PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Compromiso Organizacional De Los Millennials en el Sector Hotelero: Caso Hotel Hilton TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y LIDERAZGO OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PRESENTADA POR Juan Martin Alegre Morales María Nelly Huamantinco Truyenque Carlos Santos Huapaya Giancarlo Sotil Gallegos Asesor: José Antonio Espinoza Ballena Surco, agosto 2018 Agradecimientos Expresamos nuestro agradecimiento a: El profesor José Antonio Espinoza, nuestro asesor, por su apoyo constante para desarrollar esta investigación. A nuestros profesores de CENTRUM Católica por los conocimientos que nos brindaron a lo largo de nuestro periodo de estudios. A las personas que formaron parte de esta investigación brindando su tiempo para el desarrollo de la investigación. Dedicatorias A Dios, a mis padres, a mi querida esposa Yamali y mi bella hija Krissha por todo el apoyo brindado y ser el incentivo de seguir creciendo espiritual, personal y profesionalmente. Giancarlo Sotil Gallegos A mi madre Nelly, por haberme apoyado en todo momento, incentivándome siempre a lograr mis objetivos y realizarme personal y profesionalmente. A mi padre Julio por ser el pilar en mi formación, educación, y brindarme las oportunidades para seguir creciendo. María Huamantinco Truyenque A mi tío Ricardo quien me incentivó siempre en mis estudios. A mi hermana Fina, quien es mi ejemplo a seguir, pero sobre todo a mi madre Ana quien me apoya y me motiva constantemente. Juan Alegre Morales A mi querida esposa Carol y mis hermosos hijos Adrián y Xiomara, quienes tuvieron la paciencia y me brindaron todo su apoyo incondicional para culminar satisfactoriamente mis estudios, a mis padres y hermanos que siempre son mi inspiración a ser mejor persona y mejor profesional. Carlos Santos Huapaya Resumen Ejecutivo Las oportunidades de crecimiento de la inversión hotelera en los próximos años aumentarán el nivel de competitividad y la propuesta de valor llevada a cabo por el capital humano, como principal gestor de la satisfacción del huésped deberá exceder los estándares de calidad para lograr una ventaja competitiva. Los profesionales hoteleros en su mayoría de la generación millennials son quienes tendrán que desarrollar la propuesta de valor, por lo que el presente estudio buscó investigar el compromiso organizacional de los millennials, así como los factores que influyen en el nivel de compromiso en el caso de un hotel de prestigio de Lima. La investigación se realizó empleando una estrategia denominada fenomenología para recabar información y analizar a fondo la situación del compromiso organizacional de los millennials, utilizando un enfoque mixto no experimental, con un diseño transversal, descriptivo, exploratorio. La recolección de datos se realizó entre mayo y junio de 2018. Como resultado del estudio se concluyó que el compromiso organizacional de los millennials en el hotel elegido como caso de estudio es preponderantemente afectivo y convergente con lo recogido en los instrumentos cualitativos, identificando características como valorar las oportunidades de ascender, hacer lo que les gusta o apasiona, permaneciendo horas extras de ser necesario, sumado a los factores propuestos en la investigación; se identificó que los cinco factores influyen en el compromiso, sobre la base de la valoración de los directivos y las percepciones de los millennials, así como de los estudios empíricos realizados. Los cinco factores son: (a) el desarrollo profesional, (b) el liderazgo, (c) la cultura organizacional, (d) clima laboral, y (e) la motivación, siendo los de mayor relevancia la cultura organizacional, el desarrollo profesional y el liderazgo. Abstract Greater investment opportunities in the hotel industry in coming years will increase the level of competitiveness. As a consequence, the value proposition executed by its human capital, which is the main source of customer satisfaction, will have to exceed quality standards to achieve a competitive advantage. Hotel professionals, who are mostly millennials, will have to develop such value proposition; thus, the purpose of this study was to research on the organizational commitment of millennials, as well as the factors that influence on their commitment level in the case of a renowned hotel in Lima. This research, a non-experimental study with a mixed approach, a cross-sectional design, and a descriptive and exploratory scope, was carried out using a strategy called phenomenology to gather information and deeply analyze the state of millennial's organizational commitment. Data collection took place between May and June 2018. As a result, this research showed that the organizational commitment of millennials from the hotel selected for the case study is mainly affective and convergent with the data collected through qualitative instruments. In addition to the proposed factors, traits such as valuing promotion opportunities, doing what they like or are passionate about, and staying overtime if required were identified. Furthermore, based on the managers’ assessment and millennials’ perceptions, as well as on the empirical studies performed, five factors that influence their commitment were identified. These five factors are: (a) professional development, (b) leadership, (c) organizational culture, (d) work climate, and (e) motivation, being organizational culture, professional development, and leadership the most relevant ones. ii Tabla de Contenidos Lista de Tablas ....................................................................................................................... v Lista de Figuras ..................................................................................................................... vi Capítulo I: Introducción ....................................................................................................... 1 1.1 Antecedentes ................................................................................................................. 2 1.2 Problema de Investigación ............................................................................................ 5 1.3 Propósito de la Investigación ........................................................................................ 6 1.3.1 Objetivos de investigación .................................................................................... 6 1.3.2 Preguntas de investigación .................................................................................... 7 1.4 Justificación de la Investigación ................................................................................... 7 1.5 Limitaciones .................................................................................................................. 8 1.6 Delimitaciones ............................................................................................................... 8 1.7 Resumen del Capítulo ................................................................................................... 9 Capítulo II: Revisión de la Literatura ............................................................................... 10 2.1 Compromiso Organizacional ...................................................................................... 10 2.1.1 Antecedentes de compromiso organizacional ..................................................... 12 2.1.2 Definición ............................................................................................................ 13 2.2 Factores que Influyen en el Compromiso Organizacional .......................................... 16 2.2.1 Clima laboral ....................................................................................................... 16 2.2.2 Liderazgo en la organización ............................................................................... 18 2.2.3 Motivación .......................................................................................................... 19 2.2.4 Desarrollo profesional ......................................................................................... 22 2.2.5 Cultura organizacional ......................................................................................... 23 2.3 Millennials ................................................................................................................... 24 2.3.1 Rangos de las generaciones ................................................................................. 25 iii 2.3.2 Concepto y principales características de la generación millennials ................... 28 2.3.3 Los millennials como población económicamente activa ................................... 29 2.3.4 Los millennials en el sector laboral peruano ....................................................... 29 2.3.5 Los millennials en el sector hotelero ................................................................... 32 2.4 Sector Hotelero ............................................................................................................ 32 2.4.1 Definición de establecimiento de hospedaje ....................................................... 33 2.4.2 Calidad en el sector hotelero ............................................................................... 34 2.4.3 El Hotel ................................................................................................................ 35 2.5 Resumen del Capítulo ................................................................................................. 37 Capítulo III: Metodología ................................................................................................... 39 3.1 Diseño de la Investigación .......................................................................................... 39 3.2 Consentimiento Informado .......................................................................................... 40 3.3 Participantes de la Investigación ................................................................................. 40 3.4 Confidencialidad ......................................................................................................... 40 3.5 Instrumentos de Medición o Métodos para Recopilar Datos ...................................... 41 3.6 Análisis e Interpretación de Datos .............................................................................. 42 3.7 Resumen del Capítulo ................................................................................................. 42 Capítulo IV: Presentación y Discusión de Resultados ...................................................... 44 4.1 Perfil de los Informantes ............................................................................................. 44 4.2 Presentación y Discusión de los Resultados ............................................................... 45 4.2.1 Caracterización del perfil millennials del hotel ................................................... 46 4.2.2 Tipo y nivel de compromiso organizacional ....................................................... 53 4.2.3 Factores que influyen en el nivel de compromiso organizacional ...................... 55 Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones.................................................................. 66 5.1 Conclusiones ............................................................................................................... 66 iv 5.1.1 Conclusiones según los objetivos de la investigación ......................................... 66 5.1.2 Comparación entre las conclusiones y la revisión de la literatura ....................... 70 5.2 Recomendaciones ........................................................................................................ 75 5.2.1 Recomendaciones prácticas ................................................................................. 75 5.2.2 Recomendaciones para futuras investigaciones .................................................. 76 5.3 Contribuciones ............................................................................................................ 76 5.3.1 Contribuciones teóricas ....................................................................................... 76 5.3.2 Contribuciones prácticas ..................................................................................... 77 Referencias............................................................................................................................ 78 Apéndice A: Consentimiento de la Autorización Firmada .............................................. 89 Apéndice B: Entrevista Semiestructurada a la Directora de Recursos Humanos ......... 90 Apéndice C: Entrevista Semiestructurada al Gerente del Área de Guest Service ......... 92 Apéndice D: Encuesta que Mide la Escala de Compromiso Organizacional ................. 95 Apéndice E: Entrevista Grupal .......................................................................................... 96 Apéndice F: Transcripciones de las Entrevistas y Entrevista Grupal Realizadas a la Población Estudiada ............................................................................................................ 98 v Lista de Tablas Tabla 1 Perfil de los Entrevistados ......................................................................................... 44 Tabla 2 Perfil de los Participantes en la Entrevista Grupal .................................................. 45 Tabla 3 Características de los Millennials Evaluados del Hotel ........................................... 53 Tabla 4 Criterios para Medir el Nivel de Compromiso Organizacional ................................ 54 Tabla 5 Resultados de Encuesta de Meyer y Allen ................................................................. 54 Tabla 6 Valor y Percepción de los Factores que Influyen en el Compromiso Organizacional .......................................................................................................... 64 vi Lista de Figuras Figura 1. Mapa conceptual de la revisión de la literatura. ...................................................... 11 Figura 2. Resultado del cuestionario de compromiso organizacional del hotel. ..................... 55 Figura 3. Resultados del compromiso organizacional de los millennials del Hotel. .............. 65 1 Capítulo I: Introducción Las organizaciones tienen dentro de sus principales objetivos lograr una mayor rentabilidad y es el capital humano el que lo hace posible cuando se involucra o compromete con la consecución de los objetivos. En las organizaciones conviven hasta cuatro generaciones que se interrelacionan entre sí para alcanzar las metas trazadas por la organización. Estas generaciones presentan valores y características específicas que las diferencian y que deben ser de conocimiento de la organización para una mejor gestión del capital humano a fin de motivarlos para un mejor desempeño y evitar que dejen la empresa. En la actualidad la mayor fuerza laboral está conformada por los millennials, también conocidos como la generación Y, que son los nacidos entre los años 1981 y 2000, los cuales comparten experiencias históricas y vivencias que han moldeado su actitud, comportamientos y valores que los hacen diferentes a las generaciones mayores y menores (Rodríguez & Peláez, 2010). En el Perú esta generación representó al 2015 el 46% de la Población Económicamente Activa (INEI, 2018). La presente investigación pretende investigar el compromiso organizacional de los millennials en el Hotel Hilton, ubicado en la ciudad de Lima, a fin de proponer recomendaciones de mejora para la organización. El sector hotelero en el Perú está creciendo y es necesario el desarrollo de estrategias para mejorar el compromiso organizacional que asegure la permanencia de los millennials y evite sobrecostos si estos dejan la empresa. Por ello, el compromiso organizacional es una variable fundamental para evaluar el desarrollo de vínculos afectivos entre el trabajador y la organización. Meyer y Allen (1997) propusieron un modelo multidimensional que mide el grado y tipo de compromiso organizacional que desarrolla el trabajador hacia la empresa, sin embargo, no existen estudios de investigación en el Perú que indaguen sobre el compromiso organizacional de los millennials en el sector hotelero. 2 1.1 Antecedentes El compromiso organizacional es entendido como el vínculo entre el colaborador y su organización, el cual es demostrado a través de sus actitudes, sentimiento emocional afectivo o lealtad hacia la organización. Este constructo manifiesta variables que influyen en el nivel de compromiso, como son las características de la persona y la organización, el ambiente laboral y la adaptación de la persona, las cuales impactan de forma positiva o negativa en la productividad, eficiencia, rotación y ausentismo en la organización (Arbaiza, 2017; Llapa- Rodríguez, Trevizan & Shinyashiki, 2009). A nivel mundial directivos y académicos se preguntan qué factores impactan en el compromiso organizacional para una mejor toma de decisiones, realizando investigaciones en diversos sectores económicos para conocer no solo el tipo, sino también el grado de compromiso (Peña, Díaz, Chávez, & Sánchez, 2016; Ruíz de Alba, 2013). En el Informe de Tendencias Globales en Capital Humano del año 2015, que incluyó encuestas y entrevistas a más de 3,300 líderes empresariales y de recursos humanos en 106 países, el 87% consideró al compromiso de los colaboradores, como el asunto más importante que enfrentan las organizaciones alrededor del mundo y el 50% lo consideró como el principal reto y como un problema muy importante. El estudio también mostró que solo el 22% de entrevistados reportó emplear un programa pobre para medir y mejorar el compromiso y un 7% calificó poseer una excelente medición y mejora del compromiso y retención del colaborador (Deloitte, 2015). El compromiso organizacional fue estudiado en el sector hotelero español de tres, cuatro y cinco estrellas utilizando el modelo tridimensional de Meyer y Allen (1997), el cual permitió reconocer los factores que impactan de manera positiva en el grado de compromiso organizacional, como son la comunicación interna, el interés de la dirección en las necesidades de los colaboradores, el entrenamiento y la conciliación trabajo y familia (Ruíz 3 de Alba, 2013). Un estudio más reciente sobre el compromiso organizacional de las pequeñas empresas de la industria metal –mecánica de la localidad de Monclova en México, utilizó el instrumento de Meyer y Allen (1997), el cual permitió identificar el tipo de compromiso organizacional afectivo como la dimensión más alta y el clima organizacional como un factor capaz de estimular el interés de los trabajadores para alcanzar el éxito en la organización (Peña et al., 2016). En el Perú, también se han realizado una variedad de estudios para medir el compromiso organizacional con el instrumento de Meyer y Allen (1997) destacando el realizado a una muestra de profesionales de la salud en la región Arequipa, que concluyó que el compromiso de continuidad es el predominante al identificar testimonios de necesidad económica y falta de oportunidades, por lo que es fundamental estimular el compromiso afectivo debido a sus consecuencias positivas para el éxito de la organización (Llapa- Rodríguez et al., 2009). Así también, el referido instrumento se aplicó a una muestra de personal administrativo de universidades limeñas identificando en mayor grado un compromiso de continuidad, debido a escasas alternativas de trabajo en el caso de trabajadores de universidades públicas y de personal técnico de bajo nivel socioeconómico en universidad privada, sin embargo, en el caso de personal de universidad privada, ex alumno y otros motivados por el ambiente de trabajo, se identificó un mayor nivel de compromiso afectivo (Pérez, 2014). De otro lado, la escala de compromiso organizacional de Meyer y Allen (1997) ha sido validada para una muestra de trabajadores de un contact center limeño, identificando que, a menor tiempo de permanencia, de un mes a un año o en el caso de permanencia mayor a diez años, el colaborador tiene mayor grado de compromiso, que puede ser potenciada con acciones que incrementen la satisfacción laboral (Montoya, 2014). Un estudio más reciente aplicó el instrumento a una muestra de colaboradores de una empresa cementera en la región 4 Arequipa concluyendo que el tipo de compromiso organizacional dominante es afectivo, seguido del normativo y finalmente el de continuidad, por lo que la intención de dejar la empresa es baja, debido a que más de la mitad de la muestra posee un compromiso alto reflejado en el deseo de trabajar en la empresa. También se observó que, a mayor edad y a mayor cantidad de años de servicio en la empresa, el grado de compromiso es mayor (Bustamante, Fernández, Moscoso, & Vera, 2016). Y es que hoy en día en el sector laboral se puede identificar hasta cuatro generaciones que interactúan y presentan marcadas características. Así, se tiene a los Baby Boomers que son los nacidos entre 1941 a 1960, la generación X, nacidos entre 1961 a 1980, la generación millennials conocida también como generación Y, nacidos entre 1981 y 2000 que es la que se estudia a profundidad en esta investigación, y la reciente generación Z, también conocida como la generación post millennials nacidos a partir del año 2001. Cada una de estas generaciones presenta actitudes, valores, necesidades y expectativas diferentes que impactan negativamente en el grado de compromiso organizacional si no se realiza una gestión adecuada de la diversidad y desarrollo de los objetivos (Rodríguez & Peláez, 2010). Con relación a estudios de la generación millennials en el ámbito laboral, en Chile, sobre una muestra de jóvenes egresados y titulados de universidades de áreas metropolitanas se han identificado propuestas de mejoras para que las empresas incrementen su capacidad de atraer y retener a jóvenes talentos, reconociendo como principales factores el trabajo colaborativo, la conciliación trabajo vida personal, retroalimentación, entorno grato donde puedan establecer relaciones sociales, y oportunidades de aprendizaje y desarrollo (Carvallo, 2014). De igual modo, en el Perú, una muestra de jóvenes de último ciclo de universidad limeña ha preferido como estrategia de motivación y retención, el desarrollo personal y profesional, destacando como factores importantes la línea de carrera, retroalimentación, capacitación, rotación de tareas y flexibilidad; así también, las empresas seleccionadas en la 5 entrevista han señalado que no tienen políticas creadas para la generación millennials, pero que en la relación directa con el jefe, este brinda permisos, autonomía y retos en la tareas asignadas (Mitta & Dávila, 2015). Un estudio más reciente aplicado al compromiso organizacional de jóvenes millennials de una firma de servicios profesionales limeña concluyó que existe una relación lineal alta entre compromiso afectivo y desarrollo profesional, siendo un poco mayor en el caso de los millennials jóvenes que valoran más las oportunidades de aprendizaje y crecimiento, así como el liderazgo; y en el caso del compromiso afectivo tanto los millennials jóvenes y mayores se sienten orgullosos por la calidad de profesionales y prestigio internacional de la firma (Campos, Hoyos, & Villanueva, 2017). Estas investigaciones muestran la importancia del compromiso organizacional en la generación millennials, generación que representó al 2015 el 46% de la Población Económicamente Activa (INEI, 2018). A la fecha no existen estudios que vinculen el compromiso organizacional de la generación millennials en el sector hotelero, sector que se encuentra en expansión, debido al crecimiento sostenido de las inversiones hoteleras en el Perú que se estiman sobrepasarán los US$ 3,000 mil millones de dólares al 2021, de las cuales el 60% corresponde a Lima, ciudad que tiene los índices de ocupación más altos de la región y necesita de mayor inversión con el fin de atender a los hombres de negocio, autoridades extranjeras y turistas. Del 2010 al 2016 la inversión hotelera ha sido superior a US$ 2,500 millones de dólares, de las cuales el 40% correspondió a Lima, siendo el crecimiento en los últimos diez años superior al 10% (“Inversiones hoteleras en el Perú superarán los US$ 3,000 mil millones hasta el 2021,” 2017). 1.2 Problema de Investigación En el sector hotelero, el factor humano es sumamente importante y medular para el éxito de la organización. Los profesionales hoteleros en su mayoría de la generación 6 millennials están expuestos a situaciones difíciles como horarios rotativos, diversidad, trato con clientes difíciles, pobre liderazgo, entre otros que, si no se gestionan oportunamente mediante directrices o políticas, los efectos en el compromiso organizacional pueden ser negativos para la organización. Según el Centro de Planeamiento Estratégico [CEPLAN] en los siguientes 10 o 15 años la Población Económicamente Activa (PEA) del Perú estará conformada fundamentalmente por millennials, siendo alrededor de siete millones de personas, por lo que la gestión de los millennials en el ámbito laboral cobra relevancia (“Ceplan: Millennials marcarán la fuerza laboral en el Perú dentro de 10 años,” 2015). 1.3 Propósito de la Investigación El compromiso organizacional de la generación millennials responde a factores y dimensiones distintas a las otras generaciones como la generación X y Baby Boomers; por lo que, las empresas tienen un gran desafío para elaborar una propuesta de valor adecuada a sus características, preferencias y motivaciones. El sector hotelero en el Perú ha tenido un crecimiento significativo, debido al incremento de las inversiones en el sector y a la alta competitividad. Para ello, es necesario un modelo de gestión pensando en la generación millennials que promueva su compromiso organizacional. La presente investigación ha usado un diseño fenomenológico para analizar a fondo la situación del compromiso organizacional de los millennials en un hotel de prestigio. Los resultados sirven como pauta exploratoria para ser expandidos en futuras investigaciones más cuantitativas. Para ello, se ha contado con la autorización de la empresa en mención y el documento que lo acredita (ver Apéndice A). 1.3.1 Objetivos de investigación Objetivo principal. El objetivo principal en la presente investigación es investigar el compromiso organizacional de los millennials en el hotel Hilton de Lima, Perú, 2018. Al hotel Hilton en adelante, se le denomina “el Hotel”. 7 Objetivos secundarios. Para ello se formulan los siguientes objetivos secundarios: (a) caracterizar a los millennials del Hotel, (b) identificar el tipo y nivel de compromiso organizacional de los miembros de equipo del Hotel, e (c) identificar los factores que influyen en el nivel de compromiso organizacional. 1.3.2 Preguntas de investigación La pregunta principal en la presente investigación es: ¿Cuál es el compromiso organizacional de los millennials en el Hotel, Lima, Perú, 2018? De acuerdo con los objetivos secundarios se plantean las siguientes preguntas secundarias: 1. ¿Qué características presentan los millennials del Hotel que serán evaluados en su compromiso organizacional? 2. ¿Cuál es el tipo y nivel de compromiso organizacional de los miembros de equipo del Hotel? 3. ¿Cuáles son los factores que influyen en el nivel de compromiso organizacional? 1.4 Justificación de la Investigación De acuerdo con Deloitte (2015) en el Informe de Tendencias Globales en Capital Humano del año 2015, el 87% de encuestados y entrevistados en 106 países, consideró al compromiso organizacional como el principal reto y el 50% como un problema muy importante y solo el 22% reportó emplear un programa pobre para medir y mejorar el compromiso. De igual modo, en el Informe de Tendencias Globales en Capital Humano del año 2016, en una encuesta basada en 7,000 respuestas de directivos y profesionales de recursos humanos en 130 países, el 85% volvió a considerar al compromiso organizacional como máxima prioridad (Deloitte, 2016). De otro lado, según el INEI (2018) la generación millennials al 2015 representó el 46% de la PEA y de acuerdo con el director de Prospectiva y Estudios Estratégicos del Ceplan para el año 2030 se espera que los millennials y post 8 millennials representen el 63% de la PEA (“Ceplan: Millennials se perfilan como soporte económico para el país,” 2015). En ese sentido, queda en evidencia la importancia del estudio de variables como el compromiso organizacional en la gestión de los colaboradores millennials. Tal es así que, la presente investigación explora la situación del compromiso organizacional de los millennials en el sector hotelero de Lima, en base a sus tres componentes: (a) afectivo, (b) normativo y (c) de continuidad (Meyer & Allen, 1997) siendo un punto de partida para la generación de conocimientos en la gestión de los millennials en el referido sector con el fin de desarrollar estrategias para potenciar su desempeño y retener el talento que contribuyan al logro de los objetivos de la organización, y teniendo en cuenta que para este sector no existen investigaciones referidas al compromiso organizacional, se hace necesaria una investigación que sirva como punta de inicio a un sector que se encuentra en proceso de crecimiento. 1.5 Limitaciones La limitación que se ha presentado en la investigación ha sido la poca disponibilidad de tiempo de los trabajadores para responder a las encuestas y entrevistas por encontrarse en horario de trabajo, sumado a la demora de los responsables en brindar la autorización. Asimismo, fue una limitación que las entrevistas se realizarán dentro del propio ambiente laboral, dado que dificulta la libertad de expresarse libremente con respecto a ciertos aspectos. Otra limitación fue que no se incluyeron dentro de la muestra a los colaboradores que se encontraban con descanso vacacional u otra clase de permiso. 1.6 Delimitaciones Geográficamente la presente investigación se realizó en el hotel Hilton del distrito de Miraflores. En cuanto a la delimitación de la población está referida a los colaboradores evaluados del área de Guest Service o de Servicio al Huésped, los cuales tienen contacto 9 directo con los clientes de manera presencial o telefónica y que aceptaron participar voluntariamente en la encuesta, enfocando este estudio en la generación millennials. El área de Guest Service está conformada por las áreas de recepción, conserjería, central telefónica y piso ejecutivo y tiene como función proporcionar una experiencia excepcional de hospitalidad a los huéspedes desde su ingreso hasta su salida. Respecto al periodo investigado, la presente investigación tiene como delimitación temporal los meses de mayo a junio del año 2018. 1.7 Resumen del Capítulo La presente investigación tiene como objetivo general investigar el compromiso organizacional de los millennials en un hotel de prestigio, debido a que los colaboradores en el Hotel en su mayoría son de la generación millennials y son fundamentales para el logro de los objetivos de la organización, estando expuestos a situaciones difíciles como horarios rotativos, diversidad, trato con clientes difíciles, pobre liderazgo, entre otros, que si no se gestionan oportunamente, los efectos en el compromiso organizacional pueden ser negativos para la organización. Para ello, se eligió el diseño fenomenológico para analizar a fondo el compromiso organizacional de los millennials en el Hotel, en base a sus tres componentes: (a) afectivo, (b) normativo y (c) de continuidad (Meyer & Allen, 1997) siendo el punto de partida para la generación de conocimientos en la gestión de los millennials y para futuras investigaciones más cuantitativas en el sector hotelero con el fin de desarrollar estrategias para potenciar su desempeño y retener el talento que contribuya al logro de los objetivos de la organización. 10 Capítulo II: Revisión de la Literatura En este capítulo se ha realizado una revisión de la literatura que ha permitido establecer el marco teórico bajo el cual se ha intentado profundizar en el conocimiento de la variable compromiso organizacional y sus tres dimensiones: afectiva, normativa y de continuidad, además, se han mostrado algunas investigaciones relacionadas a los factores que pueden influenciar en el nivel de compromiso de los colaboradores con la organización, generando un mayor vínculo para permanecer en ella, como son: (a) el clima laboral, (b) la motivación, (c) el liderazgo, (d) el desarrollo profesional, y (e) la cultura organizacional. Asimismo, se ha profundizado en el conocimiento de la generación millennials y del sector hotelero en el Perú, revisando literatura e investigaciones que caracterizan su perfil y su desempeño en el ámbito laboral y en el sector hotelero. En la Figura 1 se muestra el mapa conceptual de la revisión de la literatura. 2.1 Compromiso Organizacional A través de los años, el compromiso organizacional ha tomado mayor importancia en las organizaciones, tal es así que, de acuerdo con Deloitte (2016) en el Informe de Tendencias Globales en Capital Humano del año 2016, el porcentaje de ejecutivos que consideró que su organización está bien preparada pasó de 10% en el 2015 a 19% en el 2016, y los que consideraron que su organización está totalmente preparada pasaron de 31% a 34%. Para la consultora, el compromiso de los colaboradores se describe cómo ellos se sienten con respecto a la forma en que funcionan las cosas en la organización y qué tanta actitud pueden tener para prestar su apoyo al logro de los objetivos; para lo cual, este compromiso debe ser monitoreado de manera continua, dado que, se trata del futuro de la organización, permitiendo tener una visión de cómo los colaboradores pueden afrontar las tareas y actividades y qué tanto se quedan en el largo plazo o qué tan atractiva pueden hacer a la organización para atraer nuevos talentos. 11 Compromiso Millennials organizacional De los Compromiso organizacional de los Definido como Se caracterizan por millennials medido por el instrumento de Grado con que el colaborador - Haber nacido entre 1981 y 2000 (Rodríguez & Peláez, 2010). Meyer y Allen (1997) se identifica con la -Millennial global prefiere trabajar desde casa o realizar emprendimiento, validado por Montoya organización (Kinicki & sueña con hacer grandes cosas y dejar un impacto en la sociedad, cuidan el (2014) en sus tres Kreitner, 2004). Lo que medio ambiente. Buscan equilibrio personal y trabajo (Begazo & componentes: supone una actitud de Fernández, 2015; Chirinos, 2009). Millennial peruano si les interesa el -Afectivo (7 ítems) involucramiento positivo dinero y el balance vida trabajo no está en sus prioridades, se quedan más -Normativo (6 ítems) (Meyer & Herscovitch, horas por ascender. El porcentaje que se ajusta al millennial global es Continuidad (5 ítems). 2001). reducido y más alineado con los más jóvenes (Gálvez, 2014; Meza, 2014). Actitud compuesta por Factores que influyen en el compromiso organizacional tres componentes Actitud afectada por -Afectivo (deseo): actitud de ap ego afectivo hacia los Clima laboral Liderazgo Motivación Desarrollo profesional Cultura organizacional objetivos y valores de la organización (Buchanan, Definido como Definido como Definido como Definido como Definido como 19 74). Compromiso con la empresa estableciendo un -Enfoque integrado: vínculo emocional afectivo Influencia y poder para el Intensidad, En la etapa de Puede ser creada por percepción personal y (Meyer & Allen, 1997). logro de metas (Castrillón, dirección, y crecimiento sus empleados o deseos de la organización -Normativo (deber moral): de mejorar el desempeño 2011). Compromiso con la persistencia del asumen mayores evolucionada en el obligación moral de misión, comunica la visión, esfuerzo hacia un responsabilidades tiempo, dependiendo de (Hernández, 2013). permanecer en la confianza en sí mismo e objetivo (Robbins y quieren ser su fortaleza puede tener Evaluar el clima es organización (Wiener, 1982). integridad personal (Choi, & Judge, 2013). vistos como una enorme influencia reconocer la percepción Colaborador siente que debe de la organización para Dooley, & Rungtusanatham, La motivación contribuidores a sobre las actitudes y una obligación moral (Meyer 2001). El líder liberal delega autónoma surge en los objetivos de comportamientos de sus introducir mejoras que & Allen, 1997). responsabilidad para toma de procesos internos la compañía integrantes afectando a estimulen un mejor -Continuidad (necesidad): decisiones (Hazy, Goldstein, y autónomos y la (Fernández, toda una organización compromiso (Quintero, vínculo con la organización & Lichtenstein, 2007). El motivación 2002). (Gasalla, 2014; Davis Africano, & Faria, 2008). producto de inversiones en el líder transformacional tiene controlada cuando & Newstrom, 2003; tiempo (Becker, 1960). El carisma, inspiración, está supeditada a Robbins & Judge, colaborador lo necesita y se estimulación intelectual, y recompensas o 2013; Werther et al., siente obligado de consideración individualizada castigos (Pérez, 2014). permanecer en la empresa (Lussier & Achua, 2016). 2014). (Meyer & Allen, 1997). Figura 1. Mapa conceptual de la revisión de la literatura. 12 2.1.1 Antecedentes de compromiso organizacional El compromiso organizacional ha sido estudiado desde hace más de cuatro décadas y uno de los primeros análisis al respecto fue desarrollado por Porter y Lawler (1965) citados por Peña et al. (2016) quienes definieron el compromiso organizacional como el deseo de ejecutar grandes esfuerzos por la mejora de la organización, sumado al anhelo de permanecer en ella y aceptar sus objetivos y valores. Por su parte, Buchanan (1974) señaló que el compromiso entre personas y organizaciones es más un vínculo de apego afectivo hacia los objetivos y valores de la organización. De otro lado, Becker (1960) indicó que el compromiso es el vínculo que el individuo tiene con su organización producto de las pequeñas inversiones realizadas, siendo costoso salirse y sacrificar lo ya invertido. Asimismo, Wiener (1982) explicó que el compromiso también expresa un sentimiento de obligación moral de permanecer en la organización. Ahora bien, estos últimos tres autores son la base del constructo multidimensional desarrollado más adelante por Meyer y Allen (1997) quienes consideraron que el compromiso organizacional posee tres dimensiones: (a) afectiva, (b) de continuidad, y (c) normativa, las cuales se tratan a detalle en las siguientes líneas, siendo el instrumento que más investigaciones, soporte y aceptación ha recibido hasta la actualidad. Anteriormente, se utilizó un cuestionario creado por Porter y algunos colegas como Steers, Mowday y Boulian en 1974, para medir el compromiso organizacional desde la dimensión afectiva, el cual fue objeto de críticas, principalmente, por reflejar más las intenciones de posibles comportamientos como el desempeño o rotación, antes que las actitudes (Gallardo, 2008). De otro lado, la variable compromiso organizacional ha sido objeto de estudio en la gestión de recursos humanos y psicología organizacional, tal es así que, la permanencia en un trabajo depende mucho de esta variable que influye de manera directa en el deseo de permanencia del empleado (Hellriegel & Slocum, 2009). Asimismo, esta variable se ha 13 utilizado para medir la rotación del personal, el ausentismo y el desempeño laboral (Mathieu & Zajac, 1990; Meyer & Allen, 1997; Mowday, Porter, & Steers, 1982). Por ello, contar con conocimiento a priori de esta variable es vital tanto para la empresa como para los trabajadores, ya que permite identificar y resolver áreas problemáticas de la organización. Teniendo identificado este concepto, las instituciones pueden emplearlo para mantener su capital humano fidelizado y asegurar una buena gestión a través de los años. En ese sentido, el colaborador y la empresa deben entender que para alcanzar un alto rendimiento personal o un grado óptimo de continuidad se requiere de un compromiso organizacional (Gibson, Ivancebich, & Donnelly, 1994). La gran mayoría de los autores que han investigado esta variable, coinciden en que el compromiso organizacional es un proceso mediante el cual se integran cada vez más las metas de la empresa y del empleado y que el éxito de una organización está determinado en parte cuando existe un alto grado de compromiso organizacional (Brooks, 2002; Jassawalla & Sashittal, 2003; Mathieu & Zajac, 1990; McElroy, 2001). Con relación a lo anteriormente mencionado a continuación se pretende brindar una definición de compromiso organizacional y sus componentes, evidenciando algunos factores que impactan en la conducta del colaborador y en los resultados de la organización. 2.1.2 Definición Kinicki y Kreitner (2004) consideraron que el compromiso organizacional simboliza el grado con que el colaborador se identifica con la organización, es decir en qué grado está comprometido o involucrado con sus objetivos, lo cual supone una actitud de involucramiento con la organización. Tal es así que, Meyer y Herscovitch (2001) indicaron que el compromiso organizacional es una actitud que se reconoce a través de diferentes formas, el cual une a la persona con un curso de acción relevante para un objetivo en particular, es decir una actitud positiva que predisponga al colaborador a comportarse de una 14 manera que beneficie a la organización. Para ello, es importante comprender que la actitud está relacionada al compromiso en el trabajo, dado que el curso de acción o comportamiento que tome el colaborador pasa primero por una evaluación cognitiva y afectiva, es decir, un sentimiento frente a diversas variables como clima laboral, línea de carrera, liderazgo, entre otras, que desencadenan un comportamiento o curso de acción, como involucrarse o comprometerse más en los objetivos y valores de la organización o dejarla (Robbins & Judge, 2013). Complementariamente, el compromiso, se identificó como la lealtad de los colaboradores hacia la organización, cuando estos desean permanecer y participan activamente en la organización, observándose un mayor compromiso en los que cuentan con mayor tiempo en la organización y sobre todo en aquellos que han tenido éxito dentro de la organización (Arciniega, 2002; Davis & Newstrom, 2003). Como ya se mencionó, el compromiso organizacional puede ser analizado a través de las tres dimensiones del modelo de Meyer y Allen, que representan tres formas de estar unido a la organización y que pueden ser diferentes en sus causas y consecuencias, lo cual no significa que existan tres variables distintas, sino solo una variable representada en tres facetas (Gallardo, 2008). Las tres dimensiones del compromiso organizacional son: (a) compromiso afectivo, (b) normativo, y (c) de continuidad. El compromiso afectivo, describe el compromiso como un sentimiento de cercanía que siente el trabajador hacia su empresa, el cual lo identifica internamente y hace que se identifique con su empresa logrando una mayor participación e involucramiento emocional. Esta dimensión se compone de cuatro categorías: (a) características personales como edad, género y educación; (b) características estructurales como la relación entre el empleado y su jefe directo, contar con un puesto estable y la sensación de importancia que tiene dentro de la empresa el colaborador; (c) características relativas al trabajo, como la participación que tiene el empleado dentro de la organización, la toma de decisión que tiene en la misma y la capacidad de uso de los valores de la empresa; y 15 (d) la experiencia profesional como la relación entre el desarrollo profesional y el compromiso afectivo. Esta dimensión puede relacionarse con la motivación intrínseca, ya que el empleado se siente motivado para realizar las actividades laborales sin recibir un incentivo externo, solo el deseo o sensación de placer del individuo. Este concepto es el de mayor aceptación por todos los investigadores que han revisado y estudiado el compromiso organizacional (Mathieu & Zajac, 1990; Meyer & Allen, 1997). De otro lado, el compromiso normativo está relacionado con el deber, entendida como la relación que el empleado tiene con la empresa de permanecer dentro de ella, considerándolo correcto. Para el empleado es una forma de lealtad a la organización sin importarle su satisfacción laboral. Esta lealtad se encuentra relacionada a la reciprocidad que debe proporcionar el empleado frente a los beneficios que recibe de la empresa. Asimismo, este compromiso identifica la lealtad hacia la organización partiendo del punto de vista moral, ya que recibir ciertos beneficios despierta en el empleado un sentido de reciprocidad, por lo cual, se siente comprometido con su empresa (Arias, 2001; Meyer & Allen, 1997). Finalmente, el compromiso de continuidad hace referencia a los costos como sueldos, beneficios, etc., los cuales, puede perder el trabajador al retirarse de la empresa, lo que implica un alto costo para el empleado, teniendo en cuenta que el trabajador identifica una dificultad en el mercado laboral para su reinserción. Esta dimensión de compromiso ha sido observada por algunos autores, quienes sugieren que esta debe estar subdividida en sacrificio personal y oportunidad limitada. Este compromiso se encuentra relacionado con la motivación extrínseca, dado que el trabajador recibe a cambio de su actividad laboral, dinero u otra forma de recompensa, con lo cual, el trabajador se mantiene así dentro de la organización. Una sociedad con alto índice de desempleo lleva suponer que existe por este motivo un mayor compromiso de continuidad de parte de los trabajadores hacia sus empresas (Arias, 2001; Meyer & Allen, 1997). 16 Tras la revisión de los diversos conceptos de compromiso organizacional, para esta investigación se ha tomado como base lo definido por Meyer y Allen (1997) quienes definieron esta actitud en tres dimensiones: (a) el trabajador se compromete con su empresa estableciendo un vínculo emocional (afectivo); (b) el empleado lo necesita y se siente obligado de permanecer en la empresa (continuidad); y (c) el colaborador siente que debe una obligación moral (normativo). Cada tipo de compromiso organizacional identificado por Meyer y Allen tiene distintos efectos sobre el comportamiento del colaborador que conlleva con la identificación de la empresa. 2.2 Factores que Influyen en el Compromiso Organizacional En esta sección se revisan algunos estudios que tratan los factores que se relacionan con la variable del compromiso organizacional como son el clima laboral, la motivación, el liderazgo, el desarrollo profesional y la cultura organizacional. 2.2.1 Clima laboral Toda organización tiene un entorno externo e interno, dentro del externo se tiene a los clientes, a la sociedad, la economía, la política, entre otros; mientras que en el interno se encuentra los trabajadores de la empresa. Los trabajadores conforman la organización y cada trabajador tiene un rol dentro de ella, rol que se ve afectado por el entorno en el que las personas interactúan entre ellas y con la organización misma, la cual, posee un ambiente o personalidad propia que influye en la conducta de sus miembros, que son la principal fortaleza de una organización exitosa (Albi, González, & López, 2000; Sandoval, 2004; Soberanes & De la Fuente, 2009). Siguiendo en esta línea, el clima laboral, es un fenómeno social que surge de la interacción del individuo con su centro de trabajo, dando como resultado una experiencia individual y grupal, en la que pueden existir percepciones variadas de clima laboral dentro de la misma organización, lo cual, depende de la visualización que tengan los individuos de la 17 organización con relación al lugar y ambiente de trabajo, trato del jefe, relaciones entre colaboradores, que van conformando el clima organizacional que puede generar un vínculo u obstáculo para el buen rendimiento de la organización (Soberanes & De la Fuente, 2009). Ahora bien, para Hernández (2013) tras la revisión de diversas teorías, conceptualizó el clima laboral bajo tres enfoques: (a) objetivo, (b) subjetivo, e (c) integrado. Dentro del enfoque objetivo, Ballina (2000) citado en Hernández (2013) lo expresó como un conjunto de características permanentes dentro del clima laboral, tales como, tamaño de la organización, estructura, complejidad en los sistemas, estilos de liderazgo y metas establecidas. De otro lado, el enfoque subjetivo debe ser entendido como la percepción que tienen los empleados de la organización para construir el clima organizacional y en el enfoque integrado que comprende parte objetiva y subjetiva, intervienen factores personales, como son los valores y percepciones de los miembros de la organización, el sistema de recompensas y relaciones con la autoridad, así como las metas o deseos futuros de la organización orientados a la eficiencia (Hernández, 2013). Por su parte, el clima laboral es un fenómeno socialmente construido entre las interacciones individuo, grupo, condiciones de trabajo, que interviene entre los factores del sistema organizacional, como liderazgo, toma de decisiones, tendencias motivacionales, lo que se traduce en un comportamiento del trabajador que se refleja en la organización de manera dinámica o cambiante, cargada de afectividad que puede impactar en la productividad, satisfacción y disminución de la rotación del personal, por lo tanto al evaluar el clima laboral se puede saber cómo el personal percibe a la empresa a efectos de introducir mejoras que estimulen un mejor compromiso organizacional (Quintero, Africano, & Faria, 2008; Soberanes & De la Fuente, 2009). Ahora bien, tras la revisión de la literatura mencionada en los párrafos anteriores se infiere al clima laboral como factor que activa en el colaborador un mayor compromiso organizacional. 18 2.2.2 Liderazgo en la organización A lo largo de la historia se ha comprobado la importancia del liderazgo en todo tipo de organización. El líder es reconocido en la empresa porque impulsa y genera un valor agregado. Otra perspectiva que predomina en el estudio del liderazgo, es entenderlo como una relación entre personas, entre las cuales, una de ellas ejerce influencia y poder, potenciando al grupo para alcanzar una meta en común (Castrillón, 2011). El liderazgo se centra en el control y autoridad, es decir el líder se dedica más a las relaciones ejerciendo una influencia indirecta, interdependiente y multidireccional, es decir, se concibe como un fenómeno que surge de las relaciones sociales. Toda organización para crecer y permanecer en el mercado depende del liderazgo que ejerzan sus directores, por lo tanto, es necesario tener en cuenta qué aspectos son relevantes para un líder. Un buen líder debe reunir las siguientes cuatro condiciones: (a) compromiso con la misión, (b) comunicación de la visión, (c) confianza en sí mismo, y (d) la integridad personal. De igual manera debe tener ciertas virtudes como prudencia, templanza, justicia y fortaleza, todo esto en conjunto va a llevar al líder a que tome buenas decisiones (Choi, Dooley, & Rungtusanatham, 2001; Hazy, Goldstein, & Lichtenstein, 2007). Por lo expuesto anteriormente, se puede observar que el líder debe definirse de acuerdo con la organización en la que trabaja, de esta manera se identifican tres estilos de liderazgo básico: (a) el líder autocrático, (b) el líder participativo, y (c) el líder liberal. El líder autocrático asume toda la responsabilidad, toma las decisiones, inicia las acciones, dirige y controla a sus colaboradores; el líder participativo, consulta a su equipo de trabajo siendo su responsabilidad la toma de decisión final, indicando directrices específicas a sus colaboradores, pero tomando en cuenta sus ideas y opiniones. Por último, el líder liberal delega a su equipo de trabajo la responsabilidad para que tomen decisiones (Hazy et al., 2007). 19 Nuevas investigaciones de liderazgo muestran dos enfoques: transformacional y transaccional. El enfoque transformacional tiene cuatro dimensiones (a) el carisma, (b) la inspiración, (c) la estimulación intelectual, y (d) la consideración individualizada. Este enfoque de liderazgo considera al colaborador como un individuo capaz de desarrollarse tomando en cuenta sus necesidades y valores, por lo tanto, su objetivo es incrementar en el colaborador su madurez y motivación para que sea más productivo. Por otro lado, el modelo de liderazgo transaccional consigue los resultados esperados incentivando a sus empleados con premios y de no lograrlos con castigo. Es decir, este tipo de liderazgo busca mantener la estabilidad de la empresa, no promueve el cambio e intenta satisfacer las necesidades individuales como recompensa por lograr un objetivo (Lussier & Achua, 2016). Stum (1999) citado en Keskes (2013) sostuvo que el compromiso del colaborador refleja la calidad del liderazgo en una organización. Asimismo, Hayward, Goss y Tolmay (2004) citados en Keskes (2013) concluyeron que el liderazgo transformacional tiene correlación positiva moderada con el compromiso afectivo y baja correlación con el compromiso normativo y de continuidad; así también, Kent y Chelladurai (2001) citados en Keskes (2013) sostuvieron que la consideración individualizada en los colaboradores, así como la estimulación intelectual tienen relación positiva con el compromiso afectivo y normativo. De acuerdo con lo investigado, el concepto de líder transformacional se ajusta como posible factor que influye en el compromiso organizacional del colaborador, dado que, este tipo de líder se enfoca más en la motivación y desarrollo del individuo dentro de la organización. 2.2.3 Motivación La motivación es un proceso interno y propio de cada persona que se refleja en la relación entre el individuó y el mundo, la misma que, tiene tres componentes: (a) intensidad, (b) dirección, y (c) persistencia del esfuerzo que se realiza para alcanzar un objetivo que la 20 persona considere necesario y deseable, el cual, llevado a una meta organizacional, resulta ventajoso cuando se orienta la intensidad del esfuerzo a una dirección que beneficie a la organización con la persistencia suficiente para lograr los objetivos (Gonzales, 2008; Robbins & Judge, 2013). Las primeras teorías sobre motivación se fundamentaron en las necesidades y se formularon a partir de la década de 1950, y tienen en común que no cuentan con apoyo documentado válido, como si lo tienen las teorías más contemporáneas, lo cual no significa que sean incuestionables. Dentro de las teorías de las necesidades, la más conocida, es la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, en la que cada sujeto posee necesidades que debe satisfacer primero para motivarse a pasar al siguiente nivel de la jerarquía, siendo la base, las necesidades fisiológicas y de seguridad, y en un nivel superior las necesidades sociales, de estima y de autorrealización. Para motivar a una persona según esta teoría, se debe identificar en qué nivel de necesidad se encuentra a fin de poder desarrollar el siguiente nivel. Por su parte, la teoría X e Y de McGregor, mostró dos tipos de visión, una visión negativa del colaborador, denominada teoría X, donde se supone que el colaborador tiene aversión al trabajo y debe ser obligado; y la otra, denominada teoría Y, que supone que al colaborador le gusta el trabajo, es creativo, dinámico y que puede dirigirse a sí mismo. Algunos estudios determinaron que existen gerentes que comparten ambas visiones (Robbins & Judge, 2013). Así también, existen otras teorías, como la de los dos factores de Herzberg, denominada de motivación e higiene, teoría muy difundida en los gerentes, que sugiere eliminar los factores que causan insatisfacción laboral para lograr una tranquilidad en los colaboradores y motivarlos luego, con factores asociados al trabajo en sí mismo o con los resultados derivados del mismo, como oportunidades de ascenso, desarrollo personal, reconocimiento, responsabilidad y logro, combinando factores extrínsecos e intrínsecos para 21 lograr una motivación que cumpla intensidad, dirección y persistencia. De otro lado, una gran cantidad de investigaciones en las últimas tres décadas concluyeron que es posible indicar que personas intrínsecamente motivadas realizan sus labores disfrutando y comprometiéndose con su logro. Por su parte la teoría de las necesidades de McClelland, sobre la base de una gran cantidad de investigaciones identificó que las personas con alta necesidad de logro se sienten muy motivados en labores con mucha responsabilidad personal y retroalimentación (Pérez, 2014; Robbins & Judge, 2013). Ahora bien, dentro de las teorías contemporáneas de la motivación, estas pueden ser integradas para explicar que las personas realizan un esfuerzo individual cuando establecen metas que guían su comportamiento. Para la teoría de las expectativas existe un alto nivel de esfuerzo, si el colaborador percibe una fuerte relación entre esfuerzo y desempeño; desempeño y recompensa; o recompensa y satisfacción de metas personales, las cuales a su vez se ven influenciadas por diversos factores como, por ejemplo, la percepción que el sistema de evaluaciones es justo y objetivo, que se recompensa el desempeño o consiguiendo la satisfacción de sus metas personales. No obstante ello, colaboradores con alta necesidad de logro, tienen una motivación interna si se le otorga responsabilidades, retroalimentación y situaciones de riesgo moderado, por lo que, no están enfocados en las relaciones antes mencionadas para la satisfacción de la meta personal. En buena cuenta, las motivaciones de los colaboradores pueden ser variadas en una misma organización o área, contribuyendo de distintas maneras al compromiso organizacional (Pérez, 2014; Robbins & Judge, 2013). Estudios realizados con relación a la motivación autónoma y controlada, entendida como motivación sujeta a procesos internos y autónomos que le permiten a la persona contar con voluntad y posibilidad de elección, en el primer caso; y controlada entendida como voluntad regulada externamente bajo recompensas o castigos, pueden explicar el tipo de compromiso organizacional, como es el caso de la muestra integrada por personal 22 administrativo de universidades de Lima, en donde se observó que aquellas personas con motivación autónoma poseen un compromiso afectivo elevado, y en aquellas personas que esperan recompensas externas o motivación controlada presentan altos puntaje con relación al costo de tiempo y esfuerzo si dejan la organización (compromiso de continuidad), lo cual corrobora los estudios previos desarrollados por Gagné, Boies, Koestner y Martens en el 2004 (Pérez, 2014). De acuerdo con lo investigado, el concepto de motivación que se ha tomado como referencia es el que se enfoca en la motivación autónoma o controlada mencionada anteriormente. 2.2.4 Desarrollo profesional Todo trabajador dentro de una empresa busca su crecimiento profesional, el cual se refleja en una serie de etapas, actividades y relaciones interpersonales, que son el fruto de una planificación de la carrera en la que la persona va mejorando su desempeño para lograr sus objetivos y aceptar nuevas responsabilidades dentro de la organización apoyado por un esfuerzo conjunto con las áreas de capital humano de las empresas que buscan ofrecerle un contexto adecuado para su crecimiento. Para ello, las empresas pueden ofrecer herramientas como capacitación, línea de carrera, entre otros, de manera estructurada que permitan formar al colaborador en un proceso de aprendizaje en el mediano plazo, que no solo sea para el puesto actual, sino que lo prepare para asumir nuevas responsabilidades, lo cual contribuirá en el desarrollo profesional del colaborador (Campos et al., 2017; Werther, Davis, & Guzmán, 2014). En el desarrollo profesional se pueden identificar cuatro etapas: (a) etapa de incorporación, cuando el empleado empieza a buscar su línea profesional basado en sus valores y preferencias, centrándose posteriormente en su formación y aprendizaje. Desde el punto de vista de la empresa los nuevos trabajadores necesitan orientación y deben socializar con el entorno laboral para que empiecen a orientarse hacia los objetivos de la empresa; (b) la 23 etapa de crecimiento, en esta etapa las personas ya se ubican dentro de la empresa teniendo mayores responsabilidades e independencia financiera, les interesa ser vistos como contribuidores a los objetivos de la compañía a través de una relación informal con sus compañeros y de la retroalimentación que obtienen. En esta etapa la empresa debe realizar políticas que equilibren el trabajo y la vida personal de sus trabajadores, acá la organización debe comprometerse en planificar un desarrollo profesional; (c) la etapa de madurez, en esta fase los trabajadores tiene más experiencia y se preocupan por ser importantes dentro de la organización, su aporte es del ser formadores y tutores para los nuevos trabajadores, se interesan más por el desarrollo de las políticas y objetivos de la organización, y su opinión puede ser muy importante para la empresa; y (d) la etapa de la maestría, en la cual, las personas buscan un equilibrio en su vida profesional y personal, mucho de ellos se jubilan y se dedican a su vida personal mientras que otros regresan a su etapa de incorporación (Fernández, 2002). Estudios realizados con relación al desarrollo profesional y tipo de compromiso organizacional en una muestra de millennials asistentes y senior de una firma de auditores de Lima, se observó en ambos una relación significativa entre compromiso afectivo y desarrollo profesional debido a las oportunidades de aprendizaje y crecimiento, así como en la claridad de oportunidades de desarrollo, sin embargo, el mayor puntaje obtenido en los millennials más jóvenes se explicó porque la consultora les ha brindado su primera experiencia profesional (Campos et al., 2017). Tras la revisión de la literatura mencionada en el párrafo anterior, se ha tomado como referencia la etapa de crecimiento, donde el grupo objetivo millennials busca su desarrollo profesional a futuro. 2.2.5 Cultura organizacional La cultura organizacional se percibe y se expresa dentro de la organización por sus miembros, quienes comparten creencias, valores y comportamientos en el ámbito laboral que los distingue del resto de otras organizaciones, es decir, en cada organización, las formas y 24 comportamientos son distintos; en algunas, existe bajo grado de innovación o toma de riesgos, debido a estructuras rígidas, lo que puede ser ineficaz y convertirse en un obstáculo si se requiere realizar cambios en la organización. La cultura puede haber sido creada por sus empleados o evolucionada en el tiempo y termina siendo un elemento clave dentro del entorno de los empleados, ya que dependiendo de su fortaleza puede tener una enorme influencia sobre las actitudes y comportamientos de sus integrantes afectando a toda una organización (Gasalla, 2014; Davis & Newstrom, 2003; Robbins & Judge, 2013; Werther et al., 2014). Así también, una cultura organizacional fuerte ha sido considerada vital para el éxito de una empresa, debido a que ofrece identidad a los empleados, además de una visión de lo que representa la institución, mostrando una estabilidad y continuidad para las organizaciones, lo que brinda una sensación de seguridad a sus empleados y disminuye la rotación, debido al nivel y de acuerdo con lo que la organización representa, aumentando la cohesión y el compromiso organizacional. Todo nuevo empleado al conocer la cultura organizacional puede interpretar lo que sucede dentro de la misma, es decir, conocer las reglas de juego que guían y dan forma al comportamiento de sus miembros (Davis & Newstrom, 2000; Robbins & Judge, 2013). De acuerdo con lo investigado, la cultura organizacional puede representar un factor influyente para que la generación millennials se comprometa con la empresa, ya que una de las características de estas generaciones es identificarse o buscar un centro laboral en el que se sientan a gusto con sus valores y creencias y estén alineadas con la cultura de la organización. 2.3 Millennials Los millennials como generación comparten características y valores diferentes que se han formado a través del entorno que les ha tocado vivir, es decir de sus experiencias, las 25 cuales pueden variar dada las diferencias entre los países con relación al acceso de las tecnologías de la información, acceso a bandas anchas, penetración del internet, así como en cuanto a la educación y preparación para el trabajo (Begazo & Fernández, 2015). A continuación, se desarrollan los rangos generacionales y su caracterización profundizando en el concepto y caracterización de los millennials y su importancia en la Población Económicamente Activa (PEA) a nivel mundial, para luego desarrollar la caracterización de los millennials en el sector laboral peruano revisando, además, los pocos estudios que se han encontrado de los millennials en el sector hotelero. 2.3.1 Rangos de las generaciones Antes de desarrollar el concepto de la generación millennials primero se ha desarrollado el concepto de generaciones, así como la caracterización de las generaciones anteriores y posteriores a la generación millennials. Strauss y Howe (1991) citados en Chirinos (2009) sostuvieron que las generaciones comparten eventos o atributos moldeando su personalidad según su fase de vida. Para estos autores una generación abarca una extensión de tiempo de 20 años, en la que las personas actúan de manera diferente a la generación predecesora, es decir actúan bajo parámetros de valores diferentes. De manera similar Rodríguez y Peláez (2010) señalaron que las generaciones comparten experiencias históricas y socioculturales que caracterizan su actitud, comportamientos y valores que lo hacen diferente a la generación predecesora. Ahora bien, una generación además de tener como rasgo común el rango de fechas de nacimiento, cuenta con tres atributos que identifican su existencia, como son: (a) el sentido de pertinencia que empieza por la adolescencia hasta la adultez; (b) las conductas y creencias comunes respecto a la familia, vida personal, carrera profesional, religión, política, matrimonio, salud, ley; y (c) el haber vivido hechos o momentos importantes en la historia durante la adolescencia o juventud (Strauss & Howe, 2000 citado en Rodríguez & Peláez, 26 2010). Lo cierto es que las generaciones coexisten en la vida familiar y laboral, cada una de ellas cuenta con un sello que las caracteriza, con valores propios que son consecuencia de lo vivido a partir de la etapa de la adolescencia. Tal es así que, en el mundo laboral actual coexisten hasta cuatro tipo de generaciones: (a) los Baby Boomers que son los nacidos entre 1941 y 1960; (b) la generación X, nacidos de 1961 a 1980; (c) la generación millennials conocida también como generación Y, nacidos entre 1981 y 2000 que es la que se estudia a profundidad en esta investigación; y (d) la reciente generación Z, también conocida como la generación post millennials que son los nacidos a partir del año 2001 (Rodríguez & Peláez, 2010). Los Baby Boomers deben su nombre al boom de nacimientos ocurridos después de la Segunda Guerra Mundial. Esta generación vivió el nacimiento de la televisión, la llegada del hombre a la luna, el nacimiento del celular, la computadora personal y del internet. Además, se caracterizan por ser idealistas, optimistas, trabajadores con tendencia a la adicción, lo que les ha valido conflictos personales y familiares. Si bien, en algunos países del hemisferio norte existió prosperidad, en el Perú y Latinoamérica los Baby Boomers vivieron revoluciones, crisis y devaluaciones de la moneda, por lo que prefieren crecer en el trabajo y contar con propiedades inmobiliarias que permitan darle una cierta seguridad económica (Begazo & Fernández, 2015; Chirinos, 2009; Rodríguez & Peláez, 2010). La generación X debe su nombre a la generación anterior, puesto que ésta no la entendía y creían que no tenían ni rumbo ni destino. Las personas de esta generación han sido independientes desde niños, muchos se quedaban solos en casa mientras las madres trabajaban, y se elevó el índice de divorcios de los padres. Esta generación fue la impulsora de la tecnología y hoy en día es la que mueve al mundo a nivel laboral y económico. A nivel educativo son muy preocupados por su preparación y es muy popular la búsqueda de estudiar un MBA. En el mundo laboral se les caracteriza como una generación que disfruta de trabajar, orientados a resultados, leales con la empresa, pero también preocupados por el 27 equilibrio vida trabajo (Begazo & Fernández, 2015; Chirinos, 2009; Rodríguez & Peláez, 2010). La generación millennials nació con el internet y es su principal herramienta para diversos ámbitos de su vida, desde la comunicación por redes sociales, educación por tutoriales, entretenimiento por videojuegos y películas en línea. Es una generación que prefiere trabajar desde casa o busca realizar algún emprendimiento, sueña con hacer grandes cosas en la vida y dejar un impacto en la sociedad, además debido al calentamiento global se preocupan por cuidar el medio ambiente, así como comer sano y balanceado (Begazo y Fernández, 2015). Es la generación de bebes cuidados con la etiqueta de bebe a bordo en los automóviles, marcados con una educación planificada con variadas actividades extracurriculares y buena formación académica, con mucho reconocimiento y elogios, así estén por debajo del promedio, debido al movimiento de autoestima del programa escolar de los años noventa. Son personas con fácil acceso a la información a través de la tecnología, con conocimiento global y valoración de las diversas culturas y experiencias, contagiado entusiasmo en los centros de trabajo y valorando que les proporcionen una trayectoria de carrera, elogios con respecto a sus resultados laborales y la oportunidad de trabajar para objetivos importantes (Chirinos, 2009). La generación Z son llamados nativos digitales y han crecido con tabletas y teléfonos inteligentes, están muy bien formados, tiene muchas ganas de aportar, son colaborativos, trabajan muy bien en red, les gusta aprender, contar con espacios de libertad, divertirse y comprometerse más con proyectos que con empresas. Esta generación es más tecnológica y más conectada a la red que su predecesora, lo que ha originado que piensen y actúen de manera más empresarial, volviéndose más global en sus pensamientos e interacciones y por ende más parecidos a sus pares de otros países. Con respecto a su estilo de aprendizaje tienen breves periodos de atención, prefieren contenidos más visuales, interactivos y prácticos, aman 28 los desafíos, son más individualistas y quieren resultados inmediatos. Con respecto a la percepción del mundo, es una generación más realista debido a sus padres más escépticos de la generación X que han crecido en una recesión. En el ámbito laboral buscan empresas que les ofrezcan una capacitación robusta en el trabajo y para su desarrollo profesional, probando varios roles dentro de la organización (Beall, 2017; Carazo, 2015; Jenkins, 2017). 2.3.2 Concepto y principales características de la generación millennials La generación millennials también conocida como generación Y está conformada por las personas nacidas entre 1981 y 2000, hijos de los Baby Boomers, comparten un conjunto común de valores que los diferencia de la generación predecesora, y cuyo origen se debe a la influencia de hechos y eventos que los marcaron desde su juventud como el internet, uso de redes sociales, ataques terroristas, recesión mundial, entro otros (Begazo & Fernández, 2015; Chirinos, 2009; Gewald et al., 2017; Rodríguez & Peláez, 2010). Ahora bien, en las investigaciones que se han realizado sobre las características del perfil millennials en países desarrollados, estos han sido caracterizados con una personalidad de tipo confidente, idealista que busca la felicidad, estructurado y planificado, en la que predomina el pensamiento social, respeto por el otro, orientado al logro, creativo, además de poseer una actitud desafiante y retadora. En cuanto a su liderazgo son dedicados y optimistas ante situaciones difíciles, necesitan supervisión y estructura y son faltos de resiliencia. Esta generación depende del estímulo externo y de la dirección de sus superiores, no son tan independientes como la generación predecesora, y su capacidad para procesar críticas y fracasos es baja al carecer de herramientas interpersonales de autoconciencia que los ayude a ser más productivos en un ambiente agitado, multidisciplinario y sin estructuración. Con relación a su actitud ante el trabajo prefieren tener un equilibrio vida trabajo, por lo que no renuncian a sus actividades y aficiones como el deporte, la música, familia, amigos y voluntariado, entre otros. En relación con su desarrollo profesional se sienten cómodos 29 realizando tareas por objetivos y esperan un salario adecuado a su desempeño que recompense su trabajo y formación. Por el contrario, el conformismo no entra en su escala de valores. Esta generación rinde más en un entorno creativo en que se valora el pensamiento independiente y se les motiva reconociendo sus éxitos y haciéndoles ver que sus labores son importantes (Begazo & Fernández, 2015; Chirinos, 2009; Rodríguez & Peláez, 2010). 2.3.3 Los millennials como población económicamente activa Los millennials en la actualidad son la fuerza laboral de los países y representan un gran porcentaje de la Población Económicamente Activa de un país con proyecciones a convertirse en cinco o diez años como la principal fuente de trabajo en los países del mundo. Ayuso (2017) señaló que para el 2025 los millennials pueden ser más del 70% de la fuerza laboral del mundo desarrollado. Flores (2017) indicó que los millennials entre 17 y 37 años representan el 45 por ciento de la fuerza laboral en México, de acuerdo con los datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo realizada por el Banco de México. León (2018) señaló que Manpower calculó que para el 2020 los millennials pueden ser la tercera parte de la fuerza laboral en el mundo. Ahora bien, para el Perú, según datos del INEI (2018) al 2015 los millennials peruanos representan el 46%, cifra que irá en aumento con el transcurrir de los años. Tan es así que el CEPLAN ha proyectado que dentro de 10 o 15 años, el 60% de la PEA del Perú estará conformada por millennials y post millennials, estos últimos conocidos como generación Z (“Ceplan: Millennials marcarán la fuerza laboral en el Perú dentro de 10 años,” 2015). 2.3.4 Los millennials en el sector laboral peruano En el Perú el 35% de la población nacional está conformado por la generación millennials y de acuerdo con la primera encuesta a nivel nacional, el porcentaje que se ajusta al estereotipo global es reducido, y está más alineado con respecto a los más jóvenes entre 18 y 25 años y con mayor poder adquisitivo. A la gran mayoría de esta generación si les interesa 30 el dinero y el balance entre su vida personal y trabajo no está dentro de sus prioridades, dado que por crecer profesionalmente se quedan más horas en la empresa. Tal es así, que el 39% de encuestados de la generación millennials está de acuerdo en dedicar horas extras para avanzar más rápido en su carrera, muy parecido al nivel de respuesta de la generación X y Baby Boomer (Gálvez, 2014; Meza, 2014). De igual forma, con relación al dinero, el 72% de los encuestados de la generación millennials puede cambiar de trabajo si le ofrecieran una mejor oferta laboral en caso tuviera menos de seis meses en su puesto de trabajo, este nivel de respuesta es muy similar también a la generación X y Baby Boomer con 65% y 70% respectivamente. No obstante ello, un aumento de sueldo no es tan importante para los millennials del nivel socioeconómico C que prefiere una mayor capacitación como incentivo para quedarse en una empresa, muy diferente a los millennials del NSE A que prefieren con una diferencia de 40 puntos porcentuales un aumento de sueldo y ascenso rápido (Torre, 2014). Asimismo, se observó en las encuestas que para la mayoría de millennials peruanos el desarrollo profesional pleno no es hacer lo que les apasiona, sino ser un experto en su campo. Tal es así, que para el 35% de los millennials el desarrollo pleno profesional es ser un experto y para un 23% es hacer lo que le gusta o apasiona y para alcanzar este desarrollo pleno el 38% de los encuestados considera que debe trabajar entre cuatro y cinco empresas (Meza, 2014). A ello, se le suma que el 46% de los jóvenes millennials coinciden que lo que más valoran es la línea de carrera que puede ofrecer la empresa. De otro lado, en las encuestas se observó que los millennials pueden desistir de cambiarse de trabajo si existe un buen clima laboral, respuesta similar a las demás generaciones. Del mismo modo, no le es exclusivo el reconocimiento continuo por parte de sus superiores y la posibilidad de hacer línea de carrera que es también importante para los trabajadores de la generación X (Torre, 2014; Vargas, 2014). 31 Así también, desarrollar un trabajo con significado o trascendencia también es compartido con las generaciones mayores, siendo más importante cuanto mayor es la edad del trabajador. Los millennials más jóvenes valoran un horario flexible, la cercanía del trabajo a la casa y que el trabajo represente un reto (Gálvez, 2014; Torre, 2014). Ahora bien, según los resultados de la encuesta en el Perú la generación millennials no es tan distinta a las demás generaciones y ello se puede deber a la lenta penetración de la tecnología sobre todo en los niveles socioeconómicos bajos. En el caso del internet al 2012 solo el 20% de hogares contaba con internet y al 2014 solo el 21.4% de personas a nivel nacional contaba con un teléfono inteligente con acceso a internet. Es por ello, que los jóvenes de NSE A de 18 a 24 años son los que más representan el estereotipo de la generación millennials del mundo desarrollado (Gálvez, 2014). Adicionalmente, el Perú es un país que cuenta con un alto grado de empleo informal, alrededor del 60%, razón por la cual, para los jóvenes de 18 a 25 años del NSE C, la estabilidad laboral es un factor importante que representa el 44%, a diferencia de los jóvenes del NSE A, cifra que representa un bajo 12%. Es por ello, que la encuesta realizada en el 2014 por Semana Económica e Ipsos Perú, reveló que los millennials peruanos no personificaban el estereotipo global de los millennials y concluyó más bien que los millennials del NSE A representaban más el estereotipo de la generación millennials global (Gálvez, 2014) y más bien la nueva encuesta realizada a la generación Z a jóvenes entre 15 y 21 años muestra resultados que éstos si pueden ser una generación distinta con mayores similitudes a la tendencia global debido a que han crecido en similares contextos económicos y con acceso a la tecnología, y tanto la generación Z peruanos como extranjeros comparten en haberse desarrollado en crecimiento económico. Tal es así, que los de la generación Z revelan preferencias de flexibilidad de horarios y despreocupación por lograr la estabilidad laboral, siendo más cortoplacistas, ya que solo el 14% considera que debe quedarse más de un año en 32 su primer trabajo antes de buscar otro, además de anteponer los horarios flexibles (36%), y al nivel de sueldo (27%). Con respecto al buen ambiente laboral esta generación tiene una preferencia mayoritaria de 53% en la que necesitan de una retroalimentación constante (Aste, 2017). 2.3.5 Los millennials en el sector hotelero Se ha encontrado dos estudios de millennials no estadounidenses en el sector hotelero, uno en Grecia respecto de hoteles de tres a cuatro estrellas en la que los autores examinan los factores motivacionales que valoran los millennials en el sector hotelero, y otro en el Perú, específicamente en la región Arequipa con respecto a los factores determinantes de la rotación laboral en hoteles de tres a cinco estrellas que tienen como colaboradores a personas millennials en su gran mayoría. Con respecto al estudio realizado en Grecia, los millennials griegos valoran que el trabajo sea interesante y buscan oportunidades de promoción dentro de la empresa, tan igual como las generaciones anteriores, lo cual revela su entusiasmo para ascender y construir una carrera exitosa. Además, este estudio validó la necesidad de los millennials de estar cerca de los gerentes de apoyo o líderes que muestren empatía y comprensión por ellos (Dimitriou & Blum, 2015). Ahora bien, con relación al estudio realizado en la región Arequipa se encontró que el 67% de encuestados fluctúan entre los 20 y 30 años, el 33% respondió haber permanecido entre siete y 12 meses en su trabajo anterior, y el 40% señaló haber cambiado de trabajo cuatro y seis veces en los últimos 10 años. El principal factor para dejar el trabajo es la remuneración, seguido de oportunidades de ascenso y mejores beneficios laborales; como factores menos importantes se encontraron el ambiente de trabajo, horario y el buen trato (Cortez, Centeno, Ravines, & Díaz, 2016). 2.4 Sector Hotelero La evolución del sector hotelero ha sido favorable para los inversionistas y empresarios dedicados al rubro. Tal es así que, se ha experimentado un crecimiento 33 acumulado de 42% en llegadas de turistas internacionales en el periodo 2011 al 2016, arribando 3,7 y cuatro millones de turistas en el año 2016 y 2017 respectivamente, y se espera para el año 2018 un arribo de 4,4 millones de turistas (“Canatur estima alza de 8% en llegada de turistas extranjeros al Perú en 2018,” 2018; Ministerio de Comercio Exterior y Turismo [MINCETUR], 2016; “Turismo: Mincetur proyecta 4.4 millones de visitantes extranjeros en 2018,” 2018). En ese sentido, el nivel de competitividad va en aumento y los niveles de excelencia no solamente abarcan infraestructura y equipamiento que deben exceder los estándares para lograr una ventaja competitiva, sino también, al factor humano por ser el principal gestor en la satisfacción al huésped. A continuación, se desarrolla la definición de establecimiento de hospedaje y su evolución en el Perú, destacando las oportunidades y su aprovechamiento en la calidad de servicio, para finalmente desarrollar el perfil del hotel a través de su misión, visión, valores y su inclusión dentro del best place to work. 2.4.1 Definición de establecimiento de hospedaje Un establecimiento de hospedaje es el lugar destinado a prestar habitualmente un servicio de alojamiento no permanente con la posibilidad de incluir otros servicios complementarios, a condición de una contraprestación previamente establecida. Estos establecimientos se categorizan de acuerdo con el cumplimiento de infraestructura, equipamiento, servicio y personal, por lo que a más estrellas mayores condiciones y servicios son ofrecidos. Los hoteles pueden tener de uno a cinco estrellas, los Apart hotel de tres a cinco estrellas, los hostales de uno a tres estrellas y los albergues no cuentan con estrellas. En el caso de hoteles que son el foco de investigación, para ser de tres, cuatro y cinco estrellas se debe contar como mínimo con 20, 30 y 40 habitaciones como mínimo respectivamente (Decreto Supremo N° 001, 2015). Los establecimientos de hospedaje son componentes fundamentales para la oferta en el sistema turístico, dado que sustenta el desarrollo de la actividad turística en cualquier 34 destino al reforzar la motivación de viaje del turista, ya que hoy en día el turista no solo busca un lugar de descanso, sino también un complemento a su experiencia de viaje. Asimismo, se considera que el sistema de los hoteles es bastante estructurado y funcional, dado que todas las áreas se interrelacionan en el servicio que puedan brindar para lograr la satisfacción al huésped. Entre los años 2011 y 2015 más de 4,800 nuevos establecimientos de hospedaje se han integrado a la oferta turística, lo que es producto del crecimiento económico y estabilidad política que ha generado mayor confianza en el incremento de turismo corporativo de hombres de negocio, motivando también el crecimiento del turismo, el cual se espera que generé más de 4,940 millones de dólares el 2018. Para impulsar este crecimiento se está participando en más de 14 ferias internacionales y más de 22 ruedas de negocios con operadores turísticos (“Canatur estima alza de 8% en llegada de turistas extranjeros al Perú en 2018,” 2018; MINCETUR, 2012; “Turismo: Mincetur proyecta 4.4 millones de visitantes extranjeros en 2018,” 2018). Ahora bien, este crecimiento del turismo es una oportunidad que debe ser aprovechada por el sector hotelero, tal es así que, en el rubro de hoteles de cuatro y cinco estrellas, estos han aumentado en 42 nuevos hoteles del periodo 2011 al 2015 incrementando la oferta en 3,687 nuevas habitaciones. Para el periodo 2017 y 2021 se proyecta la ejecución de 62 nuevos hoteles de importantes cadenas hoteleras que representarán 8,279 nuevas habitaciones (MINCETUR, 2016). En ese sentido, los hoteles de estas categorías deben ofrecer servicios de calidad que los diferencien para atraer mayores clientes. 2.4.2 Calidad en el sector hotelero De acuerdo con el plan nacional de calidad turística en el Perú, los estándares hoteleros se definen tanto por el producto como por el servicio, enfocándose en las necesidades y expectativas de los clientes, quienes exigen un servicio de calidad. Los estándares de servicio son los más difíciles de mantener en un establecimiento hotelero, 35 porque están en la dimensión de lo intangible, siendo el personal que tiene contacto con el cliente, el principal protagonista de un servicio de calidad. Los estándares de calidad deben ser la fusión entre los estándares del producto y servicio sin importar el tipo de categoría del establecimiento de hospedaje, mejorando y actualizándose constantemente, por lo que la estrategia más efectiva para poder atraer y retener clientes es elevar la calidad de servicio (Hoteles & Cubierto Internacional s, 2014). Es por ello que el desarrollo de la calidad de servicio en el sector hotelero como medio de diferenciación y competitividad cobra mayor importancia en los inversionistas. Por su parte, se ha identificado que solo las grandes cadenas hoteleras cuentan con modelos y gestión de calidad en sus establecimientos, los cuales les permiten mejorar la satisfacción del cliente, a diferencia de los hoteles con menor tiempo y menor tamaño en el mercado. Si bien estos modelos de calidad en los hoteles de mayor categorización son una realidad, y aportan a una administración eficiente, existe una gran debilidad en el factor humano, dado que falta capacitación interna, línea de carrera, herramientas y mayores centros educativos especializados en formar verdaderos profesionales con visión sobre la realidad actual hotelera, poniendo en riesgo la calidad de los recursos humanos y la calidad del servicio en los hoteles (Cortez et al., 2016). Tal es así que, la gran mayoría de establecimientos de hospedaje en el país se maneja por personal poco capacitado. El nivel de empirismo es alto, principalmente en provincias, aunque también se observa en Lima, por lo que hace falta mayor inversión en capacitación para mejorar la calidad de servicio y profesionalización en el personal que labora en los establecimientos de hospedaje (“Sector hotelero requiere mayor inversión en capacitación para mejorar calidad de servicio,” 2013). 2.4.3 El Hotel El Hotel pertenece a la categoría de cinco estrellas en el Perú, se ubica en el distrito de Miraflores y su estilo combina elementos arquitectónicos tradicionales del Perú del siglo 36 XVIII con elementos contemporáneos (Hilton Lima, 2018). Asimismo, el Hotel pertenece a una cadena internacional de hoteles que gestiona 14 marcas dedicadas a brindar alojamiento en 104 países, con más de 5,000 hoteles y propiedades y 788,864 habitaciones, por lo que la misión, visión y valores vienen establecidos por la matriz internacional. En tal sentido, la visión del Hotel es llenar la tierra con la luz y la calidez de la hospitalidad ofreciendo experiencias excepcionales en cada huésped. Por su parte, la misión del Hotel es ser la compañía más hospitalaria del mundo, creando experiencias sinceras para los invitados, oportunidades significativas para los miembros del equipo, alto valor para los propietarios y un impacto positivo en nuestras comunidades. Así también, el Hotel considera como valores fundamentales: (a) la hospitalidad con pasión para brindar la mejor atención a los huéspedes; (b) integridad para hacer lo correcto siempre; (c) liderazgo en la industria y en las comunidades; (d) trabajo en equipo en todo lo que se hace; (e) sentido de propiedad, siendo responsables de nuestros actos y decisiones; y (f) trabajando en el ahora con gran sentido de urgencia y disciplina. Ahora bien, con respecto a la cultura del Hotel, ésta busca compartir la pasión por la hospitalidad, así como hacer que el mundo sea un mejor lugar con el espíritu de hospitalidad compartido por sus miembros, buscando gestionar y reducir el impacto sobre el medio ambiente, involucrándose en programas que mejoren las eficiencias del Hotel creando planes para reducir, reutilizar y reciclar (Hilton Corporate, 2018). De otro lado, el Hotel fue reconocido en el puesto tres por el Great Place to Work como mejor lugar para trabajar en el año 2017 para los millennials. Por su parte, la revista Fortune anunció que la corporación del Hotel se encuentra en el puesto 33 como uno de los mejores lugares para trabajar en el mundo en el año 2018, indicando además que los empleados que afirman tener un gran lugar para trabajar tienen cuatro veces más probabilidades de señalar que están dispuestos a dar más para hacer el trabajo (Great Place 37 To Work, 2017; Great Place To Work, 2018). Con relación a las encuestas para el Great Place to Work del año 2017 se observó una brecha entre las primeras cincuenta empresas y el resto, en el porcentaje de confianza entre los colaboradores y la organización, en la conexión emocional del trabajador con la empresa y en el compromiso y entrega para con la organización, asimismo, se observó que las empresas que más se preocupan por sus colaboradores, poseen indicadores superiores en equidad en el trabajo y remuneración, reconocimiento por logros, jefes confiables, ausencia de favoritismos, confraternidad entre colaboradores y elevados niveles de liderazgo (“Qué caracteriza a las empresas Great Place to Work 2017?,” 2017). Por su parte, la corporación del Hotel es consciente que el equipo millennials representa el porcentaje más grande de la corporación y de más rápido crecimiento, por lo que se comprometen a ofrecer beneficios competitivos que garanticen el éxito en sus vidas personales, como en sus carreras, mediante oportunidades de trabajo en la corporación a nivel mundial, programas de desarrollo y reconocimiento, beneficios de viaje en todo el mundo, trabajo significativo con programas de responsabilidad social corporativa, los cuales sumados a la pasión por la hospitalidad pueden contribuir al cumplimiento de la misión (Hilton, 2016). 2.5 Resumen del Capítulo El compromiso organizacional en los últimos tres años ha tomado especial relevancia para los directivos y profesionales de recursos humanos, quienes consideran que se debe monitorear de manera continua, dado que se trata del futuro de la organización. Para comprender la variable compromiso organizacional se analizó en primer lugar los antecedentes del concepto que son la base del constructo multidimensional desarrollado por Meyer y Allen, quienes consideran tres dimensiones del compromiso a medir dentro de una organización como son la afectiva, de continuidad y normativa. Asimismo, se ha identificado que dicho instrumento ha sido utilizado en diversos 38 sectores económicos y países, logrando una aceptación mayoritaria, encontrando que la gran mayoría de autores coincide en que el éxito de una organización está determinado por el grado de compromiso organizacional, el cual se influencia, según otros estudios, por diversos factores, como son el clima laboral, motivación, liderazgo, desarrollo profesional y cultura organizacional. Estos factores se han estudiado de manera conceptual encontrándose estudios empíricos que los relacionan con las dimensiones del compromiso organizacional de manera positiva en mayor o menor intensidad. Así también, se analizó a partir de diversos estudios e investigaciones a los millennials de países desarrollados y no desarrollados, encontrándose que no siempre las actitudes coinciden, dadas las situaciones diferentes que les ha tocado vivir a cada individuo que hace que tenga expectativas y comportamientos diferentes, los que gestionados adecuadamente pueden incrementar el nivel de compromiso, considerando además, que la población millennials tiende a ser la generación mayoritaria en la PEA y dado el crecimiento del sector hotelero representa una oportunidad para ser aprovechada por los directivos y profesionales de recursos humanos. 39 Capítulo III: Metodología 3.1 Diseño de la Investigación La estrategia de investigación se desarrolló empleando una estrategia denominada fenomenología, utilizando un enfoque mixto. La fenomenología es una estrategia de investigación cualitativa que busca recabar información y comprender un fenómeno dentro de un contexto u organización concreta analizando experiencias, vivencias y percepciones de los individuos estudiados buscando producir categorías, temas y patrones de los participantes con respecto al fenómeno en estudio (Avolio, 2016; Hernández, Fernández & Baptista, 2014). A tal efecto, la presente investigación estudió a los colaboradores millennials de un hotel de prestigio en Lima a fin de recabar información para comprender su compromiso organizacional, así como los factores que influyen en su nivel de compromiso. Para llevarlo a cabo, se utilizaron técnicas mixtas, por un lado, cualitativas a través de entrevistas semiestructuradas y entrevistas grupales que permitieron obtener información acerca del contexto en que se desarrolla el compromiso de los colaboradores millennials, y de otro lado, cuantitativas al aplicar el instrumento de Meyer y Allen (1997) para identificar el tipo y nivel del compromiso organizacional de los millennials, para luego desarrollar una narrativa que incluya categorías y temas comunes y diferentes, así como sus vínculos dentro del contexto en estudio (Hernández et al., 2014). Asimismo, se trata de un estudio no experimental, dado que se realizó sin modificar ni manipular la variable independiente (Hernández et al., 2014). En ese sentido, la información que se recogió para determinar el compromiso organizacional de los millennials en el Hotel, se tomó tal y como se presentó en la realidad, además, la presente investigación es de tipo transversal descriptiva y exploratoria, al recopilar datos o hechos del modo como son observados en un momento único buscando mostrar o describir las dimensiones de un contexto o situación que ha sido poco estudiado, como es el compromiso organizacional de 40 los millennials en un hotel de prestigio de Lima (Hernández et al., 2014). 3.2 Consentimiento Informado El consentimiento informado es el documento en el que cada participante de la entrevista hace constar su participación voluntaria y autoriza el uso de la información proporcionada únicamente para el estudio. Este documento expresa el objetivo de la investigación y el compromiso de la confidencialidad sobre la información y publicación de los resultados. Dicho consentimiento se firmó antes del desarrollo de la entrevista y su copia es archivada y custodiada por los investigadores (ver Apéndice B). 3.3 Participantes de la Investigación Se trabajó con una muestra de casos-tipo, de acuerdo con Hernández et al. (2014) dado que no se busca la estandarización ni cantidad de la información, sino el análisis de una forma más profunda del compromiso organizacional de los millennials en el Hotel. Los participantes en su gran mayoría forman parte de la generación millennials del área de Guest Service del Hotel a quienes se les aplicó el cuestionario de Meyer y Allen (1997) para medir el tipo y nivel de compromiso organizacional, así como una entrevista grupal para profundizar en la caracterización del perfil de los millennials, así como en la percepción de los factores que influyen en el compromiso organizacional. Fueron 12 los colaboradores que participaron en el cuestionario de Meyer y Allen y ocho los que participaron en la entrevista grupal. Adicionalmente, participaron en entrevistas semiestructuradas la directora de Recursos Humanos del hotel y el Gerente del área de Guest Service para la obtención de información cualitativa de los factores que influyen en el compromiso organizacional de los millennials en el Hotel. 3.4 Confidencialidad Con el fin de preservar la privacidad de las participantes los nombres se reemplazaron con códigos y las respuestas transcritas con numeración a efectos de proteger la identidad de 41 cada uno de los participantes. Asimismo, ninguna información se publica, para no ser individualmente identificable. 3.5 Instrumentos de Medición o Métodos para Recopilar Datos Se trabajó con una muestra dirigida o no probabilística, específicamente de casos-tipo para el estudio en profundidad, de acuerdo con Hernández et al. (2014) en los que se pudo conocer aspectos relevantes para el estudio, siendo el objetivo la calidad y profundidad de la información, no la cantidad ni la estandarización. Los instrumentos que se utilizaron para la recolección de datos cualitativos fueron las entrevistas en profundidad semiestructuradas realizadas a la directora de Recursos Humanos del Hotel y al gerente del área de Guest Service. Los referidos instrumentos y sus resultados se muestran en las guías de entrevistas (ver Apéndices C y D). En el caso de la entrevista semiestructurada con la directora de Recursos Humanos y gerente del área de Guest Service, se tuvo como objetivo identificar las acciones que se han realizado con respecto a los factores que influyen en el compromiso organizacional, así como la gestión y prácticas desarrolladas con respecto a los millennials. A tal efecto, la entrevista se estructuró con 29 y 27 preguntas específicas, respectivamente, sobre la base de la literatura revisada y se dividieron en seis y siete grupos de preguntas abiertas, respectivamente, para contestar los objetivos trazados en la presente investigación. Asimismo, se aplicó una encuesta que mide la escala de compromiso organizacional de Meyer y Allen (1997) la cual ha sido utilizada en el estudio de Montoya (2014) quien la validó en trabajadores de un contact center limeño, El referido instrumento se muestra en el Apéndice E y evalúa las tres dimensiones de compromiso: (a) afectivo, (b) normativo, y (c) de continuidad; y consta de 18 ítems medidos con una escala tipo Likert de cinco opciones: (a) en total desacuerdo, (b) en desacuerdo, (c) ni en desacuerdo ni en acuerdo, (d) de acuerdo, y (e) en total acuerdo. Adicionalmente, se realizó una entrevista grupal para profundizar en 42 las características del perfil millennials de los colaboradores del área de Guest Service del Hotel, así como para profundizar en el conocimiento de la percepción de los factores que influyen en su compromiso organizacional (ver Apéndice F). De otro lado, en el diseño fenomenológico una de las tácticas relevantes para recolectar información es el uso de múltiples fuentes de evidencia, como las entrevistas semiestructuradas a profundidad, entrevistas grupales, los cuales buscan generar categorías, temas y patrones de los participantes con respecto al fenómeno en estudio (Hernández et al., 2014). Para ello, las entrevistas semiestructuradas y las entrevistas grupales han sido grabadas y transcritas en base de datos de manera que la información puede ser consultada o revisada con facilidad. 3.6 Análisis e Interpretación de Datos El análisis de datos ha implicado un proceso en el cual la información recolectada ha sido previamente ordenada a efectos de darle una estructura, el cual ha permitido interpretar o extraer información de los datos a efectos de generar conocimientos que han servido para identificar conclusiones y recomendaciones. En ese sentido, se ha elaborado un marco descriptivo sobre la base de las preguntas secundarias de la investigación con el fin de identificar opiniones coincidentes u opuestas, así como patrones que han permitido derivar conclusiones. Es por ello que, el análisis se inició luego de registrar la información contenida en las herramientas de recolección de datos antes mencionadas, identificando categorías que respondieron a las preguntas de la investigación o al marco teórico utilizado en el presente estudio. Tal es así que, las respuestas comunes fueron agrupadas a fin identificar patrones, realizar comparaciones, contrastes, similitudes o verificar tendencias. 3.7 Resumen del Capítulo La investigación es de carácter descriptivo y exploratorio y ha utilizado un enfoque 43 mixto para explorar el compromiso organizacional, así como los factores que influyen en el compromiso de los colaboradores millennials evaluados del hotel. Para ello, se utilizó la estrategia del diseño fenomenológico, el cual busca comprender un fenómeno dentro de un contexto u organización concreta analizando experiencias, vivencias y percepciones de los individuos estudiados buscando producir categorías, temas y patrones de los participantes con respecto al conocimiento del compromiso de los millennials del Hotel. La muestra ha sido construida en base a una muestra de casos, dado que no se ha buscado la estandarización de la información, sino el análisis de una forma más profunda del compromiso organizacional de los millennials en el Hotel. Los participantes son millennials del área de Guest Service del Hotel a quienes se les aplicó el cuestionario de Meyer y Allen (1997) para medir el tipo y nivel de compromiso organizacional, así como una entrevista grupal para profundizar en la caracterización del perfil millennials, así como en la percepción de los factores que influyen en el compromiso organizacional. Adicionalmente, participaron en entrevistas semiestructuradas la directora de Recursos Humanos del Hotel y el Gerente del área de Guest Service para la obtención de información cualitativa de los factores que influyen en el compromiso organizacional de los millennials en el Hotel. Las entrevistas semiestructuradas y las entrevistas grupales han sido grabadas y transcritas en base de datos y su análisis ha implicado un proceso en el cual la información recolectada ha sido previamente ordenada y estructurada a efectos de interpretar o extraer información que han servido para identificar conclusiones y recomendaciones. Es ese sentido, el análisis se inició luego de registrar la información contenida en las herramientas de recolección de datos antes mencionadas, identificando categorías que respondieron a las preguntas de la investigación o al marco teórico utilizado en el presente estudio. 44 Capítulo IV: Presentación y Discusión de Resultados Después de haber completado el trabajo de campo, la información obtenida en la encuesta, entrevistas semiestructuradas y entrevistas grupales ha sido resumida y organizada según las preguntas de la investigación presentadas en el capítulo uno. Ninguno de los casos es presentado individualmente y se incluye ejemplos apropiados de los casos. El propósito del capítulo es presentar y discutir los resultados del estudio. 4.1 Perfil de los Informantes El resumen del perfil obtenido de los entrevistados y los colaboradores que participaron en la entrevista grupal se muestran en las Tablas 1 y 2 respectivamente, los cuales han permitido obtener información suficiente para responder a las preguntas de la investigación. Por razones de confidencialidad, los nombres de los informantes han sido remplazados por códigos. Tabla 1 Perfil de los Entrevistados Código de Tiempo de Edad Profesión Sexo Cargo entrevistado servicio Directora de Recursos 1 42 Femenino 5 años Humanos 2 52 Masculino 5 años Gerente de Guest Service En resumen, se observó que los directivos entrevistados de la Tabla 1 forman parte de la generación X y los colaboradores que participaron en la entrevista grupal de la Tabla 2 pertenecen en su mayoría a la generación millennials. Se identificó que la totalidad de los participantes de la entrevista grupal han estudiado una carrera profesional relacionada a la hotelería o turismo, asimismo, se observó que casi la mitad son millennials jóvenes entre 24 a 25 años, el resto, millennials entre 26 y 31 años y solo un entrevistado pertenece a la generación X con 40 años. 45 Tabla 2 Perfil de los Participantes en la Entrevista Grupal Código de Tiempo de Edad Profesión Sexo Cargo participante servicio 3 24 Hotelería Femenino De 1 a 2 años Recepcionista 4 25 Hotelería y Masculino Menos de 1 Administración año Recepcionista 5 25 Administración Femenino Menos de 1 Practicante de Central Hotelera año Telefónica 6 26 Hotelería Femenino De 2 a 5 años Recepcionista 7 27 Hotelería Femenino De 2 a 5 años Recepcionista 8 27 Administración Hotelera Femenino De 2 a 5 años Supervisora de Central Telefónica 9 31 Turismo Masculino De 2 a 5 años Recepcionista 10 40 Turismo Masculino De 1 a 2 años Botones 4.2 Presentación y Discusión de los Resultados Los resultados de la investigación son presentados de acuerdo con las preguntas de investigación. La información es presentada en forma narrativa y en matrices, y se muestran las respuestas más significativas o relevantes tanto de las entrevistas semiestructuradas como de la entrevista grupal. Para ello, se dividió el análisis en las preguntas de la investigación a fin de mostrar los resultados de: (a) la caracterización de los millennials evaluados del área de Guest Service del Hotel, (b) tipo y nivel de compromiso organizacional, e (c) identificar los factores que influyen en el nivel de compromiso organizacional. 46 4.2.1 Caracterización del perfil millennials del hotel La información para caracterizar a los millennials participantes en la entrevista grupal ha sido analizada segmentándola en grupos, un primer grupo de análisis son los millennials más jóvenes de 24 y 25 años, un segundo grupo conformado por millennials entre 26 y 31 años; así como la participación de un informante de la generación X que se utilizó como contraste o similitud con el perfil millennials del Hotel. Dentro del grupo de millennials de 24 y 25 años se identificó que recién están incorporándose en el Hotel, con un tiempo entre uno y dos años o menos de un año y ante la pregunta ¿Qué características les atrae de una empresa para trabajar en ella?, la participante tres tuvo como preferencia el contar con horarios flexibles que le permita un balance entre vida y trabajo a diferencia del participante cuatro que le da mayor valor a las oportunidades de ascender, éste comentó: “lo más importante para mí es tener línea de carrera, quiero llegar a más, seguir ascendiendo, para algo estudié cinco años”. En cambio, la participante cinco valoró más la capacitación, debido a que es practicante en el Hotel, además indicó: “para mí la prioridad es aprender y tener ese aprendizaje para poder ascender”. Se observó también en las participantes tres y cinco que las oportunidades de ascender ocupa un segundo lugar en sus preferencias de atracción de una empresa. Los participantes coincidieron en darle una menor preferencia a desarrollar un trabajo con propósito y a la estabilidad laboral, prefiriendo el clima laboral y el sueldo como un factor de atracción para trabajar en una empresa. En tal sentido, cuando se les hizo la pregunta, si tuvieran una oferta laboral de trabajo ¿Qué les haría permanecer en el Hotel?, la participante tres prefirió contar con horarios flexibles a diferencia del participante cuatro que le dio mayor importancia al sueldo y la participante cinco que valoró más el clima laboral, en segundo orden de preferencia tanto la participante tres y cinco coinciden en que el sueldo es importante y en tercer orden de 47 preferencia, el factor clima laboral tuvo una coincidencia entre los participantes tres y cuatro. Ahora bien, cuando se les solicitó responder a la pregunta, si tuvieran una oferta laboral para cambiar de trabajo ¿Qué les podrían ofrecer para que decidan permanecer en el Hotel?, la participante tres respondió que valoraría más que le ofrezcan una línea de carrera a diferencia de los participantes cuatro y cinco que prefieren un aumento de sueldo, quienes además coincidieron en preferir en segundo y tercer orden en que les ofrezcan una línea de carrera y capacitación. El participante cuatro señaló: “para mí la oferta sería superar el sueldo y el puesto que te ofrecen en el otro trabajo, si me dicen gerente de Guest Service lo tomaría”. De otro lado, cuando se les preguntó si ¿vale la pena dedicarle horas extras a la empresa en sacrificio de su vida personal para avanzar más rápido en su carrera?, respondieron que estaban “de acuerdo” al unísono, además el participante cuatro comentó: “tú puedes hacer horas extras si la empresa lo necesita y esas horas te las van a retribuir de alguna manera, además para mí no hay ningún problema porque estás demostrando y ven ese esfuerzo”. Por su parte, cuando se les preguntó ¿Qué significa desarrollarse plenamente en el ámbito profesional?, las participantes tres y cinco coincidieron en señalar que es hacer lo que les gusta o apasiona a diferencia del participante cuatro que respondió en ascender hasta el máximo puesto en la línea de carrera de la empresa y en segundo orden hacer lo que le gusta o apasiona. De otro lado, se observó coincidencia en el segundo orden de preferencia por parte de las participantes tres y cinco al responder en ser un experto en el campo al que me he dedicado. La participante tres indicó: “he elegido la carrera de hotelería porque me apasiona y quiero ser un experto en el campo al que me he dedicado, porque el haberme educado y el haber invertido en mí, me ayudó muchísimo e importa también la experiencia que puedes haber adquirido”. Ahora bien, ante las preguntas ¿Cuál es el número mínimo de empresas en las que debes trabajar para desarrollarte plenamente? y ¿En cuántas empresas has trabajado 48 antes?, respondieron coincidentemente que entre dos y tres empresas para ambas preguntas. La participante tres señaló: “no es solamente por la experiencia que puedas ganar, sino también para que puedas comparar lo mejor de cada empresa y en cuál me siento más cómoda. Por ejemplo, una de las razones por las que elegí el Hotel, fue porque en mi anterior trabajo sentía que las horas que yo dedicaba eran mucho más y sentía que no valoraban el esfuerzo, entonces creo que dos o tres empresas hacen ver lo que tú quieres y ver hacia donde te diriges y en donde te quieres quedar más tiempo privilegiando el balance de tu vida y trabajo”. Por su parte, el participante cuatro indicó: “yo siento que, si alguien está buscando desarrollarse plenamente en más de seis empresas se ve un poco inestable, creo que entre dos y tres y hasta cuatro, pero más de seis reflejaría más bien inestabilidad”, a su vez la participante cinco refirió: “no necesitas estar en muchas empresas para que puedas enriquecerte plenamente, puedes estar en una y puedes tener una buena base y buen crecimiento, creo te vas llenando de experiencias, creo que entre dos o tres empresas podrías desarrollarte”. Finalmente, para este grupo ante la pregunta ¿Cómo y dónde se ven a diez años?, las participantes tres y cinco respondieron que se ven con un negocio propio en el rubro hotelero. Tal es así que, la participante cinco indicó: “tengo planeado un hotel en Paracas”, a diferencia del participante cuatro que señaló: “me veo en un puesto alto, no sé si gerencial, pero si alto, estable, con más estudios”. De otro lado, dentro del grupo de millennials de 26 y 31 años se identificó que cuentan entre dos y cinco años en el Hotel, salvo el participante 10 de la generación X que cuenta entre uno y dos años en el Hotel, y ante la pregunta ¿Qué características les atrae de una empresa para trabajar en ella? este grupo de millennials coincidió en darle mayor importancia a que la empresa ofrezca oportunidades para ascender o línea de carrera a 49 diferencia del primer grupo de millennials más jóvenes que tuvieron respuestas diversas al priorizar horarios flexibles o capacitación. Con relación a la preferencia de contar con horarios flexibles es una característica de un millennials global y de acuerdo con la primera encuesta a nivel nacional de millennials en el Perú, el porcentaje que se ajusta al estereotipo global es reducido y está más alineado a los más jóvenes entre 18 y 25 años, dado que a la gran mayoría de esta generación si les interesa el dinero y el balance entre su vida personal y trabajo no está dentro de sus prioridades (Torre, 2014). Asimismo, es una característica de la generación millennials en la encuesta realizada a los millennials y post millennials peruanos preferir de forma mayoritaria oportunidades para ascender como factor más valorado para hacer más atractiva una empresa con un 54%, seguido del nivel de sueldo con 34% y horarios flexibles con 10% (Aste, 2017). De otro lado, las participantes siete y ocho coincidentemente valoraron en segundo y tercer orden al clima laboral y nivel de sueldo, y se observó que ambas han sido promocionadas a cargos de mayor responsabilidad. La participante siete indicó: “Línea de carrera y clima laboral son los principales, para mí la combinación de los dos es lo mejor, creo que pesan igual, me encuentro en un programa que se llama Elevator, son 15 personas en un entrenamiento de 18 meses, los primeros nueve meses vas a un hotel de la corporación y rotas en todas las gerencias del hotel y te asignan un mentor, que es el gerente general, además te asignan un proyecto que aumente ingresos o ahorros por 30, 000 dólares, los nueve meses restantes te envían a otra ubicación y área para trabajar como gerente del área”. Así también, se observó que el nivel de sueldo es un factor relevante para sentirse atraído por una empresa y ocupó el tercer orden en preferencia. La participante ocho señaló: “pienso lo mismo que el participante cuatro, he estudiado cinco años, me he matado haciendo mi tesis”. En el caso del participante 10 el nivel de sueldo ocupó el primer orden de preferencia, quien indicó: “a mis 40 yo creo que el sueldo para mi es lo más importante por el 50 nivel de gastos que tengo”. También se observó que todos los participantes de este grupo de millennials coincidieron en asignar un menor valor a desarrollar un trabajo con propósito como característica para sentirse atraído por la empresa a diferencia del grupo de millennials más jóvenes que le otorgaron una valoración intermedia. Otro factor que logró una valoración alta en segundo, tercer o cuarto orden fue la estabilidad laboral a diferencia del grupo de millennials más jóvenes que no valoran este factor. La participante seis señaló: “no podría estar en un trabajo que no sé si en dos meses me van a sacar o tengo contratos de dos o tres meses”. Ahora bien, cuando se les hizo la pregunta, si tuvieran una oferta laboral de trabajo ¿Qué les haría permanecer en el hotel?, todos los participantes de este grupo de millennials, incluido el participante 10 coincidieron en que el sueldo es lo más importante, seguido del clima laboral y horarios flexibles, y cuando se les preguntó, si tuvieran una oferta laboral para cambiar de trabajo ¿Qué les podrían ofrecer para que decidan permanecer en el Hotel?, todos los participantes de este grupo de millennials coincidieron en responder que valoran más un aumento de sueldo, seguido de hacer línea de carrera y capacitación a diferencia del participante 10 que considera como último factor la línea de carrera. De otro lado, cuando se les preguntó si ¿vale la pena dedicarle horas extras a la empresa en sacrificio de su vida personal para avanzar más rápido en su carrera? todos los millennials de este grupo al igual que el grupo más joven respondieron que estaban “de acuerdo”. La participante seis acotó: “estoy de acuerdo, pero creo hay un límite, y tienes que demostrar interés entre otras cosas, pero todo tiene un límite”. Por su parte, cuando se les preguntó ¿Qué significa desarrollarse plenamente en el ámbito profesional?, todos los participantes de este grupo de millennials incluido el participante 10 coincidieron en señalar que es hacer lo que les gusta o apasiona. La 51 participante siete indicó: “hago lo que me gusta o apasiona, sino no tendría motivación alguna para hacer nada”, del mismo modo la participante seis señaló: “prefiero hacer lo que me gusta, porque es bueno sentirte pleno contigo mismo”. Así también se observó otra coincidencia en las participantes siete y ocho al valorar ascender hasta el máximo puesto en la empresa, seguido de ser un experto en el campo. Ahora bien, ante la pregunta ¿Cuál es el número mínimo de empresas en las que debes trabajar para desarrollarte plenamente? la mayoría respondió entre dos y tres empresas. Finalmente, para este grupo ante la pregunta ¿Cómo y dónde se ven a diez años?, la participante siete respondió: “me veo en un alto cargo regional en la corporación del hotel, si me siguen dando oportunidades yo sigo”, así también la participante ocho señaló: “me veo siguiendo una maestría en el exterior, viviendo afuera ya sea trabajando en administración u hotelería”, de igual modo los participantes seis y nueve se ven con un negocio propio y no necesariamente en el rubro de hotelería. En resumen, el grupo de millennials más jóvenes ha mostrado algunas diferencias con el grupo de millennials mayores, dado que estos últimos le han otorgado el máximo valor a la oportunidad de ascender en la empresa y un valor alto a la estabilidad laboral, a diferencia de los millennials jóvenes que tienen respuestas variadas, identificando una participante que valoró los horarios flexibles, característica de un porcentaje reducido de 10% en la generación millennials a diferencia de la siguiente generación, la Z en donde esta característica representó un 36% en la encuesta realizada a los millennials y post millennials peruanos (Aste, 2017). Asimismo, los millennials más jóvenes mostraron un poco más de independencia al valorar con menor intensidad la estabilidad laboral. De otro lado, se muestra que ambos grupos de millennials valoran las oportunidades para ascender, en mayor grado en el caso de los millennials mayores y los factores de nivel de sueldo y clima laboral se ubican como importantes mayoritariamente en tercer o cuarto orden en ambos grupos. De otra parte, la 52 preferencia por desarrollar un trabajo con significado se ubicó en el nivel más bajo de preferencia del grupo de millennials mayores al igual que en el grupo de millennials más jóvenes que lo ubican en un nivel intermedio bajo. Así también, el grupo de millennials y participante 10 coincidieron que ante una oferta laboral el sueldo los puede hacer permanecer en el Hotel antes que el clima y horarios flexibles que sí son elegidos por los millennials más jóvenes. De igual modo, ambos grupos coincidieron en que ante una oferta laboral permanecen en el Hotel si éste les ofrece un aumento de sueldo, antes que el ofrecimiento de línea de carrera y capacitación. Todos los participantes de la entrevista grupal respondieron estar de acuerdo en dedicar horas extras a la empresa en sacrificio de su vida personal y casi la totalidad respondió que el desarrollo profesional pleno implica hacer lo que les gusta o apasiona, dejando en segundo o tercer el ser un experto en el campo al que se han dedicado. Finalmente, la directora de Recursos Humanos, ante las preguntas ¿Cuál es porcentaje de millennials en el área de Guest Service?, ¿Han aplicado políticas específicas para gestionarlos? y ¿Qué rotación han tenido?, señaló: “el porcentaje de millennials es 80% y utilizan todas las redes sociales para comunicarse como Facebook, Whatsapp, Instagram, ellos buscan el equilibrio vida trabajo, pero la hotelería es un negocio que atiende las 24 horas, el hotelero debe amar este trabajo, si eligieron esta carrera, se puede trabajar cualquier día del año, por lo que deben sentir pasión. Con respecto a la rotación, el 30% corresponde a millennials y el 40% se ha mantenido en el hotel desde sus inicios”. En ese sentido, se observó una coincidencia en los participantes de la entrevista grupal cuando indicaron que trabajan en hotelería porque hacen lo que les gusta o apasiona, si bien no se ha observado en el grupo de la entrevista grupal más colaboradores que privilegien el equilibrio vida trabajo, se proyecta que la siguiente generación, la Z, sí privilegie este factor. A continuación, se muestra de manera agregada las características de los millennials evaluados del Hotel distinguiendo el perfil de los millennials jóvenes y mayores considerando 53 las principales respuestas vertidas por los mismos, así como una referencia de las características de los millennials globales y resultados de la primera encuesta realizada a los millennials en el Perú presentadas en el capítulo de revisión de la literatura (ver Tabla 3). Tabla 3 Características de los Millennials Evaluados del Hotel Millennials jóvenes (24 Millennials Característica a 25 años) mayores Millennials Encuesta de millennials a (26 a 31 años) globales en el Perú No es homogéneo: Oportunidad para - Horarios ascender Factor principal para Flexibles/Balance (vida Oportunidad Equilibrio (en porcentaje reducido, hacer atractiva una y trabajo) para ascender personal y millennials jóvenes empresa - Oportunidad para trabajo b prefieren horarios ascender flexib les) -Capacitación Trabajo con propósito No importante No importante Importante c No importante No es homogéneo: Factores para permanecer - Horarios Flexibles/ en la empresa (ante Balance (vida y trabajo) Buen sueldo ND Buen sueldo/clima laboral oferta laboral) - Buen sueldo - Clima laboral Ofrecimiento para No es homogéneo: permanecer en la - Línea de carrera Aumento de ND Aumento de sueldo/línea empresa (ante oferta - Aumento de sueldo sueldo de carrera laboral) Significado de desarrollo Hacer lo que le gusta o Hacer lo que le Hacer lo que le Ser experto en su campo profesional pleno apasiona gusta o apasiona gusta o apasiona b Dedica horas extras para avanzar más rápido en su Sí Sí ND Sí carrera Mínimo número de empresas para 2 a 3 2 a 3 ND 3 a 4 desarrollarse plenamente Nota. ND= No disponible. a Encuesta realizada en el año 2014 por Semana Económica e Ipsos Apoyo (Gálvez, 2014). b Equilibrio personal y trabajo (Chirinos, 2009). c Sueñan con hacer grandes cosas en la vida y dejar un impacto en la sociedad (Begazo & Fernandez, 2015; Chirinos, 2009). 4.2.2 Tipo y nivel de compromiso organizacional La información para identificar el tipo y nivel de compromiso organizacional se obtuvo de la encuesta de Meyer y Allen (1997) tal como se mencionó en la sección 3.5 del capítulo 3. Dicha encuesta se aplicó en cuatro días a un total de 12 colaboradores millennials 54 del Hotel de manera anónima a fin de evaluar el compromiso organizacional en sus tres dimensiones de compromiso: (a) afectivo, (b) normativo, y (c) de continuidad. La encuesta constó de 18 ítems medidos con una escala tipo Likert de cinco opciones: (a) en total desacuerdo, (b) en desacuerdo, (c) ni en desacuerdo ni en acuerdo, (d) de acuerdo, y (e) en total acuerdo. Asimismo, la escala de Likert utilizada en la encuesta ha sido clasificada en tres grupos: (a) positivo, (b) indiferente, y (c) negativo a efectos de darle un valor que permita medir la intensidad de la dimensión del compromiso (ver Tabla 4). Tabla 4 Criterios para Medir el Nivel de Compromiso Organizacional Criterio 1 En total 2 En 3 Ni en desacuerdo, ni en 4 De 5 En total desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo acuerdo Positivo X X Indiferente X Negativo X X Una vez recogida la información de las encuestas, se procedió a clasificarla en los tres grupos antes mencionados. Los resultados de la encuesta muestran un mayor nivel en el compromiso de tipo afectivo, seguido del compromiso de normativo y muy de cerca, del compromiso de continuidad (ver Tabla 5). Tabla 5 Resultados de Encuesta de Meyer y Allen Resultados Positivo Porcentaje Porcentaje Negativo Porcentaje Indiferente Compromiso afectivo a 63 75 12 14 9 11 Compromiso de 24 40 19 32 17 28 continuidad b Compromiso normativo c 28 39 27 38 17 24 Nota. a Compromiso afectivo. Colaborador se compromete estableciendo un vínculo emocional con la empresa (Meyer & Allen, 1997). b Compromiso de continuidad. Colaborador necesita del trabajo y se siente obligado de permanecer en la empresa (Meyer & Allen, 1997). c Compromiso normativo. Colaborador siente que debe una obligación moral a la empresa (Meyer & Allen, 1997). 55 A continuación, se muestran los resultados del cuestionario en la siguiente gráfica (ver Figura 2) en donde se muestra al compromiso organizacional de tipo afectivo como el más predominante con respecto a las otras dimensiones. 80% 75% 70% 60% 50% COMPROMISO Afectivo 40% 38% 40% 39% COMPROMISO Continuidad 30% COMPROMISO Normativo32% 28% 24% 20% 14% 10% 11% 0% POSITIVO INDIFERENTE NEGATIVO Figura 2. Resultado del cuestionario de compromiso organizacional del hotel. Estos resultados son consistentes con los esfuerzos del Hotel en plasmar su cultura organizacional, según lo señalado por la directora de Recursos Humanos. Del mismo modo, el gerente de Guest Service reafirmó lo mencionado por la directora y agregó que el orgullo por pertenecer al Hotel es lo que compromete a los empleados. Así también, en la entrevista grupal se observó convergencia en los resultados del instrumento de Meyer y Allen (1997) y lo recogido cualitativamente en la entrevista grupal al estar orgullosos de su trabajo y de pertenecer a una marca prestigiosa, lo cual refuerza lo manifestado por Kinicki y Kreitner (2004) quienes consideraron que el compromiso organizacional simboliza el grado con que el colaborador se identifica y se involucra con la organización. 4.2.3 Factores que influyen en el nivel de compromiso organizacional A continuación, se presenta los resultados de la información obtenida en la entrevista 56 con la directora de Recursos Humanos y Gerente de Guest Service que tuvieron como objetivo identificar las acciones que se realizan con relación a los factores que influyen en el compromiso organizacional de acuerdo con la literatura revisada: (a) clima laboral, (b) liderazgo, (c) motivación, (d) desarrollo profesional, y (e) cultura organizacional. Asimismo, dicha información ha sido analizada considerando la percepción sobre estos cinco factores obtenida por los participantes de la entrevista grupal del área de Guest Service. Clima laboral. Antes de indagar en las acciones que realiza el Hotel con relación al clima laboral se preguntó a la directora de Recursos Humanos ¿Cómo describe a la organización? ¿Qué tamaño, objetivo y metas tienen? a lo que respondió: “el Hotel tiene una cultura muy abierta, enfocada al clima laboral, preocupados en los miembros de equipo. Tenemos auditorías, se revisan proceso y acciones a tomar, los colaboradores deben estar contentos de tener a disposición herramientas y poder desarrollarse, se debe entender sus necesidades, porque si el colaborador no está pleno no podrá trasmitir la hospitalidad a los clientes”. Ahora bien, en cuanto a las acciones que realizan con relación al clima laboral, la directora de Recursos Humanos mostró una visión de clima laboral enfocada de forma objetiva sobre los valores del Hotel, mencionó con respecto al fomento del trabajo en equipo: “se fomenta por metas en equipos, no individuales, todos tenemos metas en comunes de todas las áreas”. Con relación a las herramientas para medir el clima laboral señaló: “se cuenta con herramienta de medición interna, la cual es una encuesta realizada una vez al año, además de participar del Great Place to Work”. El gerente de Guest Service indicó: “La encuesta de satisfacción interna y el Great Place to Work son las principales mediciones, se dan una vez al año, pero el hotel trabaja todo el año para obtener resultados positivos. El Great Place to Work es una herramienta importante, ya que representa un orgullo al pertenecer a una empresa con reconocimiento y representa un valor agregado al momento de decidir dejar la 57 organización ya que esta tendría que superar este reconocimiento por tener un gran valor en el mercado” y con relación al instrumento de medición interno señaló: “el TMOS representa una retroalimentación muchos más completa y profunda muy útil para analizar dentro de la marca”. Por su parte, la directora de Recursos Humanos refirió: “en la encuesta interna hemos salido muy bien. Se enfocan en varias dimensiones: liderazgo, confianza y compromiso. Estos tres focos, se ramifican en otras dimensiones como la comunicación; hay diferentes tipos de orgullo y camarería. Existen varias preguntas sobre estos tres puntos y se tienen ciertas metas claras, donde se debe tener un mínimo de puntaje establecido por el Hotel”. De otro lado, con relación al clima laboral la percepción de los participantes en la entrevista grupal ante la pregunta ¿Cómo percibe el clima laboral en el hotel? Es generalizada, ya que sienten que el clima en su área es muy bueno, como una familia, pero con las demás áreas del hotel no lo ven así, debido a que no los conocen. Un participante refirió: “siento que cada área se preocupa por cada área y no siento el Hotel como una unidad”, otra participante indicó: “tenemos una encuesta que es interna y se nota la diferencia entre el Great Place to Work con el TMOS es mucho más baja, el Great Place to Work nos ayuda como marca, como hotel, como clima laboral como propiedad yo sí creo que podemos mejorar, deberíamos mejorar la comunicación de todas las áreas”. En este punto de la entrevista se observó una falta de integración transversal y comunicación con otras áreas. Asimismo, cuando se le preguntó si ¿El clima laboral le ha generado que sienta más apego o deseo de permanecer en el Hotel? la respuesta que se obtuvo también fue generalizada al expresar que si sienten apego con el Hotel debido a la camaradería que existe en el área y que existe vinculo amical fuerte entre compañeros. Con respecto a ello, un participante señaló: “el clima del área si me hace sentir apego pero si me dicen para ir a otra área “a” o “b” no me iría porque no me gusta el clima de esa 58 área”, otro participante indicó: “en mi área si, de hecho el conocer más a cada uno me hizo querer estar más en el Hotel, pero si me pasan a otra área me voy, mi compromiso es más con el área, más que en el Hotel”; en contraste un participante del grupo de millennials mayores indicó: “a mi área si tengo apego, pero si me dan la oportunidad de desarrollarme a otra área me voy, igual vamos a estar juntos, tendría que adecuarme al clima de otra área, pero más yo voy por el conocimiento que podría aportar en otra área, así como lo que pueda aprender, el clima de mi área me haría extrañar, pero es parte de crecer igual los vería”. De otro lado, en la sección anterior se evidenció con la encuesta de Mayer & Allen un gusto e identificación de los colaboradores por la organización en el compromiso afectivo que tuvo mayor intensidad en la medición. Liderazgo. La directora de Recursos Humanos ante la pregunta si ¿existe la figura de líder en el Hotel? indicó: “que este se ve reflejado en la figura del CEO, quien muestra en todo momento una apertura y carisma hacia sus colaboradores, el CEO debe ser llamado por su nombre y no por su apellido”. De otro lado, ante la pregunta ¿Cómo identifican los líderes en su organización? y ¿Cómo miden su desempeño? La directora señaló: “hay auditorías, que identifican, existen programas de desarrollo, de integración de líderes, ejecutivos y mandos medios; existen auditorías de desempeño, todos los líderes deben ser horizontales, se busca que todos tengan la misma cultura”. Complementando, el gerente de Guest Service indicó: “cada gerencia tiene su líder, el cual dirige su departamento de la mejor manera posible. Los gerentes consideran a su líder al gerente general. Existen reuniones entre gerencias donde analizan datos cuantitativos de los avances de las áreas. El TMOS es el indicador más fuerte en cuanto a lo que el grupo humano siente respecto a su líder”. Ahora bien, con respecto a las preguntas ¿Qué características de liderazgo consideran cuando contratan a un gerente o jefe? y ¿Qué tipo de relación tienen los jefes con los empleados?, la directora señaló: “independientemente de las capacidades profesionales que 59 deben tener, nosotros tenemos un blue energy, cosas excepcionales, todo se puede aprender, para puestos de mando se debe tener cierta experiencia, habilidades blandas, pero se busca alguien que este sumergido en la cultura del Hotel, la relación con los empleados debe ser horizontal, política de puertas abiertas, no dividir jerarquías y que exista mayor comunicación”. Por su parte el gerente de Guest Service indicó: “Los lideres deben tener las características que vayan acorde a la marca y que además tengan las habilidades blandas desarrolladas, las funciones se explican y la experiencia se transmite, pero se valora bastante las habilidades blandas ya que es algo más difícil de adquirir. Los líderes tienen el importante rol de apoyar las decisiones de los miembros de equipo para resolver cualquier inconveniente, si estos se equivocan recibirán una crítica constructiva para ayudarlos a mejorar”. De otro lado, con relación al liderazgo, la percepción de los participantes en la entrevista grupal ante la pregunta ¿Cómo perciben el liderazgo en el Hotel? los colaboradores perciben en general respeto y confianza por los gerentes de turno, dado que tienen conocimiento de las funciones que realizan y sienten que de ellos pueden aprender bastante para estar preparados en postulaciones futuras. Un participante señaló: “desde que comencé a trabajar aquí te dan empoderamiento para poder tomar tu decisión, para poder resolver un problema que surja, te enseñan a buscar una solución para tu saber cómo brindársela a algún huésped”. Asimismo, ante las preguntas ¿Cómo ha influido el liderazgo de sus jefes en la permanencia y desempeño en el Hotel? y ¿Qué tipo de liderazgo han ejercido sus jefes sobre ustedes?, respondieron en general que el empowerment que se les brinda los ayuda a aprender a buscar soluciones y que se sienten a gusto cuando el líder les enseña y da confianza. Motivación. La directora de Recursos Humanos ante las preguntas ¿Cómo miden el esfuerzo de los colaboradores? ¿Es premiado o reconocido? ¿Existe algún plan de incremento 60 de sueldo por el mejor desempeño?, señalo: “A través de una encuesta interna, realizada una vez al año, el cual tiene un rubro de motivación, parecida al Great Place to Work. También hay una página de reconocimiento a nivel global y tenemos la semana de reconocimiento. Hay reconocimientos, pero no monetario, ya que no es sostenible en el tiempo, se le da un detalle, salida en equipo”. Por su parte, el gerente de Guest Service, indicó: “el catch me at my Best, agárrame en mi mejor momento, tanto huéspedes como miembros de equipo pueden reconocer a un miembro de equipo y recursos humanos les brinda un vale de consumo. Los comentarios de Salt y de Trip Advisor representan un indicador importante para los colaboradores que son mencionados constantemente y se les puede retribuir por el esfuerzo con reconocimientos e incentivos”. De otro lado, con relación a la motivación, la percepción de los participantes en la entrevista grupal ante las preguntas ¿Qué es lo que más le motiva del Hotel? y ¿La motivación para realizar sus labores es más interna o está más sujeta a los objetivos y metas del Hotel?, manifestaron en general que se trata de una motivación principalmente interna, porque buscan su crecimiento profesional, logros y consideran también que hay muchas oportunidades para desarrollarse como cross training, becas, descuentos en estudios, línea de carrera. Un participante señaló: “mi motivación es interna por lo que yo quiero lograr, por lo que yo quiero ser, el Hotel es una marca internacional reconocida y los beneficios muchos, otros hoteles no ofrecen lo mismo”, otro participante indicó: “uno de los principales motivos que me llamó la atención para trabajar aquí fue la marca, si yo me quiero ir a vivir a otro país, puedo postular al Hotel allá y lo van a valorar mucho, es una buena oportunidad”. En resumen, se observa que algunos colaborares tienen una motivación más autónoma, dado que tienen toda la voluntad interna para ser mejores en lo que hacen y otros una motivación controlada porque están a la espera de las recompensas que ofrece el Hotel. 61 Desarrollo profesional. La directora de Recursos Humanos ante las preguntas ¿Los empleados tienen una línea de carrera establecida? ¿Existen programas de capacitación y formación periódicos? ¿Existen programas de apoyo al colaborador en estudios superiores como diplomados y maestrías?, respondió: “si hay línea de desarrollo, tenemos un cuadro donde se identifica habilidades, el Hotel da muchas oportunidades a nivel global, existe una plataforma, se puede ir en cualquier lado del mundo, como ejemplo, tenemos una persona de finanzas que está en Panamá como gerente y en Aruba varios que son practicantes. Asimismo, tenemos programas para gerentes. Tenemos assesment de gerencias y diversos tipos de programas por área, una vez al año. Tenemos también universidades virtuales como Harvard, Cornel y escuelas por áreas y regionales, donde pueden venir a dar un programa de liderazgo que se lanzan a nivel mundial y otros para altos potenciales, por ejemplo, este LD liderazgo solo para talento identificado. También tenemos programas convenios con el Instituto Peruano de Fomento Educativo (IPFE) descuento tipo Beca, en donde el hotel consigue un descuento”. Por su parte, el gerente de Guest Service indicó: “la línea de carrera existe, pero depende de las personas tomar las herramientas que el Hotel les da. La gerencia de Capacitación y Entrenamiento se encarga de dar cursos de acuerdo a las necesidades del área, como capacitación de vinos, trabajo en equipo, habilidades blandas, inglés”. Asimismo, ante las preguntas ¿Existe plan de sucesión de puestos claves?, ¿Existe plan de coach o mentoring? y ¿Existe un programa de retención de talentos?, la directora de Recursos Humanos respondió: “si hay un plan de sucesión, cada puesto de liderazgo debe identificar quien será su sucesor, anualmente sí hay un buen porcentaje considerable de ascenso, no lo tengo en mente. Sí hay mentoring y un coach, el coach es propio del Hotel, se identifican temas de personalidad, no va de la mano con ascensos. Hay un programa para identificar las necesidades de los talentos y se trabaja sobre 62 estas necesidades, es una vez al año, pero se evalúa cada tres meses el plan de desarrollo de los empleados. Por su lado, el gerente de Guest Service señaló: “la compañía se encuentra en crecimiento y se podría postular a otros hoteles de la cadena para encontrar mejores oportunidades y lo más experimentados enseñan a los nuevos miembros de equipo”. De otro lado, con relación al desarrollo profesional, la percepción de los participantes en la entrevista grupal ante las preguntas ¿Cómo perciben las oportunidades de desarrollo profesional que les ha brindado el Hotel?, ¿Consideran que el desarrollo profesional brindado ha influido en la permanencia en el Hotel? y ¿Se sienten mejores profesionales desde que ingresaron al Hotel?, respondieron en su mayoría que sí hay muchas oportunidades para desarrollarse en el Hotel, como cross training, becas, descuentos en universidades, línea de carrera; sienten que el desarrollo profesional ha influido en su permanencia en el Hotel y todos al unísono respondieron que se sienten mejores profesionales desde que están en el Hotel. Un participante señaló: “las oportunidades definitivamente han influido en mi permanencia, porque siento que estoy creciendo profesionalmente y si invierto mi tiempo, siento que el Hotel te puede retribuir”. De igual modo, otra participante indicó: “el principal motivo por el que me he quedado es por las oportunidades de desarrollo profesional, que pueden no solo ser en tu país, en tu Hotel, tu propiedad, sino afuera”. En resumen, los resultados obtenidos en las entrevistas semiestructuradas y entrevistas grupales han mostrado coincidencias en la percepción de los colaboradores de permanecer en el Hotel por las oportunidades de desarrollo profesional que ofrece, lo cual coincide con las estrategias orientadas de desarrollo profesional para las etapas de incorporación y crecimiento explicadas en el marco teórico. Cultura organizacional. La directora de Recursos Humanos ante las preguntas ¿La cultura organizacional es fomentada periódicamente?, ¿De qué manera, los empleados 63 conocen los valores? y ¿Cuándo contratan a nuevos empleados, es un factor relevante que encajen con la cultura del Hotel?, respondió: “la cultura si es fomentada por intranet, in house, por medio de vinilos, las comunicaciones son desde que ingresan, existe un chat interno, el bombardeo de la comunicación está en todos lados, entendemos que comunicarnos con los millennials es por ejemplo por el Facebook. Existe una evaluación que se hace a los empleados nuevos a los 30 días, para ver si recibieron todas las capacitaciones, luego en 90 días debe hacer un check list sobre el nuevo ingreso. Por su parte, el gerente de Guest Service, indicó: “la gerencia se encarga de mantener vivo en los colaboradores, los valores, la misión, visión que es parte del día a día de los trabajadores tenerlos presente”. De otro lado, con relación a la cultura organizacional la percepción de los participantes en las entrevistas grupales ante las preguntas ¿Cómo describirían la cultura del Hotel? y ¿Cuáles son los valores más importantes del Hotel?, coincidieron en que es una cultura de puertas abiertas, que les permite poder expresar sus ideas a sus jefes directos y como valor más importante coinciden en su gran mayoría que es el trabajo en equipo. Un participante señaló: “dentro de nuestra área la cultura está bien identificada, se siente desde que uno comienza, las personas están muy abiertas a enseñarte cuando no sabes, si te equivocas no te acusan, están abiertos a cualquiera y no te juzgan si cometes el mismo error”, otro participante refirió: “la cultura de las puertas abiertas te lleva a tener más confianza a ser tú mismo, y a desarrollarte con tranquilidad”, otro participante, respondió: “el trabajo en equipo es primordial, pero debería trabajarse en el hotel en la transparencia, si hay problemas en el área lo sacamos adelante, pero no es lo mismo con las diferentes áreas, para nosotros como área si hay transparencia, se siente el trabajo en equipo”. En resumen, se evidencia el uso de diversas herramientas para comunicar los valores y se observa que el mayor valor puesto en práctica en el día a día es el trabajo en equipo dentro del área, más no de forma transversal en las demás áreas del Hotel. Asimismo, se reconoce de 64 acuerdo con la revisión de la literatura que la cultura viene desarrollada por la organización como parte de su estrategia de diferenciación. A continuación, se muestra el resultado de la valoración de los cinco factores evaluados que influyen en el compromiso organizacional en base a las respuestas de las entrevistas semiestructuradas a la dirección y a la percepción de las respuestas de los colaboradores millennials participantes en las entrevistas grupales (ver Tabla 6). Tabla 6 Valor y Percepción de los Factores que Influyen en el Compromiso Organizacional Herramientas Utilizadas Factores Entrevistas Semiestructuradas a la Entrevistas Grupales a Dirección los Colaboradores Clima laboral Importante Importante Liderazgo Importante Más Importante Motivación Importante Importante Desarrollo Profesional Más Importante Más Importante Cultura Organizacional Más Importante Más Importante Finalmente, en la Figura 3 se muestra el resultado del compromiso organizacional de los millennials evaluados en el Hotel, el cual resultó preponderantemente afectivo y convergente con los resultados del instrumento de Meyer y Allen (1997) y lo recogido cualitativamente en la entrevista grupal al estar orgullosos de su trabajo y de pertenecer a una marca prestigiosa, identificando características en valorar más las oportunidades de ascender de manera mayoritaria y preferencia por políticas de horarios de régimen flexible en los millennials jóvenes, hacer lo que les gusta o apasiona, permaneciendo horas extras de ser necesario, sumado a los factores evaluados en la investigación; se identificó que los cinco factores influyen en el compromiso, sobre la base de la valoración de los directivos y las 65 percepciones de los millennials, así como de los estudios empíricos realizados. Los cinco factores son: (a) el desarrollo profesional, (b) el liderazgo, (c) la cultura organizacional, (d) el clima laboral, y (e) la motivación, siendo los de mayor relevancia la cultura organizacional, el desarrollo profesional y el liderazgo. Compromiso organizacional Características: Factores influyentes en el -Valoran las oportunidades de compromiso organizacional: ascender (En mayoria) / -Desarollo profesional (*) Millennials Políticas de horarios de Evaluados del régimen flexible (En -Liderazgo (*) millennials jóvenes). -Cultura organizacional (*) Hotel - Hacer lo que más les gusta o -Clima laboral apasiona. -Motivación - Dedican horas extras para avanzar en su carrera Compromiso afectivo con mayor intensidad. Consistente con lo recogido cualitativamente en la entrevista grupal. Figura 3. Resultados del compromiso organizacional de los millennials del Hotel. (*) Factores considerados como más influyentes. 66 Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones Luego de desarrollar el análisis de los resultados obtenidos en la presente investigación en función al marco teórico, el presente capítulo presenta las conclusiones del estudio, una discusión de cómo se comparan las conclusiones y hallazgos principales del estudio con los estudios citados en la revisión de la literatura, recomendaciones, contribuciones teóricas y prácticas, así como las recomendaciones o sugerencias para futuras investigaciones. 5.1 Conclusiones 5.1.1 Conclusiones según los objetivos de la investigación La presente investigación ha respondido a las preguntas: ¿Qué características presentan los millennials del Hotel evaluados en su compromiso organizacional?, ¿Cuál es el tipo y nivel de compromiso organizacional de los miembros de equipo del Hotel?, y ¿Cuáles son los factores que influyen en el nivel de compromiso organizacional? Las conclusiones del estudio sobre las características de los millennials evaluados del Hotel son: 1. Los resultados muestran un perfil de millennials mayores entre 26 y 31 años que coincide en valorar la oportunidad para ascender como característica principal que hace más atractiva una empresa, así como en preferir un buen sueldo o un ofrecimiento de aumento de sueldo para permanecer en el Hotel ante una oferta laboral; a diferencia de los millennials más jóvenes entre 24 y 25 años que no conforman un grupo homogéneo al valorar políticas de horarios de régimen flexible, nivel de sueldo y capacitación como característica principal que hace más atractiva una empresa. 2. Ambos grupos de millennials, así como el participante de la generación X respondieron en forma homogénea en estar “de acuerdo” en que vale la pena 67 dedicarle horas extras a la empresa en sacrificio de su vida personal para avanzar más rápido en su carrera. 3. Los millennials valoran de forma casi homogénea hacer lo que les gusta o apasiona para sentirse desarrollados plenamente en el ámbito profesional. 4. En los millennials mayores, la preferencia por desarrollar un trabajo con significado se ubicó en el nivel más bajo de preferencia, al igual que en el grupo de millennials más jóvenes que lo ubicaron en un nivel intermedio bajo. 5. Los millennials en su gran mayoría consideraron que el mínimo de empresas en las que deben trabajar para desarrollarse plenamente se ubica entre dos y tres empresas. Las conclusiones del estudio sobre el tipo y nivel de compromiso organizacional de los miembros de equipo del Hotel son: 1. La presente investigación ha determinado que el compromiso organizacional de tipo afectivo es el más predominante con respecto a las otras dimensiones. Los factores que están vinculados a este compromiso están relacionados a la cultura organizacional, desarrollo profesional y el liderazgo principalmente. 2. En el Hotel existe interés por impulsar y mantener el compromiso de sus trabajadores en niveles adecuados con la finalidad de alcanzar el éxito. Para ello, realizan evaluaciones periódicas a fin de tomar las medidas necesarias para asegurar que los colaboradores mantengan esta actitud. 3. Los millennials se sienten vinculados afectivamente al Hotel debido al prestigio de la marca, la cual refuerza el sentido de pertenencia y orgullo recogido en la entrevista grupal, la cual es convergente con los resultados de la encuesta que identificó al compromiso afectivo como el de mayor intensidad en los millennials evaluados del Hotel. 68 Las conclusiones del estudio sobre los factores que influyen en el nivel de compromiso organizacional son: 1. En el Hotel existe un buen clima laboral dentro de cada área y los colaboradores lo perciben como una familia, no así cuando se trata del Hotel como unidad. Se evidenció que el buen clima es impulsado por el Hotel mediante políticas de puertas abiertas bajo el enfoque de organización horizontal, asimismo, el Hotel realiza un seguimiento constante por medio de encuestas internas como el TMOS y encuestas externas como el Great Place to Work a fin de lograr satisfacción entre sus colaboradores. 2. Para el Hotel, el Great Place to Work agrega valor a la marca e incrementa su prestigio; mientras que para los millennials el TMOS refleja la realidad del clima laboral en el Hotel, sin embargo, esta herramienta representa una retroalimentación mucho más completa y profunda para identificar oportunidades de mejora. 3. Existe un liderazgo de tipo transformacional evidenciado en la relación entre los millennials y su jefe directo. Los millennials se sienten a gusto cuando el líder les enseña y da confianza y el empowerment los ayuda a aprender y a buscar soluciones. 4. El liderazgo es de vital importancia para el Hotel, tan es así que, forma parte de los valores del Hotel. El liderazgo es desarrollado por medio de programas como Elevator, entrenamientos, mentoring y coach. Sin embargo, estos están dirigidos a personal predeterminado identificado por sus talentos y habilidades. 5. Se evidenció que existe en algunos millennials motivación interna reflejada en la búsqueda de desarrollo profesional, oportunidades de crecimiento, pertenecer a una marca de prestigio; pero también, se observó motivación controlada 69 evidenciada en los millennials que están a la espera de las recompensas que ofrece el Hotel. 6. Los resultados obtenidos en las entrevistas semiestructuradas y entrevistas grupales muestran coincidencias en la percepción de los colaboradores de permanecer en el Hotel por la gran variedad de oportunidades de desarrollo profesional que ofrece. Se evidenció que el Hotel apuesta principalmente por el desarrollo interno antes de buscar primero el externo. 7. Los millennials tienen una fuerte expectativa de desarrollarse profesionalmente en el Hotel y estarían muy a gusto de lograr mayor experiencia en un hotel de la corporación en otro país o en otras cadenas hoteleras de darse la oportunidad. 8. La cultura organizacional del Hotel es fuerte, desde el ingreso del personal nuevo se le inculca los valores de la empresa: hospitalidad, integridad, liderazgo, trabajo en equipo, pertenencia, sentido de urgencia. La misma que es reforzada continuamente en todos los niveles de la empresa, por diversos medios de comunicación. 9. El mayor valor que perciben los millennials, es el trabajo en equipo dentro del área, mas no de forma transversal en las demás áreas del Hotel. Compromiso organizacional de los millennials en el Hotel. El compromiso organizacional de los millennials en el Hotel es preponderantemente afectivo y convergente en los resultados del instrumento de Meyer y Allen (1997) y lo recogido cualitativamente en la entrevista grupal al estar orgullosos de su trabajo y de pertenecer a una marca prestigiosa, identificando características en valorar más las oportunidades de ascender de manera mayoritaria y preferencia por políticas de horarios de régimen flexible en los millennials jóvenes, hacer lo que les gusta o apasiona, permaneciendo horas extras de ser necesario, sumado a los factores evaluados en la investigación; se 70 identificó que los cinco factores influyen en el compromiso, sobre la base de la valoración de los directivos y las percepciones de los millennials, así como de los estudios empíricos realizados. Los cinco factores son: (a) el desarrollo profesional, (b) el liderazgo, (c) la cultura organizacional, (d) el clima laboral, y (e) la motivación, siendo los de mayor relevancia la cultura organizacional, el desarrollo profesional y el liderazgo. 5.1.2 Comparación entre las conclusiones y la revisión de la literatura A continuación, se presenta una discusión de cómo se comparan las conclusiones y los hallazgos principales del estudio con los estudios citados en la literatura. Sobre las características de los millennials evaluados del Hotel. 1. Los millennials mayores del Hotel al valorar las oportunidades de ascender, como característica principal que hace más atractiva una empresa, han coincido con los resultados de la encuesta realizada a los millennials y post millennials peruanos al preferir los millennials de forma mayoritaria el mismo factor como más valorado para hacer más atractiva una empresa con 54%, seguido del nivel de sueldo con 34% y horarios flexibles con 10% (Aste, 2017). De otro lado, el porcentaje reducido en preferencia de políticas de horarios de régimen flexible resultó reducido también en los millennials de la muestra. Torre (2014) señaló que los millennials más jóvenes valoran más un horario flexible, la cercanía del trabajo a la casa y que el trabajo represente un reto. 2. Los millennials mayores del Hotel han coincidido en preferir un buen sueldo o un ofrecimiento de aumento de sueldo para permanecer en el Hotel ante una oferta laboral y todos los participantes han señalado que están de acuerdo en dedicar horas extras para avanzar más rápido en su carrera, lo cual coincide con la primera encuesta de millennials en el Perú, que concluyó que la gran mayoría de esta generación sí les interesa el dinero, y el balance entre su vida personal y trabajo no 71 está dentro de sus prioridades, dado que por crecer profesionalmente se quedan más horas en la empresa para avanzar más rápido en su carrera a pesar que signifique un sacrificio en su vida personal (Gálvez, 2014; Meza, 2014). 3. Los millennials valoran de forma casi homogénea hacer lo que les gusta o apasiona para sentirse desarrollados plenamente en el ámbito profesional, sin embargo, no coincide con la primera encuesta de millennials en el Perú, que concluyó que para la mayoría de millennials peruanos el desarrollo profesional pleno no es hacer lo que les apasiona, sino ser un experto en su campo. Tal es así, que para el 35% de los millennials el desarrollo pleno profesional es ser un experto y para un 23% es hacer lo que le gusta o apasiona y para alcanzar este desarrollo pleno el 38% de los encuestados consideraron que deben trabajar entre cuatro y cinco empresas (Meza, 2014). Esto último, difiere también en el caso de los millennials participantes que en su gran mayoría considera que debe trabajar entre dos o tres empresas para un desarrollo pleno. 4. En los millennials mayores la preferencia por desarrollar un trabajo con significado se ubicó en el nivel más bajo de preferencia al igual que en el grupo de millennials más jóvenes que lo ubican en un nivel intermedio bajo, si bien esta es una característica del millennials global, en la primera encuesta de millennials en el Perú resultó no ser una característica exclusiva de los millennials, y valorada en mayor grado en el caso de los millennials más jóvenes. Sin embargo, en dicha encuesta también se observó que desarrollar un trabajo con significado o trascendencia también es compartido con las generaciones mayores, siendo más valorada cuanto mayor es la edad del trabajador (Gálvez, 2014). Sobre el tipo y nivel de compromiso organizacional de los miembros de equipo del Hotel 72 1. En la presente investigación, la dimensión más alta la tuvo el compromiso afectivo y dentro de los factores vinculados a este tipo de compromiso están los relacionados con la cultura organizacional. Al respecto, Buchanan (1974) señaló que el compromiso entre personas y organizaciones es más un vínculo de apego afectivo hacia los objetivos y valores de la organización, dicho autor, fue uno de los referentes para que Meyer y Allen consideraran la dimensión afectiva como parte del instrumento de medición de compromiso organizacional que crearon en los años noventa. 2. El Hotel busca impulsar y mantener el compromiso de sus trabajadores en niveles adecuados, por lo que realizan evaluaciones a fin de tomar las medidas necesarias que aseguren que los colaboradores mantengan esta actitud. En ese sentido, si el compromiso afectivo es estimulado se logran consecuencias positivas para el éxito de la organización (Llapa-Rodríguez et al., 2009). 3. Los millennials se sienten vinculados afectivamente al Hotel debido al prestigio de la marca, sentido de pertenencia y orgullo recogido en la entrevista grupal, la cual es convergente con los resultados de la encuesta que identificó al compromiso afectivo como el de mayor intensidad en los millennials evaluados del Hotel, situación similar se observó en un estudio de millennials de una empresa de auditoría con prestigio internacional, en la que la dimensión alta de compromiso afectivo tuvo su explicación en que se sienten orgullosos por pertenecer a una empresa con prestigio internacional (Campos, Hoyos, & Villanueva, 2017). Sobre los factores que influyen en el nivel de compromiso organizacional 1. En el Hotel existe un buen clima laboral dentro de cada área y los colaboradores lo perciben como una familia, no así cuando se trata del Hotel como unidad. Se evidenció que el buen clima es impulsado por el Hotel mediante políticas de 73 puertas abiertas bajo el enfoque de organización horizontal. Al respecto, un estudio en México que utilizó el instrumento de Meyer y Allen (1997) en colaboradores de una pequeña empresa de metal mecánica mostró una dimensión alta en el compromiso afectivo concluyendo que el clima organizacional es un factor capaz de estimular el interés de los trabajadores para alcanzar el éxito en la organización (Peña et al., 2016). 2. El TMOS refleja la realidad del clima laboral en el Hotel y es una herramienta de retroalimentación mucho más completa y profunda para mejorar. En ese sentido, al evaluar el clima laboral se puede saber cómo el personal percibe a la empresa a efectos de introducir mejoras que estimulen un mejor compromiso organizacional (Soberanes & De la Fuente, 2009). 3. El liderazgo de tipo transformacional que se evidenció en los hallazgos se manifiesta en el gusto de los millennials cuando el líder les enseña y da confianza, según la revisión de la literatura, Hayward, Goss y Tolmay (2004) citados en Keskes (2013) concluyeron que el liderazgo transformacional tiene correlación positiva moderada con el compromiso afectivo; así también, Kent y Chelladurai (2001) citados en Keskes (2013) sostuvieron que la consideración individualizada en los colaboradores, así como la estimulación intelectual tienen relación positiva con el compromiso afectivo y normativo. 4. El liderazgo es de vital importancia para el Hotel y forma parte de los valores. Al respecto, el liderazgo transformacional que se aplica en el Hotel considera al colaborador como un individuo capaz de desarrollarse tomando en cuenta sus necesidades y valores, por lo tanto, su objetivo es incrementar en el colaborador su madurez y motivación para que sea más productivo (Lussier & Achua, 2016). 74 5. Se evidenció en algunos millennials motivación interna reflejada en la búsqueda de desarrollo profesional y oportunidades de crecimiento; pero también, se observó motivación controlada evidenciada en millennials que están a la espera de las recompensas que ofrece el Hotel. Con relación a la búsqueda de desarrollo profesional, la teoría de las necesidades de McClelland identificó que las personas con alta necesidad de logro se sienten muy motivados en labores con mucha responsabilidad personal y retroalimentación (Robbins & Judge, 2013). De otro lado, si la motivación es autónoma o controlada, como señaló Pérez (2014) las motivaciones de los colaboradores pueden ser variadas en una misma organización o área, contribuyendo de distintas maneras al compromiso organizacional, el reto es buscar el equilibrio. En un estudio en el que participó el personal administrativo de las universidades de Lima se concluyó que aquellas personas con motivación autónoma poseen un compromiso afectivo elevado. 6. Los millennials del Hotel en su gran mayoría permanecerían en él por la gran variedad de oportunidades de desarrollo profesional que ofrece, conducta similar al estudio realizado sobre millennials asistentes y senior de una firma de auditores de Lima, en la que se observó una relación significativa entre compromiso afectivo y desarrollo profesional debido a las oportunidades de aprendizaje y crecimiento en la empresa (Campos et al., 2017). 7. Los millennials tienen una fuerte expectativa de desarrollarse profesionalmente en el Hotel y estarían muy a gusto de lograr mayor experiencia en un hotel de la corporación en otro país y otras cadenas hoteleras. Esto coincide con la etapa de incorporación y crecimiento como lo señaló Fernández (2002) en la descripción de las cuatro etapas del desarrollo profesional. 8. La cultura organizacional del Hotel es fuerte, desde el ingreso del personal nuevo, 75 a quien se le inculca los valores de la empresa: hospitalidad, integridad, liderazgo, trabajo en equipo, pertenencia, sentido de urgencia. La misma que es reforzada continuamente en todos los niveles de la empresa, por diversos medios de comunicación. Al respecto, en la revisión de la literatura se ha encontrado que una cultura organizacional fuerte es vital para el éxito de una empresa, debido a que ofrece identidad a los empleados, además de una visión de lo que representa la institución, mostrando una estabilidad y continuidad para las organizaciones, lo que brinda una sensación de seguridad a sus empleados y disminuye la rotación, aumentando la cohesión y el compromiso organizacional. Todo nuevo empleado al conocer la cultura organizacional puede interpretar lo que sucede dentro de la misma, es decir, conocer las reglas de juego que guían y dan forma al comportamiento de sus miembros (Davis & Newstrom, 2000; Robbins & Judge, 2013). 5.2 Recomendaciones La investigación se desarrolló en un hotel de prestigio ubicado en el distrito de Miraflores. La investigación se limitó a determinar el compromiso organizacional de los millennials. De acuerdo con los resultados encontrados en la presente investigación, se exponen recomendaciones clasificadas en dos grupos. 5.2.1 Recomendaciones prácticas 1. Considerar que los millennials más jóvenes que podrían incorporarse prontamente al Hotel no son tan homogéneos como los millennials mayores analizados en la presente investigación y pueden preferir políticas de horarios de régimen flexible para tener un balance vida y trabajo, donde las personas puedan practicar sus hobbies o aficiones. 2. Es importante mantener en los millennials mayores y en los jóvenes o nuevos 76 ingresantes el impulso para dar el esfuerzo extra que les asegure crecer profesionalmente aprendiendo nuevas funciones o responsabilidades dentro de la corporación. 3. Mejorar la comunicación entre las áreas para que el valor del trabajo en equipo se aplique en el Hotel como una sola unidad. 4. Fortalecer la herramienta TMOS con la incorporación de la medición de los cinco factores propuestos en la presente investigación, considerando el enfoque propuesto para cada factor. 5. Incorporar dentro del perfil del colaborador información que identifique su tipo de personalidad, motivación, hobbies, desarrollo profesional, trayectoria, competencias a fin de impulsar el compromiso afectivo e identificar a los talentos para darles mayores retos y responsabilidades. 6. Fomentar la innovación y creatividad, al darles espacios de tiempo e implementar plataformas para que todos los colaborares aporten ideas para proyectos que generen nuevos ingresos o ahorro de costos. 5.2.2 Recomendaciones para futuras investigaciones Los resultados servirán como pauta exploratoria para ser expandidos en futuras investigaciones más cuantitativas que se realicen con relación al compromiso organizacional de los millennials. 5.3 Contribuciones 5.3.1 Contribuciones teóricas La presente investigación ha contribuido al estudio del compromiso organizacional de los millennials analizando los factores que influyen en el nivel de compromiso organizacional en un hotel de prestigio, con lo cual se crea un precedente para futuras investigaciones en el sector hotelero. 77 5.3.2 Contribuciones prácticas De los resultados obtenidos es posible incrementar el compromiso organizacional a partir de las recomendaciones realizadas en los factores que influyen en el compromiso. De esta manera resulta necesario mantener las mediciones del compromiso y una mejora en las políticas y programas que incrementen los factores de desarrollo profesional, liderazgo, clima laboral, motivación y cultura organizacional. A partir de los resultados obtenidos, el área de Recursos Humanos puede plantear políticas que permitan elevar los niveles de compromiso afectivo y normativo. 78 Referencias Albi, I. E., González, J. M., & López, G. (2000). Gestión pública: Fundamentos, técnicas y casos. Barcelona, España: Ariel. Arbaiza, L. (2017). Liderazgo y comportamiento organizacional. Lima, Perú: Esan ediciones. Arciniega, L. M. (2002). Compromiso organizacional en México: ¿Cómo hacer que la gente se ponga la camiseta? Dirección Estratégica Revista de Negocios del ITAM, 21-23. Recuperado de https://www.academia.edu/328551/Compromiso_Organizacional_Em_M%C3%A9xico_ Qu%C3%A9_Es_Lo_Que_Hace_Que_La_Gente_Se_Ponga_La_Camiseta Arias, F. (2001). 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El objetivo de contar con la información solicitada es conocer su organización y especialmente de la población millennials y contar con una visión amplia de la variable clave de la investigación – Compromiso organizacional- en relación al sujeto de estudio. En ese sentido Agradeceremos su consentimiento en el uso y aplicación de la información proporcionada. Para ello le garantizamos que esta será utilizada solo para fines de investigación académica. _________________ ________________ __________________ ________________ Huamantinco, María Nelly Sotil, Giancarlo Santos, Carlos Alegre, Juan Martín Cod.PUCP 20165740 Cod.PUCP 19927229 Cod.PUCP 20165621 Cod.PUCP 19999096 Yo, Directora de Recursos Humanos, autorizo la utilización de la información recolectada en la presente entrevista para la investigación académica "Compromiso Organizacional De Los Millenials en el Sector Hotelero: Caso Hotel Hilton", Atentamente. 90 Apéndice B: Entrevista Semiestructurada a la Directora de Recursos Humanos Tabla B 1 Guía de Preguntas para Entrevista a Directora de Recursos Humanos del Hotel Objetivos -Identificar las acciones que se realizan en torno a los factores: clima laboral, liderazgo, motivación, desarrollo profesional y cultura organizacional. -Conocer la gestión y prácticas que ha desarrollado la organización con respecto a los millennials. Lugar/Fecha/Hora Oficinas del Hotel / 18 de junio de 2018 / 11:00 AM Método Entrevista personal Recolección de Guía de preguntas direccionadas a la obtención de la información necesaria para la investigación datos Entrevistada: Directora de Recursos Humanos del Hotel Guía de preguntas Clima laboral 1. ¿Cómo describe a la organización ¿Qué tamaño, objetivo y metas tiene la organización? 2. ¿Cómo describe la herramienta para medir el clima laboral? 3. ¿Qué consultas internas realizan para medir el clima laboral? ¿Con qué frecuencia? ¿Qué resultados han obtenido? 4. ¿Cuáles son los valores del Hotel? 5. ¿Cómo fomentan el desarrollo del trabajo en equipo? Liderazgo 6. ¿Existe alguna figura de líder en el Hotel? 7. ¿Cómo identifican los líderes en su organización? ¿cuáles son esos criterios de identificación? 8. ¿Cómo miden el desempeño de los líderes? 9. ¿Fomentan reuniones de liderazgo entre los jefes del Hotel? ¿Qué tópicos tocan en estas reuniones? 10. Cuando contratan a un jefe o gerente ¿Qué características de liderazgo consideran? 11. ¿Qué tipo de relación tienen los jefes con los empleados? Motivación 12. ¿Cómo miden el esfuerzo de los colaboradores? ¿es premiado o reconocido? 13. ¿Existe algún plan de incremento de sueldo por mejor desempeño 14. ¿Se incentiva la creatividad de los colaboradores? ¿Cómo? 15. ¿Los empleados se identifican con el Hotel? ¿Cómo? 16. ¿Qué nivel de rotación y/o ausentismo del personal existe? Desarrollo profesional 17. ¿Los empleados tienen una línea de carrera establecida? Comente alguna experiencia última. 18. ¿Existen programas de capacitación y formación periódicos? ¿De qué tipo son? 19. ¿Existen programas de apoyo al colaborador en estudios superiores como diplomados y maestrías? 20. ¿Existe plan de sucesión de puestos claves? ¿De qué trata? Nos podría comentar del porcentaje de ascensos anual 21. ¿Existe seguimiento de la evolución de las horas extras mensuales o por semestre? ¿Qué resultados tienen? 22. ¿Existe plan de coach o mentoring entre los empleados de mayor experiencia con los nuevos? ¿En qué consiste? 23. ¿Existe un programa de retención de talentos? ¿En qué consiste? Cultura organizacional 24. ¿La cultura organizacional es fomentada periódicamente? ¿De qué manera? ¿Los empleados conocen los valores? 25. Cuando contratan a nuevos empleados ¿es un factor relevante que encajen con la cultura del Hotel? 26. ¿Los empleados tienen claro los valores del Hotel? ¿De qué manera fomentan este conocimiento de los valores? 27. ¿Cuál es porcentaje de millennials en el área de Guest Service? 28. ¿Han aplicado políticas específicas para gestionarlos? ¿Qué resultados han tenido? 29. ¿Hay rotación en los millennials? 91 Tabla B 2 Ideas Principales de la Entrevista a la Directora de Recursos Humanos del Hotel Clima laboral -Hilton tiene una cultura abierta, enfocada al clima laboral, con preocupación de los miembros de equipo. Tenemos auditorias, se revisan procesos. Los colaboradores deben estar contentos, tienen herramientas para desarrollarse. Se debe entender sus necesidades, porque si él no está pleno no podrá trasmitir la hospitalidad a sus clientes. -Se tiene una herramienta de medición, la cual es una encuesta realizada una vez al año, además de participar del Great Place to Work. -Contratamos a una empresa externa para realizar una encuesta interna donde hemos salido muy bien. Se enfocan en varias dimensiones: liderazgo, confianza y compromiso. Estos tres focos, se ramifican en otras dimensiones como la comunicación. Hay diferentes tipos de orgullo, camaradería. -Uno de los valores que se fomenta son las metas en equipo no individuales. Liderazgo -El CEO y presidente de la compañía es un líder innato viaja mucho, está dando conferencia que se publican, es un icono. Todos lo consideran un extraordinario líder, siempre se cuenta con el apoyo. - Hay auditorias que identifican los líderes, existen programas de desarrollo, de integración. Existe auditoria de desempeño. Todos los líderes deben ser horizontales. -Cuando se contrata un jefe Independientemente de las capacidades profesionales que deben tener nosotros tenemos un blue energy (cosas excepcionales). Todo se puede aprender, para puestos de mando se debe tener cierta experiencia, pero se busca alguien que este sumergido en la cultura del Hotel. Se buscan habilidades blandas. -La relación con los empleados debe ser horizontal, política de puertas abiertas. Motivación La motivación se mide a través de una encuesta interna, una vez al año. Tiene un rubro de motivación, parecida al great place to Work. Encuesta interna, anónimo. Hay una página de reconocimiento a nivel global. Existen la semana de reconocimiento. -Cuando hay un buen desempeño, hay reconocimientos, pero no monetario, ya que no es sostenible en el tiempo. - Si se incentiva la creatividad, existen focus group. - Los empleados si se identifican con el Hotel, tienen un sentido de orgullo y compromiso al hotel. - En rotación en general estamos en un 12% después de cumplir 6 años. Seguramente cerraremos en 18%, se trata de dar mejores oportunidades. Se fueron algunos al extranjero, otros como los millennials se han ido porque tiene objetivos a corto plazo. Nos ha pasado que han querido regresar, estar en el Hotel es como una burbuja y no saben lo que es estar afuera, la realidad es otra. Si aceptamos retornos. Con respecto al ausentismo es súper bajo, solo 8%. Desarrollo -Si hay línea de desarrollo, tenemos un cuadro donde se identifica habilidades. El Hotel te da muchas profesional oportunidades a nivel global, existe una plataforma, se puede ir a cualquier lado del mundo. Como ejemplo, tenemos una persona de finanzas que ahora está en Panamá como gerente y luego en Aruba varios son practicantes. Asimismo, tenemos programas para gerentes. - Existen assesment de gerencias, de diferentes tipos de programas por área, esto es una vez al año. Existe universidad virtual, como Harvard, Cornell, además de programas regionales, por ejemplo, puede venir un regional y dar un programa de liderazgo, programas que se lanzan a nivel mundial. - Tenemos cursos que son abiertos y otros para altos potenciales por ejemplo este LD Liderazgo, solo para talento identificado. -Si hay un plan de sucesión, cada puesto de liderazgo debe identificar quien será su sucesor. Anualmente si hay un buen porcentaje considerable de ascenso, no tengo el número en mente. -Si hay mentoring y un coach, el coach es propio de Hotel, se identifican temas de personalidad, no va de la mano con ascensos. -Hay un programa, donde identificamos las necesidades de los talentos y se trabaja sobre estas necesidades. Es una vez al año, pero se evalúa cada tres meses el plan de desarrollo de los empleados. Cultura -La cultura es fomentada por intranet, in house, por medio de vinilos. Las comunicaciones son desde organizacional que ingresan. Existe un chat interno. El bombardeo de la comunicación está en todos lados. Entendemos cómo comunicarnos con los millennials, como ejemplo, por medio del Facebook, redes sociales. -Existe una evaluación que hacen los empleados nuevos a los 30 días, a ver si recibieron todas las capacitaciones. Luego en 90 días deben hacer un check list. Gestión de -Los millennials son el 80% y se usan todas las redes sociales, como facebook, whatsapp, instagram. millennials Ellos buscan el equilibrio vida, trabajo, pero la hotelería es un negocio que atiende las 24 horas. El hotelero debe amar este trabajo, si eligieron esta carrera, se puede trabajar cualquier día del año. Deben sentir pasión. Existe un 30% de rotación de los millennials, el 40% se han mantenido en hotel desde sus inicios. 92 Apéndice C: Entrevista Semiestructurada al Gerente del Área de Guest Service Tabla C 1 Guía de Preguntas para Entrevista Objetivos -Identificar las acciones que se realizan en torno a los factores: clima laboral, liderazgo, motivación, desarrollo profesional y cultura organizacional. -Conocer la gestión y prácticas que ha desarrollado la organización con respecto a los millennials. Lugar/Fecha/Hora Oficinas del Hotel / 27 de junio de 2018 / 05:00 PM Método Entrevista personal Recolección de Guía de preguntas direccionadas a la obtención de la información necesaria para la investigación datos Entrevistado: Gerente del Área de Guest Service del Hotel Guía de preguntas Compromiso 1. ¿Qué concepto tiene el hotel de compromiso de los colaboradores? 2. ¿Realizan algún tipo de medición del compromiso?¿Es anual o de una periodicidad menor? Clima laboral 3. ¿Cómo describe a la organización ¿Qué tamaño, objetivo y metas tiene la organización? 4. ¿Cómo describe la herramienta para medir el clima laboral? 5. ¿Qué consultas internas realizan para medir el clima laboral? ¿Con qué frecuencia? ¿Qué resultados han obtenido? 6. ¿Cuáles son los valores del Hotel? 7. ¿Cómo fomentan el desarrollo del trabajo en equipo? 8. ¿Qué actividades realizan para fomentar la integración? Liderazgo 9. ¿Existe alguna figura de líder en el Hotel? 10. ¿Cómo miden el desempeño de los líderes? 11. Cuando contratan a un jefe o gerente ¿Qué características de liderazgo consideran? 12. ¿Qué tipo de relación tienen los jefes con los empleados? Motivación 13. ¿Cómo miden el esfuerzo de los colaboradores? ¿es premiado o reconocido? 14. ¿Existe algún plan de incremento de sueldo por mejor desempeño 15. ¿Se incentiva la creatividad de los colaboradores? ¿Cómo? 16. ¿Los empleados se identifican con el Hotel? ¿Cómo? 17. ¿Qué nivel de rotación y/o ausentismo del personal existe? Desarrollo profesional 18. ¿Los empleados tienen una línea de carrera establecida? Comente alguna experiencia última. 19. ¿Existen programas de capacitación y formación periódicos? ¿De qué tipo son? 20. ¿Existen programas de apoyo al colaborador en estudios superiores como diplomados y maestrías? 21. ¿Existe plan de sucesión de puestos claves? ¿De qué trata? Nos podría comentar del porcentaje de ascensos anual 22. ¿Existe plan de coach o mentoring entre los empleados de mayor experiencia con los nuevos? ¿En qué consiste? 23. ¿Existe un programa de retención de talentos? ¿En qué consiste? Cultura organizacional 24. ¿Cómo describe la visión, misión, objetivos, valores? 25. ¿Los empleados tienen claro los valores del Hotel? ¿De qué manera fomentan este conocimiento de los valores? 26. ¿Cuál es porcentaje de millennials en el área de Guest Service? 27. ¿Han aplicado políticas específicas para gestionarlos? ¿Qué resultados han tenido? 93 Tabla C 2 Ideas Principales de la Entrevista Gerente de Guest Service Compromiso -Los colaboradores deben sentirse parte de la empresa y que además forman parte de algo grande ya que como cadena reconocida y prestigiosa les dará la oportunidad de crecer y desarrollarse. -Realizan una vez al año la encuesta que va dirigida a todos los miembros de equipo de manera anónima, esta encuesta refleja el compromiso, confianza, liderazgo, y el sentir en general respecto a la organización. Clima laboral -La encuesta realizada ayuda a conocer el clima laboral, el cual no debe ser menos de un 80% de aprobación de acuerdo a los lineamientos establecidos por el Hotel y también el Great place to Work (GPW) es una medición que ayuda a tener una idea del clima. -La encuesta de satisfacción interna y el GPW son las principales mediciones, se dan una vez al año, pero el hotel trabaja todo el año para obtener resultados positivos. El GPW es una herramienta importante ya que representa un orgullo al pertenecer a una empresa con reconocimiento y representa un valor agregado al momento de decidir el dejar la organización. -Consideran que el TMOS (encuesta interna) representa una retroalimentación muchos más completa y profunda, muy útil para analizar dentro de la marca. -Tienen solo evaluaciones para los clientes (huéspedes) a través de la encuesta SALT (Satisfaction and loyalty Traking), estos indicadores miden la satisfacción y lealtad de los huéspedes, los indicadores deben ir superándose cada año. Los huéspedes son quienes evalúan desde satisfecho hasta insatisfecho, apuntando a obtener como puntaje entre 9 y 10 que representa un nivel satisfactorio. Esta encuesta se complementa con los comentarios del trip Advisor que les permite tener un panorama mucho más amplio tanto en sus fortalezas como en sus oportunidades de mejora. -Utilizan la disciplina progresiva, iniciando con una llamada de atención verbal registrada, luego escrita para aplicar a la suspensión por uno, dos o tres días y como medida extrema el retiro de la empresa del miembro de equipo. Consideran que el principal objetivo de la medida disciplinaria es para corregir y mejorar, pero no para castigar y desmotivarlos. -Considera que el trabajo es uno de los valores más fuertes, y que tienen que ser consecuentes con el mismo por lo que incentivar este valor es muy importante a través de la participación de todos, involucramiento y crear el sentimiento de grupo. -Considera que la integración del hotel es muy fuerte por el trabajo de RRHH, ya que ellos realizan un trabajo para elegir a miembros de equipo que encajen con la cultura. Liderazgo -Cada gerencia tiene su líder, el cual dirige su departamento de la mejor manera posible. Los gerentes consideran a su líder al gerente general. -Existen reuniones entre gerencia donde se analizan datos cuantísimos de los avances de las áreas, ventas, resultados. El TMOS es el indicador más fuerte en cuanto a lo que el grupo humano siente respecto a su líder. -Los líderes deben tener las características que vayan acorde a la marca y que además tengan las habilidades blandas desarrolladas (comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, etc.). Las funciones se explican y la experiencia se transmite, pero se valora bastante la inteligencia emocional y habilidades blandas ya que es algo más difícil de adquirir. -Política horizontal de puertas abiertas. El respeto se da con resultados y no jerárquicamente, todo funciona a través de una crítica constructiva y con afán de mejorar ya que esto impactara positivamente en los huéspedes. Los líderes tienen el importante rol de apoyar las decisiones de los miembros de equipo para resolver cualquier inconveniente, si estos se equivocan recibirán una crítica constructiva para ayudarlos a mejorar. Motivación Catch me at my best (agárrame en mi mejor momento), tanto huéspedes como miembros de equipo pueden reconocer a un miembro de equipo y recursos humanos les brindara un vale de consumo. Los comentarios de SALT y de TRIP ADVISOR representan un indicador importante para los colaboradores que son mencionado constantemente, y se les pueda retribuir por el esfuerzo con reconociendo e incentivos. Desempeño -Las oportunidades en el Hotel se dan a todos los colaboradores siempre y cuando demuestren un profesional potencial sin importar la edad, ya que este desarrollo dependerá de las ganas que se tenga. La línea de carrera existe, pero depende de las personas tomar las herramientas que el Hotel ofrece. --Hay muchos practicantes que han pasado a staff y así han comenzado su desarrollo por diferentes funciones dentro del área. -La gerencia de capacitación y entrenamiento se encarga de dar cursos de acuerdo a las necesidades del área, como capacitación de billetes, vinos, trabajo en equipo, habilidades blandas, inglés. -Existen alianzas y contactos con diferentes instituciones y escuelas para darle beneficios a los interesados. La compañía se encuentra en crecimiento y podría postular a otros hoteles de la cadena para encontrar mejores oportunidades. Cultura -La gerencia se encarga de mantener vivo los valores, misión, visión, etc. Es parte del día a día de los organizacional trabajadores tenerlos presente. -Considera que todos se identifican con los valores- Millennials -La mayoría son millennials, la edad promedio es de 25 años, del área de Guest Service son 34 personas. 94 - El Hotel es una compañía internacional y provee todo el conocimiento y no es ajeno a la gestión de los millennials que representan una fuerza laboral y aplican políticas que van de la mano y a la vanguardia de temas tecnológicos. 95 Apéndice D: Encuesta que Mide la Escala de Compromiso Organizacional Tabla D 1 Cuestionario Para Medir el Compromiso Organizacional Tipo de Motivación N° Preguntas CA 1 Actualmente trabajo en esta empresa más por gusto que por necesidad. CN 2 Una de las principales razones por las que continuó trabajando en esta compañía es porque siento la obligación moral de permanecer en ella CA 3 Tengo una fuerte sensación de pertenecer a mi empresa. CC 4 Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra empresa no podría igualar el sueldo y prestaciones que tengo aquí. CN 5 Aunque tuviese ventajas con ello, no creo que fuese correcto. CN 6 Me sentiría culpable si dejase ahora mi empresa considerando todo lo que me ha dado. CA 7 Esta empresa tiene un gran significado personal para mí. CC 8 Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual, como para considerar la posibilidad de dejar esta empresa. CN 9 Ahora mismo no abandonaría mi empresa, porque me siento obligado con toda su gente. CA 10 Me siento como parte de una familia en esta empresa. CA 11 Realmente siento como si los problemas de esta empresa fueran mis propios problemas. CA 12 Disfruto hablando de mi empresa con gente que no pertenece a ella CC 13 Uno de los motivos principales por lo que sigo trabajando en mi empresa, es porque fuera, me resultaría difícil conseguir un trabajo como el que tengo. CN 14 La empresa donde trabajo merece mi lealtad. CA 15 Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en la empresa donde trabajo. CC 16 Ahora mismo sería duro para mí dejar la empresa donde trabajo, incluso si quisiera hacerlo. CC 17 Demasiadas cosas en mi vida se verían interrumpidas si decidiera dejar ahora mi empresa. CN 18 Creo que le debo mucho a esta empresa Nota. CA = compromiso afectivo, CN = compromiso normativo y CC = compromiso de continuidad. 96 Apéndice E: Entrevista Grupal Tabla E 1 Guía de Preguntas para Entrevista Grupal Objetivos -Identificar las principales características y tendencias de los millennials del área de Guest Service del Hotel. -Conocer la percepción que tienen los millennials del área de Guest Service del Hotel sobre los temas de compromiso, clima laboral, liderazgo, motivación, desarrollo profesional y cultura organizacional con la finalidad de contar con una idea más precisa de su perspectiva, además de profundizar la información obtenida en las encuestas. Presentación de los Para conocernos, nos gustaría saber ¿Cómo se llaman? ¿Qué edad tienen? ¿Qué les gusta hacer participantes en sus tiempos libres? Preguntas para 1. ¿Qué carrera estudiaron? identificar las 2. ¿Han llevado estudios adicionales luego del pre-grado? principales 3. ¿Cuántos años trabajan en la empresa? Se reparte cartilla con opciones: características y • Menos de 1 año tendencias de los • De 1 a 2 años millennials del área • De 2 a 5 años de Guest Service • De 5 a 10 años del Hotel • Más de 10 años 4. ¿Qué características les atrae de una empresa para trabajar en ella? Se reparte cartilla con opciones: • Oportunidad para ascender/Línea de carrera • Nivel de sueldos que ofrece • Horarios flexibles/ Balance (vida y trabajo) • Estabilidad laboral • Capacitación/aprendizaje • Impacto social/Desarrollar un trabajo con significado • Clima laboral 5. Si tuvieran una oferta laboral para cambiar de trabajo ¿Qué los haría permanecer en su centro laboral? Se reparte cartilla con opciones: • Buen clima laboral • Un buen sueldo • Horarios flexibles/Balance (vida y trabajo) 6. Si tuvieran una oferta laboral para cambiar de trabajo ¿Qué podrían ofrecerle para que decida permanecer en su centro laboral? Se reparte cartilla con opciones: • Aumento de sueldo • Capacitación • Hacer línea de carrera 7. ¿Vale la pena dedicarle horas extras a la empresa en sacrificio de su vida personal para avanzar más rápido en su carrera? Se reparte cartilla con opciones: • Totalmente de acuerdo • De acuerdo • Ni de acuerdo ni en desacuerdo • En desacuerdo • Totalmente en desacuerdo. 8. ¿Qué significa desarrollarse plenamente en el ámbito profesional? Se reparte cartilla con opciones: • Ser un experto en el campo al que me he dedicado • Hacer lo que me gusta/apasiona • Tener mi propia empresa • Ascender hasta el máximo puesto en la línea de carrera de una empresa 9. ¿Cuáles es el número mínimo de empresas en las que debe trabajar para desarrollarse plenamente? Se reparte cartilla con opciones: • 1 empresa • Entre 2 y 3 empresas • Entre 4 y 5 empresas • Más de 6 empresas 10. ¿En cuántas empresas ha trabajado antes? Se reparte cartilla con opciones: • Es mi primera experiencia laboral • 1 empresa 97 • Entre 2 y 3 empresas • Entre 4 y 5 empresas 11. ¿Cómo y dónde se ven de aquí a 10 años? Preguntas para 12. ¿Qué entienden por compromiso? identificar la 13. ¿Se consideran comprometidos con el Hotel? ¿Por qué? percepción del 14. ¿Se sienten orgullosos de pertenecer al Hotel? ¿Por qué? compromiso, clima 15. ¿Cuándo conversan del Hotel con otras personas? ¿Qué les hablan? laboral, liderazgo, 16. ¿Qué ha sido lo determinante para permanecer trabajando en el Hotel? motivación, 17. Si tuvieran que decir en una palabra que significa el Hotel para ti ¿Qué palabra desarrollo dirían? profesional y 18. A continuación les voy a repartir una hoja. Ordene los factores en un ranking del 1 al cultura 3 (siendo 1 lo que más valora y 3 lo que menos valora) organizacional • Estoy comprometido con el Hotel, ya que tengo un vínculo emocional y me idéntico con él, además tengo deseo de permanecer en el Hotel. • Estoy comprometido con el Hotel, ya que dejar ahora mi empleo, implica un costo alto para mí, debido a las pocas probabilidades de conseguir un empleo igual. • Estoy comprometido con el Hotel, debido a que me brinda múltiples beneficios (capacitaciones, pagos de estudios, etc) y considero que debo tener un sentido de reciprocidad con él. 19. ¿Cómo perciben el clima laboral en el Hotel? 20. ¿El clima laboral le ha generado que sienta más apego o deseo de permanecer en el Hotel? 21. ¿Cómo perciben el liderazgo en el Hotel? 22. ¿Cómo ha influido el liderazgo de sus jefes en la permanencia y desempeño en el Hotel? 23. ¿Qué tipo de liderazgo han ejercido sus jefes sobre ustedes? 24. ¿Qué es lo que más le motiva del Hotel? ¿Por qué? 25. ¿La motivación para realizar sus labores es más interna o está más sujeta a los objetivos y metas del Hotel? 26. ¿Cómo perciben las oportunidades de desarrollo profesional que les ha brindado el Hotel? 27. ¿Consideran que el desarrollo profesional brindado ha influido en la permanencia en el Hotel? 28. ¿Se siente mejores profesionales desde que ingresaron al hotel? 29. ¿Cómo describirían la cultura del Hotel? 30. ¿Cuáles son los valores más importantes del Hotel? Cierre: ¿Hay algo que les gustaría agregar que no se les haya preguntado y que deseen agregar? 98 Apéndice F: Transcripciones de las Entrevistas y Entrevista Grupal Realizadas a la Población Estudiada Ver dispositivo de almacenamiento adjunto.