Enterprises in Lima: Notions and Oerating Models” de Vanina Andrea Farber, Susy Caballero, María Angela Prialé y Rosa María Fuchs (Farber et al., 2015). El siguiente gráfico nos brindará la leyenda usada para la determinación del modelo organizacional del emprendimiento Laboratoria Perú. En esta leyenda se establecen los siguientes elementos: Empresa social, empresa comercial, beneficiarios, mercado, organización social de servicios, flujo de caja y flujo de servicios. Figura 10: Leyenda del modelo organizacional Empresa social Beneficios/ Mercado / Cliente / Partners Partners Flujo de servicios Flujo de caja Fuente: Farber et al. (2015). 69 De acuerdo a lo investigado, podemos determinar que los modelos operativos que poseen características de Laboratoria Perú son el modelo de asociación y modelo con clientes en base de la pirámide. El modelo de asociación se basa en que aquellos que reciben el valor social son propietarios y clientes. La motivación detrás de la formación de una empresa social es la provisión de bienes y/o servicios a los socios. El capital inicial necesario para la constitución del emprendimiento social de mercado es el pago de los fundadores. Los productos o servicios se venden a precios asequibles para los clientes que son, al mismo tiempo, beneficiarios. De esta manera, reciben un producto o servicio al que no tendrían acceso, así como dividendos (en el caso de que se generen ingresos y la estructura legal de la organización lo permita) (Farber et al., 2015). Por otro lado, los modelos con clientes en base de la pirámide, son aquellos que poseen a sus beneficiarios pertenecientes a niveles socioeconómicos de escasos recursos. El emprendimiento escogido como caso de estudio genera impacto social en mujeres de escasos recursos, las cuales no tuvieron la oportunidad de estudiar por falta de recursos (Farber et al., 2015). En el siguiente gráfico se podrá visualizar con más claridad cómo se establece la relación entre estos elementos establecidos en la leyenda anterior, definiendo al modelo organizacional de Laboratoria Peru. Figura 11: Modelo organizacional de Laboratoria Perú Fuente: Elaboración propia. 70 Este gráfico nos expresa el dinamismo de los elementos establecidos en la leyenda ya mencionada. Este dinamismo se basa en que el emprendimiento posee clientes corporativos y beneficiarios. Con respecto a los clientes corporativos, estos son las empresas, las cuales donan dinero, compran el servicio de capacitación en programación y diseño web y emplean mujeres educadas en Laboratoria. Con respecto a los beneficiarios, estos son las mujeres vulnerables, las cuales perciben un subsidio por parte la Laboratoria en la primera etapa de formación correspondiente a la programación y diseño web. Terminando la etapa del subsidio, correspondiente a 6 meses, luego de ser empleadas en las diferentes empresas asociadas a Laboratoria, pasan a ser clientes de la organización ya que la educación posterior la cual dura aproximadamente 18 meses, es cobrada por Laboratoria El dinamismo asociativo se genera cuando Laboratoria genera valor social empoderando y otorgando empleo a los beneficiarios, teniendo como meta generar talento para sus clientes corporativos/partners, los cuales a su vez generan donativos y demandan del servicio de capacitación. Por último, el flujo de caja se basa en los ingresos que posee el emprendimiento tanto por sus clientes corporativos como los beneficiarios que al término del subsidio pasan a ser clientes de educación. 4.4. Tendencias del sector educación en diseño y programación web para mujeres Según lo investigado y corroborado con los expertos entrevistados, determinamos que Laboratoria Perú no posee competidor directo, ya que no existe organización especializada en este servicio brindado a mujeres de escasos recursos. Por otro lado, existe competencia indirecta, donde se encuentran a institutos, los cuales brindan el servicio de diseño y programación web a hombres y mujeres. Estos institutos en general poseen costos bajos y son una demandada opción de educación. Los institutos más reconocidos en el sector, los cuales brindan el mismo servicio son: Cibertec, IDAT, ISIL, Instituto de Arte y Diseño, etc. Con respecto a las universidades con costos bajos, los cuales brindan el mismo servicio encontramos a la Universidad Nacional de Ingeniería (específicamente en CEPS) y Universidad Tecnológica del Perú. 71 CAPITULO 4: METODOLOGICA DE LA INVESTIGACIÓN 1. Tipo de investigación La presente investigación tiene un alcance exploratorio-descriptivo. En primer lugar, es exploratorio, pues se trata de examinar un caso poco estudiado (Hernandez, Fernández & Baptista, 2014). En la actualidad el tema de la sostenibilidad en emprendimientos sociales a partir de sus modelos organizacionales está tomando protagonismo a nivel internacional; sin embargo, para el contexto peruano es muy escaso aún. El marco contextual actual de la presente investigación está basado en investigaciones internacionales que nos muestran el contexto de los emprendimientos sociales. El nivel de profundidad de las investigaciones a nivel nacional no es suficiente para poder entender la problemática en este contexto; es por ello que se justifica la utilidad del alcance exploratorio para la indagación profunda del tema mediante bibliografía especializada, entrevistas a profundidad a los actores clave del emprendimiento social Laboratoria Perú. Una vez recolectada toda esta información a nivel explorativo, nos enfocaremos en el alcance descriptivo, donde a manera de resumen se consolidará la información obtenida, cuyo objetivo es analizar cómo ocurre un fenómeno organizativo dentro de su contexto real (Castro, 2010). 2. Tipo de diseño de metodología De acuerdo a Cerda (2000), con el término “metodología” usualmente se hace referencia al conjunto de aspectos operativos del proceso investigativo indispensables para la realización de un estudio. Según ello, los métodos de investigación se pueden dividir de acuerdo al uso de herramientas metodológicas que se emplean para analizar la realidad, las cuales son: método cuantitativo y método cualitativo (Bernal, 2006). En cuanto al diseño metodológico de la investigación, existen distintas formas de clasificarlo. Las clasificaciones más comunes se basan en la estrategia general, el enfoque y el horizonte temporal de la investigación (Ponce & Pasco, 2015). 2.1. Estrategia general La estrategia que se ha seleccionado es el estudio de caso, pues se busca comprender profundamente cómo funciona del objeto de estudio basándonos principalmente en su modelo de negocio y como este posee elementos relevantes que favorecen la sostenibilidad del mismo. Como lo menciona Harrrison, el estudio de caso se orienta “a la comprensión de un fenómeno, 72 nuestra unidad de análisis, dentro de su propio contexto abordando las complejidades del mundo real y tratando de darles un sentido” (Ponce & Pasco, 2015). Como es usual los estudios de caso son extensos, es por ello que la presente investigación tuvo una duración de aproximadamente de trece meses. Así mismo, es usual en los estudios de caso el uso de varias técnicas de recolección de datos debido a la gran variedad de actores claves. Las herramientas utilizadas para la investigación fueron entrevistas estructuradas a profundidad, focus group y revisión de documentos, registros y literatura. 2.2. Enfoque de la investigación Al respecto, Hernández et al. (2010) las describe de la siguiente manera: El enfoque cualitativo, utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación (Hernández et al., 2010). Respecto al uso de los datos, el cualitativo busca principalmente “dispersión o expansión” de los datos de información, mientras que el enfoque cuantitativo pretende intencionalmente “acotar” la información, medir con precisión las variables del estudio (Hernández et al., 2010). Considerando lo mencionado esta investigación posee un enfoque cualitativo. Con respecto a las fuentes primarias, se recopilarán información de parte de los expertos en emprendimientos sociales y factores sostenibilidad, a los actores claves de las áreas de Laboratoria Perú obteniendo la información de primera mano en relación a los elementos del modelo organizacional y las variables a analizar del objeto de estudio. Con respecto a las fuentes secundarias, se recopilará toda la información relevante en los temas de modelos de negocio, modelos operativos, emprendimiento social, sostenibilidad organizacional, desarrollo organizacional. El objetivo del estudio no se enfoca en generalizar de manera probabilística lo hallado para todas las empresas del sector. Además, al momento de realizar una revisión de las fuentes secundarias, descubrirnos que este tema no es muy estudiado en el país, lo que nos permite recoger la información con un amplio margen de interpretación y reflexión, en busca de los datos más relevantes de información para fortalecer nuestro análisis (Pereira, 2011). 2.3. Horizonte temporal El horizonte temporal de esta investigación es el horizonte transversal o transeccional porque se recolectarán datos en un solo momento, en un tiempo único y su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado (Hernández et al., 2010). Considerando información del sujeto de estudio desde su inicio (Fecha de inicio de 73 Laboratoria Perú: 2014). “Es como “tomar una fotografía” de algo que sucede” (Hernández et al., 2010, p.151). 3. Unidad de estudio El objeto de estudio de la presente investigación es el emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima (Laboratoria Perú). Por otro lado, también analizaremos otras unidades de estudio, como las mujeres beneficiarias segunda etapa del programa (alumnas egresadas). 4. Obstáculos y limitaciones de la investigación A inicios de la investigación, la organización Laboratoria Perú se comprometió con los investigadores en proporcionar información necesaria para la investigación y el tiempo requerido para entrevistar a los actores claves de la organización. Esto no se llevó a cabo en su totalidad. Conforme pasó el tiempo, la organización comenzó a postergarnos reuniones y brindarnos sólo algunos actores claves en la organización para entrevistarla. Por ello, los investigadores optaron por tener contacto directo con los actores más relevantes de la organización en sus diferentes niveles organizacionales, logrando como consecuencia obtener cinco entrevistas con cinco actores claves de la organización, los cuales tuvieron la mejor disposición. Esto afecto en nuestro alcance de los resultados de nuestra investigación, ya que algunos factores de sostenibilidad como, por ejemplo: liderazgo y cultura organizacional tuvieron que ser evaluados sólo con estos cinco actores relevantes de la organización. El contacto en la organización, Franco Chamochumbi, al proponer una entrevista con la CEO Mariana Acosta, nos comunicó que la entrevista a la CEO o CO-FOUNDERS era imposible por disposición de ellos. Esto fue comunicado en octubre del 2017. Luego, la organización nos propuso contactarnos con uno de sus clientes, teniendo en cuenta que nuestra propuesta era entrevistar a cinco de ellos. Al pedir el contacto del cliente, la organización hizo caso omiso. Por ello, los investigadores optaron por no considerar la entrevista con los clientes corporativos, ya que un solo cliente no sería una muestra relevante, teniendo en cuenta que la organización nos lo iba a proponer, lo más probable era obtener información sesgada, lo cual afectaría a nuestros directamente a nuestros resultados. Así también, el informante no otorgo información financiera del emprendimiento social, solo estadísticas. Con respecto a los focus group, la organización nos ofreció instalaciones y contactar a las mujeres empleadas, pero esto no ocurrió así, luego de enumeradas postergaciones, los investigadores decidieron contactar a ocho mujeres empleadas y establecer un espacio donde se pueda realizar el focus group. Generando así la obtención de información primaria relevante contribuyendo considerablemente en los resultados de la investigación. 74 De acuerdo con los expertos entrevistados y lo investigado en el transcurso de la realización de la tesis, no se encontró mucha información secundaria sobre emprendimientos sociales en el Perú. Existe un vació en la ciencia de la gestión con respecto a este tema. Por ello, los investigadores, recurrieron a realizar entrevistas pre-liminares con expertos específicamente en emprendimientos sociales, los cuales otorgaban una visión más clara de lo que está ocurriendo en el país referente a este tema. Por otro lado, los investigadores aprovecharon sus contactos en el ámbito laboral para poder obtener date relevante como papers, libros y entrevistas para poder sustentar una postura dentro de la investigación. Con respecto a información secundaria, debemos hacer énfasis en la falta de información estadística sobre el número de emprendimientos sociales en el país. Para ellos los investigadores recurrieron a entrevistas con directores y gerentes de comunidades como Sistema B y Kunan, los cuales nos otorgaron información desde su perspectiva. Por ello, los investigadores propusieron un pool de expertos a entrevistar, de los cuales se entrevistaron al 50 % de ellos por su disponibilidad y colaboración. Muchos de los expertos aceptaban entrevistas, pero no confirmaron hora, fecha y lugar. Por ello, los investigadores tuvieron que buscar otras opciones, lo cual iba a proporcionar información primaria para el tema investigado. Por último, según lo planificado, las reuniones entre investigadores para generar el avance de la tesis se ejecutaron en un 80% por motivos laborales y personales, los cuales tuvieron como consecuencia posponer las fechas establecidas. Esto llevo como consecuencia que el cronograma establecido en el curso seminario de investigación 1 fue modificado y adecuado a los nuevos tiempos establecidos. Es importante reconocer que los tiempos programados no se cumplieron al 100%, ya que la gestión con los actores claves de la organización y las mujeres empleadas se tornó complicada. La autoevaluación general del trabajo en esta investigación fue considerablemente buena. Por el hecho de obtener soluciones y recursos cada vez que teníamos importantes obstáculos, los cuales pusieron en riesgo el éxito de la investigación. Por ello, los investigadores consideran bueno el alcance obtenido en cada uno de los objetivos, logrando la información pertinente para el posterior análisis de resultados reflejados en la matriz de resultados (Anexo E) y esto generando como consecuencia establecer conclusiones y recomendaciones específicas y generales para la organización como para la ciencia de la gestión. Pero, esto no quiere decir que los investigadores cumplieron lo especulado previo al inicio de la investigación, los investigadores reconocen no haber alcanzado los objetivos a un 100%, sino un 80% de la investigación en general. Por ello, se plantean algunas recomendaciones con el fin de orientar 75 cualquier esfuerzo académico o científico por mejorar los resultados obtenidos en esta investigación. A continuación, reflejaremos puntualmente lo no logrado en el transcurso de la investigación:  Obtener entrevistas a profundidad de los clientes y partners de Laboratoria Perú.  Documentos financieros de Laboratoria Perú.  La participación de todos los colaboradores de Laboratoria Perú en las entrevistas a profundidad, en especial con la CEO Mariana Acosta.  Cumplimiento de fechas y plazos del Gantt establecido al principio de la investigación.  Establecer mayor comunicación con la organización como caso de estudio. 5. Herramientas de recojo de información La recolección de datos es una de las acciones más importantes para la investigación, y para ellos se emplearán herramientas de investigación cualitativa. En cuanto a las herramientas de investigación se utilizarán las siguientes: 5.1 Documentos, registros y literatura La revisión de la literatura implica detectar, consultar y obtener la bibliografía (referencias) y otros materiales que sean útiles para los propósitos del estudio, de donde se tiene que extraer y recopilar la información relevante y necesaria para enmarcar nuestro problema de investigación. Esta revisión debe ser selectiva, puesto que cada año en diversas partes del mundo se publican miles de artículos en revistas académicas, periódicos, libros y otras clases de materiales en las diferentes áreas del conocimiento (Hernández et al., 2010). La literatura a revisar se basará en papers, libros, revistas, otras tesis, etc. Se recolectará información teórica con respecto a emprendimientos sociales, modelos de negocio y sostenibilidad. Con respecto a documentos y registros, estos se recopilarán del sujeto de estudio. Este grupo documental sirve para poder llevar a cabo una mejor profundización del proceso y funcionamiento del objeto de estudio. Estás fuentes primarias y secundarias son relevantes para la investigación. 5.2. Entrevistas a profundidad Las entrevistas en profundidad, se basan en una guía de asuntos o preguntas, donde el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre los temas deseados (es decir, no todas las preguntas están 76 predeterminadas). Las entrevistas abiertas se fundamentan en una guía general de contenido y el entrevistador posee toda la flexibilidad para manejarla (Hernández et al., 2010). Se realizaron a 11 entrevistas en profundidad, de la cuales 06 fueron preliminares a expertos en temas referidos a nuestra investigación y a referentes del ámbito corporativo:  Seis entrevistas en profundidad preliminares en temas de emprendimiento social y factores de sostenibilidad a los siguientes expertos: Baltazar Caravedo, Diana Castañeda, Diego Espinosa, Martin Beaumont, Levy Del Águila y Mariana Alegre. En otro grupo de 06 entrevistas en profundidad se realizaron a colaboradores referentes del objeto de estudio:  Cinco entrevistas en profundidad a actores claves del objeto de estudio: Franco Chamochumbi (Finance director), Andrea Lamas (Job Placement Manager), Claudia Alfaro (L4B Director), Vania Zagaseta (People & Culture Manager), Mafe Zamora (CE training Coordinator). Esta herramienta es de suma importancia permitirán obtener información personal y detallada del objeto de estudio, teniendo en cuenta que se llevará a cabo un cuestionario preciso y enfocado en los temas a analizar (Hernández et al., 2010). 5.3. Focus group Esta herramienta consiste en reuniones de grupos pequeños o medianos de tres a diez personas, en las cuales los participantes conversan en torno a uno o varios temas en un ambiente relajado e informal, bajo la conducción de un especialista en dinámicas grupales. Más allá de hacer la misma pregunta a varios participantes, el objetivo de esta herramienta es generar y analizar la interacción ente ellos (Barbour, 2007). Esta herramienta se utilizará para poder recolectar información sobre los beneficiarios/clientes de Laboratoria Perú, ya que es importante conocer, desde su perspectiva, la relación con la organización y como se percibe el servicio brindado, ya que nos ayudará a reflejar el valor recibido por los beneficiarios. Se realizará 01 focus group, este se realizará con (8 – 10) mujeres con un rango de 18-30 años, las cuales se encuentra en la segunda etapa del programa el cual culmina con la obtención de empleo en "JavaScript full stack developers" o denominado como la etapa de “educación continua”. 6. Procedimiento metodológico de la investigación de estudio El procedimiento de nuestra investigación se basará, principalmente, en cinco fases, las cuales nos ayudarán a responder nuestras preguntas de investigación, pues el orden de estas 77 permitirá desarrollar el análisis de las unidades de estudio. Las cinco fases de nuestra investigación consisten en: 6.1. Fase preliminar La fase preliminar consistirá en la definición del problema empírico de la investigación, donde los investigadores realizarán revisión de literatura sobre la problemática en el ámbito social que aqueja el país, logrando así la realización de la propuesta de investigación (Anexo C). 6.2. Fase teórica La fase teórica consistirá en la revisión de literatura en los temas relevantes a tocar en nuestra investigación, los cuales son: Gestión social, emprendimientos sociales, modelos organizacionales, sostenibilidad organizacional y factores de sostenibilidad en emprendimientos sociales. 6.3 Fase de campo En la fase de campo se buscará reforzar las respuestas obtenidas en la fase preliminar con 11 entrevistas en profundidad: expertos en los temas de gestión social, emprendimientos sociales, modelos organizacionales, sostenibilidad en emprendimientos sociales; y a los actores claves del emprendimiento social Laboratoria Perú. Por último, se realizará 01 focus group a los clientes mujeres integrantes de la segunda etapa (educación continua) del programa con empleo (egresadas). (Anexo H) 6.4. Fase analítica En la cuarta fase, se buscará analizar las variables propuestas por los investigadores. Esta fase nos servirá para poder generar el análisis de los factores críticos de sostenibilidad del objeto de estudio y poder llegar a entender estos, utilizando la información y el análisis de resultados obtenidos en las fases anteriores. 6.5. Fase de elaboración de resultados, conclusiones y recomendaciones Por último, en esta fase, se recolectará toda la información primaria y secundaria analizada en la fase anterior para obtener los resultados de la investigación, teniendo como herramienta la matriz de resultados, el cual puede ser consultado en el Anexo E. Posteriormente se realizará las conclusiones y recomendaciones específicas y generales de la investigación. 78 Tabla 6: Operacionalización de las variables Objetivos Variables Operacionalización de las variables Indicador Esta variable se medirá de acuerdo a la Generación del valor social Organización con fines determinación del valor social y económico sociales Generación del valor económico generado por la organización. privado Esta variable se medirá de acuerdo a la Clientes/Beneficiarios determinación de los clientes y beneficiarios de la Determinación de los clientes y organización. beneficiarios Determinar el modelo organizacional Esta variable se medirá de acuerdo a la de Laboratoria Perú - Sede Lima. Mercado determinación del mercado en el cual se encuentra Determinación del Mercado de dinamizando la organización. Laboratoria Esta variable se medirá de acuerdo al dinamismo y Determinación de los servicios Flujos de servicios determinación de los servicios brindados por la brindados organización. Dinamismo del flujo de servicios Esta variable se medirá de acuerdo al dinamismo y Determinación del flujo de fondos de Flujo de fondos determinación de los fondos de financiamiento de financiamiento financieros la organización. Dinamismo del flujo de fondos Analizar la creación de valor para la Esta variable se medirá de acuerdo a la definición Definición del valor social sostenibilidad el emprendimiento de valor social y económico, y la priorización de Creación de valor Definición de valor económico social Laboratoria Perú - Sede Lima. estas por la organización. Priorización del valor social y económico Liderazgo Esta variable se medirá de acuerdo a la percepción Percepción de liderazgo de los que se tiene con respecto a su líder Mariana Acosta. colaboradores respecto a la CEO, Analizar los factores de integridad Mariana Acosta. hacia la sostenibilidad en Laboratoria Estrategia Esta variable se medirá con respecto al nivel de Existencia (Si, no). Definición de la Perú - Sede Lima. relación con la misión de la organización y la estrategia de Laboratoria Perú. determinación de su existencia en la organización. Nivel de relación con la misión de la organización (Bajo, medio, Alto). Cultura y valores Esta variable será medida por la determinación de Existencia (Si, No). Definición de los organizacionales la existencia de valores organizacionales y el nivel valores organizacionales. de relación que poseen estos con la misión de la Nivel de relación con la misión de la organización. organización (Bajo, medio, Alto). 79 Tabla 6: Operacionalización de las variables (continuación) Objetivos Variables Operacionalización de las variables Indicador Estructura Existencia (Si, No). Definición de la Organizacional Esta variable será medida por las capacidades y estructura organizacional. ventajas que da las tecnologías y la estructura de la Nivel de horizontalidad organizacional teniendo como regencia el nivel de Capacidades tecnológicas para la horizontalidad que posee la organización. eficiencia del organigrama. Recursos Humanos Esta variable será medida basándonos en la Perfil del empleado de Laboratoria evaluación de los empleados de la organización Perú teniendo como un KPI importante el índice de Desempeño de empleados. rotación y el perfil que busca la organización. Índice de rotación Analizar los mecanismos de Financiamiento Esta variable será medida con el fin de saber el Definición de mecanismos de implementación para la sostenibilidad porcentaje de recursos propios y de terceros, financiamiento (Recursos propios y de teniendo en cuenta la definición de los mecanismos en Laboratoria Perú - Sede Lima terceros). de financiamiento de la organización para la sostenibilidad de la misma. Dependencia de Recursos Propios: %(R. F. propios Total de R.F. x 100) Dependencia de Recursos de Terceros: %(R. F. Terceros/Total de R.F. x 100) Gobierno Esta variable será medida con respecto al nivel de Existencia (Si, No). Definición del trabajo en conjunto con el grupo de interés, modelo de gobierno siguiendo todos la misma visión, teniendo en cuenta Nivel de incorporación de intereses de la existencia o no de algún modelo de gobierno los colaboradores, stakeholders y empleado por la organización. clientes/ beneficiarios. Medición de desempeño Esta variable será medida a partir de la eficacia de Eficacia de la org: %(# de coders la organización con respecto al número de mujeres empleadas/ # de matriculadas x 100) empleadas que genera la organización. Eficacia de los Job Placement Process 80 Tabla 6: Operacionalización de las variables (continuación) Objetivos Variables Operacionalización de las variables Indicador Tecnologías Capacidades tecnológicas para la eficacia de la organización Sociales Determinar si Laboratoria tiene Estas variables serán determinadas por la misma conocimiento de los factores sociales Analizar si el emprendimiento social organización, ya que lo importante es que si ellos que influyen en la sostenibilidad Laboratoria Perú - Sede Lima analiza Económicas mapean estas fuerzas contextuales, las cuales son Determinar si Laboratoria tiene las fuerzas contextuales para su relevantes para la sostenibilidad de la misma. conocimiento de los factores sostenibilidad. económicos que favorecen la sostenibilidad Políticas Determinar si Laboratoria tiene conocimiento de los factores políticos que favorecen la sostenibilidad Ambientales Adaptación del proceso productivo a los estándares ambientales Demográficas Tendencias demográficas (SI favorables /NO favorables) Creación de Valor La determinación de los factores críticos se Fuerzas contextuales generará de la información cruda con respecto a los Determinar los factores críticos de Factores de integración hallazgos y la sustentación teórica encontrada en el sostenibilidad y plantear marco teórico. Cabe resaltar que la evaluación de la recomendaciones para la Mecanismos de decisión de dichos factores será tomada por la replicabilidad en el sector de implementación capacidad de gestión de los investigadores. emprendimientos en el Perú - Sede Lima. 81 CAPITULO 5: RESULTADOS El presente capítulo analizará los hallazgos que se obtuvo en la fase de campo de la investigación. El primer paso, será exponer los resultados de cada una de las variables utilizadas en cada objetivo específico, de acuerdo con la información recolectada con cada herramienta utilizada en la fase de campo. Luego, se hará una síntesis de cada variable, terminando el análisis de cada una de ellas con una conclusión y una recomendación. El proceso cualitativo no es lineal ni lleva una secuencia como el proceso cuantitativo. Las etapas constituyen más bien acciones que efectuamos para cumplir con los objetivos de la investigación y responder a las preguntas del estudio y se yuxtaponen, además son iterativas o recurrentes (Hernández et al., 2010). En el proceso cuantitativo primero se recolectan todos los datos y posteriormente se analizan, mientras que en la investigación cualitativa no es así, tal como se ha reiterado, la recolección y el análisis ocurren prácticamente en paralelo; además, el análisis no es estándar, ya que cada estudio requiere de un esquema o “coreografía” propia de análisis (Hernández et al., 2010). El procedimiento usual de recolección y análisis de los datos, con el método de las entrevistas, pero pudieran ser sesiones en grupo, revisión de documentos o de artefactos, observaciones u otro método para recabar información (Hernández et al., 2010). Es así que a través de la revisión documentaria; entrevistas en profundidad a expertos, personal de Laboratoria Perú, beneficiarios de Laboratoria Perú; y un focus group a las beneficiarias del programa, se pudo levantar información importante que nos permitirá responder los objetivos planteados en la presente investigación, los cuales se ven de manera completa en la matriz de resultados (Anexo E). Para un mejor entendimiento del lector, es importante explicar qué es un hallazgo y, una conclusión. El hallazgo, es la evidencia empírica, el dato crudo de la información obtenida de la fase de campo. Por otro lado, el objetivo de la conclusión es ofrecer un balance de lo conseguido con la investigación, para lo cual se interpreta el hallazgo a la luz de la teoría y contexto previamente descrito y de acuerdo con la experiencia y criterio de los investigadores (Ponce & Pasco, 2015). A continuación, se hará un análisis de cada variable identificada en cada objetivo específico, obteniéndose así hallazgos basados en las tres herramientas de investigación ya antes mencionadas, es importante recalcar que según cada variable estas herramientas serán aplicadas. 82 Por motivos de espacio, en el cuerpo de la investigación solo se dará la síntesis de cada uno de ellos para luego dar una conclusión y una recomendación. Se recomienda para una lectura más detallada de la variable, ver el anexo E, la matriz de resultados. 1. Objetivo específico 1: Determinar el modelo organizacional de Laboratoria Perú – Sede Lima Respondiendo a este objetivo específico, los investigadores determinaron el modelo organizacional de Laboratoria Perú, el cual esta expuesto en el capitulo 3: Marco contextual. A partir del modelo organizacional ya determinado se procederá a analizar sus respectivas variables. 1.1. Variable 1: Organización con fines sociales 1.1.1. Síntesis de entrevistas en profundidad En esta herramienta, se halló cierta discrepancia entre los entrevistados por parte de Laboratoria Perú con respecto al tipo de organización que es el caso de estudio. Para Andrea Lamas, Job Placement Manager, Laboratoria es un emprendimiento social, donde busca priorizar su valor social generado directamente en las mujeres de escasos recursos. Esto coincide con Dees (2001), cuando define al emprendimiento social como un agente de cambio en el ámbito social, que adopta una misión de crear y sostener valor social, reconociendo y persiguiendo incansablemente nuevas oportunidades para cumplir su misión, fortaleciendo así el proceso continuo de innovación, adaptación y aprendizaje (Dees, G., 2001). Sin embargo, para el Gerente de Finanzas, Franco Chamochumbi, Laboratoria es una empresa (emprendimiento con fines lucrativos), donde la meta es obtener ganancias a través de una propuesta innovadora que a la larga genere la sostenibilidad, coincidiendo así con lo que expone El instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima sobre el emprendimiento, desde el enfoque económico, como todo intento de crear nuevos negocios o empresas, que se torna de vital importancia por el impulso que da a la actividad económica con el fin de generar procesos de innovación y de mejoras en la productividad (Serida, Nakamatsu, Borda y Morales, 2015). Por otro lado, al entrevistar a expertos en la materia de gestión social y afines, como Baltazar Caravedo, doctor en Sociología y economista de la PUCP; Diana Castañeda, General Manager de Kunan; y Martin Beaumont, sociólogo de la PUCP y decano de la Facultad Gestión y Alta Dirección, la mayoría indico que este es un claro ejemplo de un emprendimiento social en desarrollo. Para ellos no se podría hablar de Laboratoria como una empresa, pues no cumplen con ciertas características, como, por ejemplo, la distribución de excedentes. 83 A pesar de que los puntos de vista recogidos en las entrevistas en profundidad sean diferentes entre sí, según el enfoque teórico que nos da (Santos, De la o Barroso & Guzmán, 2013), todas ellas pueden llegar a unirse, ya que para los mencionados autores, los emprendimientos sociales usan el altruismo fundamentalmente para generar valor social, atendiendo a necesidades sociales. Esas necesidades se atienden produciendo bienes y servicios de forma innovadora y, no siempre, mediante la creación y desarrollo de empresas. En este sentido, como en cualquier actividad económica es necesaria también la obtención de una ganancia o beneficio, pero no con el objetivo de repartir dividendos, sino de posibilitar la reinversión que permita la mejora continua de la actividad y al mismo tiempo una autosuficiencia financiera que no la haga depender de ayudas públicas, resaltando que en los emprendimientos sociales ese beneficio necesario es un objetivo siempre de carácter secundario (Santos, De la o Barroso & Guzmán, 2013). 1.1.2. Síntesis de revisión documentaria De acuerdo con los archivos de Laboratoria: “Laboratoria Perú, es un claro ejemplo de un emprendimiento social que utiliza la innovación social en su modelo de negocio, el cual genera valor a la sociedad, y a su vez, a la misma organización. Este emprendimiento abre oportunidades a jóvenes mujeres con mucho potencial después de una convocatoria abierta y un riguroso proceso de selección, las jóvenes admitidas en Laboratoria reciben 6 meses de formación en desarrollo web y desarrollo personal. El resultado es una transformación de jóvenes listas para empezar su carrera en el sector digital, mejorando su futuro y el de sus familias, culminando con el reforzamiento y especialidad en los 18 meses de la segunda etapa del programa (Laboratoria, 2017e). Lo recogido en la revisión documentaria se ve reflejado en lo que expone Jiao (2011) definiendo a los emprendedores sociales como sujetos innovadores, ingeniosos y orientados a los resultados, aprovechando las mejores ideas, tanto en el mundo de los negocios como en el de las organizaciones sin fines de lucro, para desarrollar estrategias que maximicen el impacto social (Jiao, H. , 2011). 1.1.3. Síntesis general Hay dos definiciones importantes que generan los entrevistados de Laboratoria Perú: emprendimiento social de mercado y empresa social, generando la controversia de qué tipo de emprendimiento es el sujeto de estudio. Sin embargo, para los expertos en la materia de gestión social, Laboratoria es un emprendimiento social en desarrollo, teniendo como ingresos las donaciones y recursos económicos propios. 84 1.1.4. Conclusión A partir de la investigación teórica, existen modelos de organizaciones con fines sociales semejante al de Laboratoria Perú. Podemos definir a Laboratoria Perú como un emprendimiento social de mercado, ya que utiliza métodos empresariales para obtener ganancias o beneficios económicos, generando ingresos y cubriendo sus costes (Santos et al., 2013). Este tipo de emprendimiento reúnen los tres ejes básicos para lograr su sostenibilidad: la creación de valor social como objetivo prioritario, de valor económico como objetivo necesario y la generación de estrategias con un enfoque empresarial (Ruiz, 2015). Así también, el modelo operativo más semejante es el de asociación, agregando a este la característica principal de tener clientes/ beneficiarios de la base de la pirámide. En Laboratoria Perú se genera una especie de círculo virtuoso, donde genera valor social, ya que sus beneficiarios a la vez también son sus clientes - generando así valor económico a Laboratoria Perú. Sin embargo, para fines de la investigación, se propuso un modelo organizacional que recoge algunas características del modelo operativo de asociación con clientes/beneficiarios de la base de la pirámide. 1.1.5. Recomendación Es recomendable para el sector, y en este caso, también para Laboratoria Perú, la identificación del tipo de organización social que es. Compartir el tipo de organización entre los colaboradores, mediante charlas con expertos en temas de emprendimientos sociales, capacitaciones de identificación organizacional, reuniones estratégicas, etc. Esto permitirá generar un pensamiento uniforme entre ellos aclarando los objetivos organizacionales, los cuales son de gran aporte cumplir para la sostenibilidad. 1.2. Variable 2: Clientes/Beneficiarios 1.2.1. Síntesis de entrevistas en profundidad: Para las entrevistadas, Claudia Alfaro, L4B Director; Vania Zagaseta, People & Culture Manager y Mafe Zamora, CE training Coordinator; los clientes tienen que compartir la misión que Laboratoria Perú propaga, el de empoderar mujeres de escasos recursos brindándoles las herramientas necesarias para su desarrollo no solo profesional, sino también personal. Además, explicaron que los clientes a nivel corporativo que en la actualidad cuenta Laboratoria Perú, son grandes corporaciones, por el momento son contadas las empresas, pero cuentan con planes de ampliar la cartera. Es importante recalcar que la mayoría de sus clientes también cumplen el rol de aliados estratégicos para la organización. Esto coincide con lo expuesto por Mutis, J.M. & Ricart, J.E. (2008), con respecto a que la organización en vez de fijarse exclusivamente en el consumidor o en el producto, debe mirar 85 toda la arquitectura del sistema que crea valor social y económico para poder retener consumidores y aliados. La organización, principalmente, nutre, atrae y retiene los “complementos” que son aquellos que fortalecen la oferta de la organización y la creación de valor. (Mutis, J.M. & Ricart, J.E., 2008). 1.2.2. Síntesis de revisión documentaria Laboratoria Perú tiene dos clases de clientes: sus egresadas y las empresas que las contratan, que además adquieren cursos de capacitación tech para su personal. El bootcamp (educación continua de Laboratoria), es el espacio de formación para egresadas, donde las siguen capacitando con diferentes cursos a la vanguardia del mercado tech. Son cursos pagados como créditos de acuerdo al sueldo que tienen estas egresadas (Laboratoria, 2017c). El Talenfest, es una feria donde participan las empresas empleadoras y las egresadas, facilitando la identificación del talento tech de ellas dos segmentos. El primero, el Hackaton, el cual es un evento de 36 horas donde cada empresa trabaja con un grupo de egresadas en un reto de negocio, el objetivo es que las empresas empleadoras identifiquen las capacidades y aptitudes de las alumnas. El segundo, Demo night, es un evento abierto, donde las empresas interesadas en contratar talento tech de Laboratoria asistente para conocer a las egresadas ganadoras del concurso Hackaton, primer evento, y alumnas destacadas del programa a punto de graduarse (Laboratoria, 2017f). Las empresas empleadoras que participan en estos eventos son: Everis, BCP, BBVA, Inkafarma, Rimac seguros, ThoughtWorks, Interbank, Scotiabank, Aporta, Accenture, Urbaner, etc. (Laboratoria, 2017f). Claramente los servicios brindados van de la mano con lo que indican (Farber, Caballero, Prialé y Fuchs, 2015) que el emprendimiento, Laboratoria Perú, vende productos y/o servicios a los clientes de la base de la pirámide y reserva un porcentaje del ingreso para los programas sociales. De esta manera, hace un producto y/o servicio asequible para sus clientes / beneficiarios y genera valor a través de su programa social. En ocasiones, los clientes/beneficiarios también pueden ser los beneficiarios del programa social. Los productos o servicios se venden a precios asequibles para los clientes que son, al mismo tiempo, beneficiarios (Farber, Caballero, Prialé y Fuchs, 2015) 1.2.3. Síntesis de focus group Las clientes/beneficiaros elogian el trabajo realizado por Laboratoria Perú, destacando el valor generado en ellas en el ámbito personal como profesional. Como Jiao (2011) expone los 86 emprendedores sociales buscan desarrollar estrategias que generen gran impacto social a través de propuestas basadas en la innovación (Jiao, H. , 2011). Es así como las alumnas y las egresadas de Laboratoria sienten que este emprendimiento social ha tenido gran impacto en su vida, brindándole las estrategias necesarias para que ellas se puedan empoderar en el mundo laboral. 1.2.4. Síntesis general Laboratoria Perú posee clientes corporativos, los cuales son captados en los diferentes eventos que ofrecen para realzar a sus egresadas como talento tech. Estos clientes en su gran mayoría también cumplen el rol aliados estratégicos para la organización. Como rol de clientes/beneficiaros, se encuentran las alumnas de Laboratoria Perú, así como explicaron las entrevistadas, esta información también se encontraba en sus documentos. Las egresadas al culminar la primera etapa de 6 meses, se entiende de beneficiarias, son empleadas y comienzan a pagar un fee, según los ingresos que tienen, para luego continuar el bootcamp, etapa de reforzamiento en cursos tech, rol de clientes. 1.2.5. Conclusión Se concluye que la relación cliente/beneficiario que cumple Laboratoria Perú es buena, ya que vemos beneficiarios que a su misma vez son clientes, pues al egresar siguen continuando estudios en Laboratoria Perú, donde les enseñan cursos complementarios a su carrera que tienen un impacto positivo tanto en su vida profesional, como personal. Estas mujeres están en el mercado por mérito propio y por la ayuda en conjunto con Laboratoria Perú. Las clientes/beneficiaros elogian el trabajo realizado por Laboratoria Perú, explicándonos el valor generado por Laboratoria Perú en sus vidas. 1.2.6. Recomendación Es recomendable para el sector que las organizaciones sociales identifiquen de manera correcta sus clientes/ beneficiarios y que estos posean la misma misión que ellos. Pues el compartir la misma misión serviría como un indicador para su desarrollo como organización, además de conocer el impacto social que está generando, lo cual no solo enriquece su valor social, sino también atraerá a más socios estratégicos que serían de gran aporte para la sostenibilidad. El compartir la misma misión que los clientes/beneficiarios es una estrategia clave para que más aliados estratégicos se sumen como clientes contribuyendo así a la sostenibilidad del emprendimiento social. Esto se puede ver reflejado en el sistema que utiliza nuestro caso de estudio. 87 1.3. Variable 3: Mercado 1.3.1. Síntesis de entrevistas en profundidad Para los entrevistados, Franco Chamochumbie, Gerente de finanzas; y Claudia Alfaro, L4B Director, existe un conocimiento claro del mercado donde se desarrolla el sujeto de estudio. Ellos exponen que el mercado de Laboratoria Perú se basa en la educación tech, específicamente en el diseño y programación web. Sin embargo, cuando se profundizó en el % de participación que tienen en él, desconocieron la cifra. Es muy importante recalcar que el conocimiento del mercado por parte del emprendimiento social es de suma importancia, ya que como expone Ras & Vermeulen (2009), los emprendedores son los que identifican la necesidad que existe en el mercado, y toman decisiones sobre temas financieros, recursos humanos, y a su vez, toman riesgos que se ven recompensados con beneficios económicos para el emprendimiento (Ras, P.J.& Vermeulen, W., 2009). En otras palabras, no se trata de resolver un reto social, sino que también se trata de proponer iniciativas innovadoras que demuestren la capacidad para organizar los recursos sociales y financieros, con el fin de lograr un impacto social a gran escala, teniendo en cuenta que todo ello se logrará con una buena gestión en el conocimiento del mercado donde se desarrollará el emprendimiento social (Buckland, H. & Murillo, D., 2014). 1.3.2. Síntesis de revisión documentaria Laboratoria Perú está aportando el talento y la diversidad que el mercado tecnológico necesita para crecer, creando a su vez un movimiento de empoderamiento de mujeres y su transformación social (Laboratoria, 2017d). Para el 2025, el mercado tech necesitará 1.2 miles de desarrolladores web, y el 10% de ellas serán mujeres (Laboratoria, 2017d). Esta información con la que cuenta Laboratoria coincide con lo que Silva (2008) nos expone en cuanto a las ganas de los emprendedores a lanzarse en proyectos, que ya sea por necesidad o por oportunidad, crean trabajo para ellos mismos y para otros, haciendo esto un elemento vital para la convivencia humana. Más alla de las influencias materias, como el incrementar los ingresos económicos, el emprendimiento también se hace cargo de tareas que van a trascender a la contribución del mejoramiento de la calidad de vida de un conglomerado poblacional (Silva, 2008), en este caso Laboratoria tiene mapeado el % de la necesidad del mercado en cuanto a mujeres desarrolladoras web de cara a los próximos años, generando así un impacto no solo positivo en el mercado, sino también en la vida de las beneficiadas. 88 1.3.3. Síntesis general El mercado específico de de Laboratoria Perú es la educación tech. Se tiene un claro conocimiento por parte de los entrevistados y en documentos de la organización, la magnitud del crecimiento del mercado en los próximos años y cuál sería el rol que tendrá Laboratoria Perú en él. Se expone la calidad del impacto, más no la cantidad y la participación que tiene la organización en el mercado en la actualidad, el cual es un objetivo a corto plazo que tiene mapeado Laboratoria Perú. 1.3.4. Conclusión A modo de conclusión, se conoce que un emprendedor es alguien que identifica una necesidad en el mercado, toma decisiones ya sea de gestión humana, recursos financieros o materiales, pero también toma riesgos, todo esto es recompensado por beneficios económicos (Ras & Vermeulen, 2009). Así también, el alcanzar resultados sociales deseables no alcanzados por el mercado, mediante la alineación del valor social con el económico (Gatica et al., 2012) es un reto social, u engloba la innovación en la capacidad para organizar los recursos tanto sociales, como financieros, con el fin de lograr un impacto social a gran escala (Young, citado en Raz & Vermeulen, 2009). Laboratoria Perú tiene bien definido su mercado, teniendo como objetivo generar valor social a segmentos específicos del mercado con sus servicios, para así obtener una retribución económica. Por otro lado, es importante recalcar que Laboratoria Perú apunta a un mercado laboral muy poco abordado, brindando servicios de educación tech, específicamente en diseño y programación web, a mujeres de bajos recursos que no tuvieron la oportunidad de tener una educación superior y colocándolas en el mercado pasando los 6 meses de capacitación, es ahí donde generan su valor social. El valor económico para Laboratoria Perú es el pago del “fee” por parte de las alumnas una vez terminado sus estudios, este pago se da solo si las egresadas se encuentran laborando. 1.3.5. Recomendación Es recomendable que las organizaciones del sector social conozcan detalladamente el mercado donde se encuentran desarrollándose. Para ello, pueden planificar reuniones estratégicas con el fin de tener mapeado el mercado donde trabajan, estando informados no solo de la de la participación que tienen en él, sino también de tener conocimiento del impacto social que están generando. Del mismo modo, las reuniones estratégicas de manera quincenal o mensual ayudarán a tener una visión 89 panorámica de las metas y estrategias que se quieren emplear en el mercado, buscando la sostenibilidad del emprendimiento social. 1.4. Variable 4: Flujo de Servicios 1.4.1. Síntesis de entrevistas en profundidad De acuerdo con los entrevistados de Laboratoria Perú, Claudia Alfaro, L4B Director; y Mafe Zamora, CE training Coordinator, los servicios que brinda Laboratoria Perú están enfocados a la educación tech, basado específicamente en el diseño y programación web; además, cuentan con capacitaciones tech que brindan a nivel corporativo. Estos servicios van evolucionando dependiendo de la demanda de los clientes, buscando siempre la retroalimentación para la mejora continua de estos. Como expone Portales & Arandia (2015), el emprendimiento social busca atender las problemáticas y necesidades que se presentan en un determinado espacio geográfico por medio de la generación de bienes o servicios que detonen procesos sociales en los cuales se atiendan a las causas que les dieron (Portales, L., & Arandia, O. , 2015). Así pues, Laboratoria Perú genera un flujo de servicios exclusivamente para atender la necesidad del mercado, la brecha de género en el mercado laboral de desarrolladores web, brindándole al mercado, como exponen las entrevistadas, profesionales mujeres en educación tech. 1.4.2. Síntesis de revisión documentaria Laboratoria Perú ofrece 3 servicios en el mercado tech. El primero es la educación tech a mujeres de bajos recursos, donde con una formación de 6 meses salen al mercado laboral, teniendo una tasa de empleabilidad del 77% por promoción y triplicando los ingresos de ellas (Laboratoria, Nuestro programa Laboratoria, 2017). El segundo, la educación continua o Bootcamp, es un programa que se les brinda a las egresadas con el fin de prepararlas en diferentes cursos que están saliendo en el mundo de los desarrolladores web, reforzando y desarrollando su talento tech (Laboratoria, Educacion Continua Laboratoria, 2017). El tercero, las capacitaciones a nivel corporativo, Laboratoria Perú ofrece cursos para reforzar al personal de compañías en temas tecnológicos (Laboratoria, Laboratoria Fundraising Deck 2017, 2017). En términos de la participación social que se busca en el desarrollo local, el emprendimiento social toma como base la inclusión de los grupos en situación de vulnerabilidad para lograr su objetivo social y económico; sea por medio de su involucramiento en la generación de productos o servicios que sean ofertados en los diferentes mercados –enfoque de economía social- o por la generación de productos y servicios orientados a satisfacer sus necesidades de una forma asequible – enfoques híbridos- o bien por medio del beneficio que la comercialización de productos o servicios genera en sus condiciones de vida –enfoque de 90 economía capitalista (Portales, L., & Arandia, O. , 2015). Laboratoria Perú coincide con lo que nos expone Portales & Arandia (2015), ya que propone un servicio orientado a satisfacer necesidades involucrando a grupos vulnerables, en este caso a mujeres de bajos recursos que no tuvieron oportunidad de tener estudios superiores. 1.4.3. Síntesis general En Laboratoria Perú, los principales servicios que se brindan son la educación tech, basados en el diseño y programación web, y capacitaciones tech a empresas. Estos servicios van evolucionando dependiendo de la demanda de los clientes. Laboratoria Perú siempre busca generar un feedback por parte de los clientes, esto ayuda a seguir mejorando y desarrollando nuevas oportunidades de negocio. Por otro lado, el servicio brindado es netamente en la actualidad para mujeres, nicho que se piensa expandir en un futuro, siempre y cuando cumplan con uno de los objetivos que tienen, desaparecer la brecha de género en el mercado laboral de desarrolladores web. 1.4.4. Conclusiones Para Johnson y cols. (2008), el modelo de negocio consiste también en pensar en la proposición de valor que la empresa genera al cliente a través de sus productos y servicios por sí mismos, y cómo esos productos y servicios se comercializarán, así como pensar en su fórmula de beneficios (Johnson y cols., 2008). El emprendimiento social toma como base la inclusión de los grupos en situación de vulnerabilidad para lograr su objetivo social y económico; sea por medio de su involucramiento en la generación de productos o servicios que sean ofertados en los diferentes mercados –enfoque de economía social- o por la generación de productos y servicios orientados a satisfacer sus necesidades de una forma asequible -enfoques híbridos- o bien por medio del beneficio que la comercialización de productos o servicios genera en sus condiciones de vida-enfoque de economía capitalista (Portales, L., & Arandia, O. , 2015). Teniendo en cuenta que la propuesta de valor generado por Laboratoria Perú, es uno de los elementos más atractivos de su modelo, podemos concluir en el potencial de la transformación de su flujo de servicios para brindar al cliente un buen servicio en cuanto a la educación tech, teniendo como mira diferentes objetivos pensados en la necesidad del cliente. 1.4.5. Recomendaciones Es recomendable para las organizaciones del sector brindar servicios o productos que satisfagan necesidades. Es por ello que es fundamental determinar un plan estratégico de servicios de acuerdo a la necesidad del cliente. El plan estratégico de mapear una gama de servicios de acuerdo a las necesidades del cliente, genera no solo como una gran oportunidad de abrir campo para diferentes clientes, sino 91 también atrae a más socios estratégicos, lo cual sumado hace tener un flujo económico más llamativo, generando así un gran aporte financiero y estratégico a la sostenibilidad. 1.5. Variable 5: Flujo de fondos financieros 1.5.1. Síntesis de entrevistas en profundidad Para los entrevistados, Franco Chamochumbie, Gerente de finanzas; y Claudia Alfaro, L4B Director, el objetivo es uniforme, alcanzar la sostenibilidad de la organización. Para ello, son conscientes que se debe generar más ingresos propios, pues en la actualidad sus ingresos se distribuyen en 80%, donaciones, y 20%, recursos financieros propios. Sin dejar el tema principal de innovación como elemento importante, un emprendimiento social innovador se desarrolla a partir del uso combinado de un modelo novedoso de sostenibilidad y una solución innovadora a un problema social (Rodriguez & Ojeda, 2015). Los entrevistados son conscientes de ofrecer al mercado una solución retadora e innovadora a una necesidad social que aqueja a mujeres con poca solvencia económica, pero también saben que a pesar de ofrecer un servicio innovador también deben generar ingresos para que este servicio sea sostenible, es decir ningún emprendimiento genera resultados sostenibles sino cuenta con flujos de fondos financieros sólidos. Del mismo modo, al entrevistar a expertos en la materia de emprendimientos sociales, el doctor Baltazar Caravedo, presidente de empresas B y economista de la PUCP; y Diana Castañeda, General Manager de Kunan, indican que el flujo de fondos de financiamiento es un elemento clave para la sostenibilidad de todo emprendimiento del sector social. El emprendimiento social no solo se debe preocupar por el impacto social que pueda llegar a generar en el mercado o en la vida de las beneficiadas, sino también en cómo va hacer sostenible en el tiempo, qué herramientas de negocio deben utilizar para generar ingresos propios que permitan su desarrollo. 1.5.2. Síntesis de revisión documentaria Según el Fundadrasing Deck 2017, Laboratoria Perú se basa en tres estrategias, que les sirven como flujos de ingresos monetarios, desde la creación de valor que ofrece a sus alumnas, hasta los servicios a nivel corporativo (Laboratoria, Laboratoria Fundraising Deck 2017, 2017).  Pago del “fee” mensual de las graduadas: Las graduadas pagan a Laboratoria Perú una cuota mensual por dos años después ser empleadas. Este “fee”, incluye una cantidad fija y una cantidad variable, dependiendo de su salario, y les da derecho a continuar estudiando en el programa Bootcamp (Laboratoria, Laboratoria Fundraising Deck 2017, 2017). 92  Pago de las compañías empleadoras: Las diferentes compañías empleadoras pagan a Laboratoria Perú una prima de colocación que incluye el acceso al evento TalentFest y a una plataforma virtual donde podrán revisar los perfiles detallados de las estudiantes (Laboratoria, Laboratoria Fundraising Deck 2017, 2017).  Capacitación a nivel corporativo: Laboratoria Perú ofrece servicios de capacitación en temas tech a diferentes empresas, donde no solo orientan al personal de la compañía, sino también muestran cuán importante es contar con personal capacitado en esos temas tech, ofreciendo el talento egresado de Laboratoria Perú, sus alumnas (Laboratoria, Laboratoria Fundraising Deck 2017, 2017). 1.5.3. Síntesis general Laboratoria Perú tiene claro que en la actualidad sus fondos financieros son donaciones y recursos financieros propios, los cuales se distribuyen en 80% y 20% respectivamente, estructura que para el futuro no debe seguir existiendo, pues Laboratoria Perú tiene miras de no seguir dependiendo de donaciones, buscando así desarrollar sus propias estrategias que contribuyan con ingresos monetarios, las cuales a la larga serán un gran aporte a su sostenibilidad. 1.5.4. Conclusión Se concluye que el variable flujo de fondos financieros, es una de las más importante, pues es variable clave para la sostenibilidad de Laboratoria, ya que como se revisó en la documentación, emprendimiento social no quiere decir caridad y no necesariamente implica la ausencia de lucro. La creación de valor social sostenible es lo que diferencia al emprendimiento social de obras benéficas y, por lo tanto, debe tener en cuenta la sostenibilidad financiera (Rodriguez Moreno, 2016). Como explican Santos, De la O Barroso & Guzaman (2013), los emprendimientos sociales de mercado utilizan métodos empresariales para obtener ganancias o beneficios económicos, generando ingresos y cubriendo sus costes. Laboratoria Perú, conoce que no solo le basta generar impacto social, sino también debe generar ingresos, por ello a traves de su flujo de servicios (variable 4) crea flujos financieros (la presente variable) lo que le permite tener ingresos que ayuden a su sostenibilidad. Actualmente, Laboratoria Perú conoce la necesidad del mercado (variable 3), lo que le permite obtener un “Fee” por parte de las alumnas graduadas, un pago por parte de las empresas empleadoras de las recién graduadas, capacitaciones a nivel corporativo. Laboratoria Perú está por muy buen camino para la obtención de flujos de financiamiento sostenible. La obtención de recursos económicos propios va en alza, hoy en día representa el 20%, y tienen como objetivo para el 2018 tener 60% de ingresos propios. 93 1.5.5. Recomendación Es recomendable para el sector, y también para Laboratoria Perú, plantear un plan de proyectos que generen ingresos propios a las organizaciones. Por ejemplo, si bien Laboratoria Perú sabe que para lograr su sostenibilidad debe dejar de depender de sus aliados estratégicos en cuanto a donaciones (80% en la actualidad y con miras a que sea 40% en el 2018), debe plantear un plan estratégico de proyectos que generen ingresos a la organización para lograrlo. Laboratoria Perú actualmente trabaja con 12 compañías a las cuales le da capacitaciones tech (otro tipo de cliente), pero debe trabajar más en ello, mostrarse a más compañías que tengan la necesidad de que sus colaboradores estén capacitados en educación tech, trabajar en la fidelización de estos clientes para que así tengan un ingreso seguro para que así dejen de depender poco a poco de donaciones. Como habíamos hablado en la variable 4 Flujo de servicios, que va de la mano de la variable 5 Flujo de fondo financieros, el plantear un plan estratégico de proyectos, basados en servicios o productos, generará no solo una gran oportunidad de abrir campo para diferentes clientes, sino también atrae a más socios estratégicos, y por ende un flujo económico más estable, lo cual será de gran aporte al objetivo deseado, la sostenibilidad. 2. Objetivo específico 2: Analizar la creación de valor para la sostenibilidad en el emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima 2.1. Variable 6: Creación del valor Se obtuvieron los siguientes hallazgos en las tres herramientas de investigación, revisión documentaria, entrevistas en profundidad a expertos en gestión social y emprendimientos sociales, así como también a colaboradores de Laboratoria Perú, y un focus group realizado a 8 egresadas de Laboratoria. Para temas de investigación, solo se dará la síntesis de cada uno de ellos para luego dar una conclusión y una recomendación, para una lectura más detallada de la variable, favor ver el anexo E. 2.1.1. Síntesis de entrevistas en profundidad Para Vania Zagaseta, People & Culture Manager, y Claudia Alfaro, L4B Director, el valor que genera Laboratoria Perú está basado en el empoderamiento de mujeres de escasos recursos brindándole educación en el rubro de programación y diseño web. Como compañía, tienen claro el valor social generado; sin embargo, son conscientes de la necesidad como emprendimiento social el generar recursos propios para su sostenibilidad. Como nos indica Ruiz Tafur (2015), el emprendimiento social reúne los tres ejes básicos para lograr su auto 94 sostenibilidad: la creación de valor social como objetivo prioritario, de valor económico como objetivo necesario y la generación de estrategias con un enfoque empresarial (Ruiz Tafur, M., 2015). Por otro lado, se hallo una falta de conomiento en cuanto a la priorización del valor económico, valor social o la igualdad de estos. Para los expertos en la materia de gestión social, Martin Beaumont, decano de la facultad de Gestión y Alta Dirección, y Baltazar Caravedo, Doctor en sociología y economista de la PUCP, la creación o propuesta de valor es el elemento esencial dentro del modelo organizacional del emprendimiento social y que es justamente este valor lo que brinda el emprendimiento a sus beneficiarios y clientes. Según el Banco Interamericano de Desarrollo y Social Enterprise Knowledge Network; en su estudio “Gestión efectiva de emprendimientos sociales. Lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica” (2006), la proposición de valor es la piedra fundamental de cualquier emprendimiento social, ya que determina su foco estratégico y tiene implicaciones profundas para sus estructuras, procesos y asignación de recursos 2.1.2. Síntesis de revisión documentaria El propósito de Laboratoria Perú es brindar educación tech a mujeres de bajos recursos, prepararlas en 6 meses y lanzarlas al mercado, dándoles así las herramientas necesarias para que incrementen sus ingresos, a la fecha cuentan con una tasa de empleabilidad de 77% y más de 500 graduadas desde el 2014 (Laboratoria, Código que transforma, 2017). En Laboratoria Perú se identifican jóvenes mujeres con muchísimo potencial por medio de un proceso de selección con 680 puntos de medición. Luego usamos una metodología ágil de enseñanza para formarlas como Desarrolladoras Web o Diseñadoras UX. En nuestro bootcamp de 6 meses crean más 40 productos web y desarrollan las habilidades técnicas y blandas necesarias para trabajar en equipos tecnológicos de alto rendimiento. El programa termina con un "Talent Fest", un hackathon, evento donde las empresas vienen a reclutar, con retos reales que las estudiantes resuelven en 36 horas. A la fecha, ya han colocado en más de 200 empresas a las alumnas egresadas, teniendo como tasa de satisfacción de los empleadores 4.5/5. (Laboratoria, Código que transforma, 2017) 2.1.3. Síntesis de focus group Un punto en común que se recogió en el focus con las 8 egresadas de Laboratoria Perú y actualmente estudiantes del Bootcamp (programa de enseñanza continua), fue que Laboratoria Perú llega a cubrir su valor social, pues el impacto que ha tenido en la vida de estas mujeres es positivo, ya que ellas afirman que Laboratoria Perú les ha dado una oportunidad de crecimiento, no solo profesional, sino también personal, ayudándolas a desarrollar capacidades, como 95 seguridad en si mismas, toma de decisiones, trabajo en equipo, etc; y, a su vez, brindándoles las herramientas necesarias para su crecimiento profesional, como una carrera con oportunidad de generar ingresos propios, una base de estudios que les permita seguir avanzando con estudios superiores. 2.1.4. Síntesis general El valor generado por Laboratoria Perú se basa en el empoderamiento de mujeres de escasos recursos brindándole enseñanza en el rubro de programación y diseño web. Los entrevistados expresan que Laboratoria Perú busca generar recursos propios para su sostenibilidad, y por ello algunos piensan que son una empresa que a veces piensa como ONG. Laboratoria Perú tiene muy claro la creación de valor que realiza y como este se ve reflejado en el impacto que tiene en la vida de las egresadas y las empresas que las emplean. 2.1.5. Conclusiones Se concluye que para un emprendimiento social la creación es un objetivo prioritario, no dejando de lado la creación de valor, como un objetivo necesario, planteando estrategias con un enfoque empresarial para la generación de recursos propios. (Santos, De la o Barroso & Guzmán, 2013). La creación de valor de Laboratoria Perú, con respecto a los beneficiarios y clientes tiene un impacto considerable, ya que desde su primera promoción cuenta con más de 500 graduadas desde el 2014, logrando obtener una tasa de empleabilidad del 77% en la actualidad (Laboratoria, Código que transforma, 2017). Teniendo en cuenta las afirmaciones de las estudiantes en el focus group, Laboratoria Perú les ha dado una oportunidad de desarrollar sus capacidades, brindándoles las herramientas necesarias para su crecimiento, se concluye que el empoderamiento generado por Laboratoria Perú hacía las estudiantes genera resultados positivos en el ámbito personal como laboral. Como se explica en la variable de flujo de servicios, la calidad de propuesta que brinda Laboratoria Perú es relevante. 2.1.6. Recomendación Es recomendable que las organizaciones del sector transmitan y generen el propósito de su creación, su valor social. Es importante que la razón de la creación de la organización, el valor social, y la idea de cómo se va abordar esta necesidad social, estén basadas en ideas innovadoras y estrategias empresariales por parte del emprendedor social, y estas estén de la mano para que logren la capacidad de organizar los recursos tanto sociales como financieros, con el fin de lograr un impacto social a gran escala. 96 3. Objetivo específico 3: Analizar los factores de integridad hacia la sostenibilidad en Laboratoria Perú – Sede Lima 3.1. Variable 7: Liderazgo. 3.1.1. Síntesis de entrevistas en profundidad: Para la presente variable, los entrevistados por parte de Laboratoria Perú, Andrea Lamas, Job Placement Manager; Franco Chamochumbi, Finance Director; y Claudia Alfaro, L4B Director; el liderazgo, es una de las variables más resaltantes en la organización. Los colaboradores tienen conocimiento de quién es su líder y cuáles son sus funciones, llegando a tener una relación amical por parte de la CEO, Mariana Costa con la mayoría de ellos. Si bien Mariana Costa cumple el rol de líder en la organización, ella también otorga liderazgo a personas claves dentro de la organización, ya que atraves de reuniones quincenales ella delega liderazgos en proyectos de corto a largo plazo, donde va haciendo seguimiento detallado del cumplimiento de los objetivos, delega tareas y funciones de acuerdo a los objetivos estratégicos, etc. De la misma manera, los expertos entrevistados en la materia de gestión social y afines, Diego Espinoza, Magister economía ecológica; Diana Castañeda, Manager Director de Kunan; y Baltazar Caravedo, presidentes de empresas B y economista PUCP, coinciden con las acciones que toma Mariana Costa para con su equipo, en cuanto a que no siempre el liderazgo va a ser representado por Mariana, sino también debe ser aplicado en todos los niveles de la organización. Mariana costa como bien dicen los entrevistados claves delega su liderazgo a través de proyectos, tareas y funciones. 3.1.2. Síntesis general Los entrevistados tienen claro quién es la líder (Mariana Costa, CEO de Laboratoria), y el valor que ella tiene en la organización. Consideran que el liderazgo es muy importante para el equipo, ya que es uno de los factores en los cuales la organización resalta positivamente. Así también, resaltaron la gran labor que realiza en la organización y las diferentes actividades que Mariana realiza para fomentar el liderazgo entre el equipo, delegando proyectos a diferentes colaboradores. 3.1.3. Conclusión El liderazgo en emprendimientos sociales se entenderá como la capacidad para hacer transformaciones y obtener resultados sobresalientes. Algunas de las derivaciones de la “Teoría carismática” son las que mejor explican el papel del liderazgo en los emprendimientos sociales (Austin & SEKN Team, 2006). A lo largo de la vida de los emprendimientos sociales, es posible 97 reconocer los distintos roles (tareas) que pueden desempeñar los líderes para alcanzar buenos resultados. Paralelamente, en cada momento del emprendimiento social se pueden identificar las habilidades deseables, o necesarias, que permiten al líder ejercer esos roles de manera efectiva (Austin & SEKN Team, 2006). Se concluye que existe una relación muy directa entre los colaboradores y la CEO. Todos los colaboradores entrevistados concuerdan que Mariana Costa es una líder completa. Sin embargo, no todo se trata de Mariana como líder, sino también como ellos se desarrollan como líderes en sus diferentes áreas, ya que Mariana Costa delega su liderazgo a su equipo a través de proyectos, tareas, funciones, etc. 3.1.4. Recomendación Es recomendable para las organizaciones del sector social, y en este caso también para Laboratoria Perú, reforzar el liderazgo, no solo por parte del emprendedor social sino también por los colaboradores que son pieza esencial del emprendimiento. Hay varias formas de cómo lograr que el liderazgo se desarrolle de forma adecuada, anualmente se puede realizar una evaluación de desempeño, donde se buscará evaluar y analizar las metas y competencias de cada colaborador. Si bien la cultura de la organización es todo horizontal, es importante medir los rendimientos de los colaboradores según los objetivos y metas que la organización tiene. El resultado de la evaluación ayudará a desarrollar mejor los potenciales de los colaboradores, plantear mejoras para aquellos que no van al ritmo de los demás, y sobretodo, hacer visibles a los colaboradores que tienen capacidades de líder. 3.2. Variable 8: Estrategia 3.2.1. Síntesis de entrevistas en profundidad Para los entrevistados de Laboratoria Perú, Franco Chamochumbie, Finance Director; y Claudia Alfaro, L4B Director, parte fundamental de la estrategia general de Laboratoria Perú es la obtención y crecimiento de sus recursos propios y su impacto social. Los socios estratégicos son muy importantes para la obtención del objetivo general y los objetivos específicos de la organización. Otro pilar que es considerado en la estrategia, es la ventaja competitiva que poseen en sus cursos de especializaciones y la constante implementación de los cursos con respecto a las necesidades de las empresas empleadores. Para los expertos de la materia en gestión social, Mariana Alegre, Coordinadora del curso Gestión Social de la PUCP; Baltazar Caravedo, Doctor en sociología y economista de la PUCP; y Diana Castañeda, Manager Director de Kunan, la estrategia de un emprendimiento 98 social puede ir moldeándose de acuerdo a los cambios que vayan enfrentando día tras días. También es importante delimitar la estrategia según el cliente y el beneficiario. 3.2.2. Síntesis de revisión documentaria La estrategia de Laboratoria Perú se basa en la premisa que sus egresadas, una vez que sean contratadas y obtienen una remuneración, tienen la capacidad de pagar el servicio de entrenamiento obtenido y la educación continua (Laboratoria, Analisis interno de Laboratoria, 2017). El programa de dos años está dividido en un bootcamp (6 meses) y educación continua (18 meses aproximadamente), sin embargo, la cuota de pago aumenta o empieza a ser pagada cuando las alumnas ya están trabajando y aumentan sus ingresos (Laboratoria, Analisis interno de Laboratoria, 2017). La cuota mensual es el pago retroactivo del bootcamp y el pago actual por la educación continua. Esta cuota es variable y está directamente relacionada a los ingresos percibidos por las alumnas. En el cuadro que se muestra a continuación se visualiza los rangos de salarios brutos y las cuotas a pagar según los rangos (Laboratoria, Analisis interno de Laboratoria, 2017). Figura 12: Rango de la cuota mensual a pagar “Fee” Fuente: Laboratoria (2017a) Laboratoria Perú ofrece talento en tecnología para las necesidades reales del mercado. Tiene alianzas estratégicas que le permiten anticiparse para formar el talento que requieren las empresas de manera flexible (Laboratoria, 2017a). Teniendo como principales aliados estratégicos regionales: BID, Google, Omidyan Network, Draper Richards Kaplan Foundation, Microsoft y Citi Bank (Laboratoria, 2017b). 99 3.2.3. Síntesis general Laboratoria Perú tiene muy bien definida las estrategias de su negocio. Cuentan con estrategias que involucran a sus socios, como empresas empleadoras y clientes corporativos; y a su vez, sus egresadas, que son sus beneficiarias y clientes una vez acabado el plan de estudios. Coincidiendo con lo que dice el Banco Interamericano de Desarrollo (2006) que la estrategia de un emprendimiento con fines sociales se puede definir como la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, que le permite conseguir ventajas a través de la re-configuración de sus recursos en un entorno cambiante, a fin de hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los grupos de interés. Así, la estrategia es también la manera en que una organización se relaciona con su entorno, adaptándose al mismo, tratando de anticipar cómo será en el futuro y tratando también, en la medida de lo posible, de influir sobre él (Austin & SEKN Team, 2006). Así Laboratoria Perú, se basa en cambios en sus estrategias según las necesidades de mercado, al sacar sus servicios acordes a esta necesidad. 3.2.4. Conclusiones La estrategia en los emprendimientos sociales debe servir para garantizar la posibilidad de satisfacer necesidades sociales o de llevar a cabo transformaciones sociales al mismo tiempo que garantiza la viabilidad del emprendimiento u organización (Austin & SEKN Team, 2006).El objetivo de esta variable es garantizar la creación de valor social y de valor económico; algunas veces esto significa la sostenibilidad financiera, y otras, el refuerzo de la competitividad. La finalidad es identificar qué elementos del proceso estratégico contribuyen al mayor desempeño de los emprendimientos sociales (Austin & SEKN Team, 2006). La estrategia general planteada por Laboratoria Perú genera no solo ingresos económicos, debido al fee que pagan sus egresadas una vez empleadas, y un impacto positivo en la relación con sus clientes (empresas empleadoras, que en la mayoría también son socios estratégicos), sino también esta misma estrategia genera valor social, empoderando mujeres en el mundo de desarrolladores web. Es así como los objetivos cumplidos en las estudiantes sirven para alcanzar los objetivos pertenecientes al equipo de producto y, estos a su vez, ayudan a seguir aportando al cumplimiento del objetivo organizacional principal, la sostenibilidad. 3.2.5. Recomendación Es recomendable que las organizaciones del sector planifiquen estrategias que generen valor social y valor económico. La estrategia de los emprendimientos sociales no solo debe ser necesaria para cubrir una necesidad social, sino también que estas trasformaciones sociales generen una sostenibilidad a la organización. 100 Como se ha podido rescatar en toda la investigación, Laboratoria Perú cuenta con una estrategia relevante, pues obtiene valor social y valor económico al brindar el servicio de educación tech a sus beneficiarias/clientes teniendo como objetivo su sostenibilidad. 3.3. Variable 9: Cultura y valores organizacionales 3.3.1. Síntesis de entrevistas en profundidad Se halló discrepancia entre los entrevistados de Laboratoria Perú en esta variable, ya que al entrevistar a Vania Zagaseta, People & Culture Manager, sobre los valores organizacionales, nos mencionó que los valores establecidos en la organización son difundidos por los diferentes canales de comunicación, como, por ejemplo: muros, portales web, correos, actividades organizacionales. Sin embargo, al hacer las preguntas sobre cuáles eran sus valores organizacionales a los demás colaboradores, no supieron cuáles y cuantos eran, solo nos brindaron ideas que, si bien dieron a entender ciertos valores, no llegaron a concretarlos como tal. Muchas de estas ideas hablaban del trabajo en equipo, la integridad, excelencia en el trabajo y en los servicios que brindan. Para los expertos en la materia en emprendimientos sociales, Baltazar Caravedo, Presidente de Empresas B y doctor en sociología de la PUCP; y Diana Castañeda, Manager Director de Kunan, es importante el establecimiento y difusión de los valores organizacionales, lo cual contrasta con lo expuesto por los entrevistados por parte de Laboratoria Perú, que aún no llegan a concretar la correcta difusión de sus valores organizacionales. Por otro lado, al hablar de cultura organizacional, los expertos en la materia concuerdan en que la cultura engloba patrones de conducta que optan los colaboradores, coincidiendo con lo que expone el Banco Interamericano de Desarrollo (2006), que la cultura en los emprendimientos sociales son un conjunto de “patrones de conducta y desempeño” manifestados en diferentes dimensiones, que fueron desarrollados por sus miembros como forma de hacer frente a problemas de adaptación externa e integración interna, y que funcionaron lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y enseñados a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y actuar en tales situaciones (Austin & SEKN Team, 2006). 3.3.2. Síntesis de revisión documentaria La cultura organizacional de Laboratoria Perú, se construyó apuntando a la visión de la organización: ser la principal fuente de talento femenino tech en latinoamerica (Laboratoria, 2017a). Los principales valores de la organización, según el análisis interno realizado en el 2017, son: 101  Nos preocupamos por nuestras estudiantes dándoles el mejor servicio.  Buscamos la excelencia trabajando siempre excelente.  Tomamos riesgos de manera inteligente para convertirnos en la compañía más innovadora en educación.  Aprendemos constantemente retándonos para mejorar y generar cambios que nos permitan ser mejores.  Jugamos como equipo construyendo relaciones honestas y ayudamos a otros a que alcancen el éxito.  Trabajamos como dueños: con pasión, compromiso e integridad. Lean Startup es parte fundamental de la cultura de trabajo de Laboratoria Perú. Esta metodología ayuda a evolucionar las iniciativas a través del aprendizaje continuo y el método científico de validación de hipótesis, también brinda un marco de trabajo para explorar ideas con alta incertidumbre, permitiendo optimizar el uso de recursos y la toma de decisiones (Marin, 2017). 3.3.3. Síntesis general Laboratoria Perú tiene muy bien plasmado su cultura organizacional y valores organizacionales en documentos, como informes, análisis internos que realizan al final del año. Sin embargo, en el trabajo de campo, algunos de los entrevistados no tenían conocimiento de los valores organizacionales. 3.3.4. Conclusión Se puede concluir que Laboratoria Perú cumple con las cuatro dimensiones que el Banco Interamericano de Desarrollo y Social Enterprise Knowledge Network; expone en su estudio “Gestión efectiva de emprendimientos sociales. Lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica” (2006), las cuales tienen asociación con el desempeño del emprendimiento social. Las cuatro dimensiones son: procesos de gestión, Laboratoria Perú evidencia un patrón predominante en su cultura organizacional, el cual es fundamental para las relaciones interpersonales y la forma de estructuración en sus procesos de trabajo, que es la excelencia en sus procesos internos y externos del emprendimiento social, como excelencia en los servicios, proyectos, procesos de incorporación a las graduadas en el mundo laboral, seguimiento de las graduadas en la nueva etapa laboral, capacitación a nivel corporativo, excelencia en las tareas que cada colaborador realiza (Austin & SEKN Team, 2006). La segunda dimensión, es el ejercicio del liderazgo, el estilo que utiliza Mariana Costa 102 con sus colaboradores indica fundamentos de autoridad, pero de igual forma de amistad, como se había mencionado en la variable 7, cuenta con muchas características del líder carismático. La tercera dimensión, sistemas de comunicación, aquí se evidencias patrones internos de mayor o menor transparencia de las relaciones que existen en el emprendimiento social, un patrón identificado con mucha claridad para con todos los entrevistados claves de Laboratoria Perú, es el de trabajo en equipo, todos ellos comentan que las tareas, proyectos, etc., son designadas por Mariana Costa en grupos de 7 a 10 personas, donde se busca involucra a todos en tareas que pueden ser muy enriquecedoras para lograr la excelencia a nivel corporativo. La última dimensión, procesos de toma de decisiones, nos indica los criterios de la distribución del poder formal o informal, como habíamos visto en la variable 7, sobre el liderazgo, no todo el liderazgo se centra en Mariana Costa, sino ella busca delegarlo a través de tareas, proyectos, etc. Por otro lado, se percibió una débil difusión de los valores organizacionales, por más que Vania Zagaseta, People & Culture Manager, manifieste que esto se realiza de manera continua. A pesar de ello, es resaltante el compromiso que todos tienen con la organización, exponiendo y explicando muy bien la misión y visión de la organización, relevando el patrón de cultura que poseen, la excelencia. 3.3.5. Recomendación Es recomendable para las organizaciones del sector social, y también para Laboratoria Perú, la correcta interiorización de los valores organizacionales. La misión, la visión, y valores organizacionales cumplen un rol importante en la organización, pues son estos los que ayudan a generar a los colaboradores una identificación con la organización, generando así diferentes patrones de conducta y desempeño que ayudan a desarrollar la cultura organizacional. Esta relación puede ser alcanzada mediante actividades que fomenten el compañerismo, canales de comunicación que reflejen los valores organizacionales con ejemplos del día a día laboral, actividades donde se vean reflejados la misión y visión organizacional. 4. Objetivo específico 4: Analizar los mecanismos de implementación para la sostenibilidad en Laboratoria Perú – Sede Lima 4.1. Variable 10: Estructura organizacional 4.1.1. Síntesis de entrevistas en profundidad Para la entrevistada clave de Laboratoria Perú, Vania Zagaseta, People & Culture Manager, la estructura de Laboratoria Perú es horizontal, pues existe aún una polifuncionalidad de algunos colaboradores en la organización. Se encuentran separados por regiones y por 103 grupos, servicios, producto y operaciones. La estructura depende de cómo se establece e identifica la organización, en el caso de Perú, la estructura es horizontal mencionó. Para los expertos en emprendimientos sociales, Diana Castañeda, Manager Director de Kunan; y Baltazar Caravedo, presidente de empresas B y economista de la PUCP, la estructura es importante, algunas organizaciones tendrán una tendencia vertical, otras, horizontal, al final todo se adecuará como se dividen el trabajo en diferentes tareas para lograr la coordinación de las mismas. Lo expuesto por los expertos coincide con el estudio del Banco Interamenticado de Desarrollo y Social Enterprise Knowledge Network (2006), cuando expone que se entederá por estructura a los aquellos mecanismos que vinculan las partes de la estructura organizacional y permiten que estas operen, considerando entre ellos los sistemas de autoridad, el modo en que se realiza y coordina el trabajo, la forma en que fluye la información en la organización y los procesos desarrollados para la toma de decisiones (Austin & SEKN Team, 2006). 4.1.2. Síntesis de revisión documentaria Laboratoria Perú tiene una estructura organizacional que se adapta a los cambios del negocio (Marin, 2017). En Laboratoria Perú se tiene tres grandes grupos de equipos:  Servicios: Este grupo posee equipos que le brindan servicios de manera transversal a la organización. Aquí encontraremos equipos como Finanzas, RRHH, Growth, Marca, y Fundraising, los cuales trabajan bajo el formato de proyectos.  Operaciones: Este grupo se encarga de ejecutar los productos en cada sede. De esta manera el programa tiene consistencia y calidad. Además de correr el programa, ellos tienen la responsabilidad de recolectar datos que se transforman en “insights” que ayudan a los equipos de productos a mejorar sus iniciativas.  Productos: Este grupo se encarga del diseño de las actividades que se ejecutan en cada sede por los equipos de operaciones. Su principal tarea es crear experiencias de mucho valor para nuestras estudiantes y empresas empleadoras con la ayuda de los “insights” que recolectan los equipos de operaciones en cada sede. 104 Figura 13: Estructura organizacional de Laboratoria Fuente: Laboratoria (2017b) Cada uno de los equipos que componen estos grupos son independientes, autónomos, multidisciplinarias, y poseen control end-to-end de sus iniciativas. Estas características le permiten a Laboratoria Perú eliminar la burocracia en los procesos y brindarle la facilidad a la estructura de la organización a adaptarse rápidamente a los cambios que requiere el mercado (Marin, 2017). Para que estos equipos funcionen correctamente y puedan alinearse a los objetivos de la organización, el liderazgo de Laboratoria Perú se enfoca en establecer objetivos trimestrales a través de los Objective & Key Results (OKRs) (Marin, 2017). 4.1.3. Síntesis general Laboratoria Perú cuenta con una estructura organizacional basada en la ejecución de sus estrategias, sus servicios y proyectos (productos y operaciones), cada grupo de la estructura es autónomo, sin perder la relación que tienen entre ellos, y multidisciplinario, los cuales poseen la capacidad de toma de decisiones. La estructura organizacional va ligada a los objetivos de la organización. La mayoría de los entrevistados en la fase de campo, alegaron que como organización la estructura es horizontal, hay un gran trabajo en equipo en cada área y van siguiendo el cumplimiento de los objetivos organizacionales, coincidiendo con el estudio del Banco Interamericano de Desarrollo y Social Enterprise Knowledge Network (2006), cuando nos expone de que una vez definido los objetivos sociales del emprendimiento y las acciones necesaria para cumplirlos, se van a diseñar formas en que se dividirán las tareas, y, al mismo tiempo, se establecera los mecanismos de coordinación y de integración para el desarrollo de un correcto trabajo en equipo; es decir, la estructura que llevará el emprendimiento social es un mecanismo clave para el logro de un desempeño superior en la generación de valor social (Austin & SEKN Team, 2006). 105 4.1.4. Conclusión Se concluye que Laboratoria Perú cumple con la estructura que engloba el cumplimiento de los objetivos sociales del emprendimiento, ya que ahí esta la clave del logro de su desempeño en la creación del valor social. Laboratoria Perú entiende claramente como estructura organizacional la manera de dividirse el trabajo en diferentes tareas y funciones que esten en coordinación ellas mismas. Es por ello, que muchas de las funciones y tareas delegadas por Mariana Costa cumplen con lo que los entrevistados exponen que cuentan con una estructura horizontal, pues hay mucho trabajo en equipo. 4.1.5. Recomendación Es recomendable para las organizaciones del sector social, tener una estructura organizacional muy bien definida y clave para el logro de un desempeño superior en la generación de valor social. A través del trabajo de campo Laboratoria Perú ha demostrado que viene realizando un buen trabajo en dicha variable. Cuentan con una cultura “Agil” en su estructura organizacional, trabajan de manera horizontal entre ellos y eso les ha venido dando muy buen resultado en cuanto a generación de valor social se habla. También es importante adicionar que la estructura organizacional debe estar ligada a los objetivos organizacionales, para que se puedan definir claramente los grupos y secciones dentro de la organización. 4.2. Variable 11: Recursos Humanos 4.2.1. Síntesis de entrevistas semi-estructurada Para la esta variable, se tuvo entrevista con Andrea Lamas, Job Placement Manager, donde nos expone que Laboratoria Perú busca una característica relevante en sus ingresos, que sean perseverantes, apasionadas por el trabajo que realizan, que tenga excelencia en el servicio y, sobre todo, comparta la misma misión de la organización. Las contrataciones van de la mano con el crecimiento de la organización, se consideran un grupo de edad promedio joven que se destaca en trabajar motivado por ayudar y generar valor social. Del mismo modo, para los entrevistados como expertos en la materia de emprendimientos sociales, Diana Castañeda, Manager Director de Kunan; y Baltazar Caravedo, Presidente de Empresas B y economista de la PUCP, esta variable es un principal recurso para el emprendimiento social, pues son piezas claves para la generación de valor desde el servicio hasta la parte operativa dentro de la organización. 106 4.2.2. Síntesis de revisión documentaria El equipo de Laboratoria Perú está compuesto por un gran número de “millennials” y jóvenes de la generación Z. Ellos tienen tres características: Trabajan en equipos diversos y multidisciplinarios, no los mueve el dinero, sino el propósito y la flexibilidad que les ofrecemos, y buscan innovar creando cosas nuevas que impacten al mundo. Alinear estas necesidades es clave para desarrollar un ambiente adecuado que nos permita liberar el verdadero potencial del equipo de trabajo, y de esa manera alcanzar con los objetivos de la organización (Marin, 2017). 4.2.3. Síntesis general En Laboratoria Perú son conscientes que su grupo de trabajo está conformado por un gran número de jóvenes, los cuales tienen características particulares. Por ello, Laboratoria Perú busca un clima de inclusión donde los colaboradores desarrollen todo su potencial. Laboratoria Perú busca personas con pasión, que trabajen con excelencia, contratando personal de acuerdo al crecimiento de la organización en pro de lograr los objetivos organizacionales. Laboratoria Perú coincide con las tres perspectivas que el equipo humano debe cumplir, según el estudio de “Gestión efectiva de emprendimientos sociales. Lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica” del Banco Interamericano de Desarrollo y Social Enterprise Knowledge Network (2006). El primero, el proceso de contratación, retención y desarrollo del personal, esta táctica le permite a Laboratoria Perú tener un equipo calificado para llegar a los objetivos sociales propuestos. El segundo, el desarrollar constantemente las competencias de los colaboradores, contruyendo un equipo humano que reuna individuos con competencias y habilidades de gestión orientadas específicamente a la atención de la problemática social. Y por ultimo, los mecanismos que promueven el aprendizaje orgarnzacional en el desarrollo de los emprendimientos sociales, como las capacitaciones constantes que se le da al grupo de colaboradores, reforzando sus habilidades blandas y competencias (Austin & SEKN Team, 2006). 4.2.4. Conclusión Se concluye que en el Laboratoria Perú prima la buena gestión humana, tienen un proceso de selección que les permite contar con profesionales de alto talento, así también realiza constantemente capacitaciones, entre ellas de habilidades gerenciales, trabajo en equipos, actividades de integración, eventos corporativos donde participan todos los colaboradores, asi también como reuniones donde se ve exclusivamente el rendimiento de las áreas, premiando la excelencia del colaborador de manera mensual. Poseen un clima laboral estable basado en la amistad y el trabajo en equipo. Hoy en día el equipo de Laboratoria Perú está conformado por 60 personas. Todo lo expuesto coincide con lo que nos expone Hugo Cespedes (2009), en el que 107 los emprendimientos sociales tienen que establecer políticas que sirvan para atraer, retener y desarrollar un equipo de recursos humanos capaz de alcanzar un desempeño superior en función de los objetivos estratégicos y la cultura de cada una de ellas. La calidad resultante del equipo gerencial constituye un factor determinante de la capacidad de la organización para moldear y aprender de su capital intelectual (Céspedes, H. ,2009). Desde esta perspectiva, el personal es considerado fuente de un tipo de capital intangible de la organización, que incluye el valor del conocimiento, las habilidades y las capacidades que los individuos poseen, y del que la organización se sirve para el cumplimiento de sus objetivos (Austin & SEKN Team, 2006). Laboratoria Perú posee una evaluación de desempeño anual, cada inicio de año el colaborador debe establecer sus objetivos anuales que vayan acordes a los objetivos estratégicos, metas y competencias a nivel corporativo y personal, estos objetivos son revisados con el jefe directo y evaluados en el mes 11 de cada año, de cumplir con todos los objetivos, el colaborador puede llevar a recibir un bono o un ascenso según feedback del jefe directo y su equipo de trabajo. Por ello, el estudio del Banco Interamericano de Desarrollo y y Social Enterprise Knowledge Network (2006), habla del gran desafio que es para los emprendimientos sociales la conformación de esta variable, ya que es un activo estratégico que es muy difícil de imitar, por ello es parte escencial del proceso de creación de valor (Austin & SEKN Team, 2006).. 4.2.5. Recomendación Es recomendable que las organizaciones del sector social desarrollen la variable recursos humanos en gran escala, pues para un emprendimiento social un factor determinante es contar con un equipo capacitado, para ello es necesario establecer políticas que estén ligadas a atraer, retener y desarrollar personal clave capaz de alcanzar los objetivos estratégicos de dicha organización. Así también es importante identificar el tipo de equipo que tienen, para que puedan desarrollar a través de capacitaciones el desempeño de ellos. 4.3. Variable 12: Financiamiento 4.3.1. Síntesis de entrevistas en profundidad Para la presente variable, se tuvo una entrevista exclusiva con el Finance Director, Franco Chamochumbie, donde nos explico que los recursos monetarios propios de Laboratoria se basan en el servicio de capacitaciones tech a nivel corporativo y en el pago de un fee por parte de las egresadas en el programa Bootcamp (Programa de educación continua). Los recursos propios generados son 80 % por donaciones y 20% de ingresos propios, panorama que piensan cambiar en los próximos años, con el objetivo de buscar su sostenibilidad financiera. Por último, la organización genera excedentes, los cuales no son distribuidos y se quedan en la organización para las necesidades futuras. Para Laboratoria Perú, los socios estratégicos no sólo 108 se basan en dar dinero, también comparten la misión y piden resultados de impacto. Uno de los objetivos principales de la organización es ser sostenibles, meta que piensan cumplir en el 2020. Para ello, tienen mapeado seguir desarrollando sus servicios enfocado a las necesidades del cliente y ampliando la plaza de las ingresantes al programa de Laboratoria Perú, para luego ser empleadas. Por parte de los expertos en la materia de emprendimientos sociales, Diana Castañeda, Manager Director de Kunan; y Baltazar Caravedo, Presidente de Empresas B y economista de la PUCP, concuerdan que el financiamiento es pieza clave para la sostenibilidad de un emprendimiento social. Si bien las demás variables influyen en la sostenbilidad del emprendimiento, sin ingresos de dinero no se puede llegar a nada. 4.3.2. Síntesis de revisión documentaria Como se explicó en la variable 5: Flujo de fondos financieros, Laboratoria Perú cuenta con tres ingresos, los cuales van, desde la creación de valor que ofrece a sus alumnas, hasta los servicios a nivel corporativo (Laboratoria, Laboratoria Fundraising Deck 2017, 2017). Estos son: pago del “fee” mensual de las graduadas, pago de las compañías empleadoras, y capacitaciones a nivel corporativo (Laboratoria, Laboratoria Fundraising Deck 2017, 2017). Laboratoria Perú teniendo en cuenta las subvenciones ya garantizadas y algunas que probablemente se concreten con el pasar del año, la cantidad de fondos que la organización necesita recaudar en subvenciones durante los próximos tres años es de US $ 6,7 M. Este financiamiento apoyará al crecimiento y consolidación como una organización financieramente sostenible (Laboratoria, Laboratoria Fundraising Deck 2017, 2017). 4.3.3. Síntesis general Laboratoria Perú tiene mapeado ingresos financieros para los próximos años, estos están apuntando a su objetivo principal, la sostenibilidad. Es claro que Laboratoria Perú en la actualidad cuenta con tres ingresos financieros: el “fee” mensual pagado por las graduadas, pago de las compañías empleadoras, y las capacitaciones tech que brindan a nivel corporativo. Estos servicios que ha elaborado Laboratoria Perú con miras para la obtención de ingresos financieros, cumplen con los mecanismos y fuentes de financiamientos basados en transacciones comerciales expuestos en el estudio “Gestión efectiva de emprendimientos sociales. Lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica” del Banco Interamericano de Desarrollo y Social Enterprise Knowledge Network(2006), donde por medio del mecanismo venta de servicios al publico en general, se obtiene fuentes de cartera de clientes, en este caso Laboratoria Perú tiene 3 servicios que ofrece al mercado, teniendo clientes claves que generan ingresos financieros a la compañía. El segundo mecanismo, son las cuotas de los 109 beneficiarios del emprendimiento social, este mecanismo es clave para Laboratoria Perú, ya que por medio del “fee” que cobra a las graduadas una vez que consiguen un trabajo, retribuyen en cuotas el estudio que se le otrogo según los ingresos que están teniendo en la actualidad. El tercer mecanismo, el marketing de causas, por medio de campañas, eventos de lanzamiento de cursos, Laboratoria Perú se da a conocer en el mercado de desarroladores web, lo cual hace que tenga exposición activa consiguiendo más socios estratégicos con la misma misión (Austin & SEKN Team, 2006). 4.3.4. Conclusión Ningún emprendimiento genera resultados sostenibles si no cuenta con mecanismos solidos de financiamiento (Céspedes, 2009). En este sentido, como en cualquier actividad económica es necesaria también la obtención de una ganancia o beneficio, pero no con el objetivo de repartir dividendos, sino de posibilitar la reinversión que permita la mejora continua de la actividad y al mismo tiempo una autosuficiencia financiera que no la haga depender de ayudas públicas, resaltando que en los emprendimientos sociales ese beneficio necesario es un objetivo siempre de carácter secundario (Santos et al., 2013). En particular, Laboratoria Perú está generando recursos propios, con proyecciones a que en los próximos años estos crezcan, como expresaron los entrevistados hoy en día el 20 % son recursos económicos propios y el 80% son donaciones y los excedentes obtenidos al año se guardan para necesidades futuras de la organización. 4.3.5. Recomendación Tanto el variable financiamiento como la variable Flujo de financiamiento, hablan de la obtención de ingresos propios. Es por ello que se recomienda a las organizaciones del sector el plantear un plan de proyectos, ya sea brindando otros servicios o productos, que generará no solo una gran oportunidad de abrir campo para diferentes clientes, sino también atraer socios estratégicos, y a su vez un financiamiento más estable, generando con el tiempo la sostenibilidad deseada. 4.4. Variable 13: Gobierno 4.4.1. Síntesis de entrevistas en profundidad Para la presente variable, se entrevistó a Vania Zagaseta, People & Culture Manager, donde nos comento que para Laboratoria Perú el gobierno está relacionado con el líder; sin embargo, no dio mucho detalle de la variable, porque no tenia conocimiento de ello. Por otro lado, para el experto en la materia de emprendimiento social, el doctor Baltazar Carevedo, Presidente de Empresas B y economista de la PUCP, expone lo importante que es 110 que el gobierno de un emprendimiento social exprese en la distrbución de la autoridad formal, quién tiene la responsabilidad final en la organización. 4.4.2. Síntesis general Laboratoria Perú relaciona esta variable con el rol que su líder desempeña en la organización, ya sea como representante o al momento de la toma de decisiones. Se entiende después de las entrevistas realizadas en la fase de campo con la entrevistada de Laboratoria Perú, que hay una falta de entendimiento para esta variable, las respuestas dadas no coinciden con lo expuesto a la luz de la teoría, donde se explica que la variable de gobierno esta ligado a quién tiene la responsabilidad final en una organización y está autorizado legalmente para tomar decisiones y a clarificar el alcance de las atribuciones y obligaciones de la entidad, y otro orientado a analizar cómo se distribuye el poder real para tomar las decisiones más importantes. 4.4.3. Conclusión Se concluye que no hay un modelo específico de gobierno establecido. Sin embargo, por lo recogido en la fase de campo se identifica por parte de los investigadores que Mariana Costa cumple con la función de gobierno en el emprendimiento social, ya que aprueba y supervisa los principales programas y servicios que brinda la organización, asigna los recursos adecuados y asegura la sostenibilidad económica de la entidad, mediante proyectos y mecanismos de financiamiento, promueve la imagen publica de Laboratoria Perú, sirviendo de puente entre esta y la sociedad, y por ultimo, fortalece y evalua el desempeño del cuerpo de gobierno. 4.4.4. Recomendación Es recomendable para el sector que las organizaciones tengan muy bien definida la distribución de la autoridad en función a la toma de decisiones fundamentales. El gobierno es un atributo frecuente en emprendimientos sociales considerados exitosos, ya que dada la complejidad y creatividad que se requiere para generar valor social, resulta entendible que la continuidad de la autoridad sea un atributo valioso para la organización, pues permite capitalizar el aprendizaje acumulado desde los inicios del emprendimiento social. 4.5. Variable 14: Medición de desempeño 4.5.1. Síntesis de entrevistas en profundidad Para la variable se entrevisto a los siguientes actores claves de Laboratoria, Vania Zagaseta, People & Culture Manager; Mafe Zamora, CE training Coordinator; y Andrea Lamas, Job Placement Manager, ellas exponen que actualmente Laboratoria Perú no cuenta con la data exacta de cuanta es la participación en el mercado laboral de desarrolladores web. Es un objetivo que aún está pendiente, pues entiende que es importante saber cuánto están aportando a 111 la anulación de la brecha de género que existe en ese mercado. Sin embargo, conocen exactamente la necesidad de su mercado, ofreciendo desde el 2014, más de 500 graduadas con un 77% de efectividad que tienen mapeado, el cual trenda según su proyección un crecimiento del 5% para esta ultima promoción (2017-II). Para los expertos en la materia, Baltazar Caravedo, Mariana Alegre y Diana Castañeda, Laboratoria Perú debe conocer el impacto social y la participación que tiene en el mercado, el cual no solo les dará visión de la necesidad que hay en él, sino también la participación que esta teniendo día tras día. 4.5.2. Síntesis de revisión documentaria Laboratoria Perú cuenta con testimonios de empresas empleadoras. Por ejemplo: Mario Muñoz, Jefe de proyectos TI en Everis: “El proceso de adaptación de las egresadas de Laboratoria Perú ha sido igual o incluso mejor que el promedio. Están mucho más abiertas a aprender. Han tomado desafíos muy importantes, aprendiendo de manera autodidacta y liderando. De todas maneras, contrataría a más egresadas de Laboratoria Perú, agregan mucho valor a nuestra empresa” (Laboratoria, 2017b). Anand Kulkarni, CEO Crowdbotics: “Tenemos una egresada de Laboratoria Perú trabajando con nosotros desde hace 5 meses: Annie, es fantástica, una de las mejores decisiones de reclutamiento que he hecho para nuestro equipo” (Laboratoria, 2017b). De las alumnas graduadas en Laboratoria Perú en el 2017, el 80% obtuvo empleo, demostrando que se puede construir una educación que logra preparar a los jóvenes con las herramientas que el mercado necesita. Hoy, el salario promedio de una egresada de Laboratoria Perú a nivel regional es de más de $800 dólares mensuales, algo comparativo a lo que ganan egresados de buenas universidades tras cinco años de estudio, este es un enorme logro para la organización (Costa, 2018). 4.5.3. Síntesis general Si bien Laboratoria Perú no cuenta con una data exacta de su participación en el mercado de desarrolladores web, tiene conocimiento a través de las empresas empleadoras sobre el valor social que brindan a las mujeres en base a la enseñanza tech. Así también, cuenta con un reporte del 2017, donde se muestra en % cuantas egresadas han sido empleadas y cuantos son sus ingresos, generando así un impacto social y económico positivo en la vida de ellas. Coinsidiendo con lo que nos expone el estudio “Gestión efectiva de emprendimientos sociales. Lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica” del Banco Interamericano de Desarrollo y Social Enterprise Knowledge Network(2006), cuando 112 expone que los términos de desempeño de los emprendimientos sociales deben radicar en evaluar el progreso realizado en pos al cumplimiento de la misión social, Laboratoria Perú tiene conocimiento del % que ofrece en el mercado de desarolladoras web en la actualidad, haciendo un seguimiento minucioso del desarrollo de sus egresadas en el campo laboral, profesional y personal. En su desarrollo laboral, busca colocarlas en empresas reconocidas, muchas de ellas son también sus aliados estratégicos; en su desarrollo profesional, esta constantemente capacitándolas con cursos que salen en el mercado y que pueden ser de atracción para las empresas que buscan contratar a estas mujeres, este es el servicio de Bootcamp que ofrece Laboratoria Perú a sus egresadas. Y por ultimo, a nivel personal, Laboratoria Perú, les hace un seguimiento a psicológico para saber como se sienten con todo este desarrollo que están viviendo, ingresos economicos, reforzando sus habilidades blandas, dándoles retroalimentación costantemente (Austin & SEKN Team, 2006).. 4.5.4. Conclusión En términos de desempeño de los emprendimientos sociales, radica en evaluar el progreso realizado en pos del cumplimiento de la misión social (Austin & SEKN Team, 2006).Los emprendimientos sociales están siendo evaluados por cuán efectiva y eficientemente satisfacen necesidades, a menudo cambiantes, de sus grupos de interés, beneficiarios directos y donantes, entre otros (Austin & SEKN Team, 2006). Si bien Laboratoria Perú no tiene conocimiento de su medición de desempeño a nivel corporativo, cuentan con una los OkArts, los cuales reflejan indicadores simples y basicos a nivel de trabajador. Por otro lado, saben cuál es su nivel de empleabilidad en el mercado de desarrolladores web anualmente, pero no saben cuál es la participación que tienen como organización en ese sector, el cual limita de cierta forma saber el impacto del valor social que están teniendo en el mercado. 4.5.5. Recomendación Es recomendable para las organizaciones del sector social, y también para Laboratoria Perú, la determinación y análisis de la participación en el mercado donde se encuentran trabajando. Así como se habló en la variable Mercado, tener conocimiento de la participación del emprendimiento social en este, sería un indicador para su desarrollo como organización, además del conocimiento del impacto social que están generando, evaluar el progreso realizado en pos del cumplimiento de la misión social es un indicador de evaluación de desempeño organizacional, donde se analiza cuan efectivamente están siendo los emprendimientos sociales al cubrir las necesidades de sus grupos de intereses. 113 5. Objetivo específico 5: Analizar si el emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima analiza las fuerzas contextuales para su sostenibilidad Para las variables: Tecnología, sociales, económicas, políticas, ambientales, demográficas, las cuales conforman las fuerzas contextuales, se utilizaron como herramientas de investigación, entrevistas en profundidad y revisión documentaria. Es importante hacer mención, que se analizará si Laboratoria tiene en cuenta estas variables para su sostenibilidad. Para un mayor detalle ver el anexo E. 5.1. Síntesis de entrevistas en profundidad Para Laboratoria Perú, la tecnología es la clave de la organización. A través de la tecnología la organización se da a conocer a sus beneficiarias, clientes corporativos, brinda publicidad, se comunican entre ellos. Laboratoria Perú tiene identificado estadísticas de tendencias demográficas, las cuales se consideran importantes para el negocio. Sin embargo, Laboratoria Perú no identifica las fuerzas contextuales correspondientes a sociales, económicas, políticas y ambientales. 5.2. Síntesis de la revisión documentaria La tecnología es un facilitador para diseñar experiencias trascendentales usando data del negocio, y aprovechando el talento que hay fuera de la organización, permitiendo seleccionar, entrenar e insertar a nuestras estudiantes de una manera efectiva y con excelencia (Marin, 2017). 5.3. Síntesis general de las variables 15,16,17,18,19 y 20 Laboratoria Perú no tiene mapeada todas las fuerzas contextuales. Según las entrevistas en profundidad en la fase de campo de la investigación y la revisión documentaria de Laboratoria Perú, los entrevistados comentaron que la fuerza más importante que tienen es la tecnología, ya que además de ser el eje del giro del negocio, aporta en gran medida al cumplimiento y desarrollo de los objetivos organizacionales. Otra fuerza contextual que también comentaron fue la demográfica, indicando que saben a qué público objetivo se dirigen y la tasa de este. 5.4. Conclusión de las variables 15,16,17,18,19 y 20 Las fuerzas contextuales que moldean el entorno de las organizaciones sociales en muchos países de América Latina tienden a crear un conjunto de desafíos y dinámicas diferentes de aquellos que se observan en los países más desarrollados del hemisferio norte. Los cambios políticos suelen ser abruptos y radicales. Las fluctuaciones y crisis económicas son frecuentes. Los niveles de riqueza son inferiores y la distribución del ingreso es muy desigual. Las normas culturales filantrópicas y la capacidad limitada restringen la movilización de recursos. Las 114 capacidades institucionales están subdesarrolladas y las fuentes de talentos son escasas como resultado de las limitaciones de los sistemas educativos (Austin & SEKN Team, 2006). Laboratoria Perú no identifica todas las fuerzas contextuales propuestas por nosotros, las únicas fuerzas en las cuales ellos poseen gran interés es la de tecnología y demografía. Cada uno está considerado con relevancia, el primero por el motivo del rubro de la organización y la segunda para poder evaluar y seleccionar a las mujeres que tendrían la posibilidad de estudiar en Laboratoria Perú. 5.5. Recomendación para las variables 15,16,17,18,19 y 20 Es recomendable para las organizaciones del sector determinar cuáles son las fuerzas contextuales. La mayoría de emprendimientos sociales, incluyendo a Laboratoria Perú, tienen conocimiento de pocas fuerzas contextuales, en su mayoría tecnológicas y demográficas, es necesario para la organización tener en consideración las demás fuerzas contextuales, sociales, económicas, políticas y ambientales, por la coyuntura que se vive en América Latina y, particularmente, en nuestro país. Tener mapeadas los hitos más importantes de cada fuerza contextual le ayudará al alcance de su sostenibilidad, pues estará al tanto de lo que está aconteciendo a su alrededor. A continuación, se detallará el resumen de las recomendaciones en una tabla con acciones desagregadas. 115 Tabla 7: Recomendaciones con acciones desagregadas RECOMENDACIONES OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES CON ACCIONES DESAGREGADAS  Campaña de identificación organizacional Organización con fines sociales  Charlas con expertos en temas de emprendimientos sociales  Capacitaciones de identidad organizacional  Reuniones semestrales de feedback con los clientes Clientes/ Beneficiarios  Encuestas de satisfacción hacia los clientes / beneficiarios Determinar el modelo  Base de datos actualizada de los clientes / beneficiarios para un mejor mapeo organizacional de Laboratoria Perú – Sede Lima  Reuniones estratégicas mensuales Mercado  Analisis de la participación de la organización en el mercado  Plan de seguimiento a posibles socios estratégicos Flujo de servicios  Plan estratégico de mapeo de nuevos servicios / productos  Encuestas para conocer las necesidades del cliente Flujo de Fondos financieros  Seguimiento al desarrollo de los servicios / productos brindados Analizar la creación de valor  Reuniones estratégicas para la difusión de su misión y visión organizacional para la sostenibilidad el Creación de valor  Campañas de generación de recursos sociales y financieros emprendimiento social  Medición del impacto social que generan Laboratoria Perú – Sede Lima  Evaluación de desempeño (Medición de competencias y metas para cada trabajador) Liderazgo  Capacitaciones de liderazgo  Delegar proyectos a los colaboradores Analizar los factores de  Desarrollo de un plan estratégico integridad hacia la sostenibilidad Estrategia  Estrategias innovadoras que generen rentabilidad y ayuden al impacto social en Laboratoria Perú – Sede Lima  Seguimiento a las necesidades del cliente  Difusión y campañas de prácticas de los valores organizacionales Cultura y valores organizacionales  Actividades integradoras que desarrollen la cultura organizacional  Difusión de los logros que generen orgullo en los colaboradores de la organización 116 Tabla 7: Recomendaciones con acciones desagregadas (continuación) RECOMENDACIONES OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES CON ACCIONES DESAGREGADAS Estructura organizacional  Establecer la estructura organizacional basada en los objetivos organizacionales  Capacitaciones constantes al equipo Recursos humanos  Actividades que generen un buen clima laboral Analizar los mecanismos de  Establecer políticas para atraer y retener personal clave implementación para la  Plan de línea de carrera profesional sostenibilidad en Laboratoria Financiamiento  Plan estratégico de mapeo de nuevos servicios / productos que generen ingresos Perú – Sede Lima  Reuniones mensuales con todo equipo Gobierno  Establecer objetivos organizacionales  La determinación y análisis de la participación en el mercado donde operan Medición de desempeño  Medición semestral del impacto social Analizar si el emprendimiento  Estudio de las fuerzas contextuales de la organización social Laboratoria Perú – Sede Tecnología, Sociales, Económicas,  Medición de influencia de las fuerzas contextuales en la toma de decisiones Lima analiza las fuerzas Políticas, Ambientales,  Conocer el rol de las fuerzas contextuales en la organización contextuales para su Demográficas. sostenibilidad 117 CAPITULO 6: CONCLUSIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN Para concluir la presente investigación, el último capítulo se dedicará a exponer las conclusiones generales de la investigación, así como también se presentarán recomendaciones generales para el sujeto de estudio, Laboratoria Perú. 1. Conclusiones El objetivo general de la presente investigación es analizar los factores críticos de sostenibilidad del emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima. Por ello se establecieron objetivos específicos, los cuales construyeron el camino para poder entender y determinar dichos factores. Para el primero objetivo específico se buscaba determinar el modelo organizacional de Laboratoria Perú – Sede Lima. Para ello era necesario definir a la organización como emprendimiento social de mercado, logrando así tener una determinación general del modelo organizacional para el posterior análisis de los factores establecidos por la teoría escogida en la investigación. Laboratoria Perú, es un emprendimiento social de mercado, pues utilizan métodos empresariales para obtener ganancias o beneficios económicos, generando ingresos y cubriendo sus costes. Cumpliendo con los tres ejes básicos para su auto sostenibilidad: la creación de valor como objetivo principal, brindar servicios educativos tech a mujeres de bajos recursos que no tuvieron accesibilidad a educación superior, brindándoles así una herramienta educativa con la cual puedan desarrollarse en el campo laboral y así lograr un beneficio personal y profesional. Los dos ejes siguientes son el valor económico como objetivo necesario y la generación de estrategias con un enfoque empresarial. Las mujeres al egresar de Laboratoria Perú pagan un “fee” por la educación recibida, solo si son contratadas, con ello Laboratoria Perú tiene un retorno económico (valor económico) por el beneficio brindado; así también, este emprendimiento social brinda charlas de capacitación tech a nivel corporativo, utilizando estrategias con enfoque empresarial para su auto sostenibilidad. Ahora bien, podemos establecer que el modelo organizacional del sujeto de estudio se asemeja al modelo operativo de asociación, agregando a este la característica principal de tener clientes beneficiarios de la base de la pirámide. En Laboratoria Perú se genera una especie de círculo virtuoso, donde se refleja a Laboratoria Perú como generadora de valor social, sus beneficiarios a la vez serán sus clientes generando valor económico a Laboratoria Perú. A su 118 vez los socios respaldan a Laboratoria Perú económicamente y Laboratoria Perú generando empleo a sus clientes/beneficiarios consigue insertar a estos en las entidades de sus socios. Es importante hacer hincapié en la determinación de los investigadores al establecer que la priorización de Laboratoria Perú es generar valor económico, a través de la oportunidad de generar valor social en las mujeres de bajos recursos sin acceso a educación superior. El análisis y resultados de la presente investigación a partir de las miradas de expertos, profesores especialistas en temas de gestión social y emprendimientos sociales, nos dan a concluir que efectivamente hay una carencia de documentación sobre la sostenibilidad de los emprendimientos sociales y que ello retarda el conocimiento de cuáles son los factores primordiales que todo emprendimiento social debe de tener en cuenta para su desarrollo organización teniendo como fin la auto sostenibilidad. Con respecto a los siguientes cuatro objetivos específicos, los cuales se basan en el análisis de los cuatro grupos de factores de sostenibilidad que expone Hugo Cespedes, se logró determinar el ultimo objetivo especifico, la determinación de los factores críticos de sostenibilidad, planteando recomendaciones para la replicabilidad en el sector de emprendimientos en el Perú. Cabe recalcar que para fines de la investigación se expondrán los factores de sostenibilidad críticos y no críticos, los cuales están determinados por el nivel de importancia que requiere el emprendimiento social Laboratoria Perú. 1.1. Factores de sostenibilidad críticos Se ha identificado los siguientes factores críticos en la investigación, en base a los hallazgos: La creación o propuesta de valor, el liderazgo, la estrategia, recursos humanos, financiamiento y medición de desempeño. El primer factor critico identificado es la creación de valor, debido a que todos los entrevistados, tanto actores claves de Laboratoria Perú, como expertos en la materia de emprendimientos sociales, coinciden que Laboratoria Perú tiene un impacto social considerable, alineando el valor social y el valor económico a través de una estrategia innovadora que pocos emprendimientos sociales emplean en el mercado en la actualidad: el cliente/ beneficiario. El valor generado por Laboratoria Perú se basa en el empoderamiento de mujeres de escasos recursos brindándole enseñanza en el rubro de programación y diseño web, teniendo un impacto social de más de 500 graduadas desde el 2014, logrando tener una tasa de empleabilidad del 77% en la actualidad. 119 El segundo factor crítico identificado es el liderazgo. Todos los entrevistados coinciden en que el rol que cumple Mariana Costa en Laboratoria Perú, es un factor fundamental para el desarrollo de la idea innovadora que reta el mercado laboral y profesional, brindando un curso completo de educación tech en 6 meses, para luego insertarlas al campo laboral para que se desarrollen como tal, a su vez dándoles las herramientas necesarias para que estas mujeres graduadas del programa pueden llegar a una estabilidad no solo económica, sino también profesional. Todos los colaboradores entrevistados concuerdan que Mariana Costa es una líder completa. Sin embargo, no todo se trata de Mariana como líder, sino también como ellos se desarrollan como líderes en sus diferentes áreas, ya que Mariana Costa delega su liderazgo a su equipo a través de proyectos, tareas, funciones, etc. El tercer factor crítico identificado es la estrategia. Laboratoria Perú plantea una estrategia que gira entorno a la satisfacción de las necesidades sociales del mercado, ya que su estrategia no solo genera ingresos económicos, debido al fee que pagan sus egresadas una vez empleadas o a través de las capacitaciones a nivel corporativo, además de un impacto positivo en la relación con sus clientes (empresas empleadoras, que en la mayoría también son socios estratégicos), sino también esta misma estrategia genera valor social, empoderando mujeres en el mundo de desarrolladores web. Coincidiendo con los entrevistados de que la estrategia de Laboratoria Perú también se relaciona con la manera en que el emprendiento se desarrolla en su mercado, adaptándose al mismo, tratando de anticipar cómo será en el futuro y tratando también, en la medida de lo posible, de influir sobre él, sabiendo la necesidad social de su mercado a un futuro, Laboratoria Perú tiene como meta para el 2020 de lanzar un promedio de 10 000 graduadas. El cuarto factor crítico identificado es recursos humanos. Lo resaltante de Laboratoria Perú es que valora mucho a su equipo y lo potencia cada vez más generando capacitaciones y realizando un buen proceso de selección para poder obtener al mejor talento. Todos los entrevistados coinciden en que Laboratoria Perú cuenta con una política que sirve para atraer, retener y desarrollar un equipo solido capaz de alcanzar un desempeño superior en función al cumplimiento de los objetivos estratégicos. El quinto factor critico identificado, es el financiamiento, como hemos visto a lo largo de la investigación, este factor es transcendental para todos los entrevistados, tanto los actores claves de Laboratoria Perú, como los expertos en la materia de emprendimientos sociales concuerdan que no solo es cuestión de resolver un reto social, sino también se trata de innovaciones en la capacidad para organizar los recursos sociales y financieros, con los cuales se permitan generar ingresos y cubrir costes. En la variable de financiamiento se puede concluir 120 en que es la más importante para poder lograr la sostenibilidad de Laboratoria, ya que el emprendimiento social no es lo mismo que caridad y no necesariamente implica la ausencia de lucro, la creación de valor social sostenible es lo que diferencia al emprendimiento social de obras benéficas y, por lo tanto, debe tener en cuenta la sostenibilidad financiera (Rodríguez Moreno, 2016). Laboratoria, está por muy buen camino para la obtención un buen esquema financiero. La obtención de recursos económicos propios va en alza, hoy en día representa el 20%. El sexto y último factor, es la medición de desempeño, tantos los actores claves como los entrevistados expertos en la materia coinciden en que Laboratoria Perú debe tener en cuenta la participación y el impacto que esta generando en el mercado. Se hallo que Laboratoria Perú tiene conocimiento de la necesidad del mercado, contribuyendo de manera exponencial en él, brindando desde el 2014 aproximandamente 500 egresadas con el 77% de empleabilidad. Por último, con respecto al último objetivo específico podemos concluir que existen factores más importantes o con más trascendencia que otros. Dentro de los cuatro grupos establecidos de factores, todos llegan a ser importantes y oportunos a considerar siempre y cuando uno este al principio, al medio o al final de un emprendimiento en general, teniendo mucha más relevancia en los emprendimientos sociales. Pero para fines de la investigación, determinamos que los factores de sostenibilidad críticos para Laboratoria Perú son los siguientes: Creación o propuesta de valor, liderazgo, estrategia, recursos humanos, financiamiento y medición de desempeño. Este grupo de factores, serán los relevantes y principales para la obtención del objetivo principal de dicha organización, ser auto sostenible. Ahora bien, para poder aspirar a la sostenibilidad organizacional, el factor principal es el contar con un mecanismo sólido de financiamiento. En este caso de estudio, Laboratoria Perú, está generando recursos económicos propios, los cuales cada año van creciendo. Hoy en día el 20 % son recursos económicos propios y el 80% son donaciones. Los excedentes obtenidos se guardan para necesidades futuras de la organización. 1.2. Factores de sostenibilidad no críticos Los factores no críticos son aquellos que no han sido identificados como más urgentes de concretar para alcanzar sostenibilidad del emprendimiento social o han generado confusión y discrepacia en las opiniones de los entrevistados. Es importante recalcar, que los factores no críticos ha mencionar, no quiere decir que son un grupo de factores menos importantes, sino que por nivel de urgencia los clasificamos en este grupo. Se ha identificado los siguientes factores no críticos en la investigación: La cultura y valores organizacionales, estructura organizacional, modelo de gobierno, y factores contextuales. 121 Con respecto al primero, la cultura y valores organizacionales en Laboratoria Perú, no poseen una gran difusión de los valores organizacionales, por más que Vania Zagaseta, People & Culture Manager, nos manifieste que esto se realiza de manera continua. En ese factor, se hallo una gran discrepancia entre los actores claves de Laboratoria Perú, pues no todos estaban de acuerdo de cuantos o cuales eran estos valores organziacionales. Con respecto a la cultura organización, se identifico por parte de los investigadores, el patrón de cultura que ellos tienen, que es la excelencia en sus servicios y procesos, y el patrón interno a nivel corporativo, el cual es el trabajo en equipo. Estos patrones fueron identificados por parte de los investigados, ya que los entrevistados solo brindaban alcances debiles de la cultura que tiene, Por el lado de la estructura organizacional de Laboratoria Perú, el emprendimiento social posee una tendencia horizontal, donde los colaboradores desempeñan una polifuncionalidad. Esto es importante, ya que esto llevará a la práctica los objetivos de la organización en un mecanismo clave para el logro de un desempeño superior en la generación de valor social. Por otro lado, no existe un modelo específico de gobierno establecido. Al preguntar sobre esta variable, los entrevistados de Laboratoria Perú exponieron que no tienen clara la variable; sin embargo, los investigadores pudieron identificar a Mariana Costa como la persona que ocupa la cabeza de la organización, desembolviendose como el líder, quién dirige en tiempos de incertidumbre, en la toma de decisiones, y quién es representante de la organización. Por ultimo, con respecto a los factores de contextuales, Laboratoria Perú no identifica todas las fuerzas contextuales propuestas por parte de los investigadores, las únicas fuerzas en las cuales ellos poseen gran interés es la de tecnología y demografía. Cada uno está considerado con relevancia, el primero por el motivo del rubro de la organización y la segunda para poder evaluar y seleccionar a las mujeres que tendrían la posibilidad de estudiar en Laboratoria Perú. Con respecto al primero, la tecnologia, Laboratoria Perú se identifica como un emprendimiento social tech, a la vanguardia de aplicaciones tecnológicas que ayudan al desarrollo de sus estrategias, metas y objetivos organizacionales. Con respecto a la demografía, el crecimiento de alumnado, Laboratoria Perú, ha venido creciendo en los últimos años, teniendo en el 2016, 40 alumnas, y cerrando el 2017 con una promoción de 100 alumnas. Cabe resaltar que el índice de empleabilidad de Laboratoria Perú es del 77%. 2. Recomendaciones Dentro de una investigación tan ambiciosa e importante como lo fue éste, siempre se desea generar el “win to win” tanto para los investigadores y las ciencias de la gestión como para la organización elegida como caso de estudio. Por lo tanto, se generan diferentes 122 recomendaciones que generan aportes importantes. Estas recomendaciones para beneficios de los actores se agruparán por niveles de urgencia 2.1. 1° Nivel de Urgencia  Investigar más a fondo los tipos de emprendimientos sociales que existen y como estos dinamizan en el mercado. Teniendo en cuenta la definición de la identidad como organización.  Establecer un lazo de comunidad entre los emprendimientos sociales en nuestro país, pues así se podrá contribuir con información de primera mano y data real.  Investigar estadísticamente el porcentaje de emprendimientos sociales establecidos en Perú y su tasa de discontinuidad.  Se recomienda tener en cuenta la determinación y realización del modelo organizacinal del emprendimiento social Laboratoria Perú, elaborado por los investigadores, para su mejor entendimiento por parte de la misma organización y de las posteriores investigaciones que se llevarán a cabo por parte de organizaciones financieras o investigadores particulares. El modelo organizacional propuesto brinda de forma organizada y ordenada la lógica, los datos y otras evidencias que soportan una propuesta de valor para el cliente, y una estructura viable de ingresos y costos para la empresa que entrega ese valor. 2.2 2° Nivel de Urgencia  Enfatizar la investigación del sector social en temas de emprendimiento, lo cual generará un amplio abanico de opciones en fuentes secundarias para futuras investigaciones.  El sector social debe tener en cuenta la coordinación, planificación y el establecimiento de un modelo de gobierno, que tengan en cuenta todos los stakeholders, los cuales se sientes beneficiados o amenazado por alguna acción empleada por la organización. Así también, obtener mayor información sobre los intereses de los stakeholders, esto tendrá como consecuencia una mayor armonía en la búsqueda de objetivos sin interferir en las pretensiones de los otros.  El sector social debe tener en cuenta el análisis de las fuerzas contextuales para su gestión eficaz, pues en muchos países de América Latina se tiende a tener un alto grado de inestabilidad e incertidumbre que afecta de manera directa a la sostenibilidad de ellos. 123 REFERENCIAS Austin, J. & SEKN Team (2006). Gestión efectiva de emprendimientos sociales: lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica. Cambridge: Banco Interamericano de Desarrollo. Recuperado de https://publications.iadb.org/handle/11319/444?locale- attribute=es&scope=123456789/1&thumbnail=false&rpp=5&page=1&group_by=none&eta l=0&filtertype_0=author&filter_0=Prado%252C+Andrea&filter_relational_operator_0=equ als Alter, K., & Banco Interamericano de Desarrollo. (2003). 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Laboratoria Perú. 138 Tabla C1: Matriz de consistencia (continuación) Preguntas Objetivos Específicas De Específicos De Variables Indicadores Informante Clave / Fuente De Investigación Investigación Información Instrumentos Metodología/ Fuente Franco Chamochumbi (Finance Director) 1 . R e v i s i ó n de literatura (Sostenibilidad y sus Maria Paula Rivarola (City Director - Lima) factores relevantes). Generación del Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves Cualitativa / Primaria y valor social B) de Laboratoria. secundaria Organización con fines sociales y Diana Castañeda(Genral Manager Kunan) económicos Franco Chamochumbi (Finance Director) 1 . R e v i s i ó n de literatura (Sostenibilidad y sus Generación del Maria Paula Rivarola (City Director - Lima) factores relevantes). valor económico Mariana Alegre (Coordinadora de Gestión 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves Cualitativa / Primaria y privado social) Diego Espeniza (Magister en de Laboratoria. secundaria Economía Ecológica) Andrea Lamas (Job Placement Manager) 1 . Revisión de literatura (Sostenibilidad y sus Claudia Alfaro (L4B Director) factores relevantes). Determinación de Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves Clientes/Beneficiarios los clientes y B) Diana Castañeda(Genral Manager de Laboratoria. Cualitativa / Primaria y benefeciarios Kunan)Mariana Alegre (Coordinadora de secundaria Gestión social) Diego Espeniza (Magister en Economía Ecológica) Franco Chamochumbi (Finance Director) 1 . R evisión de literatura (Sostenibilidad y sus ¿Cuál es el modelo Determinación del Claudia Alfaro (L4B Director) f a c t o r e s r e l e v a n t e s ) . organizacional de Mercado Mercado de Maria Paula Rivarola (City Director - Lima) 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves Cualitativa / Primaria y Laboratoria Perú? Determinar el Laboratoria Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas de Laboratoria. secundaria modelo B) Diana Castañeda(Genral Manager organizacional de Kunan) Laboratoria Perú Andrea Lamas (Job Placement Manager) 1 . R e v i s i ó n d e l i t eratura (Sostenibilidad y sus Determinación de Maria Paula Rivarola (City Director - Lima) f a c t o r e s relevantes). los servicios Mafe Zamora (CE training Coordinator) 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves Cualitativa / Primaria y brindados Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas de Laboratoria. secundaria B) Diana Castañeda(Genral Manager Kunan) Flujos de servicios Andrea Lamas (Job Placement Manager) 1 . R e v i s i ó n d e l i t eratura (Sostenibilidad y sus Maria Paula Rivarola (City Director - Lima) f a c t o r e s relevantes). Dinamismo del Mafe Zamora (CE training Coordinator) 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves Cualitativa / Primaria y flujo de servicios Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas de Laboratoria. secundaria B) Diana Castañeda(Genral Manager Kunan) Franco Chamochumbi (Finance Director) 1 . R e v i s i ó n d e literatura (Sostenibilidad y sus Determinación del Maria Paula Rivarola (City Director - Lima) factores relevantes). flujo de fondos Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves Cualitativa / Primaria y financiento B) Diana Castañeda(Genral Manager de Laboratoria. secundaria Flujo de fondos Kunan) financieros Franco Chamochumbi (Finance Director) 1 . R e v i s i ó n d e literatura (Sostenibilidad y sus Dinamismo del Maria Paula Rivarola (City Director - Lima) factores relevantes). flujo de fondos Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves Cualitativa / Primaria y B) Diana Castañeda(Genral Manager de Laboratoria. secundaria Kunan) 139 Tabla C1: Matriz de consistencia (continuación) Objetivos Específicos de Investigación Variables Indicadores Informante Clave / Fuente de Información Instrumentos Metodología/ Fuente Franco Chamochumbi (Finance Director); Andrea Lamas (Job Placement Manager); Claudia Alfaro (L4B Director); Vania Z. (People & Culture Manager); 1 . R e v i s i ó n de literatura (Sostenibilidad y Definición del valor Maria Paula Rivarola (City Director - Lima); sus factores relevantes). social Mafe Zamora (CE training Coordinator) / 2. Focus Group a coders egresadas. Cualitativa / Primaria Coders egresadas/ Empresas empleadoras. 3. Entrevistas semiestructuradas a actores y secundaria Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas claves de Laboratoria. B) Diana Castañeda(Genral Manager Kunan) Martín Beaumont (Decano de la Facultad de Gestión) Analizar la creación de Franco Chamochumbi (Finance Director); valor para la Andrea Lamas (Job Placement Manager); 1 . Revisión de literatura (Sostenibilidad y sostenibilidad el Creación de valor Claudia Alfaro (L4B Director); s u s factores relevantes). emprendimiento social Definición de valor Vania Z. (People & Culture Manager); 2 . F o c us Group a coders egresadas. Laboratoria Perú 3. Entrevistas semiestructuradas a actores Cualitativa / Primaria económico Maria Paula Rivarola (City Director - Lima); Mafe Zamora (CE training Coordinator) / claves de Laboratoria. y secundaria Coders egresadas/ Empresas empleadoras 4. Entrevista semiestructurada a Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas empresas empleadoras de coders de B) Diana Castañeda(Genral Manager Kunan) Laboratoria, Franco Chamochumbi (Finance Director); 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad y Andrea Lamas (Job Placement Manager); sus factores relevantes). Priorización del valor Claudia Alfaro (L4B Director); 2 . F o c u s Group a coders egresadas. social y económico Vania Z. (People & Culture Manager); 3 . E n t r e v istas semiestructuradas a actores Cualitativa / Primaria Maria Paula Rivarola (City Director - Lima); 4 . E claves de Laboratoria. y secundaria Mafe Zamora (CE training Coordinator) / ntrevista semiestructurada a Coders egresadas/ Empresas empleadoras. empresas empleadoras de coders de Laboratoria, 140 Tabla C1: Matriz de consistencia (continuación) Objetivos Específicos de Informante Clave / Fuente de Investigación Variables Indicadores Información Instrumentos Metodología/ Fuente Franco Chamochumbi (Finance Director); Andrea Lamas (Job Placement Manager); Claudia 1. Revisión de literatura Percepción de liderazgo de Alfaro (L4B Director); Vania Z. (Sostenibilidad y sus factores Liderazgo los colaboradores respecto a (People & Culture Manager); Maria relevantes). Cualitativa / Primaria y la CEO, Mariana Acosta. Paula Rivarola (City Director - Lima); Mafe 2. Entrevistas semiestructuradas a secundaria Zamora (CE training Coordinator) actores claves de Laboratoria. Diego Espeniza (Magister en Economía Ecológica) Franco Chamochumbi (Finance Director); Andrea Lamas (Job Placement Manager); Claudia Alfaro (L4B Director); Vania Z. Existencia (Si, no). (People & Culture Manager); Maria 1. Revisión de literatura Definición de la estrategia de Paula Rivarola (City Director - Lima); Mafe (Sostenibilidad y sus factores Cualitativa / Primaria y Laboratoria Perú. Zamora (CE training Coordinator) relevantes). secundaria Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas B) Diana 2. Entrevistas semiestructuradas a Castañeda(Genral Manager Kunan) actores claves de Laboratoria. Estrategia Franco Chamochumbi (Finance Director); Andrea Lamas (Job Placement Manager); Claudia Alfaro (L4B Director); Vania Z. Analizar los factores de Nivel de relación con la (People & Culture Manager); Maria 1. Revisión de literatura misión de la organización Paula Rivarola (City Director - Lima); Mafe (Sostenibilidad y sus factores Cualitativa / Primaria y integridad hacia la (Bajo, medio, Alto). Zamora (CE training Coordinator) relevantes). secundaria sostenibilidad en Laboratoria Perú Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas B) Diana 2. Entrevistas semiestructuradas a Castañeda(Genral Manager Kunan) Mariana Alegre actores claves de Laboratoria. (Coordinadora de Gestión Social)) Franco Chamochumbi (Finance Director); Andrea Lamas (Job Placement Manager); Claudia Alfaro (L4B Director); Vania Z. Existencia (Si, No). (People & Culture Manager); Maria 1. Revisión de literatura Definición de los valores Paula Rivarola (City Director - Lima); Mafe (Sostenibilidad y sus factores Cualitativa / Primaria y organizacionales. Zamora (CE training Coordinator) relevantes). secundaria Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas B) Diana 2. Entrevistas semiestructuradas a Castañeda(Genral Manager Kunan) actores claves de Laboratoria. Cultura y valores organizacionales Franco Chamochumbi (Finance Director); Andrea Lamas (Job Placement Manager); Claudia Nivel de relación Alfaro (L4B Director); Vania Z. con la misión de la (People & Culture Manager); Maria 1. Revisión de literatura organización (Bajo, medio, Paula Rivarola (City Director - Lima); Mafe (Sostenibilidad y sus factores Cualitativa / Primaria y Alto). Zamora (CE training Coordinator) relevantes). secundaria Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas B) Diana 2. Entrevistas semiestructuradas a Castañeda(Genral Manager Kunan) actores claves de Laboratoria. 141 Tabla C1: Matriz de consistencia (continuación) Objetivos Específicos de Variables Indicadores Informante Clave / Fuente de Información Instrumentos Metodología/ Fuente Investigación Exitencia (Si, No). Maria Paula Rivarola (City Director-Lima) 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad y sus factores relevantes). Definición de la estructura Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas B) Diana 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves de Laboratoria. Cualitativa / Primaria y organizacional. Castañeda(Genral Manager Kunan) secundaria Mariana Alegre (Coordinadora de Gestión Social) Maria Paula Rivarola (City Director-Lima) 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad y sus factores relevantes). Estructura organizacional Nivel de horizontalidad Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas B) Diana 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves de Laboratoria. Cualitativa / Primaria y Castañeda(Genral Manager Kunan) secundaria Mariana Alegre (Coordinadora de Gestión Social) Capacidades tecnologicas Maria Paula Rivarola (City Director-Lima) 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad y sus factores relevantes). para la eficiencia del Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas B) Diana 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves de Laboratoria. Cualitativa / Primaria y organigrama. Castañeda(Genral Manager Kunan) secundaria Mariana Alegre (Coordinadora de Gestión Social) Perfil del empleado de Andrea Lamas (Job placement manager)/Vania Z. (People & 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad y sus factores relevantes). Laboratoria Perú Culture Manager) Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas B) 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves de Laboratoria. Cualitativa / Primaria y Diana Castañeda(Genral Manager Kunan) secundaria Recursos Andrea Lamas (Job placement manager)/Vania Z. (People & 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad y sus factores relevantes). Humanos Desempeño de empleados. Culture Manager) Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas B) 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves de Laboratoria. Cualitativa / Primaria y Diana Castañeda(Genral Manager Kunan) secundaria Andrea Lamas (Job placement manager)/Vania Z. (People & 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad y sus factores relevantes). Analizar los Indice de rotación Culture Manager) Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas B) 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves de Laboratoria. Cualitativa / Primaria y mecanismos de Diana Castañeda(Genral Manager Kunan). secundaria implementación Definición de mecanismos de Franco Chamochumbi(Finance Director)/ Laboratoria Baltazar 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad y sus factores relevantes). para la financiamiento (Recursos Caravedo (Presidente de Empresas B) Diana Castañeda(Genral 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves de Laboratoria. Cualitativa / Primaria y sostenibilidad en propios y de terceros). Manager Kunan) secundaria Laboratoria Perú Dependencia de Recursos Franco Chamochumbi(Finance Director)/ Laboratoria Baltazar 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad y sus factores relevantes). Financiamiento Propios: %(R. F. Caravedo (Presidente de Empresas B) Diana Castañeda(Genral 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves de Laboratoria. Cualitativa / Primaria y propiosTotal de R.F. x 100) Manager Kunan) secundaria Dependencia de Recursos de Franco Chamochumbi(Finance Director)/ Laboratoria Baltazar 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad y sus factores relevantes). Terceros: %(R. F. Caravedo (Presidente de Empresas B) Diana Castañeda(Genral 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves de Laboratoria. Cualitativa / Primaria y Terceros/Total de R.F. x 100) Manager Kunan) secundaria Existencia (Si, No). Vania Z. (People & Culture Manager /Laboratoria) 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad y sus factores relevantes). Definición del modelo de Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas B) 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves de Laboratoria. Cualitativa / Primaria y gobierno secundaria Gobierno Nivel de incorporación de 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad y sus factores relevantes). intereses de los Vania Z. (People & Culture Manager /Laboratoria) 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves de Laboratoria. Cualitativa / Primaria y colaboradores, stakeholders y Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas B) secundaria clientes/ beneficiarios. Eficacia de la org: %(# de Maria Fernanda Zamora (CE Training coodinator) / Claudia 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad y sus factores relevantes). coders empleadas/ # de Alfaro ( L4B Director) 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves de Laboratoria. Cualitativa / Primaria y Medisión de matriculadas x 100) Baltazar Caravedo (Presidente de Empresas B) Mariana Alegre secundaria desempeño (Coordinadora de Gestión Social) Eficacia de los Job Placement Maria Fernanda Zamora (CE Training coodinator) / Claudia 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad y sus factores relevantes). Process Alfaro ( L4B Director) Baltazar Caravedo (Presidente de 2. Entrevistas semiestructuradas a actores claves de Laboratoria. Cualitativa / Primaria y Empresas B) Mariana Alegre (Coordinadora de Gestión Social) secundaria 142 Tabla C1: Matriz de consistencia (continuación) Objetivos Específicos de Investigación Variables Indicadores Informante Clave / Fuente de Información Instrumentos Metodología/ Fuente Maria Paula Rivarola (City Director-Lima) / Capacidades Franco Chamochumbi (Finance Director)/ 1. Revisión de literatura (Factores de tecnologicas para Laboratoria Baltazar Caravedo (Presidente de sostenibilidad). Técnologias la eficacia de la Empresas B) Diana Castañeda(Genral Manager 2. Entrevistas semiestructuradas a actores Cualitativa/Primaria organización Kunan) Franco Chamochumbi (Finance y secundaria Mariana Alegre (Coordinadora de Director). Gestión Social) Determinar si Maria Paula Rivarola (City Director-Lima) / Laboratoria tiene Franco Chamochumbi (Finance Director)/ 1. Revisión de literatura (Factores de conocimiento de Laboratoria Baltazar Caravedo (Presidente de sostenibilidad). Sociales los factores Empresas B) Diana Castañeda(Genral Manager 2. Entrevistas semiestructuradas a actores Cualitativa/Primaria sociales que Kunan) Franco Chamochumbi (Finance y secundaria influyen en la Mariana Alegre (Coordinadora de Director). sostenibilidad Gestión Social) Determinar si Maria Paula Rivarola (City Director-Lima) / Laboratoria tiene Franco Chamochumbi (Finance Director)/ 1. Revisión de literatura (Factores de conocimiento de Laboratoria Baltazar Caravedo (Presidente de sostenibilidad). Económicas los factores Empresas B) Diana Castañeda(Genral Manager 2. Entrevistas semiestructuradas a actores Cualitativa/Primaria económicos que Kunan) Franco Chamochumbi (Finance y secundaria Analizar si el emprendimiento social favorecen la Mariana Alegre (Coordinadora de Director). Laboratoria Perú analiza sostenibilidad Gestión Social) las fuerzas contextuales Determinar si Maria Paula Rivarola (City Director-Lima) / para su sostenibilidad. Laboratoria tiene Franco Chamochumbi (Finance Director)/ 1. Revisión de literatura (Factores de conocimiento de Laboratoria Baltazar Caravedo (Presidente de sostenibilidad). Políticas los factores Empresas B) Diana Castañeda(Genral Manager 2. Entrevistas semiestructuradas a actores Cualitativa/Primaria políticos que Kunan) Franco Chamochumbi (Finance y secundaria favorecen la Mariana Alegre (Coordinadora de Director). sostenibilidad Gestión Social) Maria Paula Rivarola (City Director-Lima) / Adaptación del Franco Chamochumbi (Finance Director)/ 1. Revisión de literatura (Factores de proceso productivo Laboratoria Baltazar Caravedo (Presidente de sostenibilidad). Ambientales Empresas B) Diana Castañeda(Genral Manager 2. Entrevistas semiestructuradas a actores Cualitativa/Primaria a los estándares Kunan) Franco Chamochumbi (Finance y secundaria ambientales Mariana Alegre (Coordinadora de Director). Gestión Social) Maria Paula Rivarola (City Director-Lima) / Tendencias Franco Chamochumbi (Finance Director)/ 1. Revisión de literatura (Factores de demográficas (SI Laboratoria Baltazar Caravedo (Presidente de sostenibilidad). Demograficas Cualitativa/Primaria favorables /NO Empresas B) Diana Castañeda(Genral Manager 2. Entrevistas semiestructuradas a actores favorables) Kunan) Franco Chamochumbi (Finance y secundaria Mariana Alegre (Coordinadora de Director). Gestión Social) 143 Tabla C1: Matriz de consistencia (continuación) Objetivos Específicos de Informante Clave / Fuente de Investigación Variables Indicadores Información Instrumentos Metodología/ Fuente 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad Creación de Valor y sus factores relevantes). Cualitativa/Primaria y 2. Entrevistas semiestructuradas a secundaria expertos en gestión social. 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad Determinar los factores Factores de integración y sus factores relevantes). Cualitativa/Primaria y criticos de sostenibilidad y 2. Entrevistas semiestructuradas a secundaria plantear recomendaciones expertos en gestión social. para la replicabilidad en el sector de emprendimientos 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad en el Perú. Mecanismos de y sus factores relevantes). Cualitativa/Primaria y implementación 2. Entrevistas semiestructuradas a secundaria expertos en gestión social. 1. Revisión de literatura (Sostenibilidad Fuerzas contextuales y sus factores relevantes). Cualitativa/Primaria y 2. Entrevistas semiestructuradas a secundaria expertos en gestión social. 144 ANEXO D: Guia de entrevistas Figura D1: Guía de entrevista a Franco Chamochumbi (Finance Manager) Fecha: 04 de octubre del 2017 Hora: 4:00 pm Lugar (ciudad y sitio específico): Oficinas de Laboratoria – Miraflores Entrevistador(a): Gustavo Zevallos y Rossangel Chinchayán Buenos días/tardes. Nosotros somos Gustavo Zevallos Ramos y Rossangel Chinchayán, somos alumnos de la Pontificia Universidad Católica del Perú, actualmente nos encontramos realizando un estudio sobre el análisis de los factores de sostenibilidad en el emprendimiento social, teniendo como caso de estudio a Laboratoria Perú – Sede Lima. Por todo lo expuesto, es de importancia para la investigación a realizar, conocer su opinión como experto y colaborador del sujeto de estudio a investigar. ¡Desde ya muchas gracias por su tiempo! Preguntas introductorias 1. ¿Cuál es su nombre completo? 2. ¿Cuál es el cargo que desempeña en la organización? 3. ¿Cuánto tiempo va laborando en la organización? Preguntas: 1. ¿En qué consiste Laboratoria Perú? Explicar. 2. ¿Cuál es su misión y misión de Laboratoria Perú? 3. ¿Cómo es el modelo de negocio de Laboratoria Perú? ¿Cuáles son sus elementos? 4. Para usted, ¿qué elemento es el más importante y por qué? 5. Para usted, ¿Cuál es el valor social de Laboratoria Perú? 6. ¿En qué consiste la estrategia de Laboratoria Perú? 7. ¿Existen objetivos estratégicos en la organización? ¿Cuáles son? 8. ¿Estos objetivos estratégicos guardan relación con la misión de la organización? Explicar. 9. Con respecto al ámbito financiero, usted siendo el director de finanzas de la organización. ¿Cuáles son sus mecanismos de financiamiento? 10. En porcentajes ¿Cuál es la dependencia de recursos financieros propios? 11. En porcentajes ¿Cuál es la dependencia de recursos financieros de terceros? 12. ¿Cómo fue la evolución de estos recursos financieros a lo largo de estos tres años? 13. ¿Qué proyección financiera posee la organización? 14. ¿Qué relación tiene con la CEO de la organización? (vertical/ horizontal) Explicar. 15. En porcentajes, ¿Cuántas mujeres insertan al mercado laboral de programadores web al año? 145 Figura D2: Guía de entrevista a Andrea Lamas (Job placement Manager) y Daniela Sarzosa (Selection Director) Fecha: 09 de octubre del 2017 Hora: 5:00 pm Lugar (ciudad y sitio específico): Oficinas de Laboratoria - Miraflores Entrevistador(a): Gustavo Zevallos y Rossangel Chinchayán Buenos días/tardes. Nosotros somos Gustavo Zevallos Ramos y Rossangel Chinchayán, somos alumnos de la Pontificia Universidad Católica del Perú, actualmente nos encontramos realizando un estudio sobre el análisis de los factores de sostenibilidad en el emprendimiento social, teniendo como caso de estudio a Laboratoria Perú. Por todo lo expuesto, es de importancia para la investigación a realizar, conocer su opinión como experto y colaborador del sujeto de estudio a investigar. ¡Desde ya muchas gracias por su tiempo! Preguntas introductorias 1. ¿Cuál es su nombre completo? 2. ¿Cuál es el cargo que desempeña en la organización? 3. ¿Cuánto tiempo va ejerciendo en la organización? Preguntas: 1. ¿En qué consiste Laboratoria Perú? Explicar. 2. ¿Cuál es su misión y misión de Laboratoria Perú? 3. ¿En qué consiste la estrategia de Laboratoria Perú? 4. ¿Existen objetivos estratégicos en la organización? ¿Cuáles son? 5. ¿Estos objetivos estratégicos guardan relación con la misión de la organización? Explicar. 6. ¿Cómo está constituido el organigrama de la organización? ¿Porque? 7. ¿Esta estructura está relacionado a la misión de la organización? 8. ¿Cuántas personas constituyen Laboratoria Perú? 9. ¿Cuál es el perfil que se busca en Laboratoria Perú? 10. ¿Cuál es la importancia de los recursos humanos en Laboratoria Perú? 11. ¿Poseen de algún indicador en esta área? Explicar. 12. ¿Como mide el desempeño de la organización? Explicar. 13. ¿Cuál es el índice de empleabilidad de Laboratoria Perú? ¿Cuál fue su evolución en el pasar de los años? 14. ¿Cuál es el número de clientes corporativos? ¿Cómo es la relación con ellos? 146 Figura D3: Guía de entrevista a Claudia Alfaro (L4B Director) Fecha: 23 de octubre del 2017 Hora: 4:00 pm Lugar (ciudad y sitio específico): Oficinas de Laboratoria - Miraflores Entrevistador(a): Gustavo Zevallos y Rossangel Chinchayán Buenos días/tardes. Nosotros somos Gustavo Zevallos Ramos y Rossangel Chinchayán, somos alumnos de la Pontificia Universidad Católica del Perú, actualmente nos encontramos realizando un estudio sobre el análisis de los factores de sostenibilidad en el emprendimiento social, teniendo como caso de estudio a Laboratoria Perú. Por todo lo expuesto, es de importancia para la investigación a realizar, conocer su opinión como experto y colaborador del sujeto de estudio a investigar. ¡Desde ya muchas gracias por su tiempo! Preguntas introductorias 1. ¿Cuál es su nombre completo? 2. ¿Cuál es el cargo que desempeña en la organización? 3. ¿Cuánto tiempo va laborando en la organización? Preguntas: Estructura organizacional ¿La estructura organizacional de Laboratoria Perú es horizontal o vertical? ¿Por qué? Explicar. Para usted, ¿Un factor importante en la estructura organizacional es la tecnología? ¿Por qué? Explicar. ¿Qué capacidad tecnológica posee la organización para la eficiencia de su estructura organizacional? Explicar. Modelo de gobierno ¿Existe algún modelo de gobierno establecido en la organización? ¿Laboratoria Perú tiene identificado a sus stakeholders? ¿Cuáles son los más relevantes? ¿Qué relación guarda con ellos? Explicar. ¿Existe un grado de satisfacción identificado de sus stakeholders? Medición de desempeño organizacional ¿Cuántas mujeres postulantes son admitidas en el Laboratoria Perú ¿Cuántas de estas ingresantes terminan siendo empleadas? ¿Cuántas mujeres empleadas siguen sus estudios como clientes en Laboratoria Perú? ¿Cuál es el índice de empleabilidad anual de Laboratoria Perú en sus tres años en el mercado? 147 ¿Cuál es el número de clientes corporativos? En porcentajes, ¿cuántas mujeres empleadas existen en cada uno de sus clientes corporativos? ¿Cómo miden el desempeño de la organización? Explicar. Recursos Humanos ¿Considera usted que la tecnología es importante para el área de RRHH? ¿Por qué? Explicar ¿Cuál es el perfil que Laboratoria busca a la hora de reclutar a sus colaboradores? ¿Tienen algún rango de edad específico? ¿La organización cuenta con un proceso de evaluación de desempeño? Explicar. ¿Tienen un control y seguimiento de los indicadores de capacitación y desarrollo de sus colaboradores? En porcentajes, ¿Cuántos ingresos de personal anual hay en la organización? ¿Cuál es el índice de rotación en la organización? Explicar. ¿Cómo hacen seguimiento al índice de rotación en la organización? Explicar. Estrategia ¿Cómo es el modelo de negocio de Laboratoria Perú? ¿Cuáles son sus elementos? Para usted, ¿qué elemento es el más importante y por qué? Para usted, ¿Cuál es el valor social de Laboratoria Perú? ¿Actualmente existe una estrategia organizacional en Laboratoria Perú? ¿En qué consiste la estrategia de Laboratoria Perú? Explicar. ¿Existen objetivos estratégicos en la organización? ¿Cuáles son? ¿Estos objetivos estratégicos guardan relación con la misión de la organización? Explicar. ¿Cuáles son sus aliados estratégicos? ¿Qué papel desempeñan estos aliados? Explicar. ¿Qué interés poseen sus aliados estratégicos? Explicar. Financiamiento ¿Cuáles son sus mecanismos de financiamiento? De los recursos financieros de terceros ¿Qué porcentaje son donaciones y qué porcentaje es capital social? ¿Cómo fue la evolución de estos recursos financieros a lo largo de estos tres años? ¿Qué proyección financiera posee la organización? 148 Figura D4: Guía de entrevista a Vania Z. (People & Culture Manager /Laboratoria) Fecha: 27 de octubre del 2017 Hora: 11:00 am Lugar (ciudad y sitio específico): Oficinas de Laboratoria Entrevistador(a): Gustavo Zevallos y Rossangel Chinchayán Buenos días/tardes. Nosotros somos Gustavo Zevallos Ramos y Rossangel Chinchayán, somos alumnos de la Pontificia Universidad Católica del Perú, actualmente nos encontramos realizando un estudio sobre el análisis de los factores de sostenibilidad en el emprendimiento social, teniendo como caso de estudio a Laboratoria Perú. Por todo lo expuesto, es de importancia para la investigación a realizar, conocer su opinión como experto y colaborador del sujeto de estudio a investigar. ¡Desde ya muchas gracias por su tiempo! Preguntas introductorias: 1. ¿Cuál es su nombre completo? 2. ¿Cuál es el cargo que desempeña en la organización? 3. ¿Cuánto tiempo va laborando en la organización? Preguntas: 1. ¿En qué consiste Laboratoria Perú? Explicar. 2. ¿Cuál es su misión y misión de Laboratoria Perú? 3. ¿Existen valores determinados por la organización? ¿Cuáles son? 4. ¿Estos valores guardan relación con la estrategia de la organización? 5. ¿Tienen indicadores para cada uno de ellos? ¿Cuál es el seguimiento que hacen para tener mapeados el cumplimiento de ellos? 6. ¿Qué cultura organizacional posee Laboratoria Perú? 7. ¿La cultura y valores organizacionales poseen relación con la misión de la organización? 8. ¿Los colaboradores conocen los valores de la organización? 9. ¿Existe algún modelo de gobierno establecido en la organización? 10. ¿Laboratoria Perú tiene identificado a sus stakeholders? 11. ¿Cuáles son los más relevantes? ¿Qué relación guarda con ellos? Explicar. ¿Existe un grado de satisfacción identificado de sus stakeholders? 149 Figura D5: Guía de entrevista a Daniela Sarzosa (Selection Director /Laboratoria) Fecha: 31 de octubre del 2017 Hora: 3:00 pm Lugar (ciudad y sitio específico): Oficinas de Laboratoria Entrevistador(a): Gustavo Zevallos y Rossangel Chinchayán Buenos días/tardes. Nosotros somos Gustavo Zevallos Ramos y Rossangel Chinchayán, somos alumnos de la Pontificia Universidad Católica del Perú, actualmente nos encontramos realizando un estudio sobre el análisis de los factores de sostenibilidad en el emprendimiento social, teniendo como caso de estudio a Laboratoria Perú. Por todo lo expuesto, es de importancia para la investigación a realizar, conocer su opinión como experto y colaborador del sujeto de estudio a investigar. ¡Desde ya muchas gracias por su tiempo! Preguntas introductorias 1. ¿Cuál es su nombre completo? 2. ¿Cuál es el cargo que desempeña en la organización? 3. ¿Cuánto tiempo va laborando en la organización? Preguntas: 1. ¿En qué consiste Laboratoria Perú? Explicar. 2. ¿Cuál es su misión y misión de Laboratoria Perú? 3. ¿Existen valores determinados por la organización? ¿Cuáles son? 4. ¿Considera usted que la tecnología es importante para el área de RRHH? ¿Por qué? 5. ¿Cuál es el perfil que Laboratoria busca a la hora de reclutar a sus colaboradores? 6. ¿Tienen algún rango de edad específico? 7. ¿La organización cuenta con un proceso de evaluación de desempeño? Explicar. 8. ¿Tienen un control y seguimiento de los indicadores de capacitación y desarrollo de sus colaboradores? 9. ¿Cuál es el índice de rotación en la organización? Explicar. 10. ¿Cómo hacen seguimiento al índice de rotación en la organización? Explicar 11. En porcentajes, ¿Cuántos ingresos anuale hay en la organización? ¿Qué relación tiene con la CEO? (Vertical/horizontal) Explicar. 150 ANEXO E: Matriz de resultados Tabla E1: Objetivo: Determinar el modelo organizacional de Laboratoria Perú – Variable: Organización con fines sociales Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Focus Group Hallazgos generales Entrevistas Estructuradas a Actores Entrevistas Estructuradas a Síntesis de Revisión Síntesis de Revisión Focus Conclusiones Recomendación claves de Laboratoria Expertos entrevista documentaria documentaria Group Síntesis Síntesis general "Emprendimiento social, el cual prioriza "Laboratoria es un emprendimiento Existe cierta Laboratoria Perú, es Laboratoria Perú, es un Laboratoria se considera a sí A partir de la Es recomendable el valor social generado directamente en social, el más reconocido en el Perú discrepancia un claro ejemplo de claro ejemplo de un misma como un investigación teórica, para el sector, y en las mujeres estudiantes." (Andrea Lamas, por su reconocimiento entre los un emprendimiento emprendimiento social emprendimiento social. Sin existen modelos de este caso, también comunicación personal,09 de octubre del internacional, eso lo avala" entrevistados social con que utiliza la embargo, existe discrepancia organizaciones con fines para Laboratoria, la 2017). (Baltazar Caravedo, comunicación en el tipo de innovación social innovación social en su en la priorización del valor sociales semejante al de identificación del personal, 03 de octubre del 2017). organización (Laboratoria, Nuestro modelo de negocio, el social y el valor económico Laboratoria. Podemos tipo de organización "Somos una empresa, no queremos que "Uno de los emprendimientos que es el caso programa cual genera valor a la entre los colaboradores definir a Laboratoria Perú social que es. nos vean como una ONG, nuestra meta sociales más reconocidos en el Perú de estudio. Laboratoria, 2017). sociedad y la entrevistados, ellos exponen como un emprendimiento Compartir el tipo de es ser rentables y auto es Laboratoria. Pero sólo será Para Andrea organización. Este que a veces la organización social de mercado, pues organización entre sostenibles".(Franco Chamochumbi, marketing o de verdad están Lamas, Job emprendimiento abre piensa como ONG y a veces utilizan métodos los colaboradores, comunicación personal, 06 de octubre del haciendo las cosas bien" (Baltazar Placement oportunidades a jóvenes como una empresa, dejando empresariales para obtener mediante charlas con 2017). Caravedo, comunicación personal, Manager, mujeres con mucho entrever que para algunos es ganancias o beneficios expertos, 03 de octubre del 2017). Laboratoria es potencial después de un emprendimiento social y económicos, generando capacitaciones, "A veces no sabemos como actuar, como "Laboratoria es un emprendimiento un Este emprendimiento una convocatoria abierta para otros una empresa ingresos y cubriendo sus reuniones empresa o como ONG, eso debemos de social que destaca por su emprendimien abre oportunidades a y un riguroso proceso social. costes (Santos, De la o estratégicas, etc. Esto mejorar. El director de Finanzas quiso innovación, el cual lo hará to social, jóvenes mujeres con de selección, las jóvenes Barroso & Guzmán, permitirá generar un aumentar las tarifas y todos se vinieron sostenible en el mediano plazo." donde busca mucho potencial. Las admitidas en 2013). Este tipo de pensamiento encima". (Vania Zagaseta, comunicación (Diana Castañeda, comunicación priorizar su jóvenes admitidas en Laboratoria reciben 6 emprendimiento reúnen uniforme entre ellos personal, 11 de diciembre del 2017). personal, 11 de setiembre del valor social Laboratoria reciben 6 meses de formación en los tres ejes básicos para aclarando los 2017). que genera meses de formación desarrollo web y lograr su auto objetivos "Nos definimos como emprendimiento "Existen emprendimientos que se directamente en desarrollo web y desarrollo personal. El sostenibilidad: la creación organizacionales, los social y no como empresa social."(Vania enfocan más en lo social y otros en en las mujeres desarrollo personal resultado es una de valor social como cuales son de gran Zagaseta, comunicación personal, 11 de lo económico, es dependiendo al de escasos (Laboratoria, Nuestro transformación de objetivo prioritario, de aporte cumplir para diciembre del 2017). fin que posee el CEO o el grupo" recursos. Sin programa jóvenes listas para valor económico como la sostenibilidad. (Diana Castañeda, comunicación embargo, para Laboratoria, 2017). empezar su carrera en el objetivo necesario y la personal, 11 de setiembre del el Gerente de sector digital, generación de estrategias 2017). Finanzas, mejorando su futuro y el con un enfoque "Trabajamos con mujeres de escasos "Se genera un espectro donde se Franco de sus familias, empresarial (Ruiz Tafur, recursos, a ellas le generamos valor establecen extremos donde se Chamochumbi culminando con el M., 2015). Así también, el social directamente" (Mafe Zamora, encuentran el valor social y el valor , Laboratoria reforzamiento y modelo operativo más comunicación personal, 12 de octubre del económico, al medio se encuentran Perú es una especialidad de los 18 semejante es el de 2017). los dos medidos con igual empresa, meses de la segunda asociación, agregando a importancia. La pregunta es: donde la meta etapa del programa este la característica ¿Dónde se encuentra Laboratoria?". es la (Laboratoria, Nuestro principal de tener clientes/ (Diego Espinoza, comunicación sostenibilidad. programa Laboratoria, beneficiarios de la base de personal, 11 de noviembre del Por otro lado, 2017). la pirámide. En 2017) al entrevistar a Laboratoria se genera una "La propuesta de valor que generamos es "Emprendimiento social o empresa expertos El resultado de especie de círculo el impacto social en el empoderamiento social ¿Cómo se definen ellos? Se respecto al virtuoso, donde genera de mujeres en el rubro de educación pueden definir como algo caso de Laboratoria es brindar a mujeres de valor social, ya que sus tech" (Franco Chamochumbi, específico pero en el papel no lo estudio, su escasos recursos una beneficiarios a la vez comunicación personal, 06 de octubre del son" (Mariana Alegre, mayoría carrera digital, donde también son sus clientes - 2017). comunicación personal, 14 de indico que este es un claro estarán activamente generando así valor diciembre del 2017) económico a Laboratoria- ejemplo de un en reforzamiento y especialidad durante Por otro lado, los socios "Nuestros ingresos son donaciones y "La sostenibilidad no sólo se basa emprendimien de Laboratoria también la recursos económicos propios" (Claudia en lo financiero sino en otros to social en 18 meses, en la respaldan Alfaro, comunicación personal, 12 de elementos como la estrategia y la desarrollo, segunda etapa económicamente, es en octubre del 2017) creación de valor" (Martin para ellos no llamada "Laboratoria no es una subvención Beaumont, comunicación personal, se podría Bootcamp.(Laborator esta relación con los ia, Nuestro programa socios donde Laboratoria cruzada" (Franco Chamochumbi, 06 de diciembre del 2017) hablar de Laboratoria, 2017). busca insertar a sus comunicación personal, 06 de octubre del Laboratoria clientes/beneficiarios a 2017) como una insertarlas en el mercado "El servicio brindado se basa en la "Laboratoria puede ser una empresa, pues laboral, trabajando para capacitación y educación tech, esto se subvención cruzada con clientes en no cumplen estas entidades. oferta a los clientes corporativos y a las la base de la pirámide" (Martin con ciertas coders" (Claudia Alfaro,comunicación Beaumont, comunicación personal, caracteristicas, personal, 12 de octubre del 2017). 06 de diciembre del 2017). como por "Laboratoria no es un emprendimiento de ejemplo, subvenciones cruzadas, no tenemos distribución de definido aún nuestro tipo de modelo pero excedentes no somos subvención cruzada, eso lo tengo claro".(Franco Chamochumbi). 151 Tabla E2: Objetivo: Determinar el modelo organizacional de Laboratoria Perú – Variable: Clientes/Beneficiarios Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Focus Group Hallazgos generales Entrevistas Estructuradas a Entrevistas Estructuradas a Síntesis de Revisión Síntesis de Revisión Conclusiones Recomendación Actores claves de entrevista documentaria documentaria Focus Group Síntesis Síntesis general Laboratoria Expertos "Los clientes "Sus clientes Para las Laboratoria tiene dos Laboratoria tiene dos clases "Lo que más me llamo la atención Las Laboratoria posee El modelo de negocio de Es recomendable corporativos son pertenecen a la base entrevistadas, clases de clientes: sus de clientes: sus egresadas y de Laboratoria es la misión de clientes/beneficia clientes subvenciones cruzadas para el sector que pocos hoy en día, de la pirámide pero Claudia Alfaro, egresadas y las las empresas que las ayudar a mujeres, dándoles una ros elogian el corporativos, los simples con clientes en la las organizaciones pero irán esto no L4B Director; empresas que las contratan, que además profesión.. En comparación a mis trabajo realizado cuales son Base de la Pirámide (BDP), sociales incrementando con necesariamente es Vania Zagaseta, contratan, que además adquieren cursos de compañeros me siento a un 70%, por Laboratoria, captados en los el cual tomamos como identifiquen de pasar del tiempo." donde siempre van People & adquieren cursos de capacitación tech para su aun debo seguí aprendiendo más destacando el diferentes referente en nuestra manera correcta sus (Claudia a atacar, ahora están Culture capacitación tech para personal. programas, para llegar a un nivel valor generado en eventos que investigación de modelos de clientes/ Alfaro,comunicación viendo a las Manager y su personal El bootcamp (educación más competitivo de trabajo" ellas en el ámbito ofrecen para negocio en emprendimientos beneficiarios y que personal, 12 de empresas, donde Mafe Zamora, (Laboratoria, continua de Laboratoria), es (Cynthia, 26 años, Mauri Pro personal como realzar a sus sociales de mercado, consiste estos posean la octubre del 2017). está el dinero" CE training TalentFest el espacio de formación para Sailing). profesional. e g r e s a d a s como en que el emprendimiento misma misión que (Diana Castañeda, Coordinator; los Laboratoria, 2017). egresadas, donde las siguen talento tech. vende productos y/o servicios ellos. comunicación clientes tienen capacitando con diferentes Estos clientes en a los clientes de la base de la El compartir la personal, 11 de que compartir la cursos a la vanguardia del su gran mayoría pirámide y reserva un misma misión que setiembre del 2017). misión que mercado tech. Son cursos también cumplen porcentaje del ingreso para los "Los clientes "Los clientes son la Laboratoria El Talenfest, es una pagados como créditos de "Si bien Laboratoria me ha el rol aliados los programas sociales. De clientes/beneficiari corporativos en su base de todo propaga, el de feria donde participan acuerdo al sueldo que tienen brindado una buena enseñanza y estratégicos para esta manera, hace un os es una estrategia mayoría son aliados negocio, es aquel a empoderar las empresas estas egresadas (Laboratoria, ahora tengo un trabajo, en la organización. producto y/o servicio clave para que más estratégicos y en su quien vas a mujeres de empleadoras y las Educacion Continua comparación a mis compañeros de Como rol de asequible para sus clientes / aliados estratégicos totalidad persiguen satisfacer, tienes escasos recursos egresadas, facilitando Laboratoria, 2017). trabajo siento que debo aprender clientes/beneficia beneficiarios y genera valor a se sumen como el mismo fin social" que vivir para brindándoles las la identificación del El Talenfest, es una feria más, el programa Bootcamp me ha ros, se encuentran través de su programa social. clientes (Claudia satisfacer a estos herramientas talento tech de ellas. donde participan las ayudado parcialmente". (Yelitza, 25 las alumnas de En ocasiones, los contribuyendo así a Alfaro,comunicación clientes o necesarias para empresas empleadoras y las años, Fintech). L a b o r atoria, así clientes/beneficiarios también la sostenibilidad del personal, 12 de beneficiarios" su desarrollo no egresadas, facilitando la como explicaron pueden ser los beneficiarios emprendimiento octubre del 2017). (Baltazar Caravedo, solo identificación del talento tech las entrevistadas, del programa social (Farber, social. Esto se comunicación profesional, de ellas en dos segmentos. El esta información Caballero, Prialé y Fuchs, puede ver reflejado personal, 03 de sino también primero, el Hackaton, el cual también se 2015). Los productos o en el sistema que octubre del 2017). personal. es un evento de 36 horas encontraba en sus servicios se venden a precios utiliza nuestro caso "Laboratoria posee "No siempre el Además, donde cada empresa trabaja "En mi trabajo me siento capaz, documentos. Las asequibles para los clientes de estudio. clientes corporativos cliente es explicaron que con un grupo de egresadas en siento que Laboratoria ha aportado egresadas al que son, al mismo tiempo, y estudiantes, las beneficiario o el los clientes a un reto de negocio, el tanto en mi vida, como en mi culminar la beneficiarios (Farber, cuales a corto plazo, beneficiario es nivel objetivo es que las empresas desarrollo profesional, soy la única primera etapa de Caballero, Prialé y Fuchs, terminando la cliente, debe de corporativo que empleadoras identifiquen las Ux designer en la start up donde 6 meses, se 2015). primera etapa de existir una gran en la actualidad capacidades y aptitudes de trabajo”. (Reina, 23 años, entiende de La relación educación tech, pasa diferencia" (Diego cuenta las alumnas. El segundo, Business Data) b e n e f i c i a r i a s , s o n c l i e n t e / b e n e f i c i a r i o q u e a ser clientes. Las Espinosa, Laboratoria, son Demo night, es un evento "Laboratoria te brinda una empleadas y cumple Laboratoria es buena, estudiantes pasan a comunicación grandes abierto, donde las empresas excelente enseñanza, yo siento que comienzan a ya que vemos beneficiarios pagar el fee, que se personal, 11 de corporaciones, interesadas en contratar es completa, porque no solo se pagar un fee, que a su misma vez son cobra en la segunda noviembre del por el momento talento tech de Laboratoria preocupan de lo que puedas llegar según los clientes, pues al egresar etapa (Bootcamp), 2017) son contadas las asistente para conocer a las aprender con ellos, sino también de ingresos que siguen continuando estudios este pago es de empresas, pero egresadas ganadoras del tu estabilidad emocional". (Reina, tienen, para luego en Laboratoria, donde les acuerdo a sus cuentan con concurso Hackaton, primer 23 años, Business Data Solutions). c o n t i n u a r e l e n s e ñ a n c u r s o s ingresos mensuales" planes de evento, y alumnas destacadas bootcamp, etapa complementarios a su carrera (Mafe Zamora, ampliar la del programa a punto de de reforzamiento que tienen un impacto comunicación cartera. Es graduarse (Laboratoria, en cursos tech, positivo tanto en su vida personal, 12 de importante TalentFest Laboratoria, rol de clientes. profesional, como personal. octubre del 2017). recalcar que la 2017). Estas mujeres están en el "Nuestros clientes y "Existen diferentes mayoría de sus Las empresas Las empresas empleadoras "Actualmente me siento mercado por mérito propio y beneficiarios poseen estrategias para los clientes también empleadoras que que participan en estos competitiva, cada día aprendo más. por la ayuda en conjunto con la misma visión que clientes y una para cumplen el rol participan en estos eventos son: Everis, BCP, Yo me encuentro laborando en Laboratoria. Las nosotros" (Vania los beneficiarios. de aliados eventos son: Everis, BBVA, Inkafarma, Rimac Laboratoria y por las tardes voy al clientes/beneficiaros elogian Zagaseta, Pueden ser similares estratégicos BCP, BBVA, seguros, ThoughtWorks, Bootcamp, donde vuelvo a ser el trabajo realizado por comunicación pero nunca iguales". para la Inkafarma, Rimac Interbank, Scotiabank, alumna de nuevo, ahí sigo Laboratoria, explicándonos el personal, 11 de (Mariana Alegre, organización. seguros, Aporta, Accenture, Urbaner, aprendiendo de más herramientas. valor generado por diciembre del 2017). comunicación ThoughtWorks, etc. (Laboratoria, TalentFest (María Lourdes, 32 años, Laboratoria en sus vidas. personal, 14 de Interbank, Laboratoria, 2017). Laboratoria) diciembre del 2017) Scotiabank, Aporta, Accenture, Urbaner, etc. (Laboratoria, TalentFest Laboratoria, 2017). 152 Tabla E3: Objetivo: Determinar el modelo organizacional de Laboratoria Perú – Variable: Mercado Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Focus Group Hallazgos generales Entrevistas Estructuradas a Entrevistas Estructuradas a Síntesis de Revisión documentaria Síntesis de Revisión Focus Conclusiones Recomendación Actores claves de Expertos entrevista documentaria Group Síntesis Síntesis general Laboratoria "El mercado se basa Un emprendedor es alguien en la educación tech, que identifica una necesidad en específicamente en el mercado, toma decisiones el diseño y sobre recursos humanos, programación financieros, materiales, web"(Franco también toma riesgos, todo Chamochumbi, Laboratoria tiene una esto es recompensado por comunicación "curricula" que responde al beneficios económicos (Ras & personal, 06 de "Definir el mercado mercado. Donde trabajan de Vermeulen, 2009). Alcanzar octubre del 2017) y enfocarte en cerca con las empresas top resultados sociales deseables Es recomendable que las "El mercado atacarlo de la mejor locales y empresas en Silicon no alcanzados por el mercado, organizaciones del específico al cual manera es el reto. Valley para enseñar lo que más mediante la alineación del atacamos es Muchos pide el mercado (Laboratoria, valor social con el económico sector social conozcan exclusivamente de emprendimientos no Educacion Continua (Gatica, S., Larenas, J. P., educación tech en analizan la demanda Laboratoria, 2017). El mercado Koljatic, M. y Miranda, P., detalladamente el diseño y para poder generar Existe un específico de 2012) En otras palabras, no es mercado donde se encuentran programación web a más recursos conocimiento Laboratoria es la solo una cuestión de resolver educación tech. Se un reto social, sino que desarrollándose. mujeres" (Claudia económicos claro del Alfaro,comunicación propios" (Diana mercado donde tiene un claro también “se trata de Para ello, pueden conocimiento por innovaciones en nuestra planificar personal, 12 de Castañeda, se desarrollan reuniones octubre del 2017). comunicación por parte de los Laboratoria está aportando el parte de los capacidad para organizar los "Hoy tenemos dos personal, 11 de entrevistados. La meta trazada por talento y la diversidad que el entrevistados y en recursos sociales y financieros, estratégicas con el fin de tener tipos de clientes en setiembre del 2017). Ellos exponen Laboratoria es formar a 10,000 mercado tecnológico necesita para los documentos de la con el fin de lograr un impacto mapeado el nuestro mercado, que el mercado mujeres como desarrolladoras crecer, creando a su vez un organizacion, la social a gran escala” (Eric mercado donde más adelante serán de Laboratoria se web hacia 2020 y convertirse movimiento de empoderamiento de magnitud del Young, citado por Pearson, trabajan, y estén más dependiendo a basa en la en la mejor fuente de talento mujeres y su transformación social crecimiento del 2007). la s demandas del educación tech, tech femenino sostenible de (Laboratoria, Laboratoria mercado en los Laboratoria tiene bien informados de la mercado" (Claudia específicamente América Latina al mundo. Fundraising Deck 2017, 2017). próximos años y definido su mercado, teniendo participación que tienen en él, este Alfaro,comunicación en el diseño y Según sus CEOs, Laboratoria Para el 2025, el mercado tech cuál sería el rol que como objetivo generar valor personal, 12 de programación es una solución para cerrar esta necesitará 1.2 miles de tendrá Laboratoria social a segmentos específicos sería un indicador para su desarrollo octubre del 2017). web. Sin brecha entre la demanda y la desarrolladores web, y el 10% de en él. Se expone la del mercado con sus servicios, embargo, cuando oferta, así como para fomentar ellas serán mujeres (Laboratoria, calidad del impacto, para así obtener una como se profundizó en una mayor participación de las Laboratoria Fundraising Deck mas no la cantidad y retribución económica. Por organización, el % de mujeres en este tipo de carreras 2017, 2017). la participación que otro lado, es importante además del conocimiento del participación que (Laboratoria, Código que tiene la organización recalcar que Laboratoria tienen en él, transforma, 2017). en el mercado, el apunta a un mercado laboral impacto social que están generando, lo desconocieron la cual es un objetivo a muy poco abordado, brindando cual no solo "Laboratoria, tiene cifra. corto plazo que tiene servicios de educación tech, enriquecerá su bien claro en que ¨El mercado hoy en mapeado específicamente en diseño y mercado se maneja, día es cambiante y Laboratoria. programación web, a mujeres valor social, sino también atraerá a en la capacitación y debes de acoplarte a de bajos recursos que no tuvieron la oportunidad de más socios educación en esos cambios, eso es programación y muy importante" Para el 2025, el mercado tech tener una educación superior y estratégicos que diseño web" (Franco (Baltazar Caravedo, necesitará 1.2 miles de colocándolas en el mercado serían de gran aporte para la Chamochumbi, comunicación desarrolladores web, y el 10% pasando los 6 meses de sostenibilidad. comunicación personal, 03 de de ellas serán mujeres capacitación, es ahí donde personal, 06 de octubre del 2017). (Laboratoria, Laboratoria generan su valor social. El octubre del 2017) Fundraising Deck 2017, 2017). valor económico para Laboratoria es el pago del “fee” por parte de las alumnas una vez terminado sus estudios, este pago se da solo si las egresadas se encuentran laborando. 153 Tabla E4: Objetivo: Determinar el modelo organizacional de Laboratoria Perú – Variable: Flujo de servicios Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Focus Group Hallazgos generales Entrevistas Estructuradas a Entrevistas Síntesis de Síntesis de Revisión Focus Conclusiones Recomendación Actores claves de Estructuradas entrevista Revisión documentaria documentaria Group Síntesis Síntesis general Laboratoria a Expertos "Los servicios brindados Este emprendimiento social En Laboratoria, en Laboratoria son las cuenta con tres fuentes de los principales Para Johnson y cols. (2008), el capacitaciones a ingreso diferentes (a parte servicios que se modelo de negocio consiste empresas y educación "El de los aliados estratégicos): brindan son la también en pensar en la Es recomendable tech, los cuales se basan emprendimiento El primero, las alumnas educación tech, proposición de valor que la para las en el diseño y debe de tener en cancelan la primera etapa basados en el empresa genera al cliente a organizaciones programación web". cuenta que lo del programa, la cual dura 6 diseño y través de sus productos y del sector (Claudia más valioso que meses, una vez estando programación servicios por sí mismos, y brindar servicios Alfaro,comunicación ofrece es el empleadas, las empresas web, y cómo esos productos y o productos que personal, 12 de octubre servicio o empleadoras pagan un fee Laboratoria ofrece 3 servicios capacitaciones servicios se comercializarán, satisfagan del 2017). producto, el por el headhunting. El en el mercado tech. El primero tech a empresas. así como pensar en su fórmula necesidades. Es cual debe de segundo, el programa de es la educación tech a mujeres Estos servicios de beneficios (Johnson y cols., por ello que es "Los servicios brindados saber venderlo y Los servicios que educación Tech continua de bajos recursos, donde con van 2008). El emprendimiento fundamental van evolucionando mejorarlo en la brinda laboratorio donde las alumnas una formación de 6 meses salen evolucionando social toma como base la determinar un dependiendo a la medida que empleadas pueden al mercado laboral, teniendo dependiendo de inclusión de los grupos en plan estratégico demanda de nuestros pueda" (Diana están enfocados a la educación tech, fortalecer su conocimiento una tasa de empleabilidad del la demanda de situación de vulnerabilidad de servicios de para lograr su objetivo social y acuerdo a la clientes, siempre se Castañeda, basado con la segunda etapa del 77% por promoción y los clientes. genera un feedback para comunicación específicamente en programa, el cual dura 18 triplicando los ingresos de ellas Laboratoria económico; sea por medio de necesidad del personal, 11 de meses. El tercero, existe un (Laboratoria, Nuestro programa siempre busca su involucramiento en la cliente. poder satisfacerlos" setiembre del el diseño y programa de cursos de Laboratoria, 2017). El segundo, generar un generación de productos o El plan (Mafe Zamora, programación comunicación personal, 2017). web; además, programación web dictado la educación continua o feedback por servicios que sean ofertados en estratégico de a nivel corporativo. Bootcamp, es un programa que parte de los los diferentes mercados – mapear una 12 de octubre del 2017). cuentan con capacitaciones (Laboratoria, Código que se les brinda a las egresadas clientes, esto enfoque de economía social- o gama de transforma, 2017). con el fin de prepararlas en ayuda a seguir por la generación de productos servicios de "Este servicio no siempre tech que brindan a diferentes cursos que están mejorando y y servicios orientados a acuerdo a las serán para mujeres, pero nivel corporativo. saliendo en el mundo de los desarrollando satisfacer sus necesidades de necesidades del Estos servicios van primero la brecha de evolucionando desarrolladores web, nuevas una forma asequible -enfoques cliente, genera género debe de dependiendo de la reforzando y desarrollando su oportunidades de híbridos- o bien por medio del no solo como desaparecer en este demanda de los Laboratoria Perú, tiene otro talento tech (Laboratoria, negocio. Por otro beneficio que la una gran rubro" (Claudia Educacion Continua lado, el servicio comercialización de productos oportunidad de clientes, buscando o servicios genera en sus abrir campo para Alfaro,comunicación "Lo primordial foco de cliente, donde se personal, 12 de octubre es transformar siempre la pronostica según análisis Laboratoria, 2017). El tercero, brindado es los recursos en retroalimentación financiero de la empresa, las capacitaciones a nivel netamente en la condiciones de vida-enfoque de diferentes del 2017). generar valor a para la mejora ingresos de hasta 5% en las corporativo, Laboratoria ofrece actualidad para economía capitalista (Portales, clientes, sino L., & Arandia, O. , 2015). también atrae a los servicios continua de estos. ventas totales. Este cursos para reforzar al personal mujeres, nicho "Brindamos un servicio, brindados" programa consiste en de compañías en temas que se piensa Teniendo en cuenta que la más socios el cual los primeros 6 (Baltazar brindar cursos Tech a nivel tecnológicos (Laboratoria, expandir en un propuesta de valor generado estratégicos, lo Caravedo, corporativo, capacitando al Laboratoria Fundraising Deck futuro, siempre y por Laboratoria, es uno de los cual sumado meses son gratis y al elementos más atractivos de su hace tener un cualminar este, ya comunicación personal sobre 2017, 2017). cuando cumplan modelo, podemos concluir en flujo económico estudiante empleada personal, 03 de programación web y demás con uno de los el potencial de la más llamativo, comienza a pagar el resto octubre del temas afines (Laboratoria, objetivos que tienen, transformación de su flujo de generando así un de la educación en un 2017). Código que transforma, aproximado de 18 2017). desaparecer la servicios para brindar al cliente gran aporte brecha de género un buen servicio en cuanto a la financiero y meses". (Mafe Zamora, en el mercado educación tech, teniendo como estratégico a la comunicación personal, laboral de mira diferentes objetivos sostenibilidad. 12 de octubre del 2017). desarrolladores pensados en la necesidad del web. cliente. 154 Tabla E5: Objetivo: Determinar el modelo organizacional de Laboratoria Perú – Variable: Flujo de fondos financieros Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Focus Hallazgos Group generales Entrevistas Estructuradas a Entrevistas Conclusiones Recomendación Actores claves de Estructuradas Síntesis de Revisión documentaria Síntesis de Revisión Focus Síntesis Síntesis general Laboratoria a Expertos entrevista documentaria Group "Para nuestra "El Para los Laboratoria se basa en Según el Fundadrasing Deck 2017, Laboratoria tiene Se concluye que la Es recomendable para el sector, sostenibilidad, debemos financiamiento entrevistados, el tres estrategias, que les Laboratoria se basa en tres claro que en la variable flujo de fondos y también para Laboratoria, de generar ingresos es clave para objetivo es sirven como flujos de estrategias, que les sirven como actualidad sus financieros, es la más plantear un plan de proyectos propios cada vez más" lograr la uniforme, ingresos monetarios, flujos de ingresos monetarios, fondos financieros importante, pues es que generen ingresos propios a (Franco Chamochumbi, sostenibilidad y alcanzar la desde la creación de valor desde la creación de valor que son donaciones y variable clave para la las organizaciones. comunicación personal, específicamente sostenibilidad de que ofrece a sus alumnas, ofrece a sus alumnas, hasta los recursos sostenibilidad de Por ejemplo, si bien 06 de octubre del 2017) la generación la organización. hasta los servicios a nivel servicios a nivel corporativo financieros Laboratoria, ya que Laboratoria sabe que para de recursos Para ello, son corporativo (Laboratoria, (Laboratoria, Laboratoria propios, los cuales como se revisó en la lograr su sostenibilidad debe economicos conscientes que Laboratoria Fundraising Fundraising Deck 2017, 2017). se distribuyen en documentación, dejar de depender de sus aliados propios" (Diana se debe generar Deck 2017, 2017). - Pago del “fee” mensual de las 80% y 20% emprendimiento social estratégicos en cuanto a "No podemos depender Castañeda, más ingresos El pago del fee, incluye graduadas: Las graduadas pagan a respectivamente, no quiere decir caridad y donaciones (80% en la considerablemente de comunicación propios, pues en una cantidad fija y una Laboratoria una cuota mensual por estructura que no necesariamente actualidad y con miras a que sea las donaciones, por más personal, 11 de la actualidad sus cantidad variable, dos años después ser empleadas. para el futuro no implica la ausencia de 40% en el 2018), debe plantear que nuestros donantes setiembre del ingresos se dependiendo de su Este “fee”, incluye una cantidad debe seguir lucro. La creación de un plan estratégico de proyectos poseen nuestra misma 2017). distruyen en salario, y les da derecho a fija y una cantidad variable, existiendo, pues valor social sostenible que generen ingresos a la visión". (Claudia 80%, donaciones, continuar estudiando en dependiendo de su salario, y les da Laboratoria tiene es lo que diferencia al organización para lograrlo. Alfaro,comunicación y 20%, recursos el programa Bootcamp derecho a continuar estudiando en miras de no seguir emprendimiento social Laboratoria actualmente trabaja personal, 12 de octubre financieros (Laboratoria, Laboratoria el programa Bootcamp dependiendo de de obras benéficas y, con 12 compañías a las cuales del 2017). propios. Fundraising Deck 2017, (Laboratoria, Laboratoria donaciones, por lo tanto, debe tener le da capacitaciones tech (otro Asimismo, 2017) Fundraising Deck 2017, 2017). buscando así en cuenta la tipo de cliente), pero debe "Los fondos financieros "Para alcanzar expertos en Uno de los ingresos que - Pago de las compañías desarrollar sus sostenibilidad financiera trabajar más en ello, mostrarse a son donaciones y la sostenibilidad temas de tiene Laboratoria es el empleadoras: Las diferentes propias estrategias (Rodriguez Moreno, más compañías que tengan la recursos financieros se debe de tener emprendimiento pago de las compañias compañías empleadoras pagan a que contribuyan 2016). Como exponen necesidad de que sus propios, los cuales se los recursos social indican empleadoras, las cuales Laboratoria una prima de con ingresos (Santos, De la o Barroso colaboradores estén capacitados distribuyen en 80% y financieros que el flujo de pagan a Laboratoria una colocación que incluye el acceso al monetarios, las & Guzmán, 2013), los en educación tech, trabajar en la 20% respectivamente" necesarios para financiamiento es prima de colocación, que evento TalentFest y a una cuales a la larga “Emprendimientos fidelización de estos clientes (Franco Chamochumbi, el una viable muy les permite acceder al plataforma virtual donde podrán serán un gran Sociales de Mercado” para que así tengan un ingreso comunicación personal, funcionamiento importante para TalentFest para poder revisar los perfiles detallados de aporte a su (ESm), son los aquellos seguro para que así dejen de 06 de octubre del 2017) de la la sostenibilidad conocer los perfiles de las las estudiantes (Laboratoria, sostenibilidad. que utilizan métodos depender poco a poco de organización" de todo estudiantes (Laboratoria, Laboratoria Fundraising Deck empresariales para donaciones. (Baltazar emprendimiento Laboratoria Fundraising 2017, 2017). obtener ganancias o Como habíamos hablado en la Caravedo, del sector social Deck 2017, 2017) - Capacitación a nivel corporativo: beneficios económicos, variable 4 Flujo de servicios, comunicación El último ingreso de Laboratoria ofrece servicios de generando ingresos y que va de la mano de la variable personal, 03 de dinero es a través de la capacitación en temas tech a cubriendo sus costes, así 5 Flujo de fondo financieros, el octubre del capacitación a nivel diferentes empresas, donde no solo Laboratoria, utiliza plantear un plan estratégico de 2017). coporativo a diferentes orientan al personal de la diferentes estrategias proyectos, basados en servicios empresas. (Laboratoria, compañía, sino también muestran para generar ingresos. o productos, generará no solo Código que transforma, cuán importante es contar con Laboratoria está por una gran oportunidad de abrir 2017). personal capacitado en esos temas muy buen camino para campo para diferentes clientes, tech, ofreciendo el talento la obtención de un sino también atrae a más socios egresado de Laboratoria, sus esquema financiero estratégicos, y por ende un flujo alumnas (Laboratoria, Laboratoria sostenible. La obtención económico más estable, lo cual Fundraising Deck 2017, 2017). de recursos económicos será de gran aporte al objetivo propios va en alza, hoy deseado, la sostenibilidad. en día representa el 20%, y tienen como objetivo para el 2018 tener 60% de ingresos propios. 155 Tabla E6: Objetivo: Analizar la creación de valor para la sostenibilidad el emprendimiento social Laboratoria Perú– Variable: Creación de valor Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Focus Group Hallazgos generales Entrevistas Estructuradas a Entrevistas Conclusiones Recomendación Actores claves de Laboratoria Estructurada Síntesis de Revisión Síntesis de Revisión Focus Group Síntesis Síntesis s a Expertos entrevista documentaria documentaria general " Laboratoria prioriza mas el valor "Creación o Para Vania La misión que posee El propósito de "Laboratoria me ha permitido tener mejores Un punto en El valor Para (Santos, De la o Es recomendable social que el economíco " (Andrea propuesta de Zagaseta, Laboratoria es dar Laboratoria es y mayores oportunidades de trabajo; me ha común que se generado por Barroso & Guzmán, 2013) que las Lamas, comunicación personal,09 valor es lo que People & una carrera en el brindar educación hecho crecer en mi carácter personal, recogió en el Laboratoria se los “Emprendimientos organizaciones de octubre del 2017). la Culture mundo tech a tech a mujeres de dándome las herramientas necesarias". focus con las 8 basa en el Sociales de Mercado” del sector organización Manager, y mujeres jóvenes de bajos recursos, (Cynthia, 26 años, Mauri Pro Sailing) e g r e s a d a s d e e m p o d e r a m i e n t ( E S m ) q u i e n e s u t i l i z a n t r a n s m i t a n y "La creación del valor económico y brinda a sus Claudia bajos ingresos prepararlas en 6 "Laboratoria fue muy importante. No solo Laboratoria y o de mujeres de métodos empresariales generen el social en Laboratoria van de la beneficiarios o Alfaro, L4B transformando su meses y lanzarlas al me ayudó a saber que puedo aprender actualmente escasos para obtener ganancias o propósito de su mano" (Franco Chamochumbi, clientes" Director, el futuro y el rostro de mercado, dándoles muchas cosas por mi cuenta si es que le estudiantes del recursos beneficios económicos, creación, su valor comunicación personal, 06 de (Martin valor que la industria digital así las herramientas meto ganas (Sobre código, Ux entre otras Bootcamp brindándole generando ingresos y social. Es octubre del 2017) Beaumont, genera que las recibe. Con necesarias para que cosas), sino también me dio buenas amigas (programa de enseñanza en el cubriendo sus costes. Este importante que la comunicación Laboratoria respecto a la visión, incrementen sus y compañeras que tenían las mismas metas enseñanza rubro de tipo de emprendimiento razón de la personal, 06 está basado en Laboratoria ingresos, a la fecha y sueños que yo. Formar parte de este continua), fue programación y reúnen los tres ejes básicos creación de la de diciembre el establece, ser la cuentan con una tasa ambiente agradable me ayudó a afrontar que Laboratoria diseño web. para lograr su auto organización, el del 2017). empoderamien fuente principal de de empleabilidad de mis dudas sobre si debería retirarme de la llega a cubrir su Los sostenibilidad: la creación valor social, y la to de mujeres talento femenino en 77% y más de 500 carrera, además de darme apoyo emocional. valor social, entrevistados de valor social como idea de cómo se de escasos tecnología de graduadas desde el (Yelitza, 25 años, Fintech) p u e s e l i m p a c t o e x p r e s a n q u e o b j e t i v o p r i o r i t a r i o , d e v a a b o rdar este recursos Latinoamérica para el 2014 (Laboratoria, que ha tenido en Laboratoria valor económico como necesidad social, brindándole mundo (Laboratoria, Código que la vida de estas busca generar objetivo necesario y la ideas innovadoras enseñanza en Código que transforma, 2017). mujeres es recursos generación de estrategias y estrategias el rubro de transforma, 2017). En Laboratoria se positivo, ya que propios para su con un enfoque empresariales por "Nosotros queremos hacer dinero, "La propuesta programación Laboratoria Perú, es identifican jóvenes "No voy a negar que Laboratoria aporto en ellas afirman sostenibilidad, empresarial (Ruiz Tafur, parte del somos empresa" (Franco de valor es un y diseño web. un claro ejemplo de mujeres con mi vida de gran manera, ahora cuento con que Laboratoria y por ello M., 2015). En otras emprendedor Chamochumbi, comunicación elemento Como un emprendimiento muchísimo potencial un trabajo que cubre mis necesidades. En les ha dado una algunos piensan palabras, no es solo una social, estén de la personal, 06 de octubre del 2017) esencial compañía, social que utiliza la por medio de un cuanto al bootcamp esperaba que sea más oportunidad de que son una cuestión de resolver un mano para que dentro del tienen claro el innovación social en proceso de selección especializado, pero igual cubrio mis crecimiento, no empresa que a reto social, sino que logren la modelo del valor social su modelo de con 680 puntos de expectativas". (Melissa, 22 años, solo profesional, veces piensa también “se trata de capacidad de negocio" generado; sin negocio, el cual medición. Luego Rimac) sino también como ONG. innovaciones en nuestra organizar los (Baltazar embargo, son genera valor a la usamos una personal, Laboratoria capacidad para organizar recursos tanto Caravedo, conscientes de sociedad y la metodología ágil de ayudándolas a tiene muy claro los recursos sociales y sociales como comunicación generar organización enseñanza para desarrollar sus la creación de financieros, con el fin de financieros, con el personal, 03 recursos (Laboratoria, Código formarlas como capacidades y valor que lograr un impacto social a fin de lograr un de octubre del propios para que transforma, Desarrolladoras Web brindándoles las realiza y como gran escala” (Eric Young, impacto social a 2017). su 2017). o Diseñadoras UX. herramientas este se ve citado por Pearson, 2007). gran escala. "A veces pensamos como empresa sostenibilidad. Este emprendimiento En nuestro bootcamp "Lo que más me gusto de Laboratoria fue la necesarias para reflejado en el Alcanzar resultados y a veces nos da por pensar como abre oportunidades a de 6 meses crean más excelencia en su enseñanza, no solo se su crecimiento. i m p a c t o q ue sociales deseables no ONG" (Vania Zagaseta, jóvenes mujeres con 40 productos web y preocupan porque aprendas, sino también tiene en la vida alcanzados por el mercado, comunicación personal, 11 de mucho potencial desarrollan las por cómo estas emocionalmente, eso fue el de las egresadas mediante la alineación del diciembre del 2017). después de una habilidades técnicas y aporte más valioso para mi vida". (Reina, y las empresas valor social con el convocatoria abierta blandas necesarias 23 años, Business Data Solutions). que las económico (Gatica, S., y un riguroso proceso para trabajar en "Laboratoria aporto en alta medida a mi emplean. Larenas, J. P., Koljatic, M. de selección, las equipos tecnológicos carrera y a mi vida, porque me otorgó y Miranda, P., 2012). jóvenes admitidas en de alto rendimiento. visibilidad a la tecnología y una La creación de valor de Laboratoria reciben 6 El programa termina oportunidad laboral. No desde el punto de Laboratoria, con respecto a meses de formación con un "Talent Fest", vista consumista sino de ser un ente los beneficiarios y clientes en desarrollo web y una hackathon, generador y conocedor de tecnología y de es positiva. Teniendo en desarrollo personal. evento donde las ese modo solventarme cuenta las afirmaciones de El resultado es una empresas vienen a independientemente". (María Lourdes, 32 las estudiantes en el focus transformación de reclutar, con retos años, Laboratoria) group que Laboratoria les "Nosotros queremos generar "La manera de jóvenes listas para reales que las "Laboratoria me ha ayudado en cantidad, ha ha dado una oportunidad recursos propios para nuestra satisfacer a tus empezar su carrera en estudiantes resuelven sido el primer gran paso para comenzar mi de desarrollar sus sostenibilidad" (Claudia clientes es el sector digital, en 36 horas. A la carrera en el mundo de la programación, capacidades, brindándoles Alfaro,comunicación personal, 12 generar valor mejorando su futuro fecha, ya han ahora quiero seguir desarrollándome las herramientas necesarias de octubre del 2017). de distintas y el de sus familias, colocado en más de profesionalmente." (Valery, 19 años, para su crecimiento, se maneras, pero culminando con el 200 empresas a las Laboratoria)) concluye que el siempre reforzamiento y alumnas egresadas, "Agradezco a Laboratoria por la empoderamiento generado enfocado en la especialidad de los teniendo como tasa por Laboratoria hacía las necesidad de 18 meses restantes de de satisfacción de los oportunidad que me brindo para poder ser empleadores 4.5/5. profesional tech, ahora soy una persona con estudiantes genera tu cliente" la segunda etapa del (Laboratoria, Código un trabajo estable, algo que no sabía si resultados positivos en el (Diana programa podía ocurrir algunos años atrás, mi vida ámbito personal como Castañeda, (Laboratoria, Código que transforma, 2017) c a m b io" (Jimena, 26 años, Interbank) laboral. Como se explica "El valor generado por Laboratoria comunicación que transforma, "Mi m o t i v o p r i n c i p a l p o r e l c u a l p o s t u l e a e n l a v a r i a b l e d e f l u j o d e se basa en el empoderamiento de personal, 11 2017). Laboratoria fue el dinero, mi familia no servicios, la calidad de mujeres de escasos recursos de setiembre podía costearme unos estudios superiores, y propuesta que brinda brindándole enseñanza en el rubro del 2017). Laboratoria me brindo estudios rapido y Laboratoria es relevante de programación y diseño web" con la posibilidad de ser empleada en un (Mafe Zamora, comunicación tiempo corto, y así fue, en menos de 1 mes personal, 12 de octubre del 2017). consegui trabajo." (Sofía, 21 años, crowdbotics) 156 Tabla E7: Objetivo: Analizar los factores de integridad hacia la sostenibilidad en Laboratoria Perú– Variable: Liderazgo Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Focus Group Hallazgos generales Entrevistas Estructuradas a Entrevistas Revisión Síntesis de Conclusiones Recomendación Actores claves de Laboratoria Estructuradas a Síntesis de entrevista documentaria Revisión Focus Group Síntesis Síntesis general Expertos documentaria "El liderazgo no El liderazgo en “Tenemos muy claro quien siempre es de la emprendimientos sociales es nuestra lider (Mariana cabeza, esto se debe de se entenderá como la Acosta - CEO) y aplicar en todos los capacidad para hacer consideramos que es una niveles de la transformaciones y Es recomendable para excelente lider" (Andrea organización" (Diego obtener resultados las organizaciones del Lamas, comunicación Espinosa, sobresalientes. Algunas sector social, y en este personal,09 de octubre del comunicación Los entrevistados de las derivaciones de la caso también para 2017). personal, 11 de tienen claro quién “Teoría carismática” son Laboratoria, reforzar el noviembre del 2017) las que mejor explican el liderazgo, no solo por " Sí existe un liderazgo con "El liderazgo y la es la líder papel del liderazgo en los parte del emprendedor los jefes directos y con la respresentación no (Mariana Costa, CEO de emprendimientos sociales social sino también por CEO".(Franco siempre será Mariana y El liderazgo, es una de (Austin & SEKN Team, los colaboradores que Chamochumbi, ese mensaje hay que las variables más Laboratoria), y el 2006).A lo largo de la son pieza esencial del comunicación personal, 06 darlo desde la resaltantes en la valor que ella de octubre del 2017) organización. La gente organización. Los tiene en la vida de los emprendimiento. organización. emprendimientos Hay varias formas de no quiere que vaya colaboradores tienen Consideran que el sociales, es posible cómo lograr que el otra persona que no sea conocimiento de quién liderazgo es muy reconocer los distintos liderazgo se desarrolle "Mariana no sólo es nuestra Mariana, sino no es es su líder y cuáles son importante para el roles (tareas) que pueden de forma adecuada, lider, sino es nuestra atractivo. Eso no debe sus funciones, llegando desempeñar los líderes anualmente se puede amiga" (Claudia Alfaro, de pasar" (Diana a tener una relación equipo, ya que es Castañeda, amical con la mayoria uno de los factores para alcanzar buenos realizar una evaluación comunicación personal, 12 resultados. de desempeño, donde se de octubre del 2017). comunicación de ellos. Si bien en los cuales la organización Paralelamente, en cada buscará evaluar y personal, 11 de Mariana Costa cumple resalta momento del analizar las metas y setiembre del 2017). el rol de líder en la positivamente. emprendimiento social se competencias de cada organización, ella Así también, pueden identificar las colaborador. Si bien la también delega resaltaron la gran habilidades deseables, o cultura de la liderazgo a personas labor que realiza necesarias, que permiten organización es todo claves en la en la organización al líder ejercer esos roles horizontal, es importante "Toda organziación, organización, como de manera efectiva medir los rendimientos sea con fines sociales o proyectos, personas, y las diferentes "El liderazgo es muy tareas, funciones, actividades que (Austin & SEKN Team, de los colaboradores 2006). según los objetivos y importante para nuestro no, necesitan liderazgo objetivos estratégicos, Mariana realiza Se concluye que existe metas que la equipo, ya que es uno de y el lider debe de para fomentar el los factores en los cuales trabajar en que todo su etc. liderazgo entre el una relación muy directa organización tiene. El equipo vaya por el equipo, delegando entre los colaboradores y resultado de la nosotros resaltamos la CEO. Todos los evaluación ayudará a positivamente" (Vania camino correcto y proyectos a Zagaseta, comunicación trazado" (Baltazar diferentes colaboradores desarrollar mejor los personal, 11 de diciembre Caravedo, colaboradores. entrevistados concuerdan potenciales de los comunicación que Mariana Costa es una colaboradores y plantear del 2017). personal, 03 de octubre líder completa. Sin mejoras para aquellos del 2017). embargo, no todo se trata que no van al ritmo de de Mariana como líder, los demás. sino también como ellos se desarrollan como líderes en sus diferentes áreas. 157 Tabla E8: Objetivo: Analizar los factores de integridad hacia la sostenibilidad en Laboratoria Perú– Variable: Estrategia Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Focus Hallazgos Group generales Entrevistas Estructuradas Entrevistas a Actores claves de Estructuradas a Síntesis de Revisión documentaria Síntesis de Revisión Focus Conclusiones Recomendación entrevista documentaria Group Síntesis Síntesis Laboratoria Expertos general Parte fundamental de nuestra "La estrategias son Parte fundamental de La estrategia de Laboratoria se La estrategia de Laboratoria Laboratoria La estrategia en los Es recomendable estrategia general es la diferentes para el la estrategia general basa en la premisa que sus se basa en la premisa que sus tiene muy bien emprendimientos sociales debe que las obtención y crecimiento de cliente y para el de Laboratoria es la egresadas, una vez que sean egresadas, una vez que sean definida las servir para garantizar la organizaciones del nuestros recursos propios y el beneficiarios, se obtención y contratadas y obtienen una contratadas y obtienen una estrategias de su posibilidad de satisfacer sector planifiquen impacto social atacan de diferente crecimiento de sus remuneración, tienen la remuneración, tienen la negocio. necesidades sociales o de llevar estrategias que conseguido".(Franco manera" (Mariana recursos propios y su capacidad de pagar el servicio de capacidad de pagar el servicio Cuentan con a cabo transformaciones sociales generen valor social Chamochumbi, comunicación Alegre, impacto social. Los entrenamiento obtenido y la de entrenamiento obtenido y estrategias que al mismo tiempo que garantiza y valor económico. personal, 06 de octubre del comunicación socios estratégicos educación continua (Laboratoria, la educación continua involucran a sus la viabilidad del La estrategia de los 2017) personal, 14 de son muy importantes Analisis interno de Laboratoria, (Laboratoria, Analisis interno socios, como emprendimiento u organización emprendimientos diciembre). para la obtención del 2017). de Laboratoria, 2017). empresas (Austin & SEKN Team, 2006). sociales no solo debe "Nuestros socios son parte de la “La estrategia general objetivo general y los Laboratoria ofrece talento en El programa de dos años está empleadoras y El objetivo de esta variable es ser necesaria para estrategia. Los socios es la que se debe objetivos específicos tecnología para las necesidades dividido en un bootcamp (6 clientes garantizar la creación de valor cubrir una necesidad estrategicos son muy emplear tal y como se de la organización. reales del mercado. Tiene meses) y educación continua corporativos; y social y de valor económico; social, sino también importantes para nuestra formuló, pero esto no Otro pilar que es alianzas estratégicas que le (18 meses aproximadamente), a su vez, sus algunas veces esto significa la que estas obtención de objetivos quita que se puedan considerado en la permiten anticiparse para formar sin embargo, la cuota de pago egresadas, que sostenibilidad financiera, y trasformaciones específicos y el general." hacer cambios, hoy estrategia, es la el talento que requieren las aumenta o empieza a ser son sus otras, el refuerzo de la sociales generen una (Claudia Alfaro, comunicación en día los cambios ventaja competitiva empresas de manera flexible pagada cuando las alumnas ya beneficiarias y competitividad. La finalidad es sostenibilidad a la personal, 12 de octubre del son pan de cada día, que poseen en sus (Laboratoria, Analisis interno de están trabajando y aumentan clientes una vez identificar qué elementos del organización. 2017). pero sin perder el cursos de Laboratoria, 2017) sus ingresos (Laboratoria, acabado el plan proceso estratégico contribuyen Como se ha podido "Otro pilar de nuestra estrategia horizonte". (Diana especializaciones y la Analisis interno de de estudios. al mayor desempeño de los rescatar en toda la es la ventaja competitiva que Castañeda, constante Laboratoria, 2017). emprendimientos sociales investigación, poseemos ocn nuestras comunicación implementación de La cuota mensual es el pago (Austin & SEKN Team, 2006). Laboratoria cuenta especializaciones y la constante personal, 11 de los cursos con retroactivo del bootcamp y el La estrategia general planteada con una estrategia implementación de los cursos setiembre del 2017). respecto a las pago actual por la educación por Laboratoria genera no solo relevante, pues con respecto a las necesidades necesidades de las continua. Esta cuota es ingresos económicos, debido al obtiene valor social de las empresas empleadores". empresas variable y está directamente fee que pagan sus egresadas una y valor económico al (Franco Chamochumbi, empleadores. relacionada a los ingresos vez empleadas, y un impacto brindar el servicio de comunicación personal, 06 de percibidos por las alumnas. positivo en la relación con sus educación tech a sus octubre del 2017) Laboratoria ofrece talento en clientes (empresas empleadoras, beneficiarias/clientes "Lo peculiar dentro de nuestra "Es muy importante, Laboratoria Perú también cuenta tecnología para las que en la mayoría también son teniendo como estrategia se basa en que los es el camino a con un número importante y necesidades reales del socios estratégicos), sino objetivo su objetivos cumplidos por las conseguir tu o tus relevante de socios estratégicos, mercado. Tiene alianzas también esta misma estrategia sostenibilidad. estudiantes sriven para el objetivos" (Baltazar los cuales aportan bienes a la estratégicas que le permiten genera valor social, cumplimiento de os objettivos Caravedo, organización para hacer posible anticiparse para formar el empoderando mujeres en el de los pertenecientes al equipo comunicación la generación de valor. Los talento que requieren las mundo de desarrolladores web. de producto y estos objetivos personal, 03 de socios más relevantes son: empresas de manera flexible Es así como los objetivos cumplidos a la vez ayudan al octubre del 2017). Banco Interamericano de (Laboratoria, Analisis interno cumplidos en las estudiantes cumplimiento de los ejecutivos, Desarrollo, Fondo Multilateral de Laboratoria, 2017). sirven para alcanzar los por ende de la organización" de Inversiones (Miembro del Teniendo como principales objetivos pertenecientes al (Claudia Alfaro, comunicación Grupo BID), Google, Citi Bank, aliados estratégicos equipo de producto y, estos a su personal, 12 de octubre del Lenovo, Telefónica, Microsoft, regionales: BID, Google, vez, ayudan a seguir aportando 2017). Embajada de Estados Unidos, Omidyan Network, Draper al cumplimiento del objetivo Química Suiza Omidyar Richards Kaplan Foundation, organizacional principal, la Network y DRK (estos últimos Microsoft y Citi Bank sostenibilidad. son regionales), AT&T en (Laboratoria, Código que México y Corfo en Chile transforma, 2017). (Laboratoria, Código que transforma, 2017). Esto se debe a su gran trabajo y resaltante Buena Práctica con sus aliados y empleadores como elemento importante de su modelo de negocio. 158 Tabla E9: Objetivo: Analizar los factores de integridad hacia la sostenibilidad en Laboratoria Perú– Variable: Cultura y valores organizacionales Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Focus Hallazgos Group generales Entrevistas Estructuradas Entrevistas Conclusiones Recomendación a Actores claves de Estructuradas a Síntesis de entrevista Revisión documentaria Síntesis de Revisión Focus Síntesis Laboratoria Expertos documentaria Group Síntesis general "Los valores establecidos son "La cultura debe ser Se halló discrepancia Nuestros princpales valores son La cultura organizacional de Laboratoria tiene Se entiende por cultura de los Es recomendable para difundidos por los diferentes difundida, los valores en esta variable, pues 7 (Laboratoria, Analisis interno Laboratoria, se construyó muy bien emprendimientos sociales al las organizaciones del canales de comunicación, como son parte de la para Vania Zagaseta, de Laboratoria, 2017). apuntando a la visión de la plasmado su conjunto de “patrones de sector social, y por ejemplo: muros y portales" cultura que People & Culture organización: ser la principal cultura conducta y desempeño” también para (Vania Zagaseta, comunicación desempeñan las Manager, los valores La cultura organizacional de fuente de talento femenino organizacional y manifestados en diferentes Laboratoria, la personal, 11 de diciembre del organziaciones" establecidos en la Laboratoria, se construyó tech en latinoamerica valores dimensiones, que fueron correcta 2017). (Diana Castañeda, organización son apuntando a la visión de la (Laboratoria, Analisis interno organizacionales desarrollados por sus interiorización de los comunicación difundidos por los organización: ser la principal de Laboratoria, 2017). en documentos, miembros como forma de valores "No todos tenienen claro cuales personal, 11 de diferentes canales de fuente de talento femenino tech Los principales valores de la como informes, hacer frente a problemas de organizacionales. son los valores de la setiembre del 2017). comunicación, como en latinoamerica (Laboratoria, organización, según el análisis análisis internos adaptación externa e La misión, la visión, y organización" (Andrea Lamas, por ejemplo: muros, Analisis interno de Laboratoria, interno realizado en el 2017, que realizan al integración interna, y que valores comunicación personal,09 de portales web, correos, 2017). son: final del año. Sin funcionaron lo organizacionales octubre del 2017). actividades - Nos preocupamos por embargo, en el suficientemente bien como cumplen un rol "Poseemos un clima laboral "Establecer la cultura organizacionales. Sin El trabajo en Laboratoria es con nuestras estudiantes dándoles trabajo de campo, para ser considerados válidos importante en la muy cordial y consideramos que y que todos cumplan embargo, al hacer las pasión, compromiso e el mejor servicio. algunos de los y enseñados a nuevos organización, pues son tenemos una cultura basada en con lo establecido en preguntas sobre integridad. - Buscamos la excelencia entrevistados no miembros como la forma estos los que ayudan a la excelencia" (Vania Zagaseta, la organización es cuáles eran sus Lean Startup es parte trabajando siempre excelente. tenían correcta de percibir, pensar y generar a los comunicación personal, 11 de sumamente valores fundamental de la cultura de - Tomamos riesgos de manera conocimiento de actuar en tales situaciones colaboradores una diciembre del 2017). importante" organizacionales a los trabajo de Laboratoria. Esta inteligente para convertirnos los valores (Austin & SEKN Team, identificación con la (Baltazar Caravedo, demás colaboradores, metodología ayuda a en la compañía más organizacionales. 2006).Mediante el análisis de organización, comunicación no supieron cuáles y evolucionar las iniciativas a innovadora en educación. la misión, las estrategias y las generando así personal, 03 de cuantos eran, solo nos - Aprendemos constantemente políticas explicitadas en diferentes patrones de octubre del 2017). brindaron ideas. través del aprendizaje continuo y el método científico de retándonos para mejorar y manuales, informes y conducta y desempeño Por otro lado, generar cambios que nos documentos, es posible que ayudan a Laboratoria posee un validación de hipótesis, también brinda un marco de trabajo para permitan ser mejores. detectar patrones culturales desarrollar la cultura buen un clima explorar ideas con alta - Jugamos como equipo que la organización expresa organizacional. laboral, basado en la incertidumbre, permitiendo construyendo relaciones con facilidad e, inclusive, Esta relación puede cordialidad, amistad, trabajo en equipo, optimizar el uso de recursos y la honestas y ayudamos a otros a desea ver vinculados a su ser alcanzada toma de decisiones (Marin, que alcancen el éxito. imagen institucional. (Austin mediante actividades considerando a esta - Trabajamos como dueños: & SEKN Team, 2006). que fomenten el variable como un 2017). con pasión, compromiso e Se concluye en la variable compañerismo, pilar basado en la integridad. “cultura y valores de la canales de excelencia. Lean Startup es parte organización” que en comunicación que fundamental de la cultura de Laboratoria no poseen una reflejen los valores trabajo de Laboratoria. Esta gran difusión de los valores organizacionales con metodología ayuda a organizacionales, por más ejemplos del día a día evolucionar las iniciativas a que Vania Zagaseta, gerente laboral, actividades través del aprendizaje de People & Culture donde se vean continuo y el método Manager, manifieste que esto reflejados la misión y científico de validación de se realiza de manera visión organizacional. hipótesis, también brinda un continua. Lo que sí es marco de trabajo para resaltante, es el compromiso explorar ideas con alta que todos tienen con la incertidumbre, permitiendo organización, exponiendo y optimizar el uso de recursos y explicando muy bien la la toma de decisiones (Marin, misión y visión de la 2017). organización. También es importante recalcar la cultura que poseen, la cual está basada en la excelencia. 159 Tabla E10: Objetivo: Analizar los mecanismos de implementación para la sostenibilidad en Laboratoria Perú– Variable: Estructura organizacional Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Hallazgos Focus Group generales Entrevistas Estructuradas a Entrevistas Síntesis de Síntesis de Revisión Focus Conclusiones Recomendación Actores claves de Estructuradas a entrevista Revisión documentaria documentaria Grou Síntesis Síntesis general Laboratoria Expertos p "La estructura de "La estrucutura es La estructura de Laboratoria tiene una Laboratoria tiene una Laboratoria cuenta La estructura que Es recomendable Laboratoria es en gran depende se establece e Laboratoria es estructura organizacional estructura organizacional con una estructura llevará a la práctica para las medida horizontal, ya identifica la horizontal, pues que se adapta a los cambios que se adapta a los cambios organizacional los objetivos del organizaciones del que existe aún una organización, algunas existe aún una del negocio (Marin, 2017). del negocio (Marin, 2017). basada en sus emprendimiento sector social, tener polifuncionalidad de poseen una tendencia polifuncionalidad En Laboratoria se tiene tres En Laboratoria se tiene tres servicios y social es un una estructura algunos colaboradores vertical otras más de algunos grandes grupos de grandes grupos de equipos: proyectos mecanismo clave organizacional muy de la organización" horizontales" (Baltazar colaboradores en equipos:Servicios, § Servicios: Este grupo (productos y para el logro de un bien definida y (Vania Zagaseta, Caravedo, la organización. Operaciones y Productos posee equipos que le operaciones), cada desempeño superior clave para el logro comunicación comunicación Se encuentran Servicios: Este grupo posee brindan servicios de manera grupo de la en la generación de de un desempeño personal, 11 de personal, 03 de octubre separados por equipos que le brindan transversal a la estructura es valor social. superior en la diciembre del 2017). del 2017). regiones y por servicios de manera organización. Aquí independiente, Definidos los generación de valor grupos, servicios, transversal a la encontraremos equipos autónomo y objetivos sociales de social. producto y organización. Aquí como Finanzas, RRHH, multidisciplinario, la organización y las A través del trabajo operaciones. La encontraremos equipos Growth, Marca, y los cuales poseen acciones necesarias de campo estructura depende como Finanzas, RRHH, Fundraising, los cuales la capacidad de para cumplirlos, será Laboratoria ha de cómo se Growth, Marca, y trabajan bajo el formato de toma de necesario diseñar la demostrado que establece e Fundraising, los cuales proyectos. decisiones. La forma en que se viene realizando un identifica la trabajan bajo el formato de § Operaciones: Este grupo estructura dividirán las tareas buen trabajo en organización, en el proyectos. se encarga de ejecutar los organizacional va y, paralelamente, dicha variable. "Se encuentran "La estructura caso de Perú, la Cada uno de los equipos productos en cada sede. De ligada a los establecer los Cuentan con una separados por regiones organizacional puede estructura es que componen estos grupos esta manera el programa objetivos de la mecanismos de cultura “Agil” en su y por grupos, ser relevante, pero no horizontal. son independientes, tiene consistencia y calidad. organización. La coordinación y de estructura servicios, producto y muhco para hablar autónomos, Además de correr el mayoría de los integración correctos organizacional, operaciones" (Vania temas de multidisciplinarias, y programa, ellos tienen la entrevistados en la para desarrollar un trabajan de manera Zagaseta, sostenibilidad" (Diana poseen control end-to-end responsabilidad de fase de campo, trabajo en equipo horizontal entre comunicación Castañeda, de sus iniciativas. Estas recolectar datos que se alegaron que (Austin & SEKN ellos y eso les ha personal, 11 de comunicación características le permiten a transforman en “insights” como Team, 2006). venido dando muy diciembre del 2017). personal, 11 de Laboratoria eliminar la que ayudan a los equipos de organización la Laboratoria posee buen resultado en setiembre del 2017). burocracia en los procesos productos a mejorar sus estructura es una estructura cuanto a generación y brindarle la facilidad a la iniciativas. horizontal, hay un organizacional con de valor social se estructura de la § Productos: Este grupo se gran trabajo en mayor tendencia habla. También es organización a adaptarse encarga del diseño de las equipo en cada horizontal, donde los importante rápidamente a los cambios actividades que se ejecutan área y van colaboradores adicionar que la que requiere el mercado en cada sede por los siguiendo el desempeñan una estructura (Marin, 2017). equipos de operaciones. Su cumplimiento de polifuncionalidad. organizacional debe Para que estos equipos principal tarea es crear los objetivos Esto es importante, estar ligada a los funcionen correctamente y experiencias de mucho organizacionales. ya que llevará a la objetivos puedan alinearse a los valor para nuestras práctica los organizacionales, objetivos de la estudiantes y empresas objetivos de la para que se puedan organización, el liderazgo empleadoras con la ayuda organización en un definir claramente de Laboratoria se enfoca en de los “insights” que mecanismo clave los grupos y establecer objetivos recolectan los equipos de para el logro de un secciones dentro de trimestrales a través de los operaciones en cada sede. desempeño superior la organización. Objective & Key Results en la generación de (OKRs) (Marin, 2017). valor social. 160 Tabla E11: Objetivo: Analizar los mecanismos de implementación para la sostenibilidad en Laboratoria Perú– Variable: Recursos humanos Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Hallazgos Focus Group generales Entrevistas Estructuradas a Entrevistas Conclusiones Recomendación Actores claves de Estructuradas a Síntesis de Síntesis de Revisión Focus Síntes Expertos entrevista Revisión documentaria documentaria Group is Síntesis general Laboratoria "No poseen indice "Siendo el principal El perfil que busca El equipo de Laboratoria El equipo de En Laboratoria son Los emprendimientos Es recomendable de rotación" recurso de la Laboratoria en sus esta compuesto por Laboratoria está conscientes que su sociales tienen que establecer que las (Andrea Lamas, organización, es ingresos es el de una Millennials y jovenes de la compuesto por un grupo de trabajo políticas que sirvan para organizaciones del comunicación importante saber llevar a persona generación Z, los cuales gran número de está conformado atraer, retener y desarrollar sector social personal,09 de ese grupo de perseverante, tienen caracteristicas muy “millennials” y por un gran un equipo de recursos desarrollen la octubre del 2017). colaboradores y hacer apasionada por lo particulares (Marin, 2017). jóvenes de la número de jóvenes, humanos capaz de alcanzar variable recursos "El perfil que que todos vayan por el que realiza, que Ellos necesitan cosas generación Z. Ellos los cuales tienen un desempeño superior en humanos en gran buscamos debe de mismo camino. Así tenga excelencia en diferentes como las que tienen tres características función de los objetivos escala, pues para un tener pasión por lo podemos aspirar a ser el servicio y, sobre menciono a continuación: características: particulares. Por estratégicos y la cultura de emprendimiento que realiza, sostenibles" (Diana todo, comparta la Trabajan en equipos ello, Laboratoria cada una de ellas. La calidad social un factor excelencia y Castañeda, comunicación misma misión de la Trabajar en equipos diversos y busca un clima de resultante del equipo determinante es poseer el sentido personal, 11 de setiembre organización. Las diversos y multidisciplinarios, inclusión donde los gerencial constituye un factor contar con un de pertenencia" del 2017). contrataciones van multidisciplinarios. no los mueve el colaboradores determinante de la capacidad equipo capacitado, (Andrea Lamas, de la mano con el No los mueve el dinero, dinero, sino el desarrollen todo su de la organización para para ello es comunicación crecimiento de la sino el propósito y la propósito y la potencial. moldear y aprender de su necesario establecer personal,09 de organización, se flexibilidad que les flexibilidad que les Laboratoria busca capital intelectual (Céspedes, políticas que estén octubre del 2017). consideran un grupo ofrecemos. ofrecemos, y buscan personas con H. ,2009). Desde esta ligadas a atraer, " No poseemos de edad promedio Quieren innovar y crear innovar creando pasión, que perspectiva, el personal es retener y desarrollar indice de joven que se destaca cosas nuevas que impacten cosas nuevas que trabajen con considerado fuente de un tipo personal clave capaz rotación" (Andrea en trabajar motivado al mundo impacten al mundo. excelencia, de capital intangible de la de alcanzar los Lamas, por ayudar y generar Alinear estas contratando organización, que incluye el objetivos comunicación valor social. necesidades es clave personal de valor del conocimiento, las estratégicos de dicha personal,09 de para desarrollar un acuerdo al habilidades y las capacidades organización. Así octubre del 2017). ambiente adecuado crecimiento de la que los individuos poseen, y también es "Hoy en día "Los recursos humanos y No es posible implementar que nos permita organización en del que la organización se importante somos 60 en claves son fundamentales las cuatro estrategias sin liberar el verdadero pro de lograr los sirve para el cumplimiento de identificar el tipo de Laboratoria" para la organización, ya tener el talento adecuado potencial del equipo objetivos sus objetivos (Austin & equipo que tienen, (Andrea Lamas, que son los que generarán que las ejecute. En de trabajo, y de esa organizacionales. SEKN Team, 2006). para que puedan comunicación valor desde el servicio Laboratoria reconocemos manera alcanzar con Se concluye que en el desarrollar a través personal,09 de hasta la parte operativa que hay varias tendencias los objetivos de la Laboratoria prima la buena de capacitaciones el octubre del 2017). desde dentro de la que hoy influyen en la organización (Marin, gestión humana, tienen un desempeño de ellos. "Las organización" (Baltazar sociedad, y debido a esto es 2017). proceso de selección que les contrataciones de Caravedo, comunicación necesario entender qué permite contar con personal están personal, 03 de octubre necesita la fuerza laboral profesionales de alto talento, creciendo del 2017). moderna para triunfar así también realiza conforme crece el (Marin, 2017). constantemente emprendimiento" capacitaciones y reuniones de (Andrea Lamas, integración. Poseen un clima comunicación laboral estable basado en la personal,09 de amistad y el trabajo en octubre del 2017). equipo. Hoy en día el equipo de Laboratoria Perú está conformado por 60 personas. 161 Tabla E12: Objetivo: Analizar los mecanismos de implementación para la sostenibilidad en Laboratoria Perú– Variable: Financiamiento Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Focus Hallazgos Group generales Recomendació Entrevistas Estructuradas a Entrevistas Estructuradas a Síntesis de Revisión Síntesis de Revisión Focus Conclusiones Actores claves de Laboratoria entrevista documentaria documentaria Group Síntesis Síntesis n Expertos general "Se genera excedentes, los "El financiamiento es Los recursos Laboratoria cuenta con Como se explicó en la Laboratoria Ningún emprendimiento Tanto la cuales no son distribuidos y se clave para lograr la monetarios propios tres ingresos, los cuales variable 5: Flujo de tiene genera resultados variable quedan en la organización para sostenibilidad y se basan en el van, desde la creación fondos financieros, mapeado sostenibles si no cuenta financiamiento las necesidades futuras" (Franco especificamente la servicio de de valor que ofrece a Laboratoria cuenta con ingresos con mecanismos solidos como la Chamochumbi, comunicación generación de recursos capacitaciones tech a sus alumnas, hasta los tres ingresos, los financieros de financiamiento variable Flujo personal, 06 de octubre del economicos propios" nivel corporativo y servicios a nivel cuales van, desde la para los (Céspedes, H., 2009). En de 2017) (Diana Castañeda, en el pago de un fee corporativo creación de valor que próximos este sentido, como en financiamiento, comunicación por parte de las (Laboratoria, ofrece a sus alumnas, años, estos cualquier actividad hablan de la personal, 11 de egresadas en el Laboratoria hasta los servicios a están económica es necesaria obtención de setiembre del 2017). programa Bootcamp Fundraising Deck nivel corporativo apuntando a también la obtención de ingresos "Del total de ingresos, poseemos "Es lo primordial, los (Programa de 2017, 2017). Estos son: (Laboratoria, su objetivo una ganancia o beneficio, propios. Es por un 80 % de ingresos y un 20% otros elementos son educación continua). pago del “fee” mensual Laboratoria principal, la pero no con el objetivo ello que se de recursos monetarios propios" importantes pero sin Los recursos propios de las graduadas, pago Fundraising Deck sostenibilidad de repartir dividendos, recomienda a (Franco Chamochumbi, dinero no hacemos generados son 80 % de las compañías 2017, 2017). Estos son: . Es claro que sino de posibilitar la las comunicación personal, 06 de nada" (Baltazar por donaciones y empleadoras, y pago del “fee” mensual Laboratoria reinversión que permita organizaciones octubre del 2017). Caravedo, 20% de ingresos capacitaciones a nivel de las graduadas, pago en la la mejora continua de la del sector el comunicación propios. Por último, corporativo de las compañías actualidad actividad y al mismo plantear un personal, 03 de octubre la organización (Laboratoria, empleadoras, y cuenta con tiempo una plan de del 2017). genera excedentes, Laboratoria capacitaciones a nivel tres ingresos autosuficiencia financiera proyectos, ya "Los recursos monetarios "El emprendedor no los cuales no son Fundraising Deck corporativo financieros: que no la haga depender sea brindando propios se basan en la venta de espera sentado, sino distribuidos y se 2017, 2017). (Laboratoria, el “fee” de ayudas públicas, otros servicios capacitaciones a las empresa y que sale a tocar puertas quedan en la Laboratoria mensual resaltando que en los o productos, en el pago de la segunda etapa y generar ingresos, ya organización para Fundraising Deck pagado por emprendimientos sociales que generará de educación por las coders" sea donaciones o las necesidades 2017, 2017). las ese beneficio necesario es no solo una (Franco Chamochumbi, ventes, etc" (Baltazar futuras. Laboratoria teniendo graduadas, un objetivo siempre de gran comunicación personal, 06 de Caravedo, Los socios en cuenta las pago de las carácter secundario oportunidad de octubre del 2017). comunicación estratégicos no sólo subvenciones ya compañías (Santos, De la o Barroso abrir campo "Estamos creciendo en la personal, 03 de octubre se basan en dar garantizadas y algunas empleadoras, & Guzmán, 2013). para diferentes generación de recursos del 2017). dinero, también que probablemente se y las En particular, clientes, sino económicos propios y lo ideal es comparten la misión concreten con el pasar capacitacione Laboratoria está también atraer poder llegar a un 80%, hoy y piden resultados de del año, la cantidad de s tech que generando recursos socios estamos en un 20 %" (Franco impacto. Uno de los fondos que la brindan a propios, con estratégicos, y Chamochumbi, comunicación objetivos principales organización necesita nivel proyecciones a que en los a su vez un personal, 06 de octubre del de la organización es recaudar en corporativo. próximos años estos financiamiento 2017). ser sostenibles, meta subvenciones durante crezcan, como más estable, "Nuestros socios estrategicos no "Si quiero ser que piensan cumplir la cantidad de fondos los próximos tres años expresaron los generando con sólo se basan en darnos dinero, sostenible, debo de en el 2020. Para ello, que la organización es de US $ 6,7 M. Este entrevistados hoy en día el tiempo la tambien comparten nuestra tener los recursos tienen mapeado necesita recaudar en financiamiento apoyará el 20 % son recursos sostenibilidad misión y nos piden resultados de económicos para ello y seguir desarrollando subvenciones durante al crecimiento y económicos propios y el deseada. impacto" (Franco eso es el dinero" sus servicios los próximos tres años consolidación como 80% son donaciones y Chamochumbi, comunicación (Diana Castañeda, enfocado a las es de US $ 6,7 M. Este una organización los excedentes obtenidos personal, 06 de octubre del comunicación necesidades del financiamiento apoyará financieramente al año se guardan para 2017). personal, 11 de cliente y ampliando al crecimiento y sostenible necesidades futuras de la "Nuestro objetivo es ser setiembre del 2017). la plaza de las consolidación como (Laboratoria, organización. autosostenibles para el 2020, ingresantes al una organización Laboratoria estamos en el camino, programa de financieramente Fundraising Deck financieramente estamos Laboratoria, para luego ser empleadas. sostenible 2017, 2017). avanzando" (Franco (Laboratoria, Chamochumbi, comunicación Laboratoria personal, 06 de octubre del Fundraising Deck 2017). 2017, 2017). 162 Tabla E13: Objetivo: Analizar los mecanismos de implementación para la sostenibilidad en Laboratoria Perú– Variable: Gobierno Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Hallazgos de Hallazgos Documentaria Focus Group generales Entrevistas Estructuradas a Entrevistas Actores claves de Estructuradas a Síntesis de entrevista Revisión Síntesis de Revisión Focus Síntesis Síntesis Conclusiones Recomendación Laboratoria Expertos documentaria documentaria Group general "Sabemos quienes son "Reconocer a tus Laboratoria no posee un Laboratoria Teniendo en Es recomendable nuestros stakeholders y grupos de interés y modelo de gobierno relaciona esta cuenta que el para el sector que creemos que cumplimos con saber como establecido; sin embargo, variable con el gobierno de un las todos" (Vania Zagaseta, satisfacerlos es muy saben quiénes son los rol que su emprendimiento organizaciones comunicación personal, 11 de importante para stakeholders, y creen líder social se expresa tengan muy bien diciembre del 2017). querer llegar a la cumplir con cada uno de desempeña en en la distribución definida la " Laboratoria no posee un sostenibilidad, ya que ellos. Para Laboratoria el la de autoridad distribución de la modelo de gobierno ellos desempeñan un gobierno está relacionado organización, formal e autoridad en establecido" (Vania Zagaseta, papel importante en el con el líder, que para los ya sea como influencia real función a la toma comunicación personal, 11 de entorno de la colaboradores cumple un representante entre los de decisiones diciembre del 2017). organización" excelente rol. La o al momento participantes de la fundamentales. El (Baltazar Caravedo, organización sabe lo de la toma de organización en gobierno es un comunicación importante que es reconocer decisiones. relación con las atributo frecuente personal, 03 de a los grupos de interés y Así también decisiones en octubre del 2017). satisfacerlos, pues mencionan las fundamentales emprendimientos "Nuestro gobierno lo " La conducción del desempeñan un papel personas que se toman sociales relacionamos al lider quien gobierno generado en importante en el entorno de entrevistadas (Austin & SEKN considerados hace un excelente trabajo" los emprendimeitnos ella, ayudando a cumplir que tienen un Team, 2006), se exitosos, ya que (Vania Zagaseta, es un reto grando. con la sostenibilidad. claro concluye que no dada la comunicación personal, 11 de Pocos lo toman en panorama hay un modelo complejidad y diciembre del 2017). cuenta, pero puede sobre quiénes específico de creatividad que se "Nuestros stakeholders están pasarte factura más son sus gobierno requiere para contentos con nuestro trabajo, adelante si no lo stakeholders. establecido. Sin generar valor siempre nos lo hacen saber" tomas en cuenta" Sin embargo, embargo, tienen social, resulta (Vania Zagaseta, (Baltazar Caravedo, no existe muy bien entendible que la comunicación personal, 11 de comunicación registro definidos sus continuidad de la diciembre del 2017). personal, 03 de documentario stakeholders, autoridad sea un octubre del 2017). de lo que enfatizando que atributo valioso afirman, cumplen con para la simplemente todos ellos para organización, son así lograr el pues permite la perspectivas objetivo principal capitalizar el que tienen los del aprendizaje entrevistados. empoderamiento acumulado desde a mujeres y el los inicios del crecimiento de la emprendimiento participación de social. las mujeres en el rubro del diseño y programación web. 163 Tabla E14: Objetivo: Analizar los mecanismos de implementación para la sostenibilidad en Laboratoria Perú– Variable: Medición de desempeño Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Hallazgos Focus Group generales Entrevistas Estructuradas a Entrevistas Estructuradas a Síntesis de Revisión documentaria Síntesis de Revisión Focus Síntesi Síntesis Conclusiones Recomendación Actores claves de Expertos entrevista documentaria Group s general Laboratoria "Laboratoria no "La medición de Actualmente De nuestras alumnas graduadas en el 2017, Laboratoria cuenta con Si bien En términos de Es recomendable posee un modelo desempeño debe ser Laboratoria logramos conectar con empleos a cerca del 80%, testimonios de empresas Laboratoria no desempeño de los para las específico de crucial en una no cuenta demostrando que podemos construir una educación empleadoras. Por ejemplo: cuenta con una emprendimientos organizaciones del medición de organización pero con la data que logra preparar a los jóvenes con los skills que el Mario Muñoz, Jefe de data exacta de sociales, radica en sector social, y desempeño a nivel dudo mucho que en exacta de mercado necesita. Hoy, el salario promedio de una proyectos TI en Everis: “El su evaluar el progreso también para corporativo. Por Laboratoria se este cuanta es la egresada de Laboratoria a nivel regional es de más proceso de adaptación de las participación realizado en pos del Laboratoria, la ahora sólo se basan generando una participació de $800 dólares mensuales, algo comparativo a lo egresadas de Laboratoria ha en el mercado cumplimiento de la determinación y en OKArts, los medición tan n en el que ganan egresados de buenas universidades tras sido igual o incluso mejor de misión social (Austin & análisis de la cuales reflejan los exhaustiva" (Diana mercado cinco años de estudio. Este es un enorme logro para que el promedio. Están desarrolladore SEKN Team, 2006). Los participación en el siguientes Castañeda, laboral de nosotros. Nuestras egresadas casi triplican sus mucho más abiertas a s web, tiene emprendimientos mercado donde se indicadores: de comunicación desarrollado ingresos, impactando enormemente su vida y la de aprender. Han tomado conocimiento sociales están siendo encuentran desempeño simples" personal, 11 de res web. Es sus familias (Acosta, 2017). desafíos muy importantes, a través de las evaluados por cuán trabajando. a nivel trabajador setiembre del 2017). un objetivo aprendiendo de manera empresas efectiva y eficientemente Así como se habló (Vania Zagaseta, que aún está autodidacta y liderando. De empleadoras satisfacen necesidades, a en la variable comunicación pendiente, todas maneras contrataría a sobre el valor menudo cambiantes, de Mercado, tener personal, 11 de pues más egresadas de social que sus grupos de interés, conocimiento de la diciembre del 2017). entiende que Laboratoria, agregan mucho brindan a las beneficiarios directos y participación del “Actualmente no es valor a nuestra empresa” mujeres en donantes, entre otros emprendimiento contamos con la data "Si todo mientras sea importante La incorporación de las egresadas de Laboratoria al (Laboratoria, Código que base a la (Austin & SEKN Team, social en este, sería exacta de cuanta es medible es mejor, saber cuánto mercado laboral de tecnología es un impulso transforma, 2017). enseñanza 2006). un indicador para nuestra participación debemos de medir están enorme para reducir la brecha de género en la Anand Kulkarni, CEO tech. Así Si bien Laboratoria no su desarrollo como en el mercado siempre el desempeño aportando a industria, asegurando que las mujeres somos parte Crowdbotics: “Tenemos una también, tiene conocimiento de su organización, laboral de a todo nivel" la anulación también de construir las tecnologías que definirán egresada de Laboratoria cuenta con un medición de desempeño además del desarrolladores web. (Baltazar Caravedo, de la brecha nuestro futuro (Acosta, 2017) trabajando con nosotros reporte del a nivel corporativo, conocimiento del Es un objetivo que lo comunicación de género desde hace 5 meses: Annie, 2017, donde se cuentan con una los impacto social que tenemos pendiente, personal, 03 de que existe es fantástica, una de las muestra en % OkArts, los cuales están generando, ya que nosotros octubre del 2017). en ese mejores decisiones de cuantas reflejan indicadores evaluar el progreso queremos saber si mercado. reclutamiento que he hecho egresadas han simples y basicos a nivel realizado en pos estamos derribando para nuestro equipo.” sido de trabajador. Por otro del cumplimiento la brecha de genero (Laboratoria, Código que empleadas y lado, saben cuál es su de la misión social que existe en ese transforma, 2017) cuantos son nivel de empleabilidad es un indicador de mercado.” (Andrea De las alumnas graduadas sus ingresos, en el mercado de evaluación de Lamas, en Laboratoria en el 2017, el generando así desarrolladores web desempeño comunicación 80% obtuvo empleo, un impacto anualmente, pero no organizacional, personal,09 de demostrando que se puede social y saben cuál es la donde se analiza octubre del 2017). construir una educación que económico participación que tienen cuan efectivamente "A la fecha "Se supone que En Laboratoria, nuestras ambiciones son grandes. logra preparar a los jóvenes positivo en la como organización en están siendo los (Noviembre, 2017) Laboratoria debe Queremos ser la principal fuente de talento con las herramientas que el vida de ellas. ese sector, el cual limita emprendimientos sabemos que nuestro saber su partiipación femenino tech de América Latina para el mundo, y mercado necesita. Hoy, el de cierta forma saber el sociales al cubrir indice de en la tasa de mujeres para ello, seguimos expandiendo nuestro impacto a salario promedio de una impacto del valor social las necesidades de empleabilidad es del que inserta al mercado más ciudades de la región. Este es tal vez uno de los egresada de Laboratoria a que están teniendo en el sus grupos de 77%" (Mafe de desarrolladores riesgos más importantes que tomamos desde un nivel regional es de más de mercado. intereses. Zamora, web" (Mariana inicio, y si bien gestionarlo no siempre ha sido $800 dólares mensuales, comunicación Alegre, comunicación fácil, solo nos ha pagado con creces. Hoy estamos  algo comparativo a lo que personal, 12 de personal, 14 de ya en cuatro países, Perú, Chile, México y Brasil, ganan egresados de buenas octubre del 2017). diciembre del 2017). consolidándonos como una pequeña empresa global universidades tras cinco con equipos multinacionales, donde la experiencia años de estudio, este es un en cada ciudad contribuye a enriquecer cada uno de enorme logro para la nuestros productos (Acosta, 2017) organización (Costa, 2018). 164 Tabla E15: Objetivo: Analizar si el emprendimiento social Laboratoria Perú – Sede Lima analiza las fuerzas contextuales para su sostenibilidad Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Focus Hallazgos Group generales Variables Entrevistas Estructuradas a Entrevistas Síntesis de Revisión Síntesis de Focus Síntesi Conclusiones Recomendación Actores claves Estructuradas a Revisión Síntesis general de Laboratoria Expertos entrevista documentaria documentaria Group s Técnologias "La tecnología es "Los factores Para Laboratoria, la Ordenando la lista del La tecnología es un Laboratoria no tiene Las fuerzas contextuales Es recomendable para lo clave en contextuales son tecnología es la Fortune 500 por valor facilitador para mapeada todas las que moldean el entorno de las organizaciones del Laboratoria, importantes, ya que clave de la de mercado (lo que diseñar fuerzas las organizaciones sociales sector determinar tratamos de estar pertenecen al entorno de organización. A vale una empresa experiencias contextuales. Según en muchos países de cuáles son las fuerzas simpre a la las organizaciones. Para través de la según inversionistas), trascendentales las entrevistas en América Latina tienden a contextuales. La vanguardia de la la sostenibilidad de una tecnología la vemos que los usando data del profundidad en la crear un conjunto de mayoría de tecnología, ya organización, es organización se da primeros 4 puestos los negocio, y fase de campo de la desafíos y dinámicas emprendimientos que es el servicio indispensable identificar a conocer a sus ocupan empresas de aprovechando el investigación y la diferentes de aquellos que sociales, incluyendo a que nosotros estos factores" (Baltazar beneficiarias, tecnología: Apple, talento que hay revisión se observan en los países Laboratoria, tienen brindamos, por Caravedo, comunicación clientes Alphabet (el holding fuera de la documentaria de más desarrollados del conocimiento de ende es una de personal, 03 de octubre corporativos, brinda de Google), Microsoft organización, Laboratoria, los hemisferio norte. Los pocas fuerzas las fuerzas más del 2017). publicidad, se y Amazon. Sólo una permitiendo entrevistados cambios políticos suelen contextuales, en su importantes para comunican entre empresa en el “top 5”, seleccionar, comentaron que la ser abruptos y radicales. mayoría tecnológicas la organización." ellos. Laboratoria la financiera de entrenar e insertar a fuerza más Las fluctuaciones y crisis y demográficas, es (Franco tiene identificado Warren Buffet — nuestras estudiantes importante que económicas son frecuentes. necesario para la Chamochumbi, estadísticas de  Berkshire de una manera tienen es la Los niveles de riqueza son organización tener en comunicación tendencias Hathaway — no es del efectiva y con tecnología, ya que inferiores y la distribución consideración las personal, 06 de demográficas, las sector tech. Y para los excelencia (Marin, además de ser el eje del ingreso es muy demás fuerzas octubre del cuales se que que preguntan 2017). del giro del desigual. Las normas contextuales, sociales, 2017). consideran quién sigue en este negocio, aporta en culturales filantrópicas y la económicas, políticas Laboratoria no importantes para el ranking, es Facebook gran medida al capacidad limitada y ambientales, por la identifica todas "Si siempre es negocio. Sin en el 6to lugar. cumplimiento y restringen la movilización coyuntura que se vive las fuerzas importante tener el embargo, (Prieto, 2018) desarrollo de los de recursos. Las en América Latina y, Sociales contextuales. mapeo de tu entorno, ya Laboratoria no objetivos capacidades institucionales particularmente, en que de alguna manera u identifica las organizacionales. están subdesarrolladas y nuestro país. Tener Económicas otra te afecta, fuerzas Otra fuerza las fuentes de talentos son mapeadas los hitos directamente o contextuales contextual que escasas como resultado de más importantes de Políticas indeirectamente" (Diana correspondientes a también las limitaciones de los cada fuerza Castañeda, sociales, comentaron fue la sistemas educativos contextual le ayudará Ambientales comunicación personal, económicas, demográfica, (Austin & SEKN Team, a dominio de su 11 de setiembre del políticas y indicando que 2006). sostenibilidad, pues 2017). ambientales. saben a qué público Laboratoria no identifica estará al tanto de lo "Las fuerzas La primera decisión objetivo se dirigen todas las fuerzas que está aconteciendo Demograficas "Laboratoria contextuales son que tomamos en este y la tasa de este. contextuales propuestas a su alrededor. tiene identificado externas a la camino de adaptar la por nosotros, las únicas estadísticas de organización, son tecnología a las cuatro fuerzas en las cuales ellos tendencias fuerzas distintas, las estrategias, fue romper poseen gran interés es la de demográficas , cuales pueden afectar a con la visión de tener tecnología y demografía. las cuales se la organización". un equipo de TI. Cada uno está considerado consideran (Mariana Alegre, Cambiamos su con relevancia, el primero importantes para comunicación personal, enfoque para por el motivo del rubro de el negocio". 14 de diciembre del convertirlo en un la organización y la (Franco 2017). equipo de producto segunda para poder evaluar Chamochumbi, que genere valor para y seleccionar a las mujeres comunicación el resto de la que tendrían la posibilidad personal, 06 de organización a través de estudiar en Laboratoria. octubre del de un API. (Marin, 2017). 2017) 165 Tabla E16: Objetivo: Determinar los factores críticos de sostenibilidad y plantear recomendaciones para la replicabilidad en el sector de emprendimientos en el Perú – Variable: Creación de Valor Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Focus Hallazgos Group generales Entrevistas Estructuradas Entrevistas Conclusiones Recomendación a Actores Estructuradas Síntesis de Revisión documentaria Síntesis de Revisión Focus Síntesis claves de a Expertos entrevista documentaria Group Síntesis general Laboratoria La generación de valor es El propósito central de los uno de los principales emprendimientos sociales es objetivos de cualquier producir mejoras en la sociedad. emprendimiento (Austin & Generar valor social constituye SEKN Team, 2006). el objetivo fundamental y todo lo demás debe estar alienado hacia En el contexto de los la concreción de este objetivo emprendimientos sociales, Sin embargo, también se ha la creación de valor implica hecho hincapié en los posibles alcanzar resultados sociales beneficios derivados del deseables que no están alineamiento entre el valor social siendo generados en forma y el valor económico para los espontánea por los emprendimientos sociales. La mercados (Austin & SEKN premisa principal en este Team, 2006). alineamiento es que parecen existir sinergias potenciales La proposición de valor es importantes entre la creación de la piedra fundamental de valor económico y la creación de cualquier emprendimiento valor social. Con frecuencia, una social, ya que determina su contribuye a producir la otra. Si foco estratégico y tiene se capturan estas sinergias implicaciones profundas potenciales, la sostenibilidad del para sus estructuras, emprendimiento social se procesos y asignación de incrementa. Por el contrario, recursos (Austin & SEKN cuando existe un conflicto o un Team, 2006). alineamiento deficiente entre ambos elementos, la fortaleza y la viabilidad del emprendimiento pueden quedar socavadas (Austin & SEKN Team, 2006). 166 Tabla E17: Objetivo: Determinar los factores criticos de sostenibilidad y plantear recomendaciones para la replicabilidad en el sector de emprendimientos en el Perú – Variable: Factores de integración Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Hallazgos Focus Group generales Entrevistas Estructuradas Entrevistas Síntesis de Conclusiones Recomendación a Actores Estructuradas entrevista Revisión documentaria Síntesis de Revisión Focus Síntesis Síntesis claves de a Expertos documentaria Group general Laboratoria El liderazgo en emprendimientos El liderazgo en emprendimientos sociales se entenderá como la sociales se entenderá como la capacidad para hacer capacidad para hacer transformaciones y obtener transformaciones y obtener resultados resultados sobresalientes (Austin & sobresalientes (Austin & SEKN SEKN Team, 2006). Team, 2006). La estrategia de un emprendimiento La estrategia de un emprendimiento con fines sociales se puede definir con fines sociales se puede definir como la dirección y el alcance de como la dirección y el alcance de una una organización a largo plazo, que organización a largo plazo, que le le permite conseguir ventajas a permite conseguir ventajas a través de través de la re-configuración de sus la re-configuración de sus recursos en recursos en un entorno cambiante, a un entorno cambiante, a fin de hacer fin de hacer frente a las necesidades frente a las necesidades de los de los mercados y satisfacer las mercados y satisfacer las expectativas expectativas de los grupos de interés de los grupos de interés (Austin & (Austin & SEKN Team, 2006). SEKN Team, 2006). Se entiende por cultura de los Se entiende por cultura de los emprendimientos sociales al emprendimientos sociales al conjunto conjunto de “patrones de conducta y de “patrones de conducta y desempeño” manifestados en desempeño” manifestados en diferentes dimensiones, que fueron diferentes dimensiones, que fueron desarrollados por sus miembros desarrollados por sus miembros como como forma de hacer frente a forma de hacer frente a problemas de problemas de adaptación externa e adaptación externa e integración integración interna, y que interna, y que funcionaron lo funcionaron lo suficientemente bien suficientemente bien como para ser como para ser considerados válidos y considerados válidos y enseñados a enseñados a nuevos miembros como nuevos miembros como la forma la forma correcta de percibir, pensar correcta de percibir, pensar y actuar y actuar en tales situaciones (Austin en tales situaciones (Austin & SEKN & SEKN Team, 2006). Team, 2006). 167 Tabla E18: Objetivo: Determinar los factores criticos de sostenibilidad y plantear recomendaciones para la replicabilidad en el sector de emprendimientos en el Perú – Variable: Mecanismos de implementación Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Hallazgos Focus Group generales Entrevistas Estructuradas Entrevistas Estructurad Síntesis de Síntesis de Revisión Focus Conclusiones Recomendación a Actores as a entrevista Revisión documentaria Síntesis claves de documentaria Grou Síntesis Expertos p general Laboratoria La estructura que llevará a la práctica los objetivos del Las prácticas emprendimiento social es un mecanismo clave para el logro de un inteligentes en cinco desempeño superior en la generación de valor social. Definidos los áreas básicas de objetivos sociales de la organización y las acciones necesarias para gestión resultaron cumplirlos, será necesario diseñar la forma en que se dividirán las vitales para la tareas y, paralelamente, establecer los mecanismos de coordinación implementación y de integración correctos para desarrollar un trabajo en equipo efectiva de la (Austin & SEKN Team, 2006). estrategia de emprendimiento Los emprendimientos sociales tienen que establecer políticas que social: estructura y sirvan para atraer, retener y desarrollar un equipo de recursos procesos humanos capaz de alcanzar un desempeño superior en función de organizacionales, los objetivos estratégicos y la cultura de cada una de ellas. La recursos humanos, calidad resultante del equipo gerencial constituye un factor financiamiento, determinante de la capacidad de la organización para moldear y gobierno y medición aprender de su capital intelectual (Céspedes, H.,2009) del desempeño (Céspedes, H., 2009) Ningún emprendimiento genera resultados sostenibles si no cuenta con mecanismos solidos de financiamiento (Céspedes, H., 2009). En este sentido, como en cualquier actividad económica es necesaria también la obtención de una ganancia o beneficio, pero no con el objetivo de repartir dividendos, sino de posibilitar la reinversión que permita la mejora continua de la actividad y al mismo tiempo una autosuficiencia financiera que no la haga depender de ayudas públicas, resaltando que en los emprendimientos sociales ese beneficio necesario es un objetivo siempre de carácter secundario (Santos, De la o Barroso & Guzmán, 2013). El gobierno de un emprendimiento social se expresa en la distribución de autoridad formal e influencia real entre los participantes de la organización en relación con las decisiones fundamentales que se toman (Austin & SEKN Team, 2006). En términos de desempeño de los emprendimientos sociales, radica en evaluar el progreso realizado en pos del cumplimiento de la misión social (Austin & SEKN Team, 2006).Los emprendimientos sociales están siendo evaluados por cuán efectiva y eficientemente satisfacen necesidades, a menudo cambiantes, de sus grupos de interés, beneficiarios directos y donantes, entre otros (Austin & SEKN Team, 2006). 168 Tabla E19: Objetivo: Determinar los factores criticos de sostenibilidad y plantear recomendaciones para la replicabilidad en el sector de emprendimientos en el Perú – Variable: Fuerzas contextuales Hallazgos de Entrevistas Estructuradas Hallazgos de Revisión Documentaria Hallazgos de Focus Hallazgos Group generales Entrevistas Estructuradas Entrevistas Conclusiones Recomendación a Actores Estructurad Síntesis de Síntesis de Revisión Focus Síntesis claves de as a entrevista Revisión documentaria documentaria Group Síntesis general Laboratoria Expertos Las fuerzas contextuales que moldean el entorno de las El contexto donde organizaciones sociales en muchos países de América Latina operan las tienden a crear un conjunto de desafíos y dinámicas diferentes de organizaciones genera aquellos que se observan en los países más desarrollados del limitaciones y hemisferio norte. Los cambios políticos suelen ser abruptos y oportunidades. El radicales. Las fluctuaciones y crisis económicas son frecuentes. Los desempeño de un niveles de riqueza son inferiores y la distribución del ingreso es emprendimiento muy desigual. Las normas culturales filantrópicas y la capacidad social depende de la limitada restringen la movilización de recursos. Las capacidades capacidad para institucionales están subdesarrolladas y las fuentes de talentos son comprender y escasas como resultado de las limitaciones de los sistemas adaptarse a la educativos. dinámica de las fuerzas políticas, El desempeño de los emprendimientos sociales depende de las económicas, sociales, acciones de numerosos grupos que afectan o se ven afectados por tecnológicas, las organizaciones. Por lo tanto, la gestión de estas relaciones y sus ambientales y dinámicas tiene una importancia considerable para la gestión eficaz demográficas de esos emprendimientos (Céspedes, H.,2009). (Céspedes, H., 2009) 169 ANEXO F: Cronograma Figura F1: Cronograma Actividad Fecha de Duración Fecha de inicio terminación Planteamiento del problema 31/03/2017 8 08/04/2017 Primera entrevista a Franco Chamochumbi 04/04/2017 1 05/04/2017 Marco Teórico 21/04/2017 20 11/05/2017 Metodología 02/05/2017 20 22/05/2017 Primera entrevista a expertos 09/05/2017 1 10/05/2017 Segunda entrevista a expertos 26/05/2017 1 27/05/2017 Asesorías personalizadas 09/06/2017 10 19/06/2017 Primera observación con participación activa 04/07/2017 1 05/07/2017 Primera Sustentación 12/07/2017 1 13/07/2017 Tercera entrevista a expertos 17/07/2017 1 18/07/2017 Primera reunión con Diego Espinosa - Asesor 26/07/2017 1 27/07/2017 Segunda reunión con Diego Espinosa - Asesor 07/08/2017 1 08/08/2017 Cuarta entrevista a expertos 04/08/2017 1 05/08/2017 Tercera reunión con Diego Espinosa - Asesor 14/08/2017 1 15/08/2017 Revisión del marco contextual, marco teórico y metodología 19/08/2017 40 28/09/2017 Cuarta reunión con Diego Espinosa - Asesor 28/08/2017 1 29/08/2017 Elaborar el modelo de negocio de Laboratoria 31/08/2017 1 01/09/2017 Quinta entrevista a expertos 05/09/2017 1 06/09/2017 Quinta reunión con Diego Espinosa - Asesor 11/09/2017 1 12/09/2017 Analizar el modelo de negocio de Laboratoria 12/09/2017 25 07/10/2017 Corrección del marco contextual, marco teórico y metodología 16/09/2017 20 06/10/2017 Sexta entrevista a expertos 22/09/2017 1 23/09/2017 Sexta reunión con Diego Espinosa - Asesor 25/09/2017 1 26/09/2017 Entrevista a Franco Chamochumbi - Laboratoria 04/10/2017 1 05/10/2017 Entrevista a Andrea Lamas - Laboratoria 09/10/2017 1 10/10/2017 Sétima entrevista a expertos 11/10/2017 1 12/10/2017 Entrevista a María Fernanda Zamora - Laboratoria 12/10/2017 1 13/10/2017 Sétima reunión con Diego Espinosa - Asesor 13/10/2017 1 14/10/2017 Octava reunión con Diego Espinosa - Asesor 19/10/2017 1 20/10/2017 Entrevista a Claudia Alfaro - Laboratoria 23/10/2017 1 24/10/2017 Analizar entrevistas a la fecha 26/10/2017 10 05/11/2017 Entrevista a Vania Zagazeta - Laboratoria 27/10/2017 1 28/10/2017 Novena reunión con Diego Espinosa - Asesor 13/11/2017 1 14/11/2017 Focus Group - Laboratoria 15/11/2017 1 16/11/2017 Entrevista a Hugo Céspedes - Skype 16/11/2017 1 17/11/2017 Identificar los factores de sostenibilidad en Laboratoria 17/11/2017 15 02/12/2017 Décima reunión con Diego Espinosa - Asesor 30/11/2017 1 01/12/2017 Analizar los factores de sostenibilidad por objetivos específicos 01/12/2017 30 31/12/2017 Onceava reunión con Diego Espinosa - Asesor 08/01/2018 1 09/01/2018 Corrección Capitulo 5 08/01/2018 20 28/01/2018 Doceava reunión con Diego Espinosa - Asesor 15/01/2017 1 16/01/2017 Corrección toda la tesis 15/01/2018 20 04/02/2018 Formato de tesis 15/01/2018 15 30/01/2018 170 ANEXO G: Diagrama de Gantt Figura G4: Diagrama de Gantt 171 ANEXO H: Guia de focus group GUÍA DE FOCUS GROUP PARA LAS CODERS EGRESADAS PERTENECIENTES A LA SOCIAL: ESTUDIO DE CASO LABORATORIA PERÚ –SEDE LIMA El presente ETAPA DE “EDUCACIÓN CONTINUA” DE LABORATORIA PERÚ TEMA: “ANALISIS DE LOS FACTORES DE SOSTENIBILIDAD EN UN EMPRENDIMIENTO focus group busca conocer el impacto del valor social que tiene Laboratoria en la vida personal y laboral de las coders, egresadas de Laboratoria Perú. Para esta investigación es esencial realizar un focus group donde las egresadas nos hagan conocer sus perspectivas en tres puntos: valor social, programa bootcamp y por último, la empleabilidad. 1. Segmento a Investigar: Chicas entre 20 y 25 años de edad, graduadas de Laboratoria, de nivel socioeconómico C y D, que viven en el departamento de Lima. 2. Muestra: Se llevará a cabo el Focus Group, el cual fue realizado en una de las salas de Laboratoria - Miraflores. La muestra estará conformada por 8 personas, las cuales serán seleccionadas según su disponibilidad. Fecha: Hora: Lugar (ciudad y sitio específico): Entrevistador(a): Observador(a) y moderador(a): Participantes: GUIA DEL MODERADOR 1. Presentación a. Presentación de la Moderadora. b. Motivo del focus group. Se explicará brevemente el porqué del focus group c. Presentación de los integrantes. d. Tiempo de duración: 50 minutos. 2. Explicación introductoria para el Focus Group a. Escriban su nombre en los papeles y póngalos delante de ustedes b. Por favor que hable una sola persona a la vez levante la mano ara indicar que desea hablar. c. Si usted tiene una opción diferente a las demás personas del grupo, es importante que nos la haga saber. d. ¿Tienen alguna pregunta? 172 3. Rompimiento del hielo a. ¿Cómo se llaman y como les gusta que las llamen? b. ¿Cuántos años tienen? c. ¿Dónde se encuentran laborando? d. ¿Cuánto tiempo se encuentran laborado ahí? 4. Preguntas especificas A. Percepción del valor social de Laboratoria  ¿Siempre les gusto la tecnología?  ¿el dinero fue un motivo para postular a Laboratoria? ¿Por qué?  ¿En qué medida sienten que Laboratoria ha sido un ente importante en sus vidas?  Para ustedes, ¿Qué debería cambiar Laboratoria para mejorar?  ¿Sienten que Laboratoria les ha dado las herramientas necesarias para salir al mercado laboral? B. Percepción del programa Bootcamp  ¿Cuántos meses tienen en el programa?  ¿Sienten que el programa Bootcamp es un buen soporte de capacitación luego de egresar en Laboratoria?  ¿Cuántos de los cursos dictados han sido aportes de ustedes? C. Percepción de la empleabilidad de Laboratoria  ¿Cuánto tiempo se demoraron en ser empleadas? ¿Qué opinan de ese tiempo?  ¿Cómo se sienten en el lugar donde laboran?  ¿Sienten que la preparación que recibieron en Laboratoria ha sido de gran aporte para el mundo laboral? ¿Por qué? ¿Les ayudo la metodología empleada en Laboratoria?  ¿Qué programa tech les falto aprender en Laboratoria que les hizo falta en el mundo laboral?  ¿Ese programa se está dictando en el bootcamp?  ¿Qué opinan de las empresas empleadoras?  ¿Cómo se sienten en cuanto a preparación académica en comparación a sus compañeros de trabajo? D. Sugerencias  Para finalizar, ¿qué sugerencias le haría al programa de Laboratoria?  Comentarios generales. 5. Agradecimiento por la participación Se les agradecerá a las chicas por su participación y por la calidad de sus respuestas que se obtendrán en las preguntas. A cada chica se le obsequiará una bolsita que contendrá un refresco, galletas y chocolates. 173 ANEXO I: Consentimiento informado de empresa Figura I1: Consentimiento informado de empresa 174 ANEXO J: Guías de validación Figura J1: Guía de validación – Hugo Céspedes 175 Figura J2: Guía de validación – Baltazar Caravedo 176 ANEXO K: Consentimientos informados Figura K1: Consentimiento informado – Hugo Céspedes 177 Figura K2: Consentimiento informado – Franco Chambochumbi 178 Figura K3: Consentimiento informado – Baltazar Caravedo 179 Figura K4: Consentimiento informado – Vania Zagazeta 180 Figura K5: Consentimiento informado – Andrea Lamas 181 Figura K6: Consentimiento informado – Claudia Alfaro 182 Figura K7: Consentimiento informado – Martín Beaumont 183 Figura K8: Consentimiento informado – Levy Del Aguila 184 Figura K9: Consentimiento informado – Diana Castañeda 185 Figura K10: Consentimiento informado – Diana Castañeda (parte 2) 186 Figura K11: Consentimiento informado – Mafe Zamora 187 Figura K12: Consentimiento informado – Mariana Alegre 188