PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Business Consulting en la Cadena De Suministro de la Línea de Negocio Postventa de International Camiones del Perú S.A. TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRA EN DIRECCIÓN DE CADENAS DE APROVISIONAMIENTO OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ QUE PRESENTA: Infantes Chávez, Melissa Elizabeth TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN DIRECCIÓN DE CADENAS DE APROVISIONAMIENTO OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ QUE PRESENTAN: Flores Gamarra, Paulo César Flores Saravia, Erick Giankarllo Salazar Torres, Francisco ASESOR Sánchez Paredes, Sandro Alberto Santiago de Surco, noviembre, 2024 ii iii Agradecimientos Un especial agradecimiento a la empresa International Camiones del Perú S.A. por su disposición y colaboración, al concedernos acceso a sus instalaciones y facilitarnos toda la información clave para el desarrollo del Business Consulting. Asimismo, expresamos nuestra gratitud al Sr. Francisco Bustamante - Gerente General, por su valioso apoyo y liderazgo, los que han sido fundamentales para el éxito de este proceso. Por otro lado, agradecemos a la Escuela para los buenos Negocios CENTRUM PUCP cuya formación académica ha contribuido a nuestro crecimiento profesional, personal y empresarial. Finalmente, agradecemos a cada uno de los docentes quienes, con su valiosa orientación y dedicación, nos guiaron a lo largo de este proceso de aprendizaje en el programa de la Maestría. Erick Flores Saravia Francisco Salazar Torres Melissa Infantes Chávez Paulo Flores Gamarra iv Dedicatorias A mi familia y en especial a mis hijas Gabriela y Miranda que son la fuente de amor y motivación para seguir superándome. Erick Giankarllo Flores Saravia A Dios, por proveerme lo necesario y darme la fortaleza para seguir adelante. A mi madre, por confiar en mí en cada paso de mi camino y enseñarme con su ejemplo el valor del esfuerzo, la perseverancia y la humildad. Francisco Salazar Torres A Dios, porque siempre me guía y fortalece; a Omar, mi compañero de vida, por su amor y apoyo incondicional; a mis hijos Guillermo y Joaquín por su alegría y sacrificio para permitir que mamá sea mejor cada día; a mis Padres por su enorme sabiduría y comprensión y a mi hermano Julio César por su amor y respaldo constante. Melissa Elizabeth Infantes Chávez A mi familia por su apoyo constante, a mis amigos cercanos, que siempre me motivaron a seguir adelante y a aquellos grandes amigos con quienes compartí este proceso y logramos alcanzar juntos esta meta. Finalmente, a mí por haber tomado la decisión y haberla cumplido. Paulo César Flores Gamarra v Resumen Ejecutivo La presente investigación aborda el informe de consultoría empresarial de International Camiones del Perú S.A., distribuidor oficial de la marca INTERNATIONAL® en el país. La empresa ha experimentado un crecimiento significativo, pero enfrenta desafíos en la gestión de su cadena de suministro, especialmente en la línea de negocio postventa. Es crucial identificar deficiencias operativas y proponer soluciones efectivas para mejorar su desempeño. El informe examina tanto los elementos internos como externos que afectan a la empresa, mediante un análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Para recopilar información relevante, se realizaron entrevistas con la alta gerencia, lo que permitió identificar las áreas críticas y las necesidades operativas. A partir de este diagnóstico, se determinó que la principal problemática radica en la falta de disponibilidad de stock en productos de alta rotación, lo que repercute negativamente en las ventas y aumenta los costos operativos. Con base en este hallazgo, se evaluaron diversas soluciones potenciales, utilizando enfoques tanto cualitativos como cuantitativos. Se propone a INTERPERÚ la implementación de metodologías de gestión de inventarios, apoyadas por herramientas tecnológicas que faciliten el monitoreo y control de stock. Además, se sugiere establecer un enfoque estratégico que incluya un Cuadro de Mando Integral para alinear las operaciones con los objetivos empresariales. Finalmente, se presenta un plan de implementación orientado a generar un impacto positivo en el rendimiento económico de la empresa, respaldado por un análisis del Valor Actual Neto (VAN), reforzando así la propuesta para abordar el problema identificado. vi Abstract This research presents the business consulting report for International Camiones del Perú S.A., the official distributor of the INTERNATIONAL® brand in the country. The company has experienced significant growth but faces challenges in managing its supply chain, particularly within the after-sales business line. Identifying operational deficiencies and proposing effective solutions to enhance performance is crucial. The report examines both internal and external factors affecting the company through an analysis of its strengths, weaknesses, opportunities, and threats. To gather relevant information, interviews were conducted with senior management, which allowed for the identification of critical areas and operational needs. From this diagnosis, it was determined that the primary issue lies in the lack of stock availability for high-rotation products, negatively impacting sales and increasing operational costs. Based on this finding, various potential solutions were evaluated using both qualitative and quantitative approaches. It is proposed that INTERPERÚ implement inventory management methodologies supported by technological tools that facilitate stock monitoring and control. Additionally, establishing a strategic framework that includes a Balanced Scorecard is recommended to align operations with business objectives. Finally, a plan for implementation is presented, aimed at generating a positive impact on the company's economic performance, supported by an analysis of the Net Present Value (NPV), thereby reinforcing the proposal to address the identified issue. vii Tabla de Contenidos Capítulo I: Situación General de la Empresa ............................................................................. 1 1.1. Presentación de la Empresa ....................................................................................... 1 1.1.1. Misión propuesta ........................................................................................................ 1 1.1.2. Visión propuesta ......................................................................................................... 1 1.2. Modelo de Negocio .................................................................................................... 2 1.2.1. Comercialización de Vehículos Nuevos ..................................................................... 2 1.2.2. Venta de Vehículos Semi Nuevos............................................................................... 2 1.2.3. Repuestos e insumos: ................................................................................................. 3 1.2.4. Oferta de Servicios Postventa .................................................................................... 3 1.3. Análisis del Sector Industrial ..................................................................................... 4 1.4. Análisis del Contexto Externo de la Empresa (Oportunidades y amenazas) ............. 5 1.4.1. Político ....................................................................................................................... 6 1.4.2. Económico ................................................................................................................. 6 1.4.3. Social .......................................................................................................................... 8 1.4.4. Tecnológico .............................................................................................................. 10 1.4.5. Ecológico ................................................................................................................. 11 1.4.6. Legal ........................................................................................................................ 12 1.4.7. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) .............................................. 13 1.4.8. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter ................................................................... 16 1.5. Análisis del Contexto Interno de la Empresa (Fortalezas y debilidades) ................ 22 1.5.1. Administración y Gerencia (A) ................................................................................ 22 1.5.2. Marketing y Ventas (M) ........................................................................................... 24 1.5.3. Operaciones y Logística (O) .................................................................................... 26 1.5.4. Finanzas y contabilidad (F) ...................................................................................... 27 1.5.5. Recursos Humanos (H) ............................................................................................ 28 1.5.6. Sistemas de Informática y comunicación (I) ........................................................... 29 1.5.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T) ............................................................. 29 1.5.8. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ................................................ 30 1.6. Evaluación de la ESG .............................................................................................. 34 1.6.1. Aspecto Ambiental ................................................................................................... 34 viii 1.6.2. Aspecto Social ......................................................................................................... 36 1.6.3. Aspecto de Gobernanza ........................................................................................... 37 1.6.4. Relación de la Estrategia ESG con las ODS ............................................................ 37 1.7. Conclusiones del capítulo ........................................................................................ 40 Capítulo II: Diagnóstico Empresarial y Problema Principal .................................................... 41 2.1. Metodología de Trabajo ........................................................................................... 41 2.2. Lista de Problemas ................................................................................................... 42 2.2.1. Pérdidas de ventas por constantes quiebres de stock en productos de alta rotación. 43 2.2.2. Sobre costos por Compras Locales Urgentes ........................................................... 53 2.2.3. Sobre Stock de inventario de baja rotación (Durmientes y Obsoletos) ................... 57 2.3. Matriz de Complejidad versus Beneficio ................................................................. 59 2.4. Problema Principal ................................................................................................... 61 2.5. Conclusiones del capítulo ........................................................................................ 62 Capítulo III: Determinación de Causas del Problema Principal .............................................. 63 3.1. Diagrama de Ishikawa.............................................................................................. 63 3.1.1. Mentalidad ............................................................................................................... 64 3.1.2. Métodos .................................................................................................................... 65 3.1.3. Materiales ................................................................................................................. 67 3.1.4. Medición .................................................................................................................. 67 3.1.5. Mano de obra ........................................................................................................... 68 3.1.6. Maquinaria ............................................................................................................... 69 3.2. Matriz de Identificación de Causas - Primarias ....................................................... 69 3.3. Matriz de Priorización de Causa Raíz ...................................................................... 74 3.3.1. Nivel de incidencia porcentual en un mes ............................................................... 74 3.3.2. Impacto del evento ................................................................................................... 75 3.3.3. Probabilidad de solución .......................................................................................... 75 3.3.4. Grado de urgencia. ................................................................................................... 75 3.4. Conclusiones del capítulo ........................................................................................ 80 Capítulo IV: Alternativas de Solución ..................................................................................... 81 ix 4.1. Alternativas de Solución identificadas..................................................................... 81 4.1.1. Metodología de Gestión de Inventarios basado en mínimos y máximos en Power BI. 83 4.1.2. Metodología de Control de Inventarios en Power BI .............................................. 83 4.1.3. Modelo para gestionar el Maestro de Materiales usando JOTFORM ..................... 84 4.1.4. Implementación de enfoque estratégico en la Cadena de Suministro (Dashboard en Power BI) ............................................................................................................................. 85 4.2. Evaluación de las Alternativas de solución .............................................................. 86 4.2.1. Importancia (I) ......................................................................................................... 86 4.2.2. Factibilidad (F) ......................................................................................................... 87 4.2.3. Valor Añadido (V) .................................................................................................... 88 4.2.4. Nivel de Inversión (N) ............................................................................................. 88 4.2.5. Riesgo (R) ................................................................................................................ 88 4.2.6. Sostenibilidad (S) ..................................................................................................... 89 4.3. Solución Propuesta................................................................................................... 90 4.4. Conclusiones del Capítulo ....................................................................................... 91 Capítulo V: Plan de Implementación y Factores Clave de Éxito ............................................. 92 5.1. Definiciones Clave ................................................................................................... 92 5.1.1. Metodología de Gestión de Inventarios basado en mínimos y máximos en Power BI. 92 5.1.2. Metodología para el Control de Inventarios en Power BI ....................................... 93 5.1.3. Implementación de enfoque estratégico en la Cadena de Suministro (Dashboard en Power BI .............................................................................................................................. 94 5.1.4. Modelo para la Gestión del Maestro de Materiales usando JOTFORM .................. 96 5.2. Etapa 01: Metodología De Gestión De Inventarios Basado En Mínimos Y Máximos En Power BI 97 5.2.1. Descripción de la Metodología. ............................................................................... 98 5.2.2. Análisis de Pareto: Según Rotación y Participación en Ventas. .............................. 98 5.2.3. Estrategia de Mínimos y Máximos en Power BI ................................................... 101 5.2.4. Monitoreo y Ajuste continuo. ................................................................................ 104 5.2.5. Automatización del Proceso .................................................................................. 104 5.2.6. Alineamiento de la propuesta a la ESG del Grupo Euromotors ............................ 106 x 5.3. Etapa 02: Metodología De Control De Inventarios En Power BI .......................... 106 5.3.1. Desarrollo de la metodología ................................................................................. 109 5.3.2. Automatización de reportes a través del Power BI. ............................................... 113 5.3.3. Alineamiento de la propuesta con la ESG del Grupo Euromotors ........................ 113 5.4. Etapa 03: Implementación De Enfoque Estratégico En La Cadena De Suministro (Dashboard En Power BI) ................................................................................................. 114 5.4.2. Alineamiento de la propuesta a la Estrategia ESG del grupo Euromotors ............ 117 5.5. Etapa 04: Modelo para la Gestión del Maestro de Materiales usando JOTFORM 119 5.5.1. Desarrollo de la Metodología ................................................................................. 119 5.5.2. Alineamiento de la propuesta con la ESG del Grupo Euromotors. ....................... 127 5.6. Plan de Implementación de la Propuesta (Gantt) y Presupuesto ........................... 128 5.6.1. Gantt ....................................................................................................................... 128 5.6.2. Presupuesto ............................................................................................................ 130 5.7. Factores Claves de Éxito ........................................................................................ 134 5.7.1. Habilitadores .......................................................................................................... 134 5.7.2. Riesgos ................................................................................................................... 135 5.8. Conclusiones del Capítulo ..................................................................................... 137 Capítulo VI: Resultados Esperados ....................................................................................... 138 6.1. Resultados Cualitativos esperados del Plan de Implementación ........................... 138 6.2. Resultados Cuantitativos esperados del Plan de Implementación ......................... 140 6.2.1. Indicadores Financieros ......................................................................................... 140 6.2.2. Análisis de Sensibilidad ......................................................................................... 142 6.2.3. Conclusiones del Capítulo ..................................................................................... 149 Capítulo VII: Conclusiones y Recomendaciones .................................................................. 150 7.1. Conclusiones .......................................................................................................... 150 7.2. Recomendaciones .................................................................................................. 153 Referencias ............................................................................................................................. 157 Apéndice A: Listado de Participantes para las entrevistas del Business Consulting ............. 164 Apéndice B: Entrevista con la Gerencia General .................................................................. 166 xi Apéndice C: Diferencia de Venta Ideal versus Venta obtenida en el 2023, considerando nuevos niveles de disponibilidad........................................................................................................ 172 Apéndice D: Sobre Costos por compras locales urgentes años 2022 y 2023 ........................ 173 Apéndice E: Procedimiento para la Gestión del Maestro de Materiales ............................... 174 Apéndice F: Modelo de Negocio Actual (CANVAS) de International Camiones del Perú S.A. ................................................................................................................................................ 179 xii Lista de Tablas Tabla 1 Matriz EFE .................................................................................................................. 15 Tabla 2 Valoración de las Cinco Fuerzas de Porter ................................................................ 21 Tabla 3 Matriz de Evaluación de Factores Internos ................................................................ 32 Tabla 4 Lista de problemas ...................................................................................................... 42 Tabla 5 Clasificación ABC de Inventarios en INTERPERÚ .................................................... 44 Tabla 6 Inventario Disponible al cierre de cada mes – Grupo con clasificación A - Sede Cipreses .................................................................................................................................... 46 Tabla 7 Inventario Disponible al cierre de cada mes - Grupo con clasificación B - Sede Cipreses .................................................................................................................................... 47 Tabla 8 Nivel de Disponibilidad Promedio Mensual y Anual – Grupo con clasificación A – Sede Cipreses .................................................................................................................................... 48 Tabla 9 Nivel de Disponibilidad Promedio Mensual y Anual – Grupo con clasificación B – Sede Cipreses .................................................................................................................................... 49 Tabla 10 Nivel de Disponibilidad de productos con Clasificación A por Sedes ...................... 50 Tabla 11 Nivel de Disponibilidad de productos con Clasificación B por Sedes ...................... 50 Tabla 12 Ventas 2023 Segmentadas por Clasificación ABC en Sede Cipreses ........................ 51 Tabla 13 Venta Ideal versus Venta Real Obtenida en Sede Cipreses ....................................... 52 Tabla 14 Cuantificación de las Ventas no percibidas por bajos niveles de disponibilidad en los productos de clasificación A y B .............................................................................................. 53 Tabla 15 Valorizado de Compras locales del año 2021 ........................................................... 56 Tabla 16 Compra local > Costo de Importación por clasificación ABC................................. 56 Tabla 17 Sobre Costo por compras locales en productos de rotación A y B en el periodo 2021- 2023.......................................................................................................................................... 57 xiii Tabla 18 Inventario Valorizado según clasificación ABC – 2023 para las sedes de Arequipa, Cipreses, Taller Cajamarquilla y Trujillo. ............................................................................... 58 Tabla 19 Criterio y Nivel de valoración .................................................................................. 59 Tabla 20 Matriz de enfrentamiento de los criterios de evaluación del problema .................... 60 Tabla 21 Matriz de Priorización versus Beneficio ................................................................... 61 Tabla 22 Matriz de Identificación de Causas Primarias ......................................................... 71 Tabla 23 Metodología de los Cinco ¿Por qué? ....................................................................... 72 Tabla 24 Escala de Valores para los criterios de priorización ................................................ 74 Tabla 25 Escala de Valoración en la Matriz de Priorización de Causas ................................ 76 Tabla 26 Matriz de Priorización de Causas ............................................................................ 77 Tabla 27 Matriz de Priorización de Causas ordenada en función al porcentaje acumulado .. 78 Tabla 28 Alternativas de solución para las causas raíz y su alineamiento con la ESG del Grupo Euromotors ............................................................................................................................... 82 Tabla 29 Matriz de Enfrentamiento de las Alternativas de Solución ....................................... 87 Tabla 30 Matriz de Evaluación de Alternativas de Solución ................................................... 89 Tabla 31 Clasificación de Pareto por Rotación en los últimos 12 meses ................................ 99 Tabla 32 Sub-Clasificación del Inventario sin Rotación ......................................................... 99 Tabla 33 Clasificación de Pareto por el nivel de Participación en la Venta Anual ................. 99 Tabla 34 Matriz Mix de Pareto .............................................................................................. 100 Tabla 35 Nivel de Servicio Propuesto .................................................................................... 100 Tabla 36 Fórmulas Usadas en la plantilla ............................................................................. 101 Tabla 37 Valores del CV ......................................................................................................... 102 Tabla 38 Propuesta de Clasificación del Inventario .............................................................. 108 Tabla 39 Análisis del Valor de Inventario por Centro de Costo y a Nivel nacional al cierre de Setiembre 2024 ....................................................................................................................... 109 xiv Tabla 40 Objetivo sobre la Composición del Inventario Según Clasificación ABC propuesto ................................................................................................................................................ 111 Tabla 41 Cálculo del Rebalanceo de Inventarios al cierre de Setiembre 2024 ..................... 112 Tabla 42 Matriz de Orientación Estratégica para la línea Postventa - INTERPERÚ .......... 116 Tabla 43 Balance Scorecard - Línea de Negocio Postventa .................................................. 118 Tabla 44 Fases de la implementación para la Gestión del Maestro de Materiales ............... 120 Tabla 45 Número de materiales con salidas por año ............................................................. 121 Tabla 46 Clasificación ABC por rotación de códigos ............................................................ 121 Tabla 47 Cantidad de códigos con stock por Grupo Homogéneo ......................................... 121 Tabla 48 Muestra del maestro de materiales de INTERPERÚ .............................................. 122 Tabla 49 Capacidad de creación de códigos por un catalogador ......................................... 124 Tabla 50 Muestra Propuesta .................................................................................................. 125 Tabla 51 Indicadores Sugeridos ............................................................................................. 126 Tabla 52 Nivel de Servicio ..................................................................................................... 127 Tabla 53 Cálculo de Costos Tangibles por la Implementación de Mejoras .......................... 132 Tabla 54 Cálculo de Costos Intangibles por la Implementación de mejoras ........................ 133 Tabla 55 Matriz de Riesgos del Proyecto ............................................................................... 136 Tabla 56 Análisis comparativo de escenarios ........................................................................ 142 Tabla 57 Escenario Pesimista: Flujo de caja diferencial del proyecto (en soles) ................. 146 Tabla 58 Escenario Moderado: Flujo de caja diferencial del proyecto (en soles) ................ 147 Tabla 59 Escenario Optimista: Flujo de caja diferencial del proyecto (en soles) ................. 148 xv Lista de Figuras Figura 1 Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter............................................................... 17 Figura 2 Gráfico del Radar para las Cinco Fuerzas de Porter ............................................... 21 Figura 3 Organigrama INTERPERÚ ....................................................................................... 23 Figura 4 Venta de Tracto Camiones por Marca ....................................................................... 26 Figura 8 Diagrama de Ishikawa del Problema Principal ........................................................ 64 Figura 9 Gráfico de Pareto de las causas raíz ......................................................................... 79 Figura 11 Metodología de Gestión de Inventarios Basado en Mínimos y Máximos ............. 103 Figura 12 Ejemplo de Seguimiento del Inventario en Power BI ............................................ 105 Figura 13 Ejemplo de Control de Inventarios y costos en Power BI ..................................... 106 Figura 14 Relación del Catálogo con las demás áreas de la empresa .................................. 123 Figura 15 Ejemplo Plantilla OEM ......................................................................................... 126 Figura 17 Matriz de Riesgos Ponderación............................................................................. 135 Figura 18 Resumen de Entregables Esperados de Bussines consulting en la cadena de abastecimiento de la línea de Negocio postventa INTERPERÚ ............................................ 139 1 Capítulo I: Situación General de la Empresa En el presente capítulo se presentará un análisis de la situación general de la empresa International Camiones del Perú S.A. comenzando por la descripción de su estructura y operación. Además, se abordará el modelo de negocio que respalda sus actividades y se destacará su relevancia dentro del sector industrial. Este estudio detallado permitirá comprender las características y la competitividad de la empresa dentro de su sector. Finalmente, se realizará un análisis detallado de su contexto interno y externo, así como los elementos competitivos que influyen en su posicionamiento. 1.1. Presentación de la Empresa International Camiones del Perú S.A. (en adelante INTERPERÚ), es una empresa peruana constituida en el año 2016 por el directorio del Grupo Euromotors para ser el distribuidor oficial en el país, de la marca americana de camiones INTERNATIONAL®. La compañía se especializa en la comercialización de remolcadores y camiones nuevos, así como en la venta de vehículos semi nuevos para clientes que buscan opciones más económicas. Como representante oficial también ofrece servicios postventa que incluyen la comercialización de repuestos e insumos para los vehículos y la prestación de servicios de mantenimiento especializado. (International Camiones del Perú [INTERPERÚ], 2024) 1.1.1. Misión Propuesta En INTERPERÚ impulsamos el desarrollo con soluciones en el transporte automotriz pesado, brindando nuestra pasión por servir y productos de calidad, que se integran con nuestro compromiso por la responsabilidad social. 1.1.2. Visión Propuesta Mejorar nuestra posición de liderazgo en el rubro automotriz pesado para el año 2028, y ser una referencia en integridad y sostenibilidad 2 1.2. Modelo de Negocio El modelo de negocio de INTERPERÚ se basa en la comercialización de camiones nuevos y seminuevos, la venta de repuestos y la prestación de servicios postventa. Este enfoque le permite a la empresa ofrecer una solución completa y centrada en satisfacer las necesidades de sus clientes en el ámbito automotriz. Al brindar un servicio integral, la compañía logra maximizar el valor de la inversión de sus clientes, fortaleciendo la lealtad hacia la marca. Este modelo de negocio le permite adaptarse a las demandas del mercado y asegurar su posición en el sector automotriz pesado. (INTERPERÚ, 2024) 1.2.1. Comercialización de Vehículos Nuevos La comercialización de vehículos nuevos constituye la principal línea de negocio de INTERPERÚ. Esta línea de negocio establece una base sólida de clientes para otras áreas de la empresa, como la postventa y el servicio de mantenimiento. La empresa ofrece camiones y remolcadores en dos formatos: Make to Order, destinado a clientes con configuraciones específicas, y Make to Stock, dirigido a quienes buscan configuraciones estándar. Esta flexibilidad en la oferta le permite atender a diferentes segmentos de mercado y adaptarse a las necesidades de cada cliente. 1.2.2. Venta de Vehículos Semi Nuevos INTERPERÚ cuenta con una línea de negocio enfocada en vehículos seminuevos, que incluye camiones y remolcadores de diversas marcas. Estos vehículos han sido adquiridos previamente como parte de pago para la renovación de unidades de la marca INTERNATIONAL®. Todos los vehículos seminuevos pasan por un riguroso proceso de inspección y reacondicionamiento antes de ser ofrecidos al mercado. Este proceso garantiza que los vehículos cumplan con los estándares de calidad y fiabilidad que INTERPERÚ establece para sus clientes. 3 1.2.3. Repuestos e Insumos INTERPERÚ también ofrece una amplia gama de repuestos y componentes para camiones INTERNATIONAL® y otras marcas de origen estadounidense. Esta línea de negocio permite a la empresa proporcionar productos esenciales para el mantenimiento de sus vehículos, incluyendo lubricantes, refrigerantes, grasas automotrices y otros insumos. La oferta de estos productos responde a la necesidad de sus clientes de contar con insumos de alta calidad para el óptimo funcionamiento de sus unidades. Esta variedad de insumos es clave para fortalecer la relación postventa con los clientes y mejorar la fidelización hacia la marca. 1.2.4. Oferta de Servicios Postventa La compañía complementa su oferta de vehículos y repuestos con una gama de servicios postventa orientados a asegurar la durabilidad y el rendimiento de los vehículos. Estos servicios incluyen el mantenimiento preventivo y correctivo, el soporte de producto y capacitaciones, y el servicio de campo y auxilio mecánico. Este enfoque integral permite a los clientes mantener sus vehículos en óptimas condiciones de funcionamiento. Además, esta oferta postventa fortalece el compromiso de la empresa con la satisfacción de sus clientes. 1.2.4.1. Taller de Reparación Mecánica. Proporciona servicios de mantenimiento preventivo y correctivo, asegurando que los vehículos mantengan un óptimo rendimiento. Este servicio permite a INTERPERÚ cumplir con los estándares de calidad de la marca INTERNATIONAL® y brindar seguridad a sus clientes. Además, la empresa asegura que cada reparación se realice con profesionalismo y bajo estrictas normas de calidad. 1.2.4.2. Soporte de Producto y Capacitaciones. INTERPERÚ ofrece soporte técnico y capacitaciones a operadores, administradores de flota, técnicos mecánicos y el público en general. Estas capacitaciones permiten a los clientes optimizar el uso de los vehículos y mejorar la administración de sus flotas. Además, el soporte técnico asegura que los 4 usuarios conozcan a fondo los productos y sepan aprovechar sus características. Este servicio es una muestra del compromiso de INTERPERÚ con la educación y formación de sus clientes. 1.2.4.3. Servicio de Campo y Auxilio Mecánico. El servicio de campo y auxilio mecánico ofrece mantenimiento preventivo y reparaciones en el lugar donde se encuentra la unidad vehicular. Esta solución permite a los clientes obtener asistencia en caso de imprevistos o necesidades urgentes, sin tener que trasladar los vehículos. Este servicio asegura una respuesta rápida y eficiente, optimizando el tiempo y los costos para los clientes de INTERPERÚ. 1.2.4.4. Taller de Planchado y Pintura. Está orientado a restaurar los vehículos bajo estándares elevados de calidad. Este servicio incluye enderezado, planchado y pintura de las unidades, garantizando una presentación y condición óptima. INTERPERÚ busca con este servicio asegurar que sus clientes mantengan sus vehículos en perfectas condiciones estéticas y funcionales. 1.3. Análisis del Sector Industrial El sector de vehículos para carga pesada desempeña un papel crucial en la economía del país, pues proporciona la infraestructura de transporte necesaria para diversas industrias. Los camiones de carga son esenciales para la movilidad de mercancías en sectores clave como minería, pesca, agricultura, construcción y comercio. Estos sectores se encuentran en constante crecimiento y requieren de camiones, así como de servicios de mantenimiento especializado y repuestos de calidad (Mordor Intelligence, 2024). Bajo este contexto, INTERPERÚ contribuye significativamente al desarrollo del sector, ofreciendo soluciones de transporte integral para atender la demanda. No obstante, el sector enfrenta desafíos importantes, como los cambios económicos y las crecientes regulaciones ambientales, que exigen vehículos más eficientes y con un impacto ambiental reducido para el lograr el famoso “Transporte Verde y Sostenible” (Sociedad Peruana 5 de Hidrocarburos, 2023). Asimismo, la competencia de importadores de vehículos y repuestos de origen chino representa un reto adicional en términos de precios y variedad de productos (Camiones Chinos Perú, 2024), lo cual obliga a INTERPERÚ a enfocarse en una diferenciación basada en la calidad del servicio, garantías y atención postventa. La personalización de camiones es otra tendencia creciente en el sector y empresas como Scania ya cuentan con plataformas online que les permiten a sus clientes modelar soluciones adaptadas a sus propias necesidades, con lo que han logrado diferenciarse en un mercado altamente competitivo (Mezzich, 2019). Para proporcionar un análisis detallado del entorno en el que opera INTERPERÚ, se aplicará el modelo PESTEL, que permite examinar factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales que influyen en el sector (Amador – Mercado, C., 2019). Adicionalmente, se empleará el modelo de las 5 Fuerzas de Porter para evaluar el entorno competitivo de la empresa, y la herramienta AMOFHIT para analizar su dinámica interna y establecer fortalezas y debilidades. Este enfoque integral permitirá identificar oportunidades y abordar los desafíos clave que enfrenta INTERPERÚ. 1.4. Análisis del Contexto Externo de la Empresa (Oportunidades y amenazas) El análisis del contexto externo de INTERPERÚ se realizará utilizando la herramienta PESTEL, una metodología que facilita el estudio de factores externos fuera del control de la empresa que pueden influir significativamente en sus operaciones (Kotler & Keller, 2016). PESTEL es un acrónimo que representa los factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales, cada uno de los cuales se examinará en profundidad. Este análisis permitirá identificar oportunidades y amenazas en el entorno de INTERPERÚ, proporcionando una comprensión detallada de los elementos externos que afectan su competitividad y desarrollo. 6 1.4.1. Político El entorno político es un factor crítico para el desarrollo de las empresas, y INTERPERÚ no está exento de sus efectos. En Perú, la inestabilidad política se ha vuelto una constante, manifestada en los frecuentes cambios de gabinete y tensiones entre los poderes Ejecutivo y Legislativo (Banco Central de Reserva del Perú [BCRP], 2022). Esta situación genera incertidumbre en el ambiente empresarial, limitando la inversión en sectores estratégicos como la minería, la agricultura y la construcción, que son clientes clave para INTERPERÚ (Centro de Investigación de Economía y Negocios Globales [CIEN], 2024). Además, los conflictos sociales en zonas de explotación minera han ocasionado paralizaciones en proyectos que demandan servicios de transporte pesado (Cooper Acción, 2024), impactando negativamente en las ventas de la empresa. Por otro lado, los bloqueos y protestas en regiones mineras afectan directamente las rutas de transporte, reduciendo la necesidad de logística en ciertas zonas, lo que limita la operatividad de INTERPERÚ. La corrupción en licitaciones y contratos públicos es otra amenaza, ya que puede restringir las oportunidades para empresas que, como INTERPERÚ, no recurren a prácticas agresivas en sus relaciones con el Estado. En el ámbito del comercio exterior, los acuerdos entre Perú y otras naciones han facilitado la importación de camiones y repuestos (Comexperu, 2024), aunque modificaciones en políticas arancelarias podrían elevar los costos de importación, afectando los márgenes de ganancia de la empresa. 1.4.2. Económico Para ejecutar el análisis del factor económico se han considerado los principales indicadores macroeconómicos del Perú ya que estos impactan de manera directa en el rubro automotriz de carga pesada. 1.4.2.1. PBI. Durante el segundo trimestre del 2024 este indicador se expandió en 3.6% por causa de un crecimiento en la demanda interna del país (5.3%), un mayor gasto en 7 la inversión bruta fija (3.4%) y el consumo total (2.8%), en medio de una evidente recuperación económica y disminución de la inflación. La inversión bruta fija mostró incremento debido principalmente a una mayor inversión pública en proyectos de infraestructura educativa, edificios administrativos, obras agrícolas y de ingeniería civil. Por el contrario, la inversión del sector privado tuvo una caída del 0.4% provocada por la reducción de inversiones en la construcción de edificaciones no residenciales, centros de comercio y hoteles, pero se evidenció un aumento en las inversiones relacionadas con el sector de minería e hidrocarburos (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2024). Por otro lado, según el Banco Bilbao Viscaya Argentaria (BBVA, 2024) se prevé que el PBI crezca en 2.7% en el mediano plazo (2026-2029) debido principalmente a que la anomalía climatológica se ha disipado y los pronósticos indican condiciones normales para los meses siguientes favoreciendo la recuperación de los sectores de pesca y agro; asimismo, la pronta construcción de algunos proyectos mineros y de infraestructura como la reposición de mina Antamina, el proyecto de irrigación Chavimochic III y el anillo vial periférico de la ciudad capital. 1.4.2.2. Inflación. Según el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP, 2024), la inflación se mantiene dentro del rango meta previsto que oscila entre 2% y 3%). Con un resultado del 2.3% obtenido al cierre de Julio 2024, se puede decir que el entorno de la inversión se encuentra estable. Por tanto, este resultado, puede facilitar la toma de decisiones de inversión y la proyección del gasto dentro de la organización. 1.4.2.3. Tipo de Cambio. En el año 2023 cerró en S/ 3.76 soles por dólar y actualmente, las expectativas para el tipo de cambio se ubican entre S/ 3.76 y S/ 3.79 hasta fines del 2024. Para el cierre de 2025, se espera que el tipo de cambio se sitúe entre S/ 3.75 y S/ 3.80 por dólar; y para el 2026 en S/ 3.80 por dólar (BCRP, 2024), lo que denota estabilidad en el valor de la moneda local. Su efecto es inmediato en una empresa como INTERPERÚ a nivel de pago de compromisos de deuda, incremento de los costos de importación, etc. 8 1.4.2.4. Inversión Minera. La minería es considerada un motor clave en la economía del Perú puesto que representa alrededor del 10% del PBI nacional y casi el 60% de las exportaciones totales. En medio de un contexto de incremento de los precios internacionales del cobre y el oro, la producción y exportación de los principales recursos mineros se ha visto favorecido. Asimismo, el BCRP (2024) proyecta que la inversión minera será de 6.4% en este año considerando la construcción de la Fase II del proyecto de Ampliación de Toromocho y San Gabriel, además del comienzo de los proyectos Reposición Antamina, Zafranal y Corani. El efecto multiplicador de la minería sobre otros sectores, como la construcción y el transporte, también será un factor clave para el crecimiento económico de INTERPERÚ. 1.4.3. Social El factor social analiza cómo aspectos como la estructura social, la pobreza, la educación y los conflictos sociales son elementos clave que impactan a INTERPERÚ debido a su operación en un sector vinculado a la estabilidad económica y social del país. En el contexto peruano, la desigualdad socioeconómica y el crecimiento de la pobreza son fenómenos que influyen directamente en la capacidad de inversión de los sectores productivos, tales como minería, agricultura y construcción, los cuales son clientes estratégicos para la empresa. Estos sectores, al estar afectados por fluctuaciones en la demanda y en los ingresos, pueden modificar sus necesidades de transporte, impactando las ventas de INTERPERÚ. 1.4.3.1. La Desigualdad y la Pobreza. Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU, s.f.) “las desigualdades derivadas de los ingresos, la localización geográfica, el género, la edad, el origen étnico, la discapacidad, la orientación sexual, la clase social y la religión, son factores que determinan el acceso, las oportunidades y los resultados”. En el país, la desigualdad referida a la mala distribución de los activos sociales es una de las principales dolencias de la población. Con una tasa de pobreza que se incrementó a un 29% en el 2023, 3 millones 290 mil personas han caído en esta situación desde el 2019. Este resultado es producto 9 de diversos golpes que sufrió la economía peruana en el 2023, el mismo que se dio inicio con los conflictos sociales derivados de un fallido golpe de Estado y la toma de poder por parte de la actual Presidente de la República, la señora Dina Boluarte, lo que afectó en gran proporción la inversión privada a inicios de dicho año (Chillitupa, R., 2023) y se vio prolongada con los desastres naturales, como el ciclón Yaku, que perjudicó en gran medida a los sectores de infraestructura y agricultura (Punto Seguido - UPC, 2023). Esta situación genera una disminución de la demanda en los sectores que dependen del transporte de carga, como la agricultura y la distribución logística afectando así, la venta de camiones ya que los clientes poseen una menor capacidad económica para adquirir vehículos nuevos o renovar sus flotas. 1.4.3.2. Los Conflictos Sociales. La corrupción generalizada, la falta de transparencia en la rendición de cuentas, la inestabilidad política, la percepción de injusticia y la desigualdad socioeconómica socava en la confianza que la población le otorga al Gobierno Central y puede generar tensiones que conllevan a conflictos sociales que debilitan la estabilidad y frenan el desarrollo económico del país. Para INTERPERÚ los conflictos sociales como las huelgas o protestas tienen la capacidad de interrumpir rutas de transporte y distribución generando impactos en los plazos de entrega del servicio postventa, además, son capaces de generar incertidumbre económica y reducir la demanda de sectores clave como la minería, la agricultura y la construcción impactando de manera directa en las ventas. En el año 2023 se registró 215 conflictos sociales, donde los casos socioambientales siguieron siendo los más numerosos con un 62.3% (Defensoría del Pueblo, 2024). 1.4.3.3. La Educación. La última prueba PISA (Programa para la evaluación internacional de estudiantes, por sus siglas en inglés) realizada en el año 2022 reveló no sólo que la educación en Perú sigue siendo deficiente, sino que confirma que la desigualdad socioeconómica sigue siendo un factor determinante para mejorar los niveles de aprendizaje de los estudiantes peruanos. Esta afirmación radica en que los alumnos que viven en zonas 10 urbanas y asisten a escuelas privadas tienen un mejor rendimiento que aquellos que viven en situación de pobreza, en áreas rurales y se educan en escuelas públicas (Ministerio de Educación, 2022). Este acceso limitado a la educación de calidad sigue siendo un reto para el país y pone en riego el futuro de la mano de obra calificada. 1.4.4. Tecnológico En la actualidad, la industria automotriz a nivel global está acelerando el paso para hacer realidad el transporte sostenible. El rubro de transporte de carga por carretera no es ajeno a esta realidad y con soporte en tecnologías avanzadas como el IoT, la computación a bordo, la inteligencia artificial, el 5G y el LiDAR (escáner óptico de haz de luz) se espera que los vehículos de carga puedan trazar rutas, tomar decisiones y garantizar la seguridad de la carga por sí solos, es decir sin conductor a bordo. Sin embargo, estos vehículos deberán transitar en carreteras inteligentes las que, apoyadas en tecnologías como los ecosistemas IoT y Edge computing, cámaras de vigilancia mejoradas y machine learning sean capaces de proporcionar una serie de datos que permitan agilizar los desplazamientos, reducir el consumo de combustible y aumentar la eficiencia de la red vial. Además, es importante mencionar que la electrificación de los propulsores aun no alcanza la escala adecuada y por ello la tendencia a adoptar camiones inteligentes demuestra ser la estrategia más acertada para contribuir con la reducción de gases efecto invernadero (Green 4T, 2022). Otro importante hito en materia de innovación dentro de la industria de vehículos pesados es el uso del platooning (o tren de carretera en español) que está referido a la conexión existente entre varios camiones para que estos circulen de forma sincronizada y dirigidos únicamente por el camión que va a la cabeza de la fila. Esta tecnología tiene como beneficios un ahorro de tiempo y dinero, conducción más eficiente, reducción de emisiones contaminantes, incremento de la seguridad, menor mantenimiento de los vehículos y camiones más aerodinámicos (Transeop, 2023). Agregando a lo anterior, los camiones que se encuentran 11 dentro de la fila cuentan con conectividad basada en la nube y tecnología anticolisiones que permiten un viaje seguro para la carga, pero también para el entorno. Por lo expuesto, el contexto tecnológico de la empresa analizada muestra un entorno en transformación rápida, impulsado por la integración de tecnología avanzada. No obstante, la infraestructura local, como las carreteras inteligentes y los ecosistemas IoT, aún no están plenamente desarrollados, lo que puede retrasar la implementación de estas innovaciones. Sin una inversión adecuada en tecnología disruptiva, la competitividad futura de la empresa podría verse comprometida. 1.4.5. Ecológico El factor ecológico está estrechamente relacionado con las crecientes preocupaciones sobre sostenibilidad ambiental y las regulaciones orientadas a proteger el medio ambiente. Estas normativas pueden afectar directamente la industria de INTERPERÚ. En Perú, el Ministerio del Ambiente ha implementado estrategias como "Perú Limpio" y "Perú Natural", cuyo objetivo es fomentar la sostenibilidad y reducir los impactos ambientales en el país (Valenzuela, N., 2024). Dichas políticas buscan promover un desarrollo más limpio y consciente, incentivando la transición hacia prácticas sostenibles en diversos sectores productivos. 1.4.5.1. Regulaciones Sobre Emisiones. La problemática del cambio climático está directamente vinculada a las emisiones de gases de efecto invernadero, por lo cual muchos países están adoptando medidas para mitigar este riesgo. En Perú, se han establecido normativas para el control de emisiones y se incentiva el uso de tecnologías limpias que incluyan motores más eficientes o que empleen combustibles alternativos al diésel. Este marco regulatorio exige que las empresas del sector adapten sus flotas para cumplir con las nuevas exigencias y así reducir su huella de carbono. 12 1.4.5.2. Consumidores Sostenibles. En el país, sectores clave como minería y agricultura están promoviendo el uso de flotas más ecológicas y tecnológicamente sostenibles en sus proveedores de transporte. Estas industrias demandan vehículos que integren sistemas híbridos o eléctricos, lo que refleja un cambio hacia prácticas sostenibles en el ámbito del transporte de carga. Este enfoque no solo responde a las normativas ambientales, sino también a una creciente preferencia de los clientes por soluciones de transporte que minimicen el impacto ambiental. 1.4.5.3. Gestión de Desechos y Reciclaje. La gestión de residuos y el reciclaje de materiales contaminantes, como llantas, baterías y lubricantes, son aspectos esenciales para reducir el impacto ambiental de la empresa. Estas prácticas no solo contribuyen a minimizar los efectos negativos en el entorno, sino que también fortalecen la imagen de responsabilidad social de la empresa frente a la comunidad y otros actores sociales. Cumplir con estas exigencias ambientales es fundamental para preservar la sostenibilidad en sus operaciones. 1.4.5.4. El Cambio Climático. Representa un desafío considerable para las empresas de transporte de carga pesada. Fenómenos climáticos adversos, como intensas lluvias, oleajes fuertes y huaicos, pueden interrumpir las rutas logísticas y retrasar el abastecimiento de repuestos, afectando así la cadena de suministro. Ante estos eventos, resulta crucial para las empresas desarrollar planes de contingencia que aseguren la continuidad de las operaciones, especialmente en el contexto del transporte de carga pesada. 1.4.6. Legal En relación con las normativas legales, se tiene el Régimen Especial de Gestión y Manejo de Neumáticos Fuera de Uso (NFU) aprobado por en el Decreto Supremo N° 024- 2021-MINAM el cual tienen como objetivo la eficiencia en la gestión y manejo de los NFU y que aplica a toda empresa que produce, comercializa, distribuye directa o indirectamente los neumáticos (MINAM, 2021). En el contexto ambiental también se tienen las Normas EURO 4 13 y EURO 5, las cuales tienen como fin reducir la emisión de gases de efecto invernadero a través de la regulación de las emisiones contaminantes en los vehículos. Asimismo, se están planteando normas más estrictas para poder lograr estos objetivos (Comisión Europea, 2023). Este punto es relevante para INTERPERÚ pues la adopción de estas normas y las que vengan en el futuro pueden ser oportunidades de crecimiento. Por un lado, cumplir con las regulaciones locales e internacionales puede significar una mejor posición en el mercado al alinearse a una demanda creciente de vehículos más sostenibles. Por otro lado, la inversión requerida para adaptar los productos, capacitar al personal y actualizar tecnología en función de las normativas puede ser un desafío tanto para el fabricante Navistar, Inc. como para INTERPERÚ al ser su distribuidor oficial en el país. 1.4.7. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) Luego de haber desarrollado en detalle cada uno de los factores del análisis PESTEL, se presentará la matriz EFE para resumir y evaluar la información encontrada para luego cuantificar los resultados en las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Para desarrollar la matriz MEFE los pesos relativos a cada factor van desde 0.0 sin importancia hasta 1.0 muy importante. Este peso indica la importancia relativa de cada factor para el éxito de la organización en la industria. Se debe considerar que la suma de todos los pesos debe ser igual a 1.0. Luego a cada factor se le debe asignar una calificación del 1 al 4 considerando la siguiente escala: 4 = la respuesta es superior 3 = la respuesta está por encima del promedio 2 = la respuesta es promedio 1 = la respuesta es pobre A continuación, se multiplica el peso de cada factor por su calificación para determinar el peso ponderado total (D’Alessio, 2018). Finalmente, debe hacerse la interpretación del valor 14 obtenido y determinar la capacidad de la organización para afrontar los cambios en su entorno externo. En la Tabla 1 se desarrolla la matriz de evaluación de factores externos (MEFE) para la empresa INTERPERÚ. 15 Tabla 1 Matriz EFE FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN Oportunidades 1. El PBI se expandió en 3.6 % al cierre de Junio 2024, lo que denota crecimiento en la economía del país. 0.09 3 0.27 2. La Inflación al cierre de Julio 2024 llegó a 2.3%, valor dentro del rango meta del BCRP. 0.07 3 0.21 3. Tipo de Cambio: Estabilización del tipo de cambio. 0.09 3 0.27 4. Proyectos Mineros en Desarrollo que favorecen a otros sectores como construcción y transporte. 0.09 2 0.27 0.34 1.02 Amenazas 1. Entorno político inestable: constantes cambios de gabinete, aumento de conflictos sociales y corrupción generalizada. 0.08 3 0.24 2. Cambios en la política arancelaria o en las restricciones comerciales pueden afectar costos de importación. 0.08 3 0.24 3. TLC con China facilita el ingreso de camiones, repuestos e insumos provenientes de dicho país. 0.08 2 0.16 4. Desigualdad y pobreza pueden generar nuevas convulsiones sociales. 0.06 2 0.12 5. La desigualdad en materia educativa pone en riesgo la mano de obra calificada para el futuro. 0.06 2 0.12 6. Exigencia por incluir tecnologías que reduzcan la huella de carbono en el sector de transporte de carga pesada (incremento de ventas de camiones que operan con GLP y GNV). 0.08 2 0.16 7. Nuevas regulaciones para proteger el medio ambiente que incluyen al sector transporte. 0.08 3 0.24 8. El Régimen Especial de Gestión y Manejo de Neumáticos Fuera de Uso (NFU) y otros residuos. 0.07 2 0.14 0.66 1.56 Total 1 2.44 Nota. Adaptado de El proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia, por D’Alessio, 2008, Pearson. 16 La Tabla 1 muestra el resultado de la Matriz de Evaluación de Factores Externos para la empresa INTERPERÚ. Para leer el resultado se debe considerar que el peso ponderado total máximo que puede alcanzar una organización es 4.0, mientras que el mínimo es 1.0. El valor promedio se sitúa en 2.5. Un peso ponderado total de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector. Por otro lado, un peso ponderado total de 1.0 señala que las estrategias de la organización no están capitalizando en absoluto las oportunidades ni evitando las amenazas externas. El total ponderado obtenido por INTERPERÚ es de 2.44 lo que indica que la empresa tiene una baja respuesta para hacer frente a las oportunidades y amenazas que el entorno presenta. Las amenazas con valor igual a 3 deben analizarse prioritariamente y encontrar estrategias que las mitiguen. 1.4.8. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es una herramienta fundamental en la gestión estratégica, que permite a las empresas analizar la competitividad en su sector. Esta metodología evalúa cinco factores clave: la rivalidad entre competidores, la amenaza de nuevos entrantes, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes y la amenaza de productos o servicios sustitutos. La interacción de estas fuerzas determina el nivel de competencia en la industria, así como los posibles desafíos y oportunidades de crecimiento. Al comprender estos elementos, una empresa puede desarrollar estrategias que mejoren su rentabilidad y sostenibilidad en el largo plazo. La figura 1 ilustra las relaciones entre estas fuerzas, mostrando cómo impactan en la dinámica competitiva del sector. 17 Figura 1 Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter Nota: Tomado de Las Cinco fuerzas Competitivas que le dan forma a la estrategia, por M. Porter, 2008. A continuación, se desarrollan las cinco fuerzas de Porter aplicadas a INTERPERÚ. 1.4.8.1. Poder de Negociación de los Clientes (Alto). Los clientes más importantes de INTERPERÚ suelen ser grandes empresas, principalmente de los sectores de minería, construcción, logística y transporte. Habitualmente compran cantidades considerables de camiones y remolcadores, por lo tanto, pueden negociar mejores condiciones de compra con más de un proveedor, lo que significa que tienen un poder de negociación importante sobre los proveedores. Adicionalmente, los clientes que trabajan con varias marcas de vehículos en su flota tienen una operación más compleja para el mantenimiento y soporte técnico, según Heavy Vehicle Inspection & Maintenance by JRS Innovation LLC. (HVI, 2024) por lo que, la tendencia es a que estas sean renovadas en su totalidad con un solo proveedor, lo que a su vez se traduce en una gran oportunidad de venta para el postor elegido. A nivel de línea de negocio postventa, el escenario no es diferente, los clientes frecuentemente comparan el precio venta, la disponibilidad y el tiempo de atención con más de un proveedor, para finalmente definir a quien comprar con el objetivo de abaratar su costo operativo de flota o tener un margen mayor de ganancia en la reventa. En este mercado el 18 cliente pierde el poder de negociación, cuando el proveedor tiene un alto nivel de disponibilidad de productos, frente a otros proveedores (R. Santa María, comunicación personal, 13 de febrero de 2024). 1.4.8.2. Poder de Negociación de los Proveedores (Alto). INTERPERÚ, como representante de la marca INTERNATIONAL® en Perú, no ejerce control sobre las negociaciones con su principal proveedor, Navistar, Inc. Esto se debe a que, en comparación con otros mercados donde INTERNATIONAL® tiene presencia, el mercado peruano es relativamente pequeño, lo que disminuye el poder de negociación de INTERPERÚ, ya que los precios suelen ajustarse en función del volumen de compra. Este escenario también conlleva a que INTERPERU tenga una fuerte dependencia en cuanto a factores de calidad, disponibilidad y costos (L. García, comunicación personal, 13 de febrero de 2024). Este escenario se replica en la línea de negocio postventa, donde Navistar, Inc. continúa siendo el proveedor principal. Según Asociación Automotriz del Perú (AAP,2023), el país ocupa el quinto lugar en tamaño de mercado automotriz de países de la región, por detrás de Brasil, Argentina, Colombia y Chile. 1.4.8.3. Amenaza de Productos Sustitutos (Alto). Es relevante el creciente interés por camiones y remolcadores equipados con motores que utilicen combustibles alternativos como GNV y GLP, o con motores eléctricos. Además, los clientes buscan vehículos eco amigables y ofrezcan ventajas económicas, como ahorro de combustible y menores costos operativos. Según GAS NATURAL DE LIMA Y CALLAO S.A. (Cálidda,2023), las empresas que utilizan GNV pueden lograr ahorros de hasta un 70% en comparación con otros combustibles. Además, el GNV es una fuente de energía limpia que contribuye a la sostenibilidad en el transporte. La tendencia hacia vehículos más ecológicos podría reducir la demanda de camiones tradicionales con motores diésel de la marca INTERNATIONAL®. En cuanto a la línea de negocio postventa, existe una amenaza constante por productos sustitutos provenientes de países como China, India, Turquía y Brasil. Estos repuestos 19 sustitutos están ganando participación en el mercado, ya que su durabilidad y calidad se aproximan cada vez más a la de los repuestos originales (R. Santa María, comunicación personal, 13 de febrero de 2024). 1.4.8.4. Amenaza de Nuevos Competidores (Medio). Las empresas o grupos económicos que buscan representar marcas de camiones y remolcadores aún no presentes en el mercado peruano afrontan desafíos significativos, porque el elevado nivel de inversión en inventario inicial de vehículos y repuestos, el desarrollo de soporte técnico, el costo de posicionar una marca, así como la inversión en locales y talleres, dificultan considerablemente la entrada de nuevas marcas. Por otro lado, la presencia de fabricantes de marcas no establecidas en Perú no representa una amenaza significativa, ya que el mercado peruano no es lo suficientemente grande para justificar la inversión en una planta ensambladora de vehículos pesados. Según la Asociación Automotriz del Perú (AAP, 2023), el país ocupa el quinto lugar en tamaño de mercado automotriz de países de la región, por detrás de Brasil, Argentina, Colombia y Chile. En cuanto a la línea de negocio postventa, el ingreso de nuevos competidores, como medianos y pequeños importadores de repuestos de marcas originales y alternativas (marcas no comercializadas por Navistar, Inc.), es menos complejo. Este entorno ha creado un mercado competitivo donde tanto pequeños como grandes importadores luchan por la cuota de mercado, y su éxito depende en gran medida de una gestión eficiente de la cadena de suministro. Esta eficiencia es crucial para determinar su capacidad de ganar o perder participación en el mercado. Según ®SOLISTICA (Solistica,2023), las empresas están aprovechando sus cadenas de suministro como una ventaja competitiva, entendiendo que una logística efectiva se traduce en un mejor rendimiento operativo, aumento de márgenes y mayor capacidad de adaptación a las demandas del mercado y de los clientes. 1.4.8.5. Rivalidad Entre Competidores (Alto). Según la Asociación Automotriz del Perú (AAP, 2023) en los últimos años, el mercado de camiones y remolcadores 20 en Perú ha sido liderado por empresas como Volvo Perú S.A., Scania del Perú S.A., INTERPERÚ, Diveimport S.A., Tracto Camiones Usa S.A.C., entre otras. Aunque cada competidor ha logrado fidelizar una cartera de clientes, la rivalidad entre ellos permanece constante. Esto se debe a que todos ofrecen productos similares, lo que permite a los clientes elegir libremente el vehículo que mejor se ajuste a sus necesidades. Cabe resaltar que la diferenciación entre los competidores radica en factores como la facilidad de financiamiento, la disponibilidad de stock, el precio, la calidad del servicio postventa y el valor de reventa de los vehículos. Se prevé que, para los próximos años, la rivalidad aumente aún más, porque según Empresa Editora el Comercio S.A. (El Comercio, 2024) Tracto Camiones USA S.A.C anunciado la apertura de su planta ensambladora de camiones marca FOTON en Lima, de concretarse este proyecto, la empresa proyecta producir camiones y remolcadores tanto para el mercado peruano como para otros mercados de la región, lo que probablemente reducirá los precios de venta de esta marca. En la línea de negocio postventa, la situación es similar, con la presencia de competidores adicionales como Ipesa S.A.C., M&M Repuestos y Servicios S.A., Implementos Perú S.A.C., además de medianos y pequeños importadores que también comercializan repuestos originales distribuidos por INTERPERÚ. La amplia oferta de repuestos ha desatado una guerra de precios en el mercado, obligando a los competidores a optimizar la gestión de su cadena de suministro. A continuación, se mostrará la Tabla2 y Figura 2 que resumen la intensidad de cada una de las fuerzas analizadas: 21 Tabla 2 Valoración de las Cinco Fuerzas de Porter Fuerzas de Porter Valor Categoría Poder de negociación de los clientes 3 Alto Poder de negociación de los proveedores 3 Alto Amenaza de productos sustitutos 3 Alto Amenaza de nuevos competidores 2 Medio Rivalidad entre competidores existentes 3 Alto Nota. 1= Valor Bajo; 2= Valor Medio; 3= Valor Alto Figura 2 Gráfico del Radar para las Cinco Fuerzas de Porter Nota. 1= Valor Bajo; 2= Valor Medio; 3= Valor Alto La Tabla 2 y la Figura 2 destacan la importancia del poder de negociación tanto de los clientes como de los proveedores en la industria. Estas fuerzas resultan relevantes al influir directamente en la rentabilidad y en las condiciones de negociación de la empresa. Adicionalmente, la amenaza de nuevos competidores y la intensa rivalidad entre los actores existentes en el mercado tienen una alta ponderación, lo cual resalta la necesidad de fortalecer la estrategia de posicionamiento de la empresa. Este enfoque permitirá a la organización mejorar su ventaja competitiva y responder de manera eficaz a los desafíos que plantea el entorno de su sector. 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 Poder de negociación de los clientes Poder de negociación de los proveedores Amenaza de productos sustitutos Amenaza de nuevos competidores Rivalidad entre competidores existentes 22 1.5. Análisis del Contexto Interno de la Empresa (Fortalezas y debilidades) Para analizar el contexto interno de la empresa se hará uso de la herramienta llamada AMOFHIT que evalúa el factor es internos de Administración y gerencia (A), Marketing y ventas (M), Operaciones y Logística (O), Finanzas y contabilidad (F), Recursos humanos (H), Sistemas de información y comunicaciones (I) y Tecnología e investigación y desarrollo (T). Con la ayuda de esta herramienta de gestión, se puede determinar las estrategias que ayuden a aprovechar las fortalezas de la organización y anular sus debilidades. A continuación, se presentará el resultado de la auditoría interna realizada a INTERPERÚ, la misma que tuvo como base las entrevistas realizadas al personal clave de la organización (ver Apéndice A). 1.5.1. Administración y Gerencia (A) La empresa posee una estructura organizacional liderada por su Gerente General el Sr. Francisco Bustamante, quien a su vez él es Gerente de la Vertical Transporte del Grupo Euromotors. Esta posición le otorga una amplia visión sobre la industria automotriz de carga pesada en Perú, lo que influye como un punto a favor para INTERPERÚ cuando se tienen que definir estrategias. El liderazgo del Gerente General es clave para alinear la estrategia de la empresa con la de su grupo matriz. Este liderazgo ha permitido, además, maximizar la integración con las demás divisiones del grupo, aprovechar las economías de escala y compartir recursos administrativos principalmente (Ver entrevista a la Gerencia General en el Apéndice B). El planeamiento estratégico de la empresa es ejecutado de manera anual y es liderado por el Sr. Francisco Bustamante sumado a las gerencias de Comercial, Servicios y Repuestos, principalmente. La ejecución del plan es evaluado y medido de manera mensual por la gerencia general a través de KPIs de control, en especial lo relacionado a las ventas y la recaudación monetaria que de ellas derivan, actividad a cargo del Área de Administración de Ventas. Sin 23 embargo, estos KPI solo otorgan una visión comercial más no, una visión completa de las demás áreas que soportan la gestión operativa como la cadena de suministro. Por otro lado, para monitorear la evolución del entorno, el avance de la competencia y el comportamiento de la demanda, la empresa decidió incorporar una nueva gerencia de Desarrollo de Negocios por lo que, se puede resaltar como fortaleza de INTERPERÚ la preocupación de poseer el conocimiento del mercado y su sector. Respecto del diseño y estructura organizacional, la empresa posee seis gerencias de línea: Gerencia de Servicios, Gerencia de Repuestos, Gerencia de Seminuevos, Gerencia Comercial de la Región Centro, Gerencia Comercial de la Región Sur y Gerencia Comercial Norte cada una disgregada en jefaturas, coordinadores, supervisores, analistas, técnicos, etc. A continuación, en la Figura 3 se muestra el organigrama actual de la empresa. Figura 3 Organigrama INTERPERÚ Nota. Tomado de Departamento de Administración de INTERPERÚ En este punto, se ha observado un posible conflicto de interés dentro de la Gerencia de Repuestos ya que esta línea de negocio, actualmente, ejerce control sobre las ventas, las compras de los suministros locales e importados y en el transporte o distribución, siendo áreas 24 que tienen objetivos diferentes o incluso opuestos. Por un lado, el primero busca maximizar las ventas y satisfacer la demanda de los clientes de manera ágil, lo que hace que genere presión para mantener niveles altos de inventario y generar costos de transporte que pueden estar influenciados por las necesidades inmediatas de venta; por el contrario, el área de compras tiene como objetivo controlar los costos, optimizar el inventario y evitar sobre stocks, mientras que, el área de transportes deben velar por un desempeño óptimo de la distribución adecuado a largo plazo. Esta diferencia de enfoques puede generar o ya genera tensión entre la necesidad de abastecer de manera rápida y gestionar eficientemente los recursos lo que, a su vez, trae consigo el riesgo de no ejercer controles de manera adecuada, como priorizar un tipo de compra sobre otra sin una correcta evaluación. Adicionalmente, sin una clara separación de roles, es posible que las compras y el transporte se prioricen en función de la presión de los puntos de venta sin tener en cuenta a los demás clientes internos como el área de Servicios que también demanda repuestos para la ejecución de los servicios mantenimientos y reparación de las unidades de transporte que se reciben en la red de talleres a nivel nacional. En el marco de la evaluación de la comunicación interna, la empresa enfrenta un reto significativo. Varios de los líderes entrevistados durante el proceso de consultoría, coincidieron en que hay una notoria falta de integración y comunicación efectiva entre las áreas. A pesar de que los objetivos de corto y largo plazo están claros, los entrevistados destacaron no tener espacios o reuniones suficientes que aseguren la coordinación interdepartamental lo que genera una falta de alineación entre áreas, ausencia de retroalimentación y descoordinación. 1.5.2. Marketing y Ventas (M) D'Alessio (2008) desarrolla que el marketing se enfoca en atender las necesidades de los consumidores mediante la adaptación de la oferta de bienes y/o servicios de la organización. Actualmente, la empresa ha adecuado su oferta de bienes y servicios a través de un mix de líneas de negocio que son: la venta de camiones nuevos, la venta de camiones seminuevos, la 25 venta de repuestos y el servicio postventa que incluye los contratos para el mantenimiento vehicular. Cada una de estas líneas crea, planifica y lanza sus campañas según su estrategia de ventas y el área de Marketing sólo centra sus esfuerzos en elaborar el presupuesto de cada campaña y promocionar los productos de cada línea de negocio. A través de esta estrategia, la empresa ha logrado posicionar a los camiones INTERNATIONAL® como uno de los favoritos en el mercado. Según la Asociación Automotriz del Perú (AAP), (2023) INTERPERÚ ha logrado ubicarse en el tercer lugar de venta de camiones y remolcadores en el año 2023 (Véase la Figura 4). Sin embargo, una debilidad de estas áreas es que existe escaza planificación a mediano y largo plazo para las actividades promocionales. Por lo general, se ejecutan campañas reactivas que limitan la capacidad de la empresa para anticiparse a las tendencias de mercado y generar relaciones sostenibles a largo plazo con clientes nuevos o potenciales. En cuanto a la organización de las ventas, la empresa cuenta con una red de distribución robusta que cubre casi todo el territorio nacional. Esta infraestructura permite que sus productos estén disponibles en diversas regiones, facilitando el acceso a los clientes en múltiples localidades. Por el contrario, se ha evidenciado a través de entrevistas con el jefe de Repuestos zona norte que la empresa adolece de constantes quiebres de stock en productos de alta rotación que generan pérdidas de ventas en los puntos de venta (tiendas) y falta de atención oportuna al área de servicios, lo que a su vez genera que se realicen compras locales de urgencia con costos mayores a los de importación. (E. Lopez, comunicación personal, 27 de noviembre de 2023). 26 Figura 4 Venta de Tracto Camiones por Marca Nota. Tomado de Informe del Sector Automotor Diciembre 2023, por Asociación Automotriz del Perú, 2024, (https://aap.org.pe/informes-estadisticos/diciembre-2023/Informe- Diciembre-2023.pdf) 1.5.3. Operaciones y Logística (O) Las operaciones de INTERPERÚ están conformadas por las áreas de compras locales, compras internacionales, almacenes y transporte las que dependen, en su mayoría, de la Gerencia de Repuestos encargada también de las ventas en esta línea de negocio. En este punto es importante resaltar que para ejecutar las reposiciones del inventario ya sea por compras locales o importaciones, la empresa cuenta con seis personas, que se dividen el total de las sedes y son las responsables de definir qué productos se deben reponer y en qué cantidades. Según la entrevista con el Gerente de desarrollo de negocio indico que todos los analistas usan una plantilla que si bien está estandarizada (en forma) es manipulada a criterio personal tomando en cuenta la problemática de la sede que están analizando (R. Santa María, comunicación personal, 23 de noviembre de 2023). Es decir que la metodología para el cálculo del reabastecimiento no es la misma para todos y adicionalmente esta plantilla no tiene respaldo teórico - académico, punto que se revisará con detenimiento en el capítulo II. https://aap.org.pe/informes-estadisticos/diciembre-2023/Informe-Diciembre-2023.pdf https://aap.org.pe/informes-estadisticos/diciembre-2023/Informe-Diciembre-2023.pdf 27 Adicionalmente, se encontró como debilidad la falta de políticas y procedimientos para el abastecimiento, una carencia de planificación de la demanda futura a corto, mediano y largo plazo (sólo se repone el inventario), una ausencia de sinergia entre el equipo comercial en los puntos de venta, el equipo de servicios y el equipo de abastecimiento y la ausencia de KPIs de control para la reposición y uso de los inventarios. En lo que corresponde a la gestión de almacenes estos muestran como fortaleza una alta confiabilidad de inventario que oscila en un 99% no obstante, en conversaciones con el contador general indicó que la empresa adolece de inventarios que ya se encuentran catalogados como durmientes (sin usarse por un periodo mayor a 12 meses) y obsoletos (productos sin usarse en un periodo mayor a 24 meses). (A. Gonzales, comunicación personal, 8 de diciembre de 2023) 1.5.4. Finanzas y Contabilidad (F) Según D'Alessio (2008) el área financiera asume la responsabilidad de proporcionar los recursos económicos necesarios en el momento adecuado, así como otros recursos en la cantidad, calidad y costo requeridos para garantizar la operación sostenible de la organización. La gestión contable muestra registros precisos y una buena organización de la información que reflejan con exactitud todas las transacciones financieras que la empresa ejecuta. Esto les permite tener una base de información sólida que fortalece y propicia la toma de decisiones oportunas. Asimismo, denotan seguir con las mejoras prácticas contables y cumplir con toda la normativa tributaria que rige en el país, hechos que se ven reflejados en las auditorías que regularmente ejecutan y que además garantizan la integridad de su información y la confiabilidad de los informes que se emiten. Respecto de las finanzas, la empresa muestra una sólida posición financiera que garantiza su capacidad para cumplir con sus obligaciones de corto y largo plazo. Luego del análisis de sus estados financieros, se puede concluir que posee una situación financiera saludable y un equilibrio adecuado entre sus activos y pasivos. Adicionalmente, es preciso mencionar que INTERPERÚ tiene un respaldo financiero adicional 28 gracias al vínculo que sostiene con el Grupo Euromotors lo que, le otorga una mayor solidez financiera y acceso a recursos estratégicos que fortalecen su posición en el mercado de vehículos pesados (Ver entrevista a la Gerencia General en el Apéndice B). Es relevante resaltar que tanto como contabilidad como finanzas son áreas funcionales para todo el grupo Euromotors y manejan procesos estandarizados para todas las empresas que lo conforman. 1.5.5. Recursos Humanos (H) D'Alessio (2008) desarrolla que el capital humano es el activo más importante en cualquier empresa, debido a que es el encargado de movilizar tanto los recursos tangibles como los intangibles, de poner en marcha el ciclo operativo y de establecer las relaciones necesarias para que la organización alcance sus objetivos. La empresa en la actualidad cuenta con colaboradores distribuidos tanto en su sede principal como en sus sucursales en regiones, quienes en su mayoría demuestran un alto nivel de compromiso con los objetivos organizacionales. Además, la empresa ha obtenido la certificación ABE de AMCHAM Perú, lo que certifica la implementación de buenas prácticas laborales, reflejando su compromiso con el bienestar de su personal y la mejora continua de su entorno laboral. El proceso de reclutamiento de personal y control de planillas está a cargo del área de Gestión de Desarrollo Humano (GDH) que también forma parte del back office del Grupo Euromotors. No obstante, un aspecto que requiere mejoras es el proceso de inducción para el nuevo personal, con el objetivo de garantizar su integración efectiva y rápida adaptación a los estándares y valores de la empresa. En cuanto al desarrollo de competencias y calificaciones profesionales del personal, se ha identificado la ausencia de programas de capacitación técnica, digital y de gestión, los cuales serían cruciales para fortalecer el desempeño en áreas clave de la empresa. Esta carencia limita el potencial de los empleados para enfrentar nuevos desafíos y adaptarse a las exigencias del mercado actual. Sin embargo, la empresa ofrece estabilidad laboral, oportunidades de 29 crecimiento, un ambiente de trabajo positivo y un nivel de remuneración y beneficios competitivo en relación con el mercado. Estos factores contribuyen a generar un alto grado de lealtad entre sus colaboradores, lo cual es un activo importante para la organización (R. Tafur, comunicación personal, 8 de febrero de 2024). 1.5.6. Sistemas de Informática y Comunicación (I) El sistema ERP actual de la empresa, denominado SIMA, presenta limitaciones significativas que afectan su funcionalidad y alcance. Una de sus principales debilidades es la falta de integración fluida entre todas las áreas de la empresa, lo que dificulta la operatividad transversal. Además, SIMA no permite la creación de tableros de mando en tiempo real, lo cual es crucial para facilitar una toma de decisiones ágil y basada en datos actualizados. Este ERP tampoco abarca procesos esenciales como la solicitud de requerimientos, gestión de compras y control de importaciones, ni ofrece opciones de personalización adaptadas a las necesidades específicas de la empresa. (R. Santa María, comunicación personal, 23 de noviembre de 2023). En cuanto a la seguridad informática, en el año 2023, la empresa experimentó un ataque cibernético que expuso importantes deficiencias en sus protocolos de protección digital, subrayando la necesidad de fortalecer sus sistemas de seguridad (F. Salazar, comunicación personal, 11 de Octubre de 2023). 1.5.7. Tecnología e Investigación y Desarrollo (T) Durante el último año, la empresa AIDA, propietaria del sistema ERP SIMA, ha implementado una mejora tecnológica mediante el desarrollo de una aplicación móvil llamada SIMA PARTS APP. Esta aplicación permite realizar transacciones desde dispositivos móviles, lo cual ha optimizado las operaciones de los almacenes al reducir costos y tiempos en los procesos logísticos. Sin embargo, aún hay una brecha importante en materia de tecnología en los principales procesos de la organización. (R. Santa María, comunicación personal, 23 de noviembre de 2023), lo que limita el alcance de estas mejoras. En el ámbito de investigación y 30 desarrollo, INTERPERÚ mantiene una colaboración continua con Navistar, Inc., orientada a la investigación e innovación en los productos que operan en el parque automotor del Perú, lo cual fortalece su capacidad para adaptarse a las demandas del mercado local y mejorar la eficiencia de sus servicios (F. Bustamante, comunicación personal, 27 de Setiembre de 2023). 1.5.8. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) En la matriz MEFI se evaluaron 23 factores dentro de los cuáles se determinaron 10 fortalezas y 15 debilidades. En la evaluación se consideró la asignación de pesos para cada factor, cuya suma es uno. Luego, se le otorgó un valor de 1 - 4 a cada factor, siendo la escala de valoración la siguiente: 4 = Fortaleza mayor 3 = Fortaleza menor 2 = Debilidad menor 1 = Debilidad mayor Finalmente, se multiplicó el peso y el valor asignado para obtener la ponderación para cada factor y la suma de dichas ponderaciones permitirá otorgar un juicio sobre la situación interna de la empresa. El puntaje máximo que puede alcanzar una organización es 4.0, mientras que el mínimo es 1.0 y el promedio se establece en 2.5. Los puntajes ponderados totales que se sitúan significativamente por debajo de 2.5 caracterizan a aquellas organizaciones que presentan debilidades internas, mientras que los puntajes que superan notablemente el 2.5 indican una posición interna sólida. La Tabla 3 presenta los resultados de la evaluación, la cual arrojó un valor de 2.56. Este resultado indica que la organización exhibe una fortaleza ligeramente superior a sus debilidades. Sin embargo, es fundamental que la empresa se enfoque en el desarrollo de estrategias que aborden y mejoren las debilidades más significativas identificadas. Esta acción 31 no solo permitirá optimizar su desempeño, sino que también contribuirá a fortalecer su competitividad en el mercado. 32 Tabla 3 Matriz de Evaluación de Factores Internos FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN Fortalezas A 1 Involucramiento continuo de la gerencia en el cumplimiento de los objetivos. 0.04 4 0.16 A 2 Conocimiento del mercado y del sector. 0.04 4 0.16 M 3 Marca reconocida y posicionada en el mercado. 0.04 4 0.16 M 4 Importante red de distribución a nivel nacional. 0.04 4 0.16 A 5 Creación de un área especializada en investigación y desarrollo de negocios. 0.03 3 0.09 O 6 Alta confiabilidad de los inventarios. 0.04 4 0.16 F 7 Capacidad financiera para el cumplimiento de sus obligaciones a corto y largo plazo. 0.04 4 0.16 F 8 Respaldo financiero al pertenecer al Grupo Euromotors. 0.04 4 0.16 H 9 Estabilidad y oportunidades de crecimiento laboral. 0.04 4 0.16 T 10 Desarrollo de productos e investigación en conjunto con Navistar, Inc. 0.03 3 0.09 0.38 1.46 Debilidades A 1 La Gerencia de repuestos es responsable de las ventas, las compras, las importaciones y el transporte del área de repuestos, creando un conflicto de interés entre el área comercial y las áreas operativas. 0.04 2 0.08 A 2 Falta de comunicación efectiva entre equipos. 0.04 2 0.08 M 3 Poca planificación a mediano y largo plazo para las actividades promocionales de Marketing. 0.04 2 0.08 M 4 Pérdidas de ventas por constantes quiebres de stock en productos de alta rotación 0.04 1 0.04 M 5 Sobrecostos por compras locales de urgencia 0.05 1 0.05 O 6 Falta de sinergia entre el equipo comercial y los responsables del análisis para el abastecimiento. 0.04 2 0.08 O 7 Falta de políticas y procedimientos para el proceso de abastecimiento. 0.05 2 0.1 O 8 Metodología de reabastecimiento no estandarizada y sin respaldo teórico. 0.05 2 0.1 O 9 Sobre stock de inventario de baja rotación (Durmientes y Obsoletos) 0.05 1 0.05 O 10 Carencia de planificación de la demanda para el corto, mediano y largo plazo. 0.04 2 0.08 33 O 11 Limitado uso KPI para el control del uso de los inventarios y las operaciones relacionadas a la logística. 0.05 2 0.1 H 12 Inadecuado proceso de inducción y ausencia de planes de capacitación en áreas clave. 0.04 2 0.08 I 13 ERP no transversal a todas las áreas de la empresa y disfuncional para la planificación, control y toma de decisiones. 0.03 2 0.06 I 14 Débil seguridad informática. 0.03 2 0.06 T 15 Brechas tecnológicas en varias áreas o ausencia procedimientos de la organización. 0.03 2 0.06 0.62 1.1 TOTAL 1.00 2.56 Nota. Adaptado de El proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia, D’Alessio, 2008, Pearson. 34 1.6. Evaluación de la ESG La evaluación ESG (Ambiental, Social y de Gobernanza) se refiere al análisis del desempeño de una empresa en aspectos críticos que trascienden los resultados financieros. Este enfoque se centra en el impacto ambiental de la organización, la gestión de sus relaciones sociales y la calidad de su gobernanza corporativa. Al adoptar esta evaluación, las empresas pueden identificar riesgos y oportunidades relacionados con la sostenibilidad y su comportamiento ético, lo que se vuelve cada vez más relevante para inversores y otras partes interesadas (Álvarez, 2021). En el caso de INTERPERÚ, la evaluación ESG es crucial para alinear sus operaciones con las expectativas del Grupo Euromotors (ver Figura 5) y mejorar su competitividad en un mercado que demanda prácticas responsables y sostenibles. Figura 5 Gestión ESG del Grupo Euromotors Nota. Tomado de Departamento de Sostenibilidad de INTERPERÚ 1.6.1. Aspecto Ambiental INTERPERÚ ha comenzado a implementar prácticas sostenibles alineadas con los estándares ESG establecidos por el Grupo Euromotors. La empresa ya desarrolla una gestión eficiente de residuos, promoviendo una economía circular mediante la reutilización de 35 materiales como cartón, madera de parihuelas y aceite quemado, los cuales son vendidos o entregados a otras empresas que los utilizan como insumos. Esta práctica no solo reduce los desechos, sino que también contribuye a la reducción del impacto ambiental de la empresa. Además, en concordancia con la estrategia del Grupo Euromotors, la jefatura de sostenibilidad corporativa ha empezado un proyecto para medir y gestionar la huella de carbono de INTERPERÚ bajo la norma ISO 14064, la cual proporciona un marco para cuantificar y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI). Esto permitiría a la empresa establecer una línea base en el uso de recursos e identificar las áreas donde su impacto ambiental puede ser reducido (Ver figura 6). Figura 6 Alcance HC según ISO 14064 Nota. Tomado de Departamento de Sostenibilidad de INTERPERÚ La gestión de la cadena de suministro en la línea de negocio de posventa puede beneficiarse significativamente de la alineación con la norma ISO 14064, promoviendo así la sostenibilidad en su totalidad. Además, International está en proceso de incorporar la homologación de estándares ESG para sus proveedores, lo que se alinea con la estrategia ESG del grupo. Esta medida implica exigir prácticas responsables en el uso de recursos y en la 36 gestión de desechos. De este modo, se busca garantizar que toda la cadena de suministro minimice su huella ambiental (P. Nuñez, comunicación personal, 30 de septiembre de 2024). 1.6.2. Aspecto Social El Grupo Euromotors ha establecido un sólido enfoque en la mejora de las condiciones laborales y en la creación de valor compartido. En este contexto, INTERPERÚ ha logrado obtener la certificación ABE de la Cámara de Comercio Americana del Perú (AmCham Perú), lo que respalda sus buenas prácticas laborales y su compromiso con el bienestar de sus colaboradores. Para potenciar aún más su enfoque social, el grupo ha decidido incorporar un énfasis significativo en la educación continua de su personal y de sus familias. Esta iniciativa se complementa con la promoción de programas de capacitación que abordan temas de sostenibilidad y responsabilidad social, con el objetivo de crear una cultura organizacional que valore el aprendizaje y la formación continua. Además, el Grupo Euromotors promueve la igualdad de género en el ámbito laboral, garantizando un entorno inclusivo donde todos los colaboradores tengan acceso a las mismas oportunidades de desarrollo y avance profesional. Esto se traduce en la implementación de políticas que buscan eliminar las brechas de género y fomentar la participación equitativa en todas las áreas de la empresa. Asimismo, se compromete a ofrecer trabajo decente, asegurando condiciones laborales dignas y justas, así como una remuneración adecuada que respete la dignidad de cada trabajador. A través de estas acciones, se busca no solo cumplir con normativas laborales, sino también construir un ambiente de trabajo donde se priorice el bienestar de todos los integrantes de la organización. Finalmente, el Grupo Euromotors busca establecer alianzas estratégicas con diferentes actores sociales, educativos y comunitarios, con el fin de fortalecer sus iniciativas en educación, capacitación y sostenibilidad. Estas alianzas son esenciales para lograr los objetivos propuestos y para contribuir al desarrollo social y 37 económico de las comunidades donde opera la empresa (P. Nuñez, comunicación personal, 30 de septiembre de 2024). 1.6.3. Aspecto de Gobernanza En el ámbito de la gobernanza, INTERPERÚ se compromete a seguir el enfoque del Grupo Euromotors hacia una gobernabilidad corporativa eficiente, lo que garantizará que los incentivos relacionados con la sostenibilidad estén debidamente vinculados a los indicadores clave de rendimiento (KPI) gerenciales. Esta alineación permitirá que las decisiones operativas no solo respondan a las necesidades del negocio, sino que también estén en consonancia con los objetivos de sostenibilidad establecidos por el grupo. El crecimiento económico de la empresa busca ser impulsado mediante la implementación de políticas de sostenibilidad corporativa, que no solo formalicen los compromisos de la compañía, sino que también establezcan métricas claras para evaluar el desempeño en aspectos sociales, ambientales y éticos. Este enfoque integral le permitirá a International Camiones optimizar sus recursos y mejorar su competitividad en el mercado, al mismo tiempo que le asegurará una gestión responsable de sus impactos en la sociedad y el medio ambiente. Además, la empresa considera que al fortalecer la gobernanza podrá fomentar una cultura de transparencia y rendición de cuentas, lo que generará confianza entre sus stakeholders y mejorará su reputación. La adecuada gestión de los riesgos asociados con la sostenibilidad y la responsabilidad social no solo contribuirá al bienestar de las comunidades en las que opera, sino que también potenciará el crecimiento económico sostenible de la organización a largo plazo (P. Nuñez, comunicación personal, 30 de septiembre de 2024). 1.6.4. Relación de la Estrategia ESG con las ODS La estrategia ESG del Grupo Euromotors está intrínsecamente relacionada con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) (Ver figura 7), enfocándose en la mejora continua de la calidad de vida de las personas y el impulso de una prosperidad sostenible. En el ámbito 38 de Educación de Calidad (ODS 4), la compañía promueve iniciativas que garantizan la formación y capacitación continua de sus colaboradores, así como de sus familias, asegurando así un desarrollo integral y un entorno laboral más competente. Asimismo, al priorizar la Igualdad de Género (ODS 5), el Grupo Euromotors implementa políticas inclusivas que buscan eliminar las barreras que limitan la participación equitativa de mujeres y hombres en todos los niveles organizacionales. Estas acciones son fundamentales para fomentar un entorno laboral justo y equitativo que potencie el talento humano en la empresa. En términos de Prosperidad, INTERPERÚ se compromete a proporcionar Trabajo Decente y Crecimiento Económico (ODS 8) al asegurar condiciones laborales dignas, así como una remuneración justa para sus empleados. La implementación de prácticas de Producción y Consumo Responsable (ODS 12) es también una prioridad, ya que la empresa busca optimizar sus recursos y minimizar el desperdicio en sus operaciones. En consonancia con estos esfuerzos, el Grupo Euromotors reconoce la importancia de la Acción por el Clima (ODS 13), adoptando estrategias que promueven la sostenibilidad ambiental y la reducción de su huella de carbono. Finalmente, la organización considera que las Alianzas para Lograr los Objetivos (ODS 17) son esenciales para el éxito de sus iniciativas, por lo que busca establecer colaboraciones con diversas partes interesadas, incluyendo proveedores, comunidades, gobiernos y otras empresas, con el fin de generar un impacto positivo y duradero en la sociedad (P. Nuñez, comunicación personal, 30 de septiembre de 2024). 39 Figura 7 Relación de la Estrategia ESG y los ODS Nota. Tomado de Departamento de Sostenibilidad de INTERPERÚ 40 1.7. Conclusiones del Capítulo La empresa INTERPERÚ es el distribuidor oficial de la marca de INTERNATIONAL en el Perú y además forma parte del sólido grupo empresarial Euromotors. Su oferta de ventas está comprendida por la venta de camiones y remolcadores nuevos y seminuevos, la comercialización de repuestos, los servicios de reparación mecánica, el soporte de producto y capacitaciones, el servicio de campo y auxilio mecánico y el servicio de planchado y pintura. En el análisis del sector industrial se destaca que los principales sectores clave del país como son la minería, la agricultura, la pesca y la construcción impulsan una demanda importante de vehículos de carga pesada para el movimiento de sus mercancías, lo cual es favorable para la empresa. Sin embargo, al realizar el análisis del contexto externo a través del uso de la Matriz EFE se encontraron trece factores clave de éxito dentro de los cuales, cuatro de ellos fueron oportunidades y el saldo amenazas. La valoración de esta matriz resultó ser de 2.44 denotando una baja respuesta para capitalizar oportunidades y neutralizar las amenazas. Respecto del análisis del entorno competitivo en el mercado de comercialización de vehículos de carga pesada, las Cinco Fuerzas de Porter han determinado que la empresa debe reforzar su estrategia de posicionamiento con urgencia dado que cuatro de las cinco fuerzas tienen un valor alto. Por su parte, en la Matriz EFI, que analiza el contexto interno de la organización, se obtuvo un valor total de 2.56 que representa a una organización ligeramente más fuerte que débil pero que puede mejorar si establece estrategias que ayuden a convertir las debilidades en fortalezas. Finalmente, en la evaluación de la ESG se corrobora que la empresa está encaminada hacia una gestión más sostenible, especialmente en el ámbito ambiental, a través de su enfoque en la economía circular y la gestión de residuos; la medición y reducción de su huella de carbono conforme a la norma ISO 14064 y el fortalecimiento de las políticas sociales y de gobernanza en línea con la estrategia definida por el Grupo Euromotors, su casa matriz. 41 Capítulo II: Diagnóstico Empresarial y Problema Principal En el capítulo previo se realizó el análisis del contexto interno, el contexto externo y el entorno competitivo de la empresa International Camiones de Perú S.A., lo que ha permitido establecer fundamentos claros para un diagnóstico detallado y la identificación del problema principal. Es importante mencionar que, en respuesta a una solicitud de la Gerencia General de la empresa, la evaluación debía ser realizada en la gestión de la cadena de suministro de la línea de negocio postventa – área de repuestos por lo que, en este apartado del Business Consulting se presentará la forma en la que se analiza y se plantea el problema en esta parte de la empresa. Para ello, parte del planteamiento cualitativo y cuantitativo se ha realizado en una muestra representativa comprendida por las cuatro sedes de mayor participación en venta al cierre del año 2023: Sede Arequipa, Sede Cajamarquilla, Sede Cipreses y Sede Trujillo. 2.1. Metodología de Trabajo El Business Consulting se llevó a cabo utilizando un enfoque cualitativo basado en entrevistas a los principales líderes de la línea de negocio postventa y en el análisis de los datos proporcionados por los equipos de las áreas involucradas. Este planteamiento le permitió al equipo consultor captar las percepciones y experiencias de los actores clave de esta línea de negocio, examinar los procesos internos y entender cómo estos se alinean con los objetivos estratégicos de la organización. Se diseñaron entrevistas, cuyas interrogantes, tenían por finalidad obtener información detallada sobre los procesos y desafíos a los que se enfrenta la línea de negocios postventa. Las entrevistas, tuvieron especial enfoque en aspectos relacionados a la gestión de la cadena de suministro, el proceso de venta de los repuestos, las compras, el control de los inventarios, el cálculo para las reposiciones de stock, la gestión del transporte y otros procesos relevantes para la investigación. Las personas entrevistadas fueron seleccionadas con base en el rol que desempeñan en la empresa y el impacto que su trabajo ejerce sobre la línea de negocio estudiada. Se incluyeron, además, líderes de otras áreas para 42 obtener una perspectiva integral sobre el desempeño que INTERPERÚ tiene en la venta de repuestos. En lo que respecto al análisis cuantitativo este se centró en la revisión y estudio de la información documental proporcionada por las diferentes áreas, que incluyeron informes de ventas, informes de inventario, datos financieros y estado de resultados. Para el tratamiento de esta información se emplearon herramientas estadísticas, lo que permitió obtener un análisis más preciso y fundamentado de los datos. Este enfoque metodológico le permitió al equipo consultor tener una visión integral de los problemas y oportunidades dentro de esta importante línea de negocio. 2.2. Lista de Problemas En esta sección se explicarán cada uno de los problemas encontrados en el desarrollo del Business Consulting, los mismos que, han sido previamente identificados en las matrices EFE y EFI. De la matriz EFE se considerarán las oportunidades con menor respuesta de la empresa y de la matriz EFI se colocarán las debilidades catalogadas como mayores (Ver Tablas 1 y 3). A continuación, en la Tabla 4 se presentará el listado de los problemas encontrados. Seguidamente, se realizará la explicación de cada uno de los problemas para comprender mejor el impacto que ocasionan en la organización. Tabla 4 Lista de problemas N° Problemas 1 Pérdidas de ventas por constantes quiebres de stock en productos de alta rotación. 2 Sobrecostos por compras locales urgentes 3 Sobre stock de Inventarios de baja rotación (Durmientes y Obsoletos) 43 2.2.1. Pérdidas de Ventas por Constantes Quiebres de Stock en Productos de Alta Rotación. Para detallar este problema, es preciso mencionar que la venta de repuestos e insumos en INTERPERÚ puede darse de dos maneras. La primera se da a través de la venta en las tiendas y la segunda es mediante la ejecución del servicio de mantenimiento que se realizan en los talleres, proceso que demanda productos como filtros, lubricantes y otros, los mismos que luego son facturados al cliente. La pérdida de ventas por constantes quiebres de stock en productos de alta rotación está referido a la falta recurrente de repuestos e insumos críticos, tanto en los almacenes de las tiendas de repuestos, como en la red de talleres del área de servicios, la misma genera alrededor del 40% de la venta total anual de repuestos lo que agrava el impacto de los quiebres de stock. Para profundizar en el problema, el equipo consultor inició un análisis cualitativo mediante entrevistas con el Gerente de Repuestos (quien también tiene a su cargo las áreas operativas que respaldan la cadena de suministro), así como con los jefes de repuestos, líderes del área de servicios y otros responsables de procesos clave en la línea de negocio postventa. Durante las entrevistas, la mayoría de los colaboradores confirmó la existencia de quiebres de stock en productos críticos. Sin embargo, ninguna de las áreas mantiene un registro que permita medir el impacto real de este problema. Por ejemplo, cuando un cliente llega a una de las tiendas solicitando un repuesto o insumo que no está disponible, no se registra la venta perdida. Asimismo, en los talleres de mantenimiento, cuando se requieren repuestos o insumos y estos no están en stock, tampoco se registra esta falta, evidenciando la carencia de indicadores de control en las ventas. Los entrevistados describieron los efectos directos de los constantes quiebres de stock, tales como la pérdida de clientes y mercado, la paralización de actividades esenciales en el mantenimiento de vehículos, la inactividad o las horas paradas del personal técnico a la espera 44 de repuestos, la pérdida de ventas en las tiendas por falta de inventario, la fuga de clientes hacia la competencia y las entregas tardías de los servicios de mantenimiento. Adicionalmente, los participantes identificaron varias posibles causas para este problema, incluyendo la falta de planificación de la demanda, la ausencia de comunicación entre el área de abastecimiento y las áreas comerciales, errores en los cálculos de reposición y el desconocimiento de los tiempos de atención para los requerimientos. Para llevar a cabo un análisis cuantitativo del problema, el equipo consultor decidió inferir las pérdidas de venta a partir de los reportes de stock de los productos catalogados como A y B (Ver Tabla 5) del año 2023, dado que estos son los que presentan mayor rotación. Tabla 5 Clasificación ABC de Inventarios en INTERPERÚ Clasificación Cantidad de movimientos por venta A Entre 9 y 12 registros en un año B Entre 4 y 8 registros en un año C Entre 1 y 3 registros en un año D 0 registros en un año (Durmientes y obsoletos) Nota. Tomado de Departamento de Almacén de INTERPERÚ Al analizar los reportes de stock al cierre de cada mes, se consideró que estos productos, dada su naturaleza, no deberían mostrar stock en cero. La presencia de un stock agotado sería indicador de un evidente quiebre de existencias que confirmaría la interrupción en la disponibilidad de los productos. El primer análisis fue realizado tomando los datos de la Sede de Cipreses, la que cuenta con 289 SKUs que corresponden a la clasificación A y 449 SKUs que pertenecen a la clasificación B. Para los SKUs de clasificación A, el análisis mostró productos con stock igual a cero al cierre de algunos meses del año 2023, la Tabla 6 evidencia lo mencionado para los 20 primeros productos de dicha clasificación (dada la cantidad de datos, 45 el equipo consultor ha considerado mostrar una lista pequeña para que el lector visualice lo explicado). Se practicó el mismo análisis para los calificados como B y este reveló una mayor cantidad de productos que no contaban con stock al cierre de varios meses seguidos del año 2023, dejando notar que en esta clasificación el problema era más relevante. En la Tabla 7 se puede ver el resultado para los 20 primeros productos de clasificación B. Adicionalmente, este análisis permitió calcular un nivel de disponibilidad (ND) promedio mensual y otro anual para cada clasificación (A y B). Las Tablas 8 y 9 muestran los 20 últimos productos de cada clasificación y ND obtenidos. Este procedimiento fue realizado en las cuatro sedes elegidas y el resumen de los niveles de disponibilidad obtenidos, en cada una de ellas, para los grupos de clasificación A y B son presentados en las Tablas 10 y 11. 46 Tabla 6 Inventario Disponible al cierre de cada mes – Grupo con clasificación A - Sede Cipreses N° Códigos Clasificación ABC Descripción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 1 DSW-ILC704341 A ACEITE MOTOR 15W40 CK-4 5GL 29 98 97 62 88 93 151 85 69 62 63 31 2 DSF-LF14000NN A FILTRO DE ACEITE ISM - ISX 97 174 191 146 61 175 147 204 130 86 82 96 3 BAT-GLFLRT31T925HP A BATERIA FLEETRITE ENERGY 925 17placa 42 58 43 3 27 60 5 67 38 70 28 10 4 DSF-AF26103 A FILTRO AIRE PRIMARIO 7600/8600/PROSTAR 46 62 1 41 33 40 50 53 39 41 2 22 5 DSW-ILC704358 A ACEITE MOTOR 15W40 CK-4 SM 1-55 CILINDRO 1 2 2 2 0 3 2 2 3 3 2 2 6 DSW-ILC16503 A ACEITE DE MOTOR 15W-40 CI - 4 PLUS PREMIUM - 5 GLN 39 43 23 20 2 38 22 36 41 30 33 22 7 EAT-GL127760 A DISCO DE FRENO DE EMBRAGUE 2 33 0 24 39 28 6 47 37 51 38 44 35 8 HOR-HOR1SDP A KIT DE REPARACION MAYOR REMPL HORQ995568 2 2 2 1 2 2 2 3 2 4 5 5 9 FUL-FULK3340 A KIT DE RODAJES CAJA RTLOF16918B 5 2 3 3 6 7 6 0 3 4 3 3 10 PDC-2594380C1 A TANQUE RADIADOR WORSTAR 2 4 3 5 3 1 5 8 4 5 3 5 11 CUM-5473365 A BOMBA DE AGUA ISX 1 1 7 6 1 4 2 1 5 5 3 3 12 DSW-ILC16526 A ACEITE DE DIFERENCIAL (CORONA) GL-5 - 85W/140 5GL 10 5 14 27 19 5 23 18 18 11 10 21 13 EAT-GL30892582 A EMBRAGUE 15.5 1/2 X 2 1650-2250 LB 7 RESORTES EAT 1 2 2 2 3 3 2 3 2 1 3 5 14 DSF-AF25997 A FILTRO DE AIRE PRIMARIO 31 13 27 31 14 8 30 46 12 21 18 30 15 DSF-FS1007 A FILTRO COMBUSTIBLE - 9200 42 43 93 59 63 42 47 59 63 35 83 43 16 DSF-AF26268 A FILTRO DE AIRE SECUND. 7600 FLEET - FLEETGUARD 10 33 22 5 0 34 24 31 26 37 22 20 17 FTC-FLTRELC5050G A REFRIGERANTE ROJO 50/50 X ENVASE 01 GALON SKU: FLT 48 205 2 105 72 48 200 140 109 50 83 121 18 CUM-4921475 A SENSOR PRESION TEMPERATURA ACEITE ISX 3 0 1 2 0 11 5 4 5 5 3 2 19 DSF-FS19727 A FILTRO DE PETROLEO ISM-10MICRAS 64 64 77 100 33 59 77 119 96 65 90 54 20 DSF-LF9009 A FILTRO DE ACEITE 89 11 2 106 91 76 70 61 66 36 64 55 Nota. Tomado de Departamento de Almacén de INTERPERÚ 47 Tabla 7 Inventario Disponible al cierre de cada mes - Grupo con clasificación B - Sede Cipreses N° Códigos Clasificación ABC Descripción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 1 CUM-3411756 B INYECTOR ISM 8 8 16 9 0 6 7 0 9 6 8 8 2 DSW-ILC704365G B ACEITE MOTOR 15W40 CK-4 Plus 1GL 0 0 0 0 105 181 183 275 69 228 81 351 3 PDC-2592331C91 B RADIADOR WS 1 1 1 1 0 1 1 1 1 2 2 1 4 SHE-ZRXM100PQM B CAJA DE DIRECCION M100/ -7600/9200 REEMPLAZO 3606529C91 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 5 DSW-ILC11809 B ACEITE MOTOR 15W-40 CI-4 5 GL 0 0 0 0 0 0 0 44 14 31 40 0 6 REN-1842722C91 B BOMBA DE ALTA PRESION REMAN 6.5CC SKU: 1842722C9 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 7 FTC-FLTRELC5050D B REFRIGERANTE 50/50 CIL 55 GAL ROJO LARGA VIDA 1 1 2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 8 PDC-2591777C91 B INTERCOLER 7600 W. STAR 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 9 HD-HD56946000 B MUELLE Z 46K 2 SKU HD56946000 2 1 3 1 3 3 3 2 0 2 4 2 10 DSW-ILC16528G B ACEITE DE CORONA 85W140 01 GALON 0 0 0 0 55 0 0 55 13 0 21 34 11 EAT-GL10892582AM B EMBRAGUE 15.1/2 X 2 1700LB 7 RESORTES AFTERMAKET - 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 12 PDC-4107415C92 B CREMALLERA DE PUERTA LH 1 2 2 2 0 1 0 1 2 0 0 0 13 DSF-FF5706 B FILTRO DE COMBUSTIBLE 98 98 48 48 40 40 68 68 62 60 22 46 14 DSW-ILC701708KG B EP 2 MOLY 1-120LB GRASA 01 KG 0 0 0 0 82 24 52 14 0 38 24 38 15 CUM-5680039 B BOMBA DE ACEITE 0 0 0 1 0 2 1 1 1 1 0 1 16 PDC-3579025C1 B BOMBA ELECTRICA DE COMBUSTIBLE 7600 3 1 1 2 2 3 2 1 2 1 3 3 17 PDC-3613679C91 B PARRILLA 7600 WS 0 0 1 0 0 2 2 2 2 1 0 1 18 DSF-CC36076 B REFRIGERANTE ES COMPLEAT OAT 55 GLN 0 0 0 0 0 0 2 0 1 1 2 2 19 FUL-FULK3492AS B SINCRONIZADOR DE ALTA/BAJA (SOLO FRENOS) 0 0 0 0 28 6 9 6 2 12 24 5 Nota. Tomado de Departamento de Almacén de INTERPERÚ 48 Tabla 8 Nivel de Disponibilidad Promedio Mensual y Anual – Grupo con clasificación A – Sede Cipreses N° Códigos Clasific ación ABC Descripción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 270 PDC-2039390C4 A TAPA TANQUE AGUA RADIADOR 1 0 1 2 2 1 1 1 1 0 0 0 271 FUL-FUL20550 A TAPA DE CAJA RTO 11607L 6 5 4 3 3 2 2 3 1 2 4 4 272 DSF-LF3341 A FILTRO DE ACEITE DE DIFERENCIAL 2 2 9 0 3 9 3 11 9 6 11 9 273 PDC-1825685C1 A ORING BBA. ALTA PRESION 3 3 1 2 1 2 3 1 3 1 1 3 274 CUM-3035026 A ORING CAMISA DE INYECTOR 6 12 12 6 6 12 10 12 0 12 18 12 275 CUM-4299125 A SEAL ORING 4 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 276 MER-1229R1032 A ARANDELA SATEL. 43 39 0 0 4 24 58 54 26 42 39 39 277 CUM-129768 A RESORTE N14 2 3 2 1 1 2 2 2 6 3 1 12 278 FUL-FUL4304615 A CHAVETA DE EJE DESLIZTE 11609A (27CM) 2 1 3 2 3 2 5 7 3 9 7 4 279 CUM-109080 A SELLO ORING ENFRIA. ACEITE ISM - ISX 1 4 10 5 7 0 5 6 11 10 6 14 280 CUM-3883510 A ANILLO RECTANGULAR 6 5 4 1 0 1 3 3 4 4 3 2 281 CUM-3892625 A EMPAQUETADURA 4 11 13 6 2 8 10 4 0 7 5 9 282 FUL-FUL4303336 A SEGURO RETENEDOR 5 1 4 1 9 13 11 13 12 6 9 4 283 FUL-FUL23559 A SELLO DE EJE PROPULSOR 22 19 13 14 12 16 14 9 6 16 8 5 284 CUM-3820945 A SELLO RECTANGULAR 6 5 4 3 2 1 1 1 2 1 2 0 285 CUM-3010146 A RESORTE DE REGULADOR DE PRESION(BRA 4 3 3 1 0 6 5 5 3 2 3 3 286 MER-R210225 A LAINA 0.015 K/P 1.81 ID /2.5 / .045 VER FAK8483 0 8 8 2 4 0 6 2 10 12 8 0 287 FUL-FUL16980 A ANILLO DE RETENCION CAJA DE CAMBIOS 5 3 4 2 4 2 3 2 3 4 3 1 288 FUL-FUL14750 A SEGURO PIÑON CAJA CAMBIOS 2 1 4 1 6 1 2 1 3 4 3 2 289 FUL-FUL16566 A BOCINA EJE PROPULSOR DIFERENCIAL 1 1 1 0 2 2 2 3 3 5 4 4 PROMEDIO MENSUAL 94.12% 90.31% 93.77% 93.43% 89.62% 91.35% 95.85% 96.19% 95.85% 90.66% 93.43% 88.24% PROMEDIO ANUAL 92.73% Nota. Tomado de Departamento de Almacén de INTERPERÚ 49 Tabla 9 Nivel de Disponibilidad Promedio Mensual y Anual – Grupo con clasificación B – Sede Cipreses N° Códigos Clasificación ABC Descripción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 429 PDC-40270R1 B PERNO M12 X 60 4 2 2 0 2 2 2 4 8 6 4 0 430 LOC-151U1DC412 B DISCO DE CORTE 4 1/2 0 0 0 0 4 0 5 12 7 5 12 9 431 PDC-995220R1 B ABRAZADERA DE MANGUERA 2 2 2 2 0 4 2 2 2 3 3 1 3 432 LOC-151U1LF40 B LIJA DE FIERRO N° 40 7 7 7 0 26 16 11 18 12 5 26 22 433 CUM-3007635 B TAPON DE EXPANSION 0 0 0 0 0 4 5 5 3 5 4 13 434 CUM-151900 B ANILLO RECTANGULAR(B) 3 3 5 5 0 2 4 3 4 4 4 4 435 DAS-DS054254 B TAPON DE FUNDA DE CORONA 9 8 7 6 6 6 4 3 2 3 2 2 436 LOC-161U1CAN B CINTA AISLANTE NEGRO 3M TEMFLEX 1 1 1 1 19 18 14 8 14 9 18 18 437 MER-1229Q2929 B LAINA SATEL DE PANDER /RT46-160 4 0 14 12 8 8 8 6 0 0 4 12 438 DSF-HF6162 B FILTRO DE HIDRAULICO DIRECCION 0 1 1 1 4 2 3 1 2 8 8 7 439 FLT-FLTLC26106W B LUZ DE PLACA (FARO) 0 0 0 0 2 2 2 2 1 1 1 1 440 PDC-1661872C1 B SELLO DE CONECTOR LOCK NIVEL DE REF. 14 11 14 14 10 4 9 3 10 6 2 5 441 PDC-3536865C1 B TERMINAL DE CABLE 0 0 4 4 0 1 2 0 2 2 10 0 442 CUM-3027924 B EMPAQUETADURA 3 6 2 1 0 1 3 2 3 2 2 2 443 LOC-151U1LF120 B LIJA DE FIERRO N° 120 0 0 0 0 23 16 14 12 16 13 11 2 444 MER-R210224 B LAINA 0.010 VER FAK8482 0 8 8 2 4 2 15 15 15 8 7 1 445 FUL-FUL15918 B RESORTE DE TAPA SUPERIOR CAJA 3 3 22 22 22 19 16 13 13 2 0 1 446 FUL-FUL19198 B SEGURO DE RODAMIENTO 0 0 0 0 0 8 6 6 4 2 3 4 447 FUL-FUL4302082 B SEGURO DE PIÑON 4 0 2 6 3 4 4 2 5 5 4 2 448 FUL-FUL4301254 B SEGURO 1 0 4 3 3 2 2 11 13 11 10 10 449 LOC-161U1CT12 B CINTA TEFLON 1/2" 0 0 0 0 8 5 4 0 3 9 8 6 PROMEDIO MENSUAL 66.37% 66.15% 69.93% 68.60% 70.82% 80.40% 85.97% 86.86% 86.86% 82.63% 86.64% 81.74% PROMEDIO ANUAL 77.75% Nota. Tomado de Departamento de Almacén de INTERPERÚ 50 Tabla 10 Nivel de Disponibilidad de productos con Clasificación A por Sedes Tabla 11 Nivel de Disponibilidad de productos con Clasificación B por Sedes Sede Representativa Descripción Según Clasificación ABC por Rotación Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic ND Promedio Anual Cipreses Nivel de disponibilidad - Clasificación A 93.77% 89.97% 93.43% 92.39% 88.93% 90.66% 95.85% 96.19% 95.16% 90.31% 93.08% 87.20% 92.24% Arequipa Nivel de disponibilidad - Clasificación A 97.60% 98.20% 97.01% 96.71% 96.11% 97.01% 98.50% 98.50% 97.31% 95.51% 96.71% 97.60% 97.23% Cajamarquilla Nivel de disponibilidad - Clasificación A 95.22% 92.99% 92.68% 95.22% 95.22% 94.59% 95.86% 98.41% 97.77% 94.90% 96.50% 90.76% 95.01% Trujillo Nivel de disponibilidad - Clasificación A 82.04% 83.67% 91.84% 90.61% 88.16% 90.20% 93.06% 95.10% 95.51% 93.88% 93.88% 95.51% 91.12% Sede Representativa Descripción Según Clasificación ABC por Rotación Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic ND Promedio Anual Cipreses Nivel de disponibilidad - Clasificación B 66.37% 66.15% 69.93% 68.60% 70.82% 80.40% 85.97% 86.86% 86.86% 82.63% 86.64% 81.74% 77.75% Arequipa Nivel de disponibilidad - Clasificación B 83.52% 83.08% 84.18% 85.05% 88.57% 86.37% 92.53% 92.53% 93.85% 90.99% 93.63% 89.89% 88.68% Cajamarquilla Nivel de disponibilidad - Clasificación B 66.67% 70.86% 71.85% 73.58% 74.81% 83.95% 80.99% 79.26% 80.00% 78.52% 78.52% 70.62% 75.80% Trujillo Nivel de disponibilidad - Clasificación B 66.37% 66.07% 74.40% 74.11% 63.39% 69.35% 70.54% 72.32% 84.23% 82.44% 83.63% 85.71% 74.38% 51 La Tabla 10 muestra que para los productos que pertenecen al grupo de clasificación A el nivel de disponibilidad de inventario oscilo entre un 91% y 97%. El resultado mayor fue obtenido por la sede Arequipa con un 97.23%. Por su parte, la Tabla 11 presenta los niveles de disponibilidad obtenidos en el periodo 2023 para los productos catalogados en clasificación B y cuyos valores oscilan entre un 74% a 88%, siendo la sede de Trujillo la que cuenta con menor inventario disponible para estos productos. Para cuantificar el impacto monetario de este problema, el equipo consultor hizo una comparación del escenario actual que está representado por las ventas obtenidas en el 2023 bajo los ND detallados en las Tablas 8 y 9, versus el escenario ideal en donde los niveles de disponibilidad serían de 97% para los productos en clasificación A y de un 90% para los productos en clasificación B. Es importante mencionar que los nuevos valores para el ND han sido sugeridos por el equipo consultor, pero, además, son los niveles que se consideran en muchas industrias. Nuevamente, para la ejecución de los cálculos, se tomará como ejemplo a la Sede Arequipa. La Tabla 12 muestra las ventas obtenidas por dicha sede en el año 2023 y cómo esta se distribuye según la clasificación ABC. Tabla 12 Ventas 2023 Segmentadas por Clasificación ABC en Sede Cipreses Clasificación ABC SKUs % según SKUs Valor ventas % según Valor. A 289 10.15% S/ 4,633,361.60 45.10% B 449 15.77% S/ 2,387,415.30 23.24% C 2110 74.09% S/ 3,252,510.41 31.66% Totales 2848 100.00% S/ 10,273,287.31 100.00% Nota. Tomado de Departamento de Almacén de INTERPERÚ. En la Tabla 12 también se puede observar que los productos “A” alcanzaron ventas por S/ 4’6 millones, los productos de clasificación “B” registraron S/ 2’3 millones y los C S/. 3’2 52 millones haciendo un total de S/ 10’2 millones en ventas de la línea de repuestos e insumos. Como paso siguiente, se realizará el cálculo de la venta que se hubiera podido alcanzar si los niveles de disponibilidad hubieran sido los sugeridos. La Tabla 13 muestra los resultados obtenidos. Tabla 13 Venta Ideal versus Venta Real Obtenida en Sede Cipreses Clasificación ABC Nivel de disponibilidad alcanzado al cierre de mes (Promedio) Ventas Reales Obtenidas en el 2023 Nivel de disponibilidad ideal Escenario de ventas con un Nivel de disponibilidad ideal Diferencia (Venta Ideal- Venta Real) A 92.24% S/ 4,633,361.60 97% S/ 4,872,286.05 S/ 238,924.45 B 77.75% S/ 2,387,415.30 90% S/ 2,763,679.70 S/ 376,264.40 En la Tabla 13 se observa que las ventas alcanzadas por el grupo de clasificación “A” en el 2023, con el nivel de disponibilidad sugerido de 97% ascendieron a S/ 4,8 millones generando una diferencia de S/ 238,924.45 soles que indica pérdida de ventas en los productos de clase A. Por otro lado, en los productos de clasificación “B” el monto de ventas fue superior en S/ 376, 264.40 soles, lo que indica que de haber tenido un nivel de disponibilidad de 90% (sugerida) la empresa hubiese podido percibir este importe de manera adicional. El mismo procedimiento se ha ejecutado para las sedes de Arequipa, Taller Cajamarquilla y Trujillo (ver Apéndice C) obteniendo los resultados detallados en la Tabla 14. El análisis muestra que, si los niveles de disponibilidad de inventario en el año 2023 hubieran sido mayores, la empresa hubiese tenido un ingreso adicional en ventas cuantificado en S/ 1’605,354.76 evidenciando de esta forma que en efecto existen quiebres de stock en productos de alta rotación (A y B) y estos han significa una pérdida en las ventas. 53 Tabla 14 Cuantificación de las Ventas no percibidas por bajos niveles de disponibilidad en los productos de clasificación A y B Sede Clasificación ABC Nivel de Disponibilidad Promedio Anual Obtenido Ventas Reales Obtenidas en el 2023 Nivel de Disponibilidad Sugerido Escenario ideal de Ventas con el Nivel de Disponibilidad Sugerido Diferencia (Venta Ideal- Venta Real) Arequipa A 97.23% S/ 6’727,632.16 97% S/ 6’711,680.58 -S/ 15,951.58 Arequipa B 88.68% S/ 2’457,082.01 90% S/ 2’493,618.55 S/ 36,536.54 Taller Cajamarquilla A 95.01% S/ 2’983,136.65 97% S/ 3’045,599.20 S/ 62,462.55 Taller Cajamarquilla B 75.80% S/ 1’772,303.74 90% S/ 2’104,249.88 S/ 331,946.14 Cipreses A 92.24% S/ 4’633,361.60 97% S/ 4’872,286.05 S/ 238,924.45 Cipreses B 77.75% S/ 2’387,415.30 90% S/ 2’763,679.70 S/ 376,264.40 Trujillo A 91.12% S/ 3’860,378.16 97% S/ 4’109,379.04 S/ 249,000.88 Trujillo B 74.38% S/ 1’553,172.42 90% S/ 1’879,343.81 S/ 326,171.39 Total S/ 1’605,354.76 La Tabla precedente presenta únicamente las ventas perdidas correspondientes a cuatro de las sedes de INTERPERÚ. Para detallar el impacto generado en todas las sucursales de la empresa, se llevará a cabo más adelante una extrapolación de los datos obtenidos. Esta extrapolación permitirá inferir el total de las ventas perdidas en el conjunto de las sucursales, ofreciendo una visión más completa del problema y su repercusión en el desempeño general de la organización. 2.2.2. Sobre costos por Compras Locales Urgentes Una gestión de las importaciones eficiente logra mantener un equilibrio adecuado entre la oferta y la demanda, lo que a su vez es crucial para el éxito operativo y financiero de la organización. Por el contrario, cuando este equilibrio no se logra o se rompe genera rupturas de stock y la empresa se ve obligada a realizar adquisiciones locales de urgencia. Estas compras no planificadas, por lo general, tienen un costo significativamente mayor generando sobrecostos que pueden impactar negativamente en la rentabilidad. 54 El análisis cualitativo, resultado de las entrevistas ejecutadas a los líderes relacionados a la cadena de suministro, resaltó que las compras locales en INTERPERÚ se originan por la constante ruptura de stock de algunos productos necesarios tanto para la venta en mostrador como para atender la demanda de los talleres de servicio. Asimismo, los usuarios entrevistados mencionaron que existe una falta de planificación para el abastecimiento de inventarios y ausencia de políticas internas para las compras locales, que se camuflan como decisiones que pueden parecer estratégicas (en el afán de satisfacer al cliente) pero que a corto o largo plazo pueden impactar negativamente en la rentabilidad y eficiencia operativa de la organización. Para corroborar el tamaño del problema y cuantificarlo, se realizó un estudio cuantitativo detallado. Este análisis incluyó la recopilación y evaluación de datos del área de compras locales para el periodo 2021 – 2023. La metodología a seguir comprendía como pasos principales la obtención del importe total anual de compras locales para luego determinar qué porcentaje de estas correspondía a productos que, aunque adquiridos en el mercado local, debieron ser importados. Para este proceso, se le informó al equipo consultor que los productos pueden poseer dos códigos: uno para compra por importación y otro para compra local. Estos códigos debían ser similares y su única diferencia radicaba en los dígitos “NA”, los mismos que iban al final del código de importación como se muestra a continuación: COD. DE COMPRA LOCAL = COD. DE IMPORTACIÓN + “NA” Sin embargo, durante el estudio de las compras locales, el equipo consultor se percató que el maestro de materiales no seguía este criterio para todos los códigos creados. En consecuencia, los SKUs existentes respondían a diferentes patrones de creación y sólo un 33% de ellos tenía una codificación adecuada para ambos tipos de compra (local e internacional) lo que imposibilitó determinar el monto exacto incurrido en compras locales para productos de importación y a su vez develó un problema crítico en el maestro de materiales de la 55 organización. A pesar de ello, se realizó el proceso de cálculo sólo con el 33% de los códigos para determinar cuánto fue el importe de compra local para los SKUs que deben ser adquiridos a través de importaciones. Uno de los primeros hallazgos fue que existen productos cuyo precio de compra local fue mayor a su precio de compra por importación (CL>Imp) y por el contrario también hubo productos cuya adquisición por importación fue mayor que la ejecución de una compra local (Imp>CL) por tanto, la división de las compras locales por año fue considerada haciendo uso de tres criterios: - SKUs sin código de importación, es decir productos que se compraron de manera local y se registraron con código diferente al de importación. - SKUs con código de importación (CL>Imp), es decir productos que se compraron de manera local o se importaron, pero que registran precio de compra local mayor al precio de compra por importación (nacionalizado). - SKUs con código de importación (Imp>CL), es decir productos que se compran de manera local o se importan, pero que registran un precio de compra por importación mayor al precio de compra local. A manera de ejemplo, se presentarán los cálculos ejecutados para el año 2021, los mismos que también se realizarán para los años 2022 y 2023. La Tabla 15, muestra el análisis de las compras locales del año 2021 y en ella se puede observar que de 1853 SKUs adquiridos, sólo 554 códigos contaban con su código par de importación, el resto no pudo determinarse ya que no respondían al formato de creación explicado anteriormente. 56 Tabla 15 Valorizado de Compras locales del año 2021 SKUs comprados localmente (Año 2021) N° de SKUs % Part. SKUs Valor que registra factura Local % Part. Valor Valor Final Ajustado (Importación) SKUs sin código de importación 1299 70.10% S/ 955,150.42 61.72% No calculable SKUs con código de importación (CL>Imp) 428 23.10% S/ 465,163.40 30.06% S/ 329,168.75 SKUs con código de importación (Imp>CL) 126 6.80% S/ 127,144.04 8.22% S/ 205,738.30 Total de SKUs comprados Localmente 1853 S/ 1,547,457.86 Por otro lado, la Tabla 15 muestra que se realizaron compras locales a un precio superior al de las importaciones y viceversa. En relación con las adquisiciones de productos que tuvieron un costo mayor en el ámbito local, se desglosó dicho importe según la clasificación ABC. Esto tiene como objetivo determinar el sobrecosto incurrido en los productos de rotación A y B, los cuales experimentan constantes quiebres de stock, como se detalló en el acápite 2.2.1. Tabla 16 Compra local > Costo de Importación por clasificación ABC SKUs comprados localmente (Año 2021) N° de SKUs Valor que registra factura Local Valor Final Ajustado (Importación) Sobre costo Asumido por ICP SKUs clasificados como Rotación A 161 S/ 210,180.07 S/ 159,888.46 S/ 50,291.61 SKUs clasificados como Rotación B 59 S/ 63,113.30 S/ 44,191.44 S/ 18,921.86 SKUs clasificados como Rotación C 103 S/ 82,410.27 S/ 55,596.47 S/ 26,813.80 SKUs clasificados como Rotación D 105 S/ 109,459.76 S/ 69,492.37 S/ 39,967.39 SKUs con código de importación (CL>Imp) 428 S/ 465,163.40 S/ 329,168.75 S/ 135,994.65 En la Tabla 16 se observa que el sobrecosto incurrido en los productos de clasificación A y B ascendió a S/ 69,213.47, abarcando un total de 220 SKU. Entre estos, los productos de rotación tipo A representan la mayor participación, lo que corrobora la existencia de compras locales urgentes para los productos de alta rotación. Se llevó a cabo el mismo ejercicio para calcular los sobrecostos asociados a las compras locales de urgencia en los años 2022 y 2023 57 (ver Apéndice D), determinándose que el gasto total en los tres años analizados fue de S/ 270,543.31, como se presenta en el resumen de la Tabla 17. Tabla 17 Sobre Costo por compras locales en productos de rotación A y B en el periodo 2021-2023 Año SKUs comprados localmente N° de SKUs Valor que registra factura Local Valor Final Ajustado (Importación) Sobre costo Asumido por ICP 2021 SKUs clasificados como Rotación A 161 S/ 210,180.07 S/ 159,888.46 S/ 50,291.61 2021 SKUs clasificados como Rotación B 59 S/ 63,113.30 S/ 44,191.44 S/ 18,921.86 2022 SKUs clasificados como Rotación A 217 S/ 388,616.59 S/ 292,908.15 S/ 95,708.44 2022 SKUs clasificados como Rotación B 64 S/ 57,601.57 S/ 31,763.48 S/ 25,838.09 2023 SKUs clasificados como Rotación A 149 S/ 196,592.05 S/ 139,052.86 S/ 57,539.19 2023 SKUs clasificados como Rotación B 56 S/ 51,742.36 S/ 29,498.24 S/ 22,244.12 Total S/ 270,543.31 En relación con las compras locales cuyo precio de importación fue superior al precio local (Imp > CL), es relevante mencionar que esta situación puede deberse a la adquisición de productos alternativos a nivel local, utilizando los códigos que corresponden a los productos originales de fábrica (con códigos de importación). Es importante señalar que el maestro de materiales actual no presenta ninguna diferenciación relacionada con la genuinidad del producto. Por lo tanto, no resulta factible realizar un análisis más profundo sobre esta inferencia. 2.2.3. Sobre Stock de Inventario de Baja Rotación (Durmientes y Obsoletos) Los inventarios durmientes y obsoletos suelen ser un problema común cuando se habla de la gestión de inventarios. INTERPERÚ, según el análisis que el equipo consultor ha realizado, no es ajeno a esta realidad. El análisis cualitativo, al igual que los demás problemas descritos, fue ejecutado a través de entrevistas a las personas clave de la cadena de suministro 58 de la línea de negocio postventa, principalmente a los Analistas de Abastecimiento, la Jefatura de Contabilidad y la Jefatura de Almacén. Para lograr determinar el valor monetario que representan los inventarios durmientes y obsoletos, se extrajo del ERP SIMA reportes de stocks según clasificación ABC valorizados al cierre de cada mes durante todo el periodo 2023 (de enero a diciembre) y luego los valores fueron promediados para finalmente obtener el valor del inventario promedio del año en cada una de las sedes. La Tabla 18 muestra el análisis ejecutado por el equipo consultor y determina que los inventarios de durmientes y obsoletos ascienden a S/ 1,943,183.90 en el año 2023 lo que significó un 27.03% del inventario total. Tabla 18 Inventario Valorizado según clasificación ABC – 2023 para las sedes de Arequipa, Cipreses, Taller Cajamarquilla y Trujillo. Clasificación ABC Arequipa Cipreses T. Cajamarquilla Trujillo Total % de Partic. A S/ 661,324.19 S/ 311,083.93 S/ 343,323.21 S/ 341,688.30 S/ 1,657,419.62 23.05% B S/ 426,374.29 S/ 240,443.82 S/ 277,916.96 S/ 193,043.20 S/ 1,137,778.28 15.83% C S/ 872,177.37 S/ 480,400.26 S/ 691,196.16 S/ 406,955.85 S/ 2,450,729.64 34.09% Sin Mov. en el 2023 S/ 705,475.96 S/ 508,640.68 S/ 579,468.73 S/ 149,598.53 S/ 1,943,183.90 27.03% Total general S/ 2,665,351.82 S/ 1,540,568.69 S/ 1,891,905.07 S/ 1,091,285.87 S/ 7,189,111.44 100% Con este análisis se comprueba que la empresa tiene inventario sin movimiento, lo que implica capital estancado y productos que han perdido su valor comercial, generando pérdidas de rentabilidad para la empresa. Sin embargo, al realizar un análisis detallado de la composición de este grupo de productos (sin movimiento), el equipo consultor detectó que existen algunos productos que en alguna de las sedes puede estar catalogado en la clasificación de SKUs sin rotación pero en otra representa un A o B (Alta y Media rotación). Este hallazgo permitirá ejecutar un rebalanceo de inventarios que será detallado en el capítulo V. 59 2.3. Matriz de Complejidad Versus Beneficio Tras la identificación de los principales problemas de la empresa INTERPERÚ se ejecutó la matriz de complejidad versus beneficio. Para este proceso se consideraron los siguientes criterios: • Potencia de escalabilidad. • Prioridad estratégica. • Inversión estimada. • Tiempo estimado para la solución. • Complejidad para resolver el problema. En la Tabla 19 se presentan los criterios y el nivel de valoración para el desarrollo de la matriz de priorización. Tabla 19 Criterio y Nivel de valoración N° Criterio Valoración Descripción 1 Potencia de escalabilidad Alto 3 El problema escalará rápidamente si no se aborda, afectando a más de dos áreas de la empresa. Medio 2 El problema podría empeorar y afectar al menos a dos áreas de la empresa. Bajo 1 El problema afecta sólo a un área de la empresa. 2 Impacto estratégico Alto 3 El problema es crítico y afecta directamente el cumplimiento de los principales objetivos estratégicos. Medio 2 El problema tiene un impacto moderado y puede afectar los objetivos importantes a mediano plazo. Bajo 1 El problema tiene un impacto bajo en los objetivos estratégicos de la empresa. 3 Impacto Económico del problema Alto 3 > 500 000 soles. Medio 2 Entre 150 000 y 499 999 soles. Bajo 1 < 150 000 soles 4 Tiempo estimado para la solución Alto 1 > 12 meses Medio 2 Entre 6 y 12 meses. Bajo 3 < 6 meses 5 Complejidad para resolver el problema Alto 1 Requiere conocimientos especializados. Medio 2 Requiere conocimiento de los procesos. Bajo 3 Es aplicable sin conocer los procesos. En la Tabla 20 se detalla el enfrentamiento entre los criterios seleccionados siguiendo la siguiente valoración: 60 • 1: el criterio de fila es mucho más importante que el criterio de columna. • 0: el criterio de fila es menos importante que el criterio de columna • (1): ambos criterios son igual de importantes. • En la columna llamada “Conteo” se deben sumar los puntos de cada criterio y en la columna denominada “Ponderación” se calcula el porcentaje correspondiente a cada criterio evaluado. Tabla 20 Matriz de enfrentamiento de los criterios de evaluación del problema Factor Potencia de escalabilidad Prioridad estratégica Impacto Económico Tiempo estimado de solución Complejidad para resolver el problema Conteo Ponderación Potencia de escalabilidad 0 1 0 0 1 8.33% Prioridad estratégica 1 1 0 1 3 25.00% Impacto Económico 0 1 0 0 1 8.33% Tiempo estimado de solución 1 1 1 1 4 33.33% Complejidad para resolver el problema 1 0 1 1 3 25.00% Total 12 100% En la Tabla 21 se detalla la evaluación de los problemas encontrados y su priorización haciendo uso de la Matriz de priorización versus beneficio. 61 Tabla 21 Matriz de Priorización Versus Beneficio Criterio Valoración Ponderación de factores M at riz d e pr io riz ac ió n Problemas Sobrecostos por compras locales urgentes Perdida de ventas por constantes quiebres de stock de productos de alta rotación Sobre stock de inventario de baja rotación (Durmientes y obsoletos) Potencia de escalabilidad Alto 3 8.33% 1 0.17 1 0.17 1 0.08 Medio 2 2 2 2 Bajo 1 3 3 3 Impacto estratégico Alto 3 25.00% 1 0.50 1 0.75 1 0.50 Medio 2 2 2 2 Bajo 1 3 3 3 Impacto Económico del promedio Alto 3 8.33% 1 0.25 1 0.17 1 0.08 Medio 2 2 2 2 Bajo 1 3 3 3 Tiempo estimado para la solución Alto 1 33.33% 1 0.67 1 0.67 1 0.33 Medio 2 2 2 2 Bajo 3 3 3 3 Complejidad para resolver el problema Alto 1 25.00% 1 0.50 1 0.50 1 0.25 Medio 2 2 2 2 Bajo 3 3 3 3 Puntaje total 100.00% 2.08 2.25 1.25 2.4. Problema Principal De acuerdo con el resultado obtenido en la Matriz de Priorización versus Beneficio presentada en la Tabla 16, se identificó que el problema principal de la empresa INTERPERÚ es la pérdida de ventas por constantes quiebres de stock de productos de alta rotación. Este problema impacta de manera significativa en la operatividad y en la relación con los clientes, quienes requieren productos disponibles de manera oportuna y constante. La ausencia de estos productos afecta no solo las ventas directas, sino también la imagen de confiabilidad de INTERPERÚ en el mercado. 62 2.5. Conclusiones del Capítulo En el presente capítulo, se realizó la explicación de los tres principales problemas encontrados que derivaron del análisis interno y externo de la empresa los cuales son: La pérdida de ventas por constantes quiebres de stocks en productos de alta rotación, los sobre costos por compras locales de urgencia y los inventarios durmientes y obsoletos. Cada problema fue detallado haciendo uso del análisis cualitativo y cuantitativo. El primero, estuvo basado principalmente en entrevistas ejecutadas a varios de los líderes de la empresa, quienes facilitaron una compresión más integral de la dinámica de la organización y los desafíos a los que se enfrentan sus áreas internas. Por su parte, el análisis cuantitativo facilitó la medición del impacto de cada uno de los problemas identificados con objetividad mediante el estudio de los informes y datos entregados por la empresa. 63 Capítulo III: Determinación de Causas del Problema Principal En este acápite se realizará un análisis para determinar las causas que originan el problema encontrado. Para ello, el equipo consultor hará uso del diagrama de causa-efecto, conocido también como diagrama de Ishikawa, con la finalidad de visualizar en forma clara y estructurada los factores que contribuyen al problema. Luego de esta identificación, las causas serán priorizadas en función algunos criterios establecidos que permitirán enfocar los esfuerzos de la organización en aquellas áreas que requieran ser atendidas con prioridad. 3.1. Diagrama de Ishikawa En la empresa INTERPERÚ, se ha identificado como problema clave, la pérdida de ventas por constantes quiebres de stock de productos de alta rotación. La figura 8 muestra el diagrama de Ishikawa considerado para el problema principal. Esta herramienta permitirá desglosar de manera estructurada las diferentes causas que contribuyen a la generación del problema, asociándolos en categorías clave como Materiales, Métodos, Mentalidad, Medición, Mano de Obra y Maquinaria. El desarrollo del diagrama de Ishikawa inició con una lluvia de ideas, para enlistar todas las posibles causas primarias que generarían esta situación problemática. Después de analizarlas se clasificaron según categorías clave establecidas. 64 Figura 8 Diagrama de Ishikawa del Problema Principal A continuación, se profundizará el análisis de las causas primarias, agrupadas según la metodología de las 7 Ms. 3.1.1. Mentalidad 3.1.1.1. CP1. Deficiente Sinergia Entre Áreas Para la Planificación del Abastecimiento de Repuestos e Insumos. En la empresa INTERPERÚ, se ha identificado una cultura de planificación débil que repercute negativamente en la gestión del abastecimiento. Este déficit se ve exacerbado por la falta de canales de comunicación efectiva que faciliten la toma de decisiones entre las diferentes áreas. Además, la ausencia de alineación de objetivos entre departamentos, junto con la falta de procesos claramente definidos y una visión de planificación a largo plazo, agravan esta problemática, impidiendo que la organización responda adecuadamente a las demandas del mercado. 65 3.1.2. Métodos 3.1.2.1. CP2. Metodología de Abastecimiento de SKUs Desfasada, Operativa y Manual. Actualmente, el abastecimiento se gestiona mediante plantillas en Microsoft Excel, las cuales se alimentan manualmente con datos descargados del sistema SIMA (MRP que utiliza INTERPERÚ). Esto obliga a los analistas a dedicar gran parte de su tiempo a la recopilación de información (más de un analista reveló que estas plantillas no han sido actualizadas en estructura, cambio en su metodología y tampoco han hecho uso de nuevas herramientas para la gestión de datos), desviándose de su función principal que es analizar los datos para optimizar el abastecimiento. En las entrevistas se identificó además la ausencia de una metodología de abastecimiento para ejecutar apropiadamente el seguimiento de pedidos, el análisis del comportamiento del inventario y la planificación del abastecimiento. 3.1.2.2. CP3. Ausente Registro de Información Para el Cálculo del Fill Rate en los Puntos de Venta. Tras entrevistar a las jefaturas de repuestos se identificó la ausencia de información que cuantifiquen las ventas perdidas y el nivel de servicio en las ventas (Fill Rate). Asimismo, se carece de procedimientos y el equipo humano (vendedores) desconoce la importancia de este indicador clave. Esta situación impide medir con precisión la capacidad de INTERPERÚ para satisfacer la demanda de los clientes en el momento oportuno. 3.1.2.3. CP4. Proceso Inadecuado Para Gestionar el Maestro de Materiales. Tras realizar entrevistas con el equipo de compras, se evidenció que INTERPERÚ carece de un proceso o metodología formal para la gestión del maestro de materiales. Esta falta de un enfoque sistemático ha dado lugar a varios problemas, entre ellos la duplicidad de códigos que complica la identificación de productos. Además, se observó una deficiente descripción técnica de los SKU, así como la ausencia de estandarización en la creación de nuevos códigos, lo que incrementa la confusión en la gestión. Asimismo, la falta de actualización de la información y 66 la escasa capacitación del equipo responsable de este proceso contribuyen a la ineficiencia general en la gestión del maestro de materiales. 3.1.2.4. CP5. Ausente Planificación Para la Demanda Futura. La empresa INTERPERÚ presenta una carencia notable de una cultura de planificación o proyección en relación con las necesidades futuras de productos y servicios. Esta ausencia de una estrategia proactiva genera impactos significativos en las operaciones de la organización, resultando en ineficiencias que afectan la productividad general. Asimismo, se generan sobrecostos operativos y se pierden oportunidades de ventas, lo que a largo plazo puede comprometer la competitividad de la empresa en el mercado. 3.1.2.5. CP6. Ausente Estandarización en la Metodología de Reabastecimiento a los Puntos de Venta. A través de las entrevistas realizadas y el análisis de las plantillas de abastecimiento empleadas por los analistas, se identificó una notable falta de estandarización en el proceso de reabastecimiento a los puntos de venta. Las principales discrepancias radican en que la información utilizada para calcular las cantidades a reabastecer no es uniforme entre todos los analistas, lo que genera inconsistencias en el abastecimiento. Además, las solicitudes de compra dependen del criterio personal del equipo de ventas, lo que resulta en variaciones significativas en cada sede. También se observó que las consideraciones para el cálculo del stock de seguridad son disímiles, lo que agrava la falta de coherencia en el proceso. 3.1.2.6. CP7. Ausencia de Políticas y Procesos para Gestionar y Controlar los Inventarios de Baja Rotación. Durante las entrevistas realizadas, se evidenció que las jefaturas de ventas no consideran como un problema significativo el inventario durmiente (SKUs sin rotación en los últimos 12 meses) ni el inventario obsoleto (SKUs sin rotación en los últimos 24 meses) que posee actualmente INTERPERÚ. Esta falta de atención hacia el estado del inventario refleja una baja preocupación del equipo de ventas respecto a la 67 composición y el manejo de estos productos. Asimismo, la ausencia de políticas y procesos claros para gestionar estos inventarios dificulta la identificación y resolución de problemas relacionados con la rotación de los SKUs, lo que puede tener un impacto negativo en la eficiencia operativa de la empresa. 3.1.2.7. CP8. Metodología de Abastecimiento Sólo Considera Como Input el Registro de Ventas Históricas. Desde su fundación, INTERPERÚ no ha desarrollado procesos adecuados para calcular y analizar las ventas perdidas, así como para determinar el Fill Rate. Esta ausencia de información relevante obliga a que la metodología de abastecimiento se base exclusivamente en el registro de ventas históricas, lo que limita la capacidad de la empresa para prever las necesidades futuras de productos y servicios. Como resultado, esta práctica puede llevar a ineficiencias en la gestión del inventario, incrementando el riesgo de quiebres de stock y afectando la satisfacción del cliente. 3.1.3. Materiales 3.1.3.1. CP9. Baja Disponibilidad de Productos de Alta y Mediana Rotación en los Puntos de Venta Para su Comercialización. El procedimiento de abastecimiento periódico actualmente utilizado por los analistas de INTERPERÚ no establece una diferenciación adecuada en función del nivel de importación de cada SKU. Esto implica que el periodo de análisis y abastecimiento no se ajusta a la criticidad de los productos, lo que genera una baja disponibilidad de estos en los puntos de venta. Como consecuencia, esta situación puede resultar en pérdidas de ventas y en la insatisfacción de los clientes, afectando la competitividad de la empresa en el mercado. 3.1.4. Medición 3.1.4.1. CP10. Insuficiencia de KPIs para la Gestión de la Cadena de Suministro. Durante las entrevistas y el análisis de la información, se identificó que INTERPERÚ carece de una cantidad adecuada de indicadores clave de rendimiento (KPIs) que 68 faciliten la medición, monitoreo y gestión efectiva de las operaciones en su cadena de suministro. Esta carencia resulta en una falta de visibilidad sobre el desempeño de las áreas operativas, incluyendo compras, abastecimiento, inventarios y transporte. Como consecuencia, se generan dificultades para identificar y corregir errores, lo que impacta negativamente en la eficiencia y eficacia de los procesos de la empresa. 3.1.4.2. CP11. Insuficiencia de KPIs en el Área de Repuestos. Tras realizar entrevistas con las jefaturas de repuestos, el equipo consultor concluyó que los jefes de ventas no perciben la falta de indicadores clave de rendimiento como un problema significativo. Estas jefaturas tienden a concentrarse en cumplir con sus objetivos de ventas, sin prestar la debida atención a los sobrecostos asociados al logro de dichos objetivos. Esta situación puede generar ineficiencias en la gestión de repuestos, ya que la falta de KPIs limita la capacidad de evaluar el desempeño y optimizar los procesos relacionados con la cadena de suministro. 3.1.5. Mano de obra 3.1.5.1. CP12. Colaboradores Poco Capacitados. En las entrevistas se evidenció que INTERPERÚ cuenta con un buen clima laboral, lo que ha generado estabilidad entre sus colaboradores, quienes muestran gran disposición para trabajar. Sin embargo, gran parte de su tiempo se dedican a actividades operativas, lo que deja en segundo plano las iniciativas de mejora en los procesos, la misma que se complica aún más debido a que los colaboradores no están capacitados para documentar adecuadamente los procesos, desarrollar indicadores clave de desempeño (KPI), ni utilizar herramientas tecnológicas que podrían simplificar y optimizar su trabajo diario. Esta falta de preparación limita la posibilidad de implementar mejoras efectivas y sostenibles en la operación, algo esencial en un entorno competitivo. 3.1.5.2. CP13. Carencia de Supervisión y Capacitación Directiva a los Analistas. Durante las entrevistas, se evidenció la ausencia de un supervisor o responsable a 69 cargo de los procesos y operaciones en la subárea de abastecimiento. Esta situación resulta perjudicial, ya que, aunque cada colaborador cumple con sus funciones individuales, no hay un encargado que asuma la responsabilidad general ni que fomente la mejora continua en la subárea. La falta de supervisión y capacitación directiva limita la capacidad del equipo para optimizar su desempeño y adaptarse a los desafíos del entorno empresarial. 3.1.6. Maquinaria 3.1.6.1. CP14. Limitada Trazabilidad y Visibilidad del ERP SIMA. El comentario generalizado de los colaboradores entrevistados en INTERPERÚ es que el sistema no resulta amigable para desarrollar sus funciones, ya que, en la mayoría de los casos, deben procesar y adaptar la información antes de poder utilizarla adecuadamente. Además, señalaron que el ERP carece de una trazabilidad adecuada en los procesos de aprobación, lo que limita la eficiencia operativa. Esta situación genera frustración entre los usuarios y dificulta la capacidad de la empresa para gestionar eficazmente sus operaciones. 3.1.6.2. CP15. Ausencia de un Sistema o Software Para la Gestión de Inventarios y el Pronóstico de la Demanda. En la actualidad, el ERP SIMA no cuenta con un módulo desarrollado específicamente para la gestión de inventarios, ni con un módulo que facilite el pronóstico de la demanda, es decir, la previsión y estimación de ventas para un periodo determinado. Asimismo, INTERPERÚ no dispone del servicio de un sistema especializado que permita llevar a cabo la gestión de inventarios y el pronóstico de la demanda de manera eficiente. Esta carencia limita la capacidad de la empresa para anticiparse a las necesidades del mercado y optimizar su cadena de suministro. 3.2. Matriz de Identificación de Causas - Primarias Después de identificar y describir cada una de las causas primarias que influyen en la pérdida de ventas por quiebres de stock en productos de alta rotación, se ha estructurado la Tabla 22 para clasificar cada causa según los elementos de la metodología de las 7M: mano de 70 obra, maquinaria, método, materia prima, medición, medio ambiente y mentalidad. Esta clasificación proporciona una visión organizada que permite evaluar el impacto de cada causa en diferentes áreas operativas de la empresa. Asimismo, facilita el diseño de estrategias de solución dirigidas y específicas, ya que cada elemento de las 7M corresponde a áreas de oportunidad que pueden ser abordadas con acciones concretas. Para profundizar en el análisis y llegar a las causas raíz del problema de pérdida de ventas por quiebres de stock, se empleará la herramienta de los cinco porqués. Esta metodología es útil para descubrir factores subyacentes a través de una serie de preguntas sucesivas que guían hacia la identificación de problemas estructurales. La Tabla 23 presenta los resultados de este análisis, detallando las respuestas obtenidas en cada fase del proceso. Este enfoque permite construir una visión clara de los elementos que contribuyen al problema, facilitando el desarrollo de soluciones focalizadas y efectivas para mejorar la gestión de inventarios y evitar la recurrencia de quiebres de stock en productos de alta rotación. 71 Tabla 22 Matriz de Identificación de Causas Primarias Ítem Metodología Causa – Primaria 1 Mentalidad CP1. Deficiente sinergia entre área para la planificación del abastecimiento de repuestos e insumos. 2 Métodos CP2. Metodología de abastecimiento de SKUs desfasada, operativa y manual. CP3. Ausente registros de información para el cálculo del Fill Rate en los puntos de venta. CP4. Procedimiento inadecuado para gestionar el maestro de materiales. CP5. Ausente planificación para la demanda futura. CP6. Ausente estandarización en la metodología de reabastecimiento a los puntos de venta. CP7. Ausencia de políticas y procesos para gestionar y controlar los inventarios de baja rotación. CP8. Metodologías de abastecimiento que utiliza solo el registro de ventas históricas. 3 Materiales CP9. Baja disponibilidad de productos de alta y mediana rotación en los puntos de venta para su comercialización. 4 Medición CP10. Insuficiencia de KPIs para la gestión de la cadena de suministro. CP11. Insuficiencia de KPIs en el área de repuestos. 5 Mano de obra CP12. Colaboradores poco capacitados. CP13. Carencia de supervisión y capacitación directiva a los analistas. 6 Maquinaria CP14. Limitada trazabilidad y visibilidad en ERP SIMA. CP15. Ausencia de sistema o software para gestión de inventarios y el pronóstico de la demanda. 72 Tabla 23 Metodología de los Cinco ¿Por qué? 7 Ms Causa Raíz primaria ¿Por qué? 1 ¿Por qué? 2 ¿Por qué? 3 ¿Por qué? 4 ¿Por qué? 5 Causa raíz Mentalidad CP1. Deficiente sinergia entre áreas para la planificación del abastecimiento de repuestos e insumos. Las áreas involucradas en la cadena de abastecimiento no comparten un mismo sistema de comunicación. Las áreas involucradas no desarrollan información y métricas de desempeño de la cadena de abastecimiento. No existe procesos estructurados para construir la información y las métricas de desempeño de la cadena de abastecimiento. Las áreas involucradas en la cadena de abastecimiento no están orientadas a un objetivo estratégico. CR1. INTERPERÚ desconoce la importancia de conectar y concatenar el objetivo estratégico con la “Gestión de la cadena de suministro”. Métodos CP2. Metodología de abastecimiento de SKUs desfasada, operativa y manual. La metodología no está documentada. La metodología ha permanecido sin mejoras desde su creación. Las áreas involucradas en el abastecimiento no realizan revisiones periódicas para evaluar la eficacia y eficiencia de la metodología. No existe políticas claras de abastecimiento y una mejora continua que exija perfeccionamientos periódicos de la metodóloga actual. CR2. INTERPERÚ no ha priorizado la implementación de una política de mejora continua para la metodología abastecimiento actual. Métodos CP3. Ausente registro de información para el cálculo del Fill Rate en los puntos de venta. No existe un proceso establecido y documentado para medir el Fill Rate. Las jefaturas de los puntos de venta no consideran al Fill Rate como métrica clave de desempeño. Las jefaturas de repuestos establecen sus propias métricas de desempeño. La Gerencia responsable desconoce la importancia del Fill Rate como indicador clave de desempeño. CR3. INTERPERÚ no ha priorizado el desarrollo y la implementación de indicadores claves de desempeño. Métodos CP4. Proceso inadecuado para gestionar el maestro de materiales. No existe un proceso documentado para gestionar el maestro de materiales. El procedimiento ha permanecido sin mejoras desde su creación. No hay un área que gestione la mejora del maestro de materiales. Las Gerencias desconocen impacto negativo de una mala gestión del maestro de materiales. CR4. INTERPERÚ no valora adecuadamente la importancia del maestro de materiales. Métodos CP5. Ausente planificación para la demanda futura. No existe una metodología para pronosticar la demanda futura. El área responsable no tiene las herramientas, la información y la capacitación necesaria para realizar los pronósticos. La gerencia de Repuestos no ha considerado la planificación de la demanda como una prioridad estratégica. CR5. INTERPERÚ desconoce el impacto crítico de la no planificación en la eficiencia operativa y el nivel de satisfacción del cliente. Métodos CP6. Ausente estandarización en la metodología de reabastecimiento a los puntos de venta. La metodología no está documentada. La metodología ha permanecido sin mejoras desde su creación. El equipo responsable no ha desarrollado un proceso estandarizado para el reabastecimiento, ni se ha definido una política centralizada. La Gerencia responsable desconoce la importancia de una estandarización, para mejorar las métricas de desempeño, la eficiencia operativa. CR6. INTERPERÚ desconoce el impacto que genera la estandarización de procesos, en la optimización de las operaciones. Métodos CP7. Ausencia de políticas y procesos para gestionar, y controlar los inventarios de baja rotación. El equipo del Área de Repuestos no considera los inventarios durmientes y obsoletos como un problema crítico. Los inventarios durmientes y obsoletos, no es considerado como métrica para evaluar el desempeño del Área de Repuestos. La Gerencia responsable desconoce el impacto negativo que genera la acumulación de inventario durmiente y obsoleto. No existe procesos para cuantificar y comunicar adecuadamente los costos y riesgos asociados con la acumulación de inventarios durmiente y obsoleto. CR7. INTERPERÚ no ha priorizado la implementación de una política o una metodología, para mejorar continuamente la gestión y el control de los inventarios. Métodos CP8. Metodología de abastecimiento que utiliza solo el registro de ventas históricas. La metodología no está documentada y ha permanecido sin mejoras desde su creación. El equipo de abastecimiento cuenta únicamente con el registro de ventas históricas para gestionar el suministro. No disponen de información sobre ventas perdidas, ni de una planificación de ventas proyectada, lo que dificulta un abastecimiento óptimo. Las jefaturas de venta responsables desconocen el impacto negativo de las ventas perdidas y los beneficios que aportaría una planificación adecuada de las ventas. No se mide el impacto negativo de depender únicamente de las ventas históricas, ni se ha explorado cómo variables adicionales pueden mejorar el abastecimiento CR2. INTERPERÚ no ha priorizado la implementación de una política de mejora continua para la metodología abastecimiento actual. 73 Materiales CP9. Baja disponibilidad de productos de alta y mediana rotación en los puntos de venta para su comercialización. La metodología de abastecimiento actual no diferencia los períodos de tiempo según el nivel de importación y la rotación de los SKUs. El sistema de gestión de inventarios no tiene una metodología adecuada para prever la demanda de productos de alta rotación. La gerencia responsable desconoce el impacto negativo que genera los quiebres de stock de productos de alta y mediana rotación en los puntos de venta. No se mide la perdida de venta por quiebres de stock de productos de alta y mediana rotación. CR2. INTERPERÚ no ha priorizado la implementación de una política de mejora continua para la metodología abastecimiento actual. Medición CP10. Insuficiencia de KPIs para la gestión de la cadena de suministro. No se han definido, ni implementado suficientes indicadores clave de desempeño para las áreas críticas de la cadena de suministro. Las áreas desconocen o no tienen establecido objetivos claros que creen sinergia con el objetivo de la cadena de suministro (satisfacer las necesidades de los clientes finales de manera eficiente y satisfactoria). La Gerencia responsable desconoce la importación de establecer objetivos claros, que ayuden establecer KPIs para la gestión eficiente de la cadena de suministro. CR8. INTERPERÚ no considera a los KPIs de la cadena de suministro como información clave para medir y mejorar el desempeño, facilitar la toma de decisiones, optimizar recursos, y alinear los esfuerzos de todo INTERPERÚ hacia el logro de los objetivos estratégicos. Medición CP11. Insuficiencia de KPIs en el área de repuestos. No se han definido ni establecido indicadores clave de desempeño (KPI) relacionados con las ventas y su impacto en la cadena de suministro. Esto impide evaluar de manera efectiva aspectos críticos como la eficiencia del abastecimiento, la optimización de inventarios y la capacidad de satisfacer la demanda sin incurrir en costos excesivos. La Gerencia responsable no ha considerado como prioridad la implementación de un sistema de medición de desempeño en el área de ventas. CR9. INTERPERÚ no tiene claridad sobre cómo la ausencia de KPIs impacta negativamente en los márgenes de ventas. La falta de indicadores clave de desempeño impide un seguimiento adecuado de aspectos críticos como la eficiencia operativa y los costos asociados a las ventas. Mano de obra CP12. Colaboradores poco capacitados. No se ha medido la brecha que existe entre el desempeño del colaborador con la descripción del puesto. Las descripciones de puestos están documentadas, pero no guardan relación con el perfil que el área necesitan. No existe un sistema de medición de desempeño para los puestos, y la actualización permanente de la descripción de puestos. No se ha desarrollado ni implementado un marco de evaluación de desempeño en la organización. CR10. INTERPERÚ no ha reconocido la importancia crítica de contar con un sistema de medición de desempeño. Mano de obra CP13. Carencia de supervisión y capacitación directiva a los analistas. No existe un puesto dentro de la estructura organización de INTERPERÚ que lidere al equipo de analistas y la cadena de suministro. La gerencia de repuestos no ha identificado la necesidad de supervisión y capacitación dedicada en esta área. No se realizan evaluaciones de los procesos y desempeño del área de abastecimiento y la cadena de suministro. CR11. INTERPERÚ no ha priorizado la supervisión y el desarrollo de la “Cadena de Suministro” como un factor estratégico para el éxito de INTERPERÚ. Maquinaria CP14. Limitada trazabilidad y visibilidad en ERP SIMA. Los módulos y funcionalidades actuales del ERP no están configurados adecuadamente para proporcionar trazabilidad y visibilidad. La solicitud de configuración es muy burocrática. Y si el ERP no se puede configurar, se debe comprar el desarrollo. El soporte técnico del ERP SIMA es deficiente. CR12. El Grupo Euromotors no ha establecido un proceso o política interna que demande revisiones y auditorías regulares al proveedor del sistema ERP. Maquinaria CP15. Ausencia de sistema o software para gestión de inventarios y el pronóstico de la demanda. INTERPERÚ no ha adquirido ni implementado dicho sistema o software No se ha asignado presupuesto para esta inversión tecnológica. No se ha percibido la necesidad urgente o los beneficios potenciales de un sistema de gestión de inventarios y pronóstico de la demanda. No se ha establecido un equipo responsable de evaluar y proponer mejoras tecnológicas para la gestión de la “Cadena de Suministro”. CR13. INTERPERÚ no ha priorizado la implementación de un sistema de gestión calidad y mejora continua para la “Gestión de la Cadena de Suministro” 74 3.3. Matriz de Priorización de Causa Raíz Las causas raíz identificadas a través del análisis de los cinco porqués serán priorizadas empleando cuatro criterios fundamentales: nivel de incidencia porcentual en un mes, impacto del evento, probabilidad de solución y grado de urgencia. Estos criterios permiten establecer un orden de relevancia entre las causas, orientando los esfuerzos de intervención hacia aquellas que generan mayor impacto y cuya solución es más factible. La Tabla 24 presenta una escala de valores asignada a cada criterio, la cual facilita la cuantificación de la importancia relativa de cada causa y permite una priorización más objetiva y eficiente en el proceso de resolución del problema principal de quiebres de stock en INTERPERÚ. Tabla 24 Escala de Valores para los criterios de priorización Clasificación Escala de valores Descripción de la clasificación Irrelevante <=2 Irrelevante frente al problema clave y no requiere atención inmediata. Bajo <=4 Baja frente al problema clave y no es prioritario, pero puede requerir seguimiento a largo plazo. Moderado <=6 Moderada frente al problema clave y debe ser considerado en la solución, aunque no es crítico. Alto <=8 Afecta de manera considerable el problema clave y requiere atención prioritaria para su resolución. Intenso <=10 Intensa frente al problema clave, siendo esencial abordarlo de manera urgente y directa. 3.3.1. Nivel de Incidencia Porcentual en un Mes Este criterio evalúa la ocurrencia de eventos problemáticos en un mes, basándose en las evidencias recabadas durante las entrevistas y el análisis de la información proporcionada por INTERPERÚ. La evaluación se realiza en una escala de 0 a 10, donde un valor cercano a cero indica un bajo nivel de incidencia. Este enfoque permite a la organización identificar la frecuencia con la que se presentan inconvenientes en la cadena de suministro, facilitando la priorización de acciones correctivas. 75 3.3.2. Impacto del Evento La evaluación del impacto del evento se centra en su efecto sobre la cadena de suministro y las áreas involucradas en la cadena de abastecimiento de la línea postventa de INTERPERÚ. Utilizando una escala de 0 a 10, un valor cercano a cero refleja un impacto considerado irrelevante. Este análisis permite a la empresa comprender la magnitud de las consecuencias derivadas de los eventos, ayudando a determinar la necesidad de intervención y mejora en los procesos. 3.3.3. Probabilidad de Solución La probabilidad de solución evalúa la viabilidad de abordar el evento problemático, considerando la facilidad y complejidad de la intervención en función de las áreas involucradas, así como el nivel de inversión requerido para implementar la solución. En este caso, se utiliza una escala de 0 a 10, donde un valor cercano a cero indica una mayor dificultad, un prolongado tiempo de resolución y un alto nivel de inversión. Esta medición ayuda a INTERPERÚ a priorizar iniciativas de mejora y asignar recursos de manera eficiente. 3.3.4. Grado de Urgencia. Este criterio mide el nivel de prioridad para resolver la causa raíz del evento problemático identificado. Al igual que en los otros criterios, se aplica una escala de 0 a 10, donde un valor cercano a cero indica que el problema no requiere atención inmediata. Evaluar el grado de urgencia es fundamental para que INTERPERÚ pueda gestionar sus esfuerzos de manera estratégica y centrar sus recursos en las áreas que más lo requiere. 76 Tabla 25 Escala de Valoración en la Matriz de Priorización de Causas Escala de valores Extremo 9-10 Alto 7- 8 Moderado 5-6 Bajo 3-4 Irrelevantes 0-2 Nivel de incidencia porcentual en un mes Ocurrencia del 80% a 100% Ocurrencia del 60% a 80% Ocurrencia del 40% a 60% Ocurrencia del 20% a 40% Ocurrencia del 0% a 20% Impacto del evento Impacto significativo en la cadena de suministro y en más de un área Impacto en la cadena de suministro y en dos áreas Impacto medio en la cadena de suministro y en un área Bajo impacto en la cadena de suministro No tiene impacto relevante en la cadena de suministro Probabilidad de solución Fácil solución en corto plazo, y no implica costos relevantes. Baja complejidad, bajos costos, mediano plazo. Requiere de inversión, es de complejidad media, aplicable a largo plazo. Baja posibilidad de implementación por los altos costos y nivel de complejidad. Muy baja posibilidad de implementación por altos costos y complejidad. Grado de urgencia Es muy urgente abordarlo Es urgente abordarlo No es urgente abordarlo Abordarlo sin urgencias No requiere abordarlo Luego de realizar una valoración exhaustiva de las causas raíz del problema clave, se presenta en la Tabla 26 un análisis detallado de las causas que tienen mayor participación, considerando el valor de su producto. Este análisis se basa en cuatro criterios fundamentales: el nivel de incidencia porcentual en un mes, el impacto del evento, la probabilidad de solución y el grado de urgencia. La identificación de estas causas es crucial para que INTERPERÚ pueda enfocar sus esfuerzos en las áreas que requieren atención prioritaria, permitiendo así la implementación de estrategias efectivas para mejorar la gestión de su cadena de suministro y optimizar sus operaciones. 77 Tabla 26 Matriz de Priorización de Causas Causa Raíz Descripción Nivel de incidencia porcentual en un mes (A) Impacto del evento (B) Probabilida d de solución (B) Grado de urgencia (D) Producto (AxBxCxD) % Part. CR1 INTERPERÚ desconoce la importancia de conectar y concatenar el objetivo estratégico con la “Gestión de la cadena de suministro”. 5 6 3 4 360 1.3% CR2 INTERPERÚ no ha priorizado la implementación de una política de mejora continua para la metodología abastecimiento actual. 9 9 9 8 5832 20.9% CR3 INTERPERÚ no ha priorizado el desarrollo y la implementación de indicadores claves de desempeño. 7 6 5 5 1050 3.8% CR4 INTERPERÚ no valora adecuadamente la importancia del maestro de materiales. 9 8 7 8 4032 14.4% CR5 INTERPERÚ desconoce el impacto crítico de la no planificación en la eficiencia operativa y el nivel de satisfacción del cliente. 6 4 5 6 720 2.6% CR6 INTERPERÚ desconoce el impacto que genera la estandarización de procesos, en la optimización de las operaciones. 8 8 8 7 3584 12.8% CR7 INTERPERÚ no ha priorizado la implementación de una política o una metodología, para mejorar continuamente la gestión y el control de los inventarios. 7 9 9 8 4536 16.2% CR8 INTERPERÚ no considera a los KPIs de la cadena de suministro como información clave para medir y mejorar el desempeño, facilitar la toma de decisiones, optimizar recursos, y alinear los esfuerzos de todo INTERPERÚ hacia el logro de los objetivos estratégicos. 8 8 7 8 3584 12.8% CR9 INTERPERÚ no tiene claridad sobre cómo la ausencia de KPIs impacta negativamente en los márgenes de ventas. La falta de indicadores clave de desempeño impide un seguimiento adecuado de aspectos críticos como la eficiencia operativa y los costos asociados a las ventas. 7 6 5 5 1050 3.8% CR10 INTERPERÚ no ha reconocido la importancia crítica de contar con un sistema de medición de desempeño. 8 6 5 5 1200 4.3% CR11 INTERPERÚ no ha priorizado la supervisión y el desarrollo de la “Cadena de Suministro” como un factor estratégico para el éxito de INTERPERÚ. 7 7 5 6 1470 5.3% CR12 El Grupo Euromotors no ha establecido un proceso o política interna que demande revisiones y auditorías regulares al proveedor del sistema ERP. 6 4 1 4 96 0.3% CR13 INTERPERÚ no ha priorizado la implementación de un sistema de gestión calidad y mejora continua para la “Gestión de la Cadena de Suministro” 8 7 2 4 448 1.6% 95 88 71 78 27962 En la Tabla 27 se incluyó una columna de participación acumulada y se organizaron las causas raíz en orden descendente, según el porcentaje de incidencia obtenido en el análisis. 78 Esta estructura permite observar de manera clara cómo cada causa contribuye al problema principal de pérdida de ventas por quiebres de stock, destacando aquellas con un impacto acumulativo más significativo. Este enfoque acumulativo facilita la priorización, ya que permite identificar rápidamente las causas que, al ser atendidas, pueden ofrecer una mayor reducción del problema general. Tabla 27 Matriz de Priorización de Causas ordenada en función al porcentaje acumulado Causa Raíz Descripción Nivel de incidencia porcentual en un mes (A) Impacto del evento (B) Probabilidad de solución (B) Grado de urgencia (D) Producto (AxBxCxD) % Part. % Acum. CR2 INTERPERÚ no ha priorizado la implementación de una política de mejora continua para la metodología abastecimiento actual. 9 9 9 8 5832 20.9% 20.9% CR7 INTERPERÚ no ha priorizado la implementación de una política o una metodología, para mejorar continuamente la gestión y el control los inventarios. 7 9 9 8 4536 16.2% 37.1% CR4 INTERPERÚ no valora adecuadamente la importancia del maestro de materiales. 9 8 7 8 4032 14.4% 51.5% CR6 INTERPERÚ desconoce el impacto que genera la estandarización de procesos, en la optimización de las operaciones. 8 8 8 7 3584 12.8% 64.3% CR8 INTERPERÚ no considera a los KPIs de la cadena de suministro como información clave para medir y mejorar el desempeño, facilitar la toma de decisiones, optimizar recursos, y alinear los esfuerzos de todo INTERPERÚ hacia el logro de los objetivos estratégicos. 8 8 7 8 3584 12.8% 77.1% CR11 INTERPERÚ no ha priorizado la supervisión y el desarrollo de la “Cadena de Suministro” como un factor estratégico para el éxito de INTERPERÚ. 7 7 5 6 1470 5.3% 82.4% CR10 INTERPERÚ no ha reconocido la importancia crítica de contar con un sistema de medición de desempeño. 8 6 5 5 1200 4.3% 86.7% CR3 INTERPERÚ no ha priorizado el desarrollo y la implementación de indicadores claves de desempeño. 7 6 5 5 1050 3.8% 90.4% CR9 INTERPERÚ no tiene claridad sobre cómo la ausencia de KPIs impacta negativamente en los márgenes de ventas. La falta de indicadores clave de desempeño impide un seguimiento adecuado de aspectos críticos como la eficiencia operativa y los costos asociados a las ventas. 7 6 5 5 1050 3.8% 94.2% CR5 INTERPERÚ desconoce el impacto crítico de la no planificación en la eficiencia operativa y el nivel de satisfacción del cliente. 6 4 5 6 720 2.6% 96.8% CR13 INTERPERÚ no ha priorizado la implementación de un sistema de gestión calidad y mejora continua para la “Gestión de la Cadena de Suministro” 8 7 2 4 448 1.6% 98.4% CR1 INTERPERÚ desconoce la importancia de conectar y concatenar el objetivo estratégico con la “Gestión de la cadena de suministro”. 5 6 3 4 360 1.3% 99.7% CR12 El Grupo Euromotors no ha establecido un proceso o política interna que demande revisiones y auditorías regulares al proveedor del sistema ERP. 6 4 1 4 96 0.3% 100.0% 95 88 71 78 27962 79 Adicionalmente, la Figura 9 ilustra el Gráfico de Pareto de las causas raíz identificadas en el análisis. Este gráfico permite visualizar de manera clara y concisa las principales causas que contribuyen al problema clave, clasificándolas en función de su impacto y frecuencia. La representación gráfica facilita la identificación de aquellas causas que, al ser abordadas, podrían generar una mejora significativa en la gestión de la cadena de suministro de INTERPERÚ. Este enfoque, basado en el principio de Pareto, orienta a la empresa hacia la priorización de recursos y esfuerzos en las áreas más críticas para su operación. Figura 9 Gráfico de Pareto de las causas raíz La matriz de priorización de las causas raíz, junto con el gráfico de Pareto, revela que las causas raíz identificadas como CR2, CR7, CR4, CR6 y CR8 concentran un 77.1% de aportación al problema clave. Esto indica que estas causas son las más significativas y, por lo tanto, deben ser objeto de atención prioritaria en el siguiente capítulo. Abordar estas causas permitirá a INTERPERÚ implementar soluciones efectivas y focalizadas, optimizando así la gestión de su cadena de suministro. La identificación de estas causas críticas es un paso 80 fundamental para el desarrollo de estrategias que mitiguen los impactos negativos en las operaciones de la empresa. 3.4. Conclusiones del Capítulo En el presente capítulo se determinó que el problema principal tiene 13 causas primarias, las mismas que fueron clasificadas según los factores de las 7M´s (Mentalidad, Método, Material, Medición, Mano de obra y Maquina). Cada una de las causas primarias fueron explicadas y sometidas a la aplicación de la herramienta de los cinco ¿Por qué? Con la finalidad de obtener las causas raíz del problema identificado. Para identificar las causas raíz de mayor relevancia, se aplicó la matriz de priorización de causas cuyo resultado otorgó mayor relevancia a las causas codificadas como CR2, CR7, CR4, CR6 y CR8, las mismas que acumularon un 77.1% de causas raíz del problema clave. Luego de haber identificado las causas raíz más importantes, es fundamental abordar de manera integral sus posibles soluciones. Esto tiene como objetivo mejorar la cadena de suministro de la línea de negocio postventa, lo cual a su vez favorecerá una mayor eficiencia operativa, mejorará la capacidad de respuesta ante los cambios del entorno y permitirá una alineación más efectiva con los objetivos estratégicos de la empresa a largo plazo. 81 Capítulo IV: Alternativas de Solución En el capítulo anterior, se identificaron las causas raíz que originan el problema analizado en el presente Business Consulting, determinándose que existen cinco causas que deben ser abordadas con prontitud. En este capítulo, se presentarán las alternativas de solución correspondientes. Cada alternativa será evaluada utilizando una matriz de priorización que considerará aspectos como su factibilidad, valor añadido, nivel de inversión, riesgo y sostenibilidad. 4.1. Alternativas de Solución Identificadas La Tabla 28 presenta tres alternativas de solución diseñadas para abordar las causas raíz que provocan la pérdida de ventas debido a constantes quiebres de stock de productos de alta rotación. Además, se establece la relación de estas alternativas con el Análisis de Mapa de Oportunidades, Fortalezas, Hipótesis, Inversiones y Tiempos (AMOFHIT), así como su alineamiento con las dimensiones de sostenibilidad ambiental, social y de gobernanza (ESG) del grupo Euromotors. A continuación, se realizará una breve descripción de cada una de las alternativas de solución: 82 Tabla 28 Alternativas de solución para las causas raíz y su alineamiento con la ESG del Grupo Euromotors Problema Principal Causa Raíz Relación con el AMOFHIT Solución Propuesta Alineamiento a las dimensiones ESG Pérdida de ventas por constantes quiebres de stock de productos de alta rotación CR2. INTERPERÚ no ha priorizado la implementación de una política de mejora continua para la metodología abastecimiento actual. Operaciones y logística (Abastecimiento) Alt. 1: Metodología de Gestión de Inventarios basado en mínimos y máximos en Power BI. – Tablero de control en Power BI con cálculo automatizado del stock de seguridad, stock mínimo y Stock máximo. Así como el diagnostico resumen de la gestión de inventarios en tiempo real. Las Alt. 1, 2 y 3 impactan en la dimensión Ambiental de la ESG corporativa ya que permitirán optimizar la Gestión de los Inventarios, evitando que se genere excesos de productos que luego podrían convertirse en desecho o inventario obsoleto, lo que se traduce en una reducción del desperdicio de recursos. Por otro lado, la empresa fortalece su dimensión de Gobernanza al cumplir con estándares de eficiencia y trazabilidad que minimizan los riesgos relacionados con el mal manejo de los inventarios. La contribución en el aspecto Social de las propuestas se da a través de las capacitaciones especializadas que el personal debe recibir, lo que además incrementa sus competencias técnicas y mejora su empleabilidad a largo plazo. Además, se fomenta un ambiente de desarrollo profesional continuo, fortaleciendo el compromiso y la motivación del equipo humano. CR6. INTERPERÚ desconoce el impacto que genera la estandarización de procesos, en la optimización de las operaciones. CR7. INTERPERÚ no ha priorizado la implementación de una política o una metodología, para mejorar continuamente la gestión y el control los inventarios. Operaciones y logística (Inventarios- Compras) Alt. 2: Metodología de Control de Inventarios en Power BI. – Tablero de control que utiliza la herramienta Power BI, para automatizar el diagnóstico del inventario a nivel nacional y por Centro de Costo, para mejorar la gestión y el control del inventario. CR4. INTERPERÚ no valora adecuadamente la importancia del maestro de materiales. Operaciones y logística (Compras) Alt. 3: Modelo para gestionar el Maestro de Materiales usando JOTFORM. – Propuesto para mejorar el registro maestro central para logística. Los datos de este registro maestro son el leguaje único para las operaciones del área de compras, área de repuestos y el área de servicios. CR8. INTERPERÚ no considera a los KPIs de la cadena de suministro como información clave para medir y mejorar el desempeño, facilitar la toma de decisiones, optimizar recursos, y alinear los esfuerzos de todo INTERPERÚ hacia el logro de los objetivos estratégicos. Administración y Gerencia Alt. 4: Implementación de enfoque estratégico en la Cadena de Suministro (Dashboard en Power BI). - Busca mejorar la toma de decisiones, basada en datos concretos y medibles en tiempo real, facilitando la identificación de oportunidades de mejora de la cadena de suministro. La Alt. 4 tiene especial contribución al aspecto de Gobernanza pues asegura transparencia en la gestión de lo inventarios, en la toma de decisiones, la divulgación de la información y el respeto a los derechos de los accionistas. 83 4.1.1. Metodología de Gestión de Inventarios Basado en Mínimos y Máximos en Power BI. La implementación de esta metodología en INTERPERÚ proporcionará beneficios significativos, destacando la optimización de los niveles de inventario para evitar quiebres de stock y controlar los excesos, lo que permitirá reducir costos relacionados con el almacenamiento, las operaciones y el financiamiento de capital a causa del sobre inventario. Con la integración del analizador de datos automatizado de Power BI, la metodología contará con un tablero de control que medirá en tiempo real los niveles de inventario, el comportamiento de las ventas y el stock, asegurando la disponibilidad oportuna de productos clave y facilitando la toma de decisiones. Además, los analistas podrán dedicar su tiempo al análisis de la demanda en lugar de realizar tareas operativas de extracción de datos. 4.1.2. Metodología de Control de Inventarios en Power BI El establecimiento de una metodología de control de inventarios en INTERPERÚ tiene como objetivo mejorar la visibilidad del inventario, generar un mayor compromiso por parte de toda la empresa y asegurar control preciso y continuo. Al utilizar la herramienta del Power BI, se obtendrá una capacidad superior para el análisis, brindando información en tiempo real que permitirá una toma de decisiones ágil y fundamentada. Esta metodología no sólo facilita el seguimiento detallado de los niveles de inventario y su composición, sino también la generación de alertas automáticas ante fluctuaciones en la demanda, reduciendo significativamente el riesgo de quiebres de stock y excesos de inventario. Uno de los principales beneficios de este enfoque, además de integrar herramientas digitales para la generación constante de información, es el impulso de un cambio cultural dentro de la organización. Se busca otorgar a la gestión de inventarios la importancia que merece, sensibilizando a los diferentes equipos sobre las ventajas de tener un inventario optimizado, priorizando los productos de alta rotación y reduciendo aquellos que generan 84 sobrecostos y reprocesos por su falta de movimiento. Además, esta metodología brindará trazabilidad en los requerimientos de compra (Make to Order) que actualmente se realizan fuera de los procesos regulares de abastecimiento, un área en la que se ha perdido visibilidad y seguimiento. En el mediano plazo, las acciones mencionadas reforzarán la capacidad de planificación y toma de decisiones, incrementando la eficiencia operativa, reduciendo costos de almacenamiento y mejorando la satisfacción del cliente, al garantizar una disponibilidad constante de productos clave. 4.1.3. Modelo para Gestionar el Maestro de Materiales Usando JOTFORM La implementación de un modelo para la gestión del maestro de materiales en INTERPERÚ representa un cambio profundo en la filosofía organizacional, pues no se trata solo de crear descripciones detalladas, sino de establecer un marco de gobernanza de datos que garantice la precisión, calidad y coherencia de la información crítica para diversas áreas de la empresa. Este enfoque permitirá contar con un catálogo de materiales más depurado, lo cual optimizará la toma de decisiones informadas, reducirá costos asociados al inventario y minimizará la necesidad de retrabajos en la búsqueda de productos o sus alternativas. Actualmente, INTERPERÚ enfrenta diversas deficiencias en su proceso de catalogación, tales como la falta de trazabilidad en los códigos, descripciones incompletas y una codificación inadecuada en la creación de materiales. Estas irregularidades generan inmovilización de productos, afectando la eficiencia operativa. La implementación de un modelo estandarizado permitirá subsanar estos problemas, estableciendo una plataforma ágil para la gestión de solicitudes de creación de códigos, mejorando así la operatividad en todas las áreas involucradas. Por otro lado, el modelo propuesto considera la implementación de la plataforma JOTFORM, que es un potente creador de formularios, como una herramienta eficiente para gestionar las solicitudes de creación de códigos de inventario por parte de los usuarios. La 85 estructura de JOTFORM estará basada en un estándar de catalogación y una ontología propia, alineada con normas globales. El solicitante deberá seleccionar, a través de listas predefinidas en el formulario, la segmentación, familia, clase y subclase del material requerido. Este proceso permitirá que, de manera automática, se identifiquen las plantillas de atributos correspondientes a la subclase del material, lo cual es esencial para normalizar las descripciones. Una vez que el catalogador reciba el input del usuario solicitante, se encargará de estandarizar y normalizar los textos según las reglas de negocio establecidas, para proceder con la creación o modificación del material, garantizando así la coherencia y precisión del catálogo. Esta plataforma permitirá a los usuarios generar y enviar sus requerimientos de manera estructurada y digital, facilitando la automatización del proceso y garantizando que todos los datos necesarios se recojan de manera estandarizada. Al integrarse esta herramienta en el flujo de trabajo, se logrará una mayor trazabilidad y control sobre los nuevos códigos generados, evitando la duplicidad de información y asegurando un seguimiento claro en cada solicitud. Esta iniciativa, además, agilizará los procesos internos de aprobación y registro, contribuyendo a la mejora de la gestión del inventario en general. 4.1.4. Implementación de Enfoque Estratégico en la Cadena de Suministro (Dashboard en Power BI) La implementación de esta propuesta brindará a INTERPERÚ beneficios clave, alineando los esfuerzos de toda la cadena de suministro de la línea de negocio postventa con los objetivos estratégicos de la empresa. El propósito es establecer una cadena de suministro eficiente, flexible y sostenible, que impulse el crecimiento de INTERPERÚ y aumente la satisfacción de sus clientes, garantizando que todos los departamentos trabajen hacia metas comunes. El monitoreo de KPIs propios de la cadena de suministro, más la integración de información del Balance Scorecard de la línea postventa, se debe llevar a través de Dashboard en Power BI, el mismo que centralizará los datos clave y permitirá visualizar el rendimiento en 86 tiempo real. Esto facilitará la toma de decisiones estratégicas, basadas en datos concretos y medibles, y ayudará a identificar oportunidades de mejora tanto en la cadena de suministro como en la gestión postventa. 4.2. Evaluación de las Alternativas de Solución Según Guerras y Navas (2015), los criterios fundamentales para evaluar las distintas alternativas de solución incluyen aspectos clave como la importancia, la factibilidad, el valor añadido, el nivel de inversión, el riesgo y la sostenibilidad. Estos criterios permiten una evaluación integral de cada opción, asegurando que las soluciones seleccionadas no solo sean efectivas, sino también sostenibles y alineadas con los recursos disponibles y las necesidades de la organización 4.2.1. Importancia (I) Con el apoyo de una matriz de enfrentamiento entre las alternativas de solución, se consideró otorgar una ponderación o peso a cada alternativa en función de la importancia que estas tienen para la solución del problema. En la matriz de enfrentamiento se utilizarán los siguientes valores: • El valor uno (1) es asignado al criterio principal. • El valor uno (0) es asignado al criterio secundario. • El valor uno (1) es asignado a dos criterios equivalentes. • La columna de conteo cita la suma de los puntos de cada criterio clave. • La columna ponderación cita el porcentaje de ponderación de cada criterio clave. Bajo este esquema, la Tabla 29 presenta la Matriz de Enfrentamiento, en la cual se evalúan las alternativas de solución propuestas y se muestra la ponderación obtenida para cada una de ellas. Esta matriz permite comparar objetivamente las opciones, priorizando aquellas con mayor potencial de impacto, de acuerdo con los criterios establecidos en el análisis. 87 Tabla 29 Matriz de Enfrentamiento de las Alternativas de Solución Evaluación de importancia Metodología de Gestión de Inventarios basado en mínimos y máximos en Power BI. Metodología de Control de Inventarios en Power BI Modelo para gestionar el Maestro de Materiales usando JOTFORM Implementación de enfoque estratégico en la Cadena de Suministro (Dashboard en Power BI) Conteo Ponderación Metodología de Gestión de Inventarios basado en mínimos y máximos en Power BI. 1 1 1 3 43% Metodología de Control de Inventarios en Power BI 0 1 1 2 29% Modelo para gestionar el Maestro de Materiales usando JOTFORM 0 0 1 1 14% Implementación de enfoque estratégico en la Cadena de Suministro (Dashboard en Power BI) 0 0 1 1 14% Total 7 100% 4.2.2. Factibilidad (F) Referida a la viabilidad que tendrán las alternativas de solución para ejecutarse, considerando la disponibilidad de los recursos que serán necesarios para su puesta en marcha. Para su evaluación se aplicará la siguiente valoración: ▪ 3: Alta Factibilidad ▪ 2: Media Factibilidad ▪ 1: Baja Factibilidad 88 4.2.3. Valor Añadido (V) Determina la importancia del valor que se otorgará a la implementación de la alternativa de la solución y como ésta logrará tener un impacto positivo en la solución del problema. Para su evaluación se aplicará la siguiente valoración: ▪ 3: Alto Valor añadido ▪ 2: Medio Valor añadido ▪ 1: Bajo Valor añadido 4.2.4. Nivel de Inversión (N) Mide el nivel de inversión económica, es decir los costos en los que se incurría si se pone en marcha la alternativa de solución evaluada además del retorno de la inversión que genere. Para su evaluación se aplicará la siguiente valoración: ▪ 3: Alto Nivel de inversión ▪ 2: Medio Nivel de inversión ▪ 1: Bajo Nivel de inversión 4.2.5. Riesgo (R) Considera los riegos en lo que incurrirá la empresa si pone en marcha la alternativa de solución evaluada como el riesgo económico y funcional una vez elegida la solución. Para su evaluación se aplicará la siguiente valoración: ▪ 3: Alto Riesgo ▪ 2: Riesgo medio ▪ 1: Bajo Riesgo 89 4.2.6. Sostenibilidad (S) Se considera el comportamiento que tendrá la implementación de la alternativa de solución en el tiempo y cuál será el comportamiento de la empresa a fin de que sea sostenible y estable a través del tiempo. Para su evaluación se aplicará la siguiente valoración: ▪ 3: Alta Sostenibilidad ▪ 2: Sostenibilidad media ▪ 1: Baja Sostenibilidad Una vez definidos los criterios para la evaluación de las alternativas de solución, la Tabla 30 presenta los resultados obtenidos, permitiendo una comparación visual y detallada del desempeño de cada alternativa en función de dichos criterios. Este formato facilita la identificación de las opciones más viables, ya que destaca las fortalezas y debilidades relativas de cada propuesta. De esta forma, se respalda una toma de decisiones fundamentada, alineada con los objetivos estratégicos de la empresa y enfocada en optimizar los recursos y alcanzar los resultados deseados. Tabla 30 Matriz de Evaluación de Alternativas de Solución Solución propuesta I F V N R S Total 1. Metodología de Gestión de Inventarios basado en mínimos y máximos en Power BI 42.86% 2 3 2 2 2 4.71 2. Metodología de Control de Inventarios en Power BI 28.57% 3 2 2 2 2 3.14 3. Modelo para gestionar el Maestro de Materiales usando JOTFORM 14.29% 1 3 2 3 3 1.71 4. Implementación de enfoque estratégico en la Cadena de Suministro (Dashboard en Power BI) 14.29% 2 2 3 3 3 1.86 90 4.3. Solución Propuesta Con base en los resultados obtenidos en la Matriz de Evaluación de Alternativas de Solución, la propuesta de mejora denominada Metodología de gestión de inventarios basada en mínimos y máximos, se ha identificado como la solución que abordará el problema clave, ya que a alcanzando un puntaje de 4.71, el más alto en comparación con las otras tres alternativas. Sin embargo, el equipo consultor considera fundamental implementar todas las propuestas de manera escalonada o por etapas, con el objetivo de abordar el problema desde diversas perspectivas y garantizar una solución integral y sostenible. La Figura 10 ilustra la priorización de las etapas planificadas para la implementación de cada solución, basándose en los puntajes obtenidos en la Tabla 30. La ejecución de las propuestas se organiza en cuatro fases claramente definidas, cada una centrada en aspectos clave del proceso, lo que permitirá maximizar el impacto de cada iniciativa. Figura 10 Etapas para la Implementación de las propuestas de solución Etapa 1 Metodología de Gestión de Inventarios basado en mínimos y máximos en Power BI. Etapa 2 Metodología de Control de Inventarios en Power BI Etapa 3 Implementación de enfoque estratégico en la Cadena de Suministro (Dashboard en Power BI) Etapa 4 Modelo para la Gestión del Maestro de Materiales usando JOTFORM 91 Las cuatro fases permitirán una transición ordenada y efectiva hacia un escenario más eficiente en la cadena de suministro de la línea de negocios postventa de INTERPERÚ. Cada fase ha sido diseñada para abordar aspectos específicos del proceso, asegurando que se implementen las mejoras de manera integral. Estas fases están orientadas a optimizar el rendimiento operativo, mejorar la disponibilidad de repuestos y servicios, y maximizar los beneficios a largo plazo para la organización. A continuación, se detallan las fases y las actividades correspondientes a cada una, destacando su contribución al fortalecimiento de la cadena de suministro y a la satisfacción del cliente. 4.4. Conclusiones del Capítulo La implementación de las cuatro etapas propuestas aborda el 77% de las causas subyacentes del problema principal y promueve resultados sostenibles a largo plazo en la cadena de suministro de la línea de negocio de postventa de INTERPERÚ. La ejecución de todas las propuestas de solución es esencial para reorganizar la cadena de suministro y resolver el problema clave previamente identificado. La primera etapa es prioritaria, ya que INTERPERÚ está perdiendo márgenes de ganancia debido a las ventas pérdidas ocasionadas por constantes quiebres de stock en productos de alta rotación. En la segunda etapa, se busca gestionar y controlar los inventarios, con un enfoque en la reducción de sobrecostos y en una composición saludable del inventario, priorizando aquellos códigos con mayor rotación. La tercera etapa tiene como objetivo alinear la cadena de abastecimiento con los objetivos estratégicos de INTERPERÚ. Finalmente, la cuarta etapa propone gestionar de manera eficiente el maestro de materiales, estableciendo un lenguaje único y estandarizado que impacte positivamente en las etapas mencionadas anteriormente. 92 Capítulo V: Plan de Implementación y Factores Clave de Éxito En el presente capítulo, se llevarán a cabo un análisis detallado de los pasos y acciones necesarias para la implementación de las soluciones seleccionadas en el capítulo anterior. Se delinearán las fases específicas que permitirán llevar a cabo las mejoras propuestas, asegurando un enfoque integral en la gestión de la cadena de suministro. Adicionalmente, se presentará un plan de implementación utilizando un gráfico de Gantt, que facilitará la visualización de los tiempos y recursos asignados a cada actividad. Por último, se identificarán los factores clave de éxito necesarios para garantizar la efectividad del proceso y se reconocerán los posibles riesgos asociados, así como las estrategias para mitigarlos. 5.1. Definiciones Clave En este apartado se presentarán las definiciones clave necesarias para entender cada una de las alternativas de solución planteadas para la empresa INTERPERÚ. Estas definiciones establecen los conceptos y términos técnicos que fundamentan las estrategias propuestas, proporcionando una base conceptual que facilita su aplicación y evaluación. Asimismo, se incluyen conceptos relevantes que permitirán tener una comprensión completa de los métodos y enfoques considerados en el desarrollo de las soluciones. 5.1.1. Metodología de Gestión de Inventarios Basado en Mínimos y Máximos en Power BI. 5.1.1.1. Mínimos y Máximos. El método de mínimos y máximos es una técnica de gestión de inventarios que busca mantener un equilibrio entre la disponibilidad de productos y la eficiencia operativa. Se define el stock mínimo como la cantidad más baja de existencias necesarias para asegurar la continuidad de las operaciones sin quedarse sin producto. Por otro lado, el stock máximo es el límite superior de inventarios que se puede tener sin incurrir en costos innecesarios de almacenamiento o riesgo de obsolescencia. El cálculo de estos niveles se basa en variables como la demanda histórica, los tiempos de entrega de los proveedores, y 93 los costos asociados al almacenamiento. La correcta implementación de esta técnica permite optimizar el flujo de inventario, reduciendo costos por exceso de existencias y evitando faltantes que puedan afectar el servicio al cliente (Info Inventarios, s.f.) 5.1.1.2. Power BI. Herramienta de análisis de datos desarrollada por Microsoft, que se ha diseñado específicamente para proporcionar visualizaciones interactivas y capacidades de inteligencia empresarial. Esta herramienta permite a los usuarios transformar datos en información valiosa, facilitando la toma de decisiones informadas en tiempo real. Su interfaz es lo suficientemente intuitiva, lo que permite a los usuarios finales crear de manera autónoma sus propios informes y paneles de control, sin necesidad de conocimientos avanzados en programación. Además, Power BI se integra con múltiples fuentes de datos, lo que mejora aún más su utilidad y versatilidad en diferentes entornos empresariales (Microsoft, 2024). 5.1.2. Metodología para el Control de Inventarios en Power BI 5.1.2.1. Control de Inventarios. Se refiere a las prácticas y estrategias utilizadas para administrar y supervisar los productos disponibles en una empresa. Este proceso es fundamental para asegurar que los niveles de inventario se mantengan dentro de rangos óptimos, evitando tanto la sobreabundancia como la escasez de productos. Incluye la gestión de los niveles de inventario, el seguimiento de las entradas y salidas de productos, así como la planificación y optimización de las compras y ventas. Una adecuada gestión del control de inventarios no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también contribuye a la satisfacción del cliente al garantizar que los productos estén disponibles cuando se necesitan (Info Inventario, s.f.). 5.1.2.2. Rotación. Cantidad de meses en los que se vendió un producto específico dentro de un rango de tiempo determinado, siendo comúnmente este período de 12 meses. Una mayor rotación se presenta cuando un producto tiene ventas frecuentes en varios meses dentro del periodo de estudio, lo que indica una alta demanda y preferencia del cliente. 94 Este concepto es crucial para evaluar la efectividad de las estrategias de ventas y la gestión de inventarios en la empresa. 5.1.2.3. Centro de Costos. En el contexto de la empresa en estudio, se define como el punto o lugar de venta donde se realiza la salida de material. En algunas ocasiones, este concepto también puede extenderse a talleres de determinada locación donde se lleva a cabo el servicio. La correcta identificación y gestión de los centros de costos es esencial para el análisis financiero y la eficiencia operativa, permitiendo un mejor control de gastos y recursos. 5.1.2.4. Rebalanceo de Inventarios. Implica mover inventario de una locación donde no presenta rotación a otra donde las ventas son más frecuentes. Esta práctica busca optimizar la disponibilidad de productos y minimizar el riesgo de obsolescencia. Al realizar un rebalanceo efectivo, la empresa puede mejorar la eficiencia del manejo de sus productos, asegurando que los artículos más demandados estén siempre disponibles en los puntos de venta adecuados. 5.1.3. Implementación de Enfoque Estratégico en la Cadena de Suministro (Dashboard en Power BI 5.1.3.1. Enfoque Estratégico. Es un concepto que se refiere a la planificación y asignación de recursos de manera que se logre una ventaja competitiva sostenible para la organización. Se basa en la identificación y el análisis de factores internos y externos que afectan a la empresa, para luego formular y ejecutar estrategias que alineen los objetivos operativos con los objetivos estratégicos de largo plazo. Un enfoque estratégico utiliza herramientas como el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) y la planificación de escenarios, lo que permite a la organización anticiparse a los cambios del entorno y adaptar sus tácticas para optimizar su desempeño (Robinson, E. 2004). 95 5.1.3.2. Cuadro de Mando Integral. Es una herramienta de gestión estratégica que permite a las organizaciones traducir su visión y estrategia en un conjunto equilibrado de indicadores de desempeño. Esta metodología, desarrollada por Robert Kaplan y David Norton en 1992, combina indicadores financieros con métricas no financieras para ofrecer una visión más completa del rendimiento organizacional (Roncancio, G. s.f.). Se estructura en cuatro perspectivas principales: * Perspectiva Financiera: Evalúa el desempeño económico de la organización. * Perspectiva del Cliente: Analiza la satisfacción y fidelidad de los clientes. * Perspectiva de Procesos Internos: Examina la eficiencia y calidad de los procesos operativos. * Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Mide el desarrollo organizacional, como la capacitación del personal y la innovación. El Cuadro de Mando Integral permite alinear las actividades de la empresa con su estrategia a largo plazo, facilitando el seguimiento del progreso y la toma de decisiones basadas en datos objetivos. 5.1.3.3. Dashboard. También conocido como panel de información o panel de gestión, es una interfaz gráfica que ayuda a los usuarios a visualizar indicadores clave de desempeño o KPI y métricas para la toma de decisiones que llevarán a la empresa a lograr sus objetivos. Por esta razón, muchos profesionales lo ven como un informe de progreso. Básicamente, reúne una gran cantidad de datos que se encuentran disponibles en la organización, transformándolos en KPI, con tablas y gráficos (Pires R., 2021) 96 5.1.4. Modelo para la Gestión del Maestro de Materiales Usando JOTFORM 5.1.4.1. Catalogador. Se define como la persona responsable de gestionar y actualizar el maestro de materiales dentro de la organización. Este rol es fundamental para garantizar que la información relacionada con los productos y sus códigos se mantenga precisa y actualizada. Para lograr una gestión efectiva, es imprescindible que esta persona sea designada formalmente por INTERPERÚ, lo que establece un marco claro sobre sus funciones y responsabilidades. 5.1.4.2. Catálogo Único de Bienes y Obras (CUBSO). Es una herramienta de uso obligatorio, diseñada según un estándar internacional de categorización, que clasifica e identifica de manera sistemática bienes, servicios generales, consultorías y obras que pueden ser solicitados por las Entidades. Esta clasificación permite gestionar la información de forma homogénea y organizada para facilitar los procesos de contratación pública. La estructura de la herramienta se compone de cinco niveles: Segmento, Familia, Clase, Commodity e Ítem (Ministerio de Economía y Finanzas, 2016). 5.1.4.3. JotForm. Se trata de una plataforma en línea que permite la creación y personalización de formularios de manera sencilla y eficiente. Esta herramienta es especialmente útil para la gestión de información en diversas áreas de una empresa, facilitando la recopilación y organización de datos. Con esta herramienta, se pueden diseñar formularios adaptados la gestión de inventarios, la solicitud de productos y la actualización de datos en el maestro de materiales. 5.1.4.4. Usuario o Solicitante. Cliente interno dentro de INTERPERÚ que utiliza los materiales disponibles en áreas clave, como repuestos, servicios y soporte. Estos usuarios desempeñan un papel esencial en la cadena de suministro de la empresa, ya que son responsables de solicitar y utilizar los insumos necesarios para llevar a cabo sus actividades operativas de manera eficiente. Su función es determinante para la continuidad de los procesos 97 internos, puesto que las solicitudes de estos insumos son la base para garantizar un flujo operativo continuo y minimizar interrupciones en los servicios. 5.2. Etapa 01: Metodología De Gestión De Inventarios Basado En Mínimos Y Máximos En Power BI Tras analizar el procedimiento actual para calcular el stock de seguridad, el stock mínimo y el stock máximo en el proceso de aprovisionamiento de la línea de negocio de postventa, el equipo consultor concluye que dicho procedimiento se basa únicamente en el conocimiento y la experiencia de los colaboradores, sin un respaldo científico que lo valide. Ante esta situación, el equipo consultor propone modificar el procedimiento de aprovisionamiento vigente y adoptar una Metodología de Gestión de Inventarios Basada en Mínimos y Máximos. Esta metodología ha evolucionado con el tiempo, respaldada por estudios científicos y las contribuciones de numerosos investigadores y expertos en logística. Un ejemplo relevante de su aplicación es el sistema de gestión de inventarios de la empresa eTurns, Inc., la que ofrece soluciones de inventario inteligente en el punto de uso, combinando tecnologías avanzadas, como sensores basados en peso, con sistemas automatizados de reposición de suministros que simplifican los procesos de gestión para los empleados (Eturns Inc, 2024). Herramientas de reposición automatizada, como TrackStock SensorBins, operan en segundo plano y proporcionan recuentos automáticos casi en tiempo real sin intervención del usuario. Junto con el marco de inventario mínimo/máximo, SensorBins permite enviar órdenes de reposición de manera automatizada tan pronto como los niveles de inventario descienden por debajo del mínimo establecido. Además, esta metodología ha sido objeto de numerosas investigaciones y propuestas de implementación. Como ejemplo, se cita un estudio que presenta un modelo de gestión de inventarios basado en la política de máximos y mínimos para la empresa Inversiones Altagracia S.A.C. (Luque, R., 2023) dedicada a la comercialización de productos de ferretería de línea 98 eléctrica y electrónica. El objetivo de este modelo es optimizar el nivel de servicio y reducir las pérdidas de ventas debidas a la falta de stock en la empresa antes mencionada. 5.2.1. Descripción de la Metodología. Un procedimiento de abastecimiento que implemente la estrategia de Gestión de Inventarios Basados en Mínimos y Máximos en Power BI optimizará el inventario al asegurar la disponibilidad de productos críticos y reducir los costos asociados al exceso de stock. La integración del analizador de datos automatizado de Power BI proporcionará un Dashboard que monitoreará en tiempo real los niveles de inventario, el comportamiento de las ventas y el stock disponible. Esta metodología eliminará las tareas operativas de extracción de datos, ya que el sistema se alimentará automáticamente de la base de datos del ERP SIMA. Como resultado, los analistas podrán centrarse en análisis más complejos del comportamiento de la demanda, y así obtener insights más profundos que van más allá de lo que la metodología automatizada puede ofrecer. 5.2.2. Análisis de Pareto: Según Rotación y Participación en Ventas. El análisis Pareto (80/20) es fundamental para priorizar los productos en función de su impacto en las ventas y la rotación del inventario. Para su desarrollo el equipo consultor propone el uso de la herramienta Power Query de Power BI, para automatizar la importación y limpieza de bases de datos que se descargan del ERP SIMA. Como producto de la actividad anterior, el equipo consultor ha desarrollado la base de una plantilla automatizada para clasificar a cada SKU según un Pareto de rotación y de participación de venta anual. A. Paso 1: Clasificación de los Productos según Rotación La nueva estructura sugerida para el Pareto de rotación se ha calculado según las variables detalladas en la Tabla 31 y la unidad de medida es el movimiento de salida de un SKU por concepto de venta. Asimismo, se propone que el inventario que no tiene rotación tenga una subclasificación detallada en la Tabla 32. 99 Tabla 31 Clasificación de Pareto por Rotación en los últimos 12 meses Rotación mensual en los últimos 12 meses Clasificación Concepto Desde Hasta >=9 =12 A Alta rotación en ventas >=4 >8 B Mediana rotación en ventas >=1 >3 C Baja rotación en ventas 0 0 Sin rotación Tabla 32 Sub-Clasificación del Inventario sin Rotación Tiempo sin rotación Clasificación Concepto Entre 0 y 12 meses dM Sin Rotación en meses Mayor a 12 meses D Durmientes Mayor a 24 meses O Obsoletos B. Paso 2: Clasificación de los Productos Según Nivel de Participación en la Venta Anual La estructura para el Pareto por Participación en Venta Anual se ha realizado tomando en cuenta la clasificación detallada en el Tabla 33. Tabla 33 Clasificación de Pareto por el nivel de Participación en la Venta Anual Desde Hasta Clasificación Concepto 0% 70% X Alta participación en el importe de venta anual 70% 90% Y Mediana participación en el importe de venta anual 90% 100% Z Baja participación en el importe de venta anual C. Paso 3: Categorización de Productos La unificación de los dos Pareto anteriores da como resultado la matriz mostrada en la Tabla 34, la misma que clasificará el inventario comercializado en los últimos 12 meses en 9 grupos según su nivel de rotación y participación en las ventas. Esta clasificación permitirá identificar los SKUs según su grado de importancia. 100 Tabla 34 Matriz Mix de Pareto Mix de Pareto Nivel de Participación en Ventas X (70% Part. Ventas) Y (20% Part. Ventas) Z (10% Part. Ventas) Nivel de rotación A (Alta Rotación) AX AY AZ B (Mediana Rotación) BX BY BZ C(baja Rotación) CX CY CZ Con el apoyo de la matriz anterior y bajo el supuesto de que la demanda de SKUs comercializado por INTERPERÚ sigue el comportamiento de una distribución normal, cada grupo deberá garantizar un nivel de cobertura de inventario suficiente para cubrir la demanda (Se relaciona con la probabilidad de no tener de stock). Según lo antes expuesto el equipo consultor propone el nivel de servicio que cada grupo de productos debe tener según su importancia (Ver Tabla 35). Tabla 35 Nivel de Servicio Propuesto Mix de Pareto Nivel de Participación en Ventas X (70% Part. Ventas) Y (20% Part. Ventas) Z (10% Part. Ventas) Nivel de rotación A (Alta Rotación) 97% 93% 92% B (Mediana Rotación) 95% 85% 80% C(baja Rotación) 0% 0% 0% D. Paso 4: Definición de Priorización Según Estrategia de la Cadena de Suministro • Clasificaciones AX y BX (Make to Stock). Deben recibir la mayor atención, la revisión de estos materiales debe ser constante, tanto en términos de abastecimiento como de control de inventarios. Estos productos deben mantenerse con existencias suficientes, evitando quiebres, pero sin exceso de inventario. • Clasificación AY y BY (Make to Stock). Deben mantener un nivel intermedio de atención, optimizando las compras según su demanda. 101 • Clasificación AZ y BZ (Make to Stock). Deben recibir un nivel intermedio de atención debido a que estos materiales tienen una cobertura de stock media. • Clasificación CX, CY y CZ (Make to Order). Se debe tener inventarios mínimos sin stock de seguridad asociados. 5.2.3. Estrategia de Mínimos y Máximos en Power BI Tras presentar la estructura para el tratamiento del inventario, el equipo consultor ha desarrollado la base de una futura plantilla automatizada en Power BI, que permitirá calcular el stock mínimo y máximo para cada SKU, así como proporcionar información sobre los abastecimientos óptimos que el equipo de compras deberá ejecutar. Es importante que este equipo no omita la consideración de criterios de análisis más complejos que no estén automatizados en la metodología. Para la creación de la plantilla, el equipo consultor se ha basado en estudios teóricos y metodologías de abastecimiento que son aplicables a la información disponible en INTERPERÚ. A continuación, en la Tabla 36, se presentan las fórmulas matemáticas y estadísticas utilizadas en el desarrollo de la base de esta plantilla automatizada en Power BI. Tabla 36 Fórmulas Usadas en la plantilla 1 Descripción 2 Fórmula 3 Stock de seguridad 4 SS = Z x σdemand x √Lead Time 5 Stock de ciclo o maniobra 6 Sc = Demanda Diaria Promedio x Lead Time 7 Stock Mínimo 8 Sm = SS + Sc 9 Stock Máximo 10 SM = Sm + Lote Optimo de Compra 11 Coeficiente de Variación 12 CV = σdemand μ x 100 Donde: 102 • 𝒁: Es el valor de la distribución normal asociado al nivel de disponibilidad deseado. • 𝝈𝒅𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅: Es la desviación estándar de los registros de ventas del periodo de análisis. Si los registros de venta del periodo de análisis padecen una alta dispersión de datos por quiebres de stock, se debe aplicar una desviación estándar ajustada. A continuación, se cita el grado al que se podría ajustar la desviación estándar. La proporción de mediciones situada entre la media y las desviaciones es una constante en la que: ➢ La media ± 1 * desviación estándar = cubre el 68,3% de los casos ➢ La media ± 2 * desviación estándar = cubre el 95,5% de los casos ➢ La media ± 3 * desviación estándar = cubre el 99,7% de los casos • Coeficiente de variación (CV): Mide cuánta variabilidad existe en los datos en relación con su media. Es muy útil para comparar la variabilidad relativa entre diferentes conjuntos de datos que pueden tener unidades o escalas distintas. Para el contexto de INTERPERÚ, en la Tabla 37 se proponen las siguientes escalas: Tabla 37 Valores del CV CV Nivel de variabilidad de la desviación estándar <=15% Variabilidad baja (cálculo del SS con la desviación estándar). <= 35% Variabilidad media (cálculo del SS con la desviación estándar ajustada). >35% Variabilidad alta (cálculo del SS con la desviación estándar ajustada). • Lead Time (LT): Se define como el tiempo, en días, que transcurre desde que se realiza un pedido hasta que el inventario está disponible en el almacén. Es fundamental que INTERPERÚ establezca un Lead Time real. Para ello, es necesario 103 calcular y controlar el margen de error entre el Lead Time teórico y el Lead Time real. • Demanda Diaria Promedio. - Demanda mensual, dividida entre la cantidad de días laborables. • Lote Óptimo de Compra(Q). - Es la cantidad que se debe pedir cada vez que se alcanza el Stock Mínimo en base a las coberturas definidas teniendo en cuenta las siguientes variables mínimo de compra, valor unitario de SKU, costo de flete internacional, etc. La Figura 11 ilustra de manera gráfica la metodología de gestión de inventarios basada en mínimos y máximos. Este enfoque visualiza cómo se establecen los niveles óptimos de inventario, permitiendo a INTERPERÚ mantener un equilibrio entre la disponibilidad de productos y la reducción de costos asociados al exceso de inventario. La representación gráfica destaca los puntos críticos en el proceso de reabastecimiento, facilitando la comprensión de la dinámica de inventario y su impacto en la eficiencia operativa de la línea de negocios postventa Figura 11 Metodología de Gestión de Inventarios Basado en Mínimos y Máximos 104 5.2.4. Monitoreo y Ajuste Continuo. Una vez implementada la metodología de mínimos y máximos con el análisis de Pareto Mixto, es esencial establecer un sistema de monitoreo constante para ajustar los niveles de inventario según las fluctuaciones de la demanda, tiempos de entrega o cambios en el mercado. Asimismo, la implementación de KPIs que permitan vigilar el desempeño de la metodología empleada es fundamental y a continuación se presentan algunos. 5.2.4.1. Indicadores de Desempeño (KPIs) • Rotación de Inventario: Mide cuántas veces se renueva el inventario en un período determinado. Puede ser calculado con frecuencia mensual, semestral y anual. • Tasa de Quiebres de Stock: Indica cuántas veces un producto estuvo fuera de stock y cuánto tiempo se prolongó el quiebre. • Nivel de disponibilidad: Proporción de SKUs disponibles en el Centro Logístico. • Cobertura de Inventario: Tiempo estimado que el inventario disponible puede satisfacer la demanda actual. 5.2.5. Automatización del Proceso La metodología propuesta para la gestión de inventarios basada en mínimos y máximos se optimiza de manera significativa con el uso del Power BI. Este enfoque permite no solo una gestión avanzada de los datos, sino también una toma de decisiones más informada y eficiente. Al integrar Power BI con el ERP SIMA de la empresa o mediante plantillas de Excel bien estructuradas, se asegura que el lienzo creado contenga información analítica y detallada a nivel de SKU. Además, permitiría agrupar los datos en función de indicadores críticos definidos por la organización, garantizando así una supervisión precisa y constante del inventario. La utilización de esta metodología proporciona a los analistas de abastecimiento (local y de importación) la capacidad de observar parámetros esenciales de manera inmediata como: los artículos que se acercan a su punto de pedido, aquellos que están por debajo de este umbral, 105 productos con exceso de stock y artículos inactivos, así como los pedidos en curso. Esta visibilidad integral no solo mejorará la eficiencia operativa, sino que también fortalecerá la capacidad de respuesta ante las fluctuaciones del mercado. Las Figuras 12 y 13 ilustran dos ejemplos de los tableros de control diseñados para la gestión de inventarios en Power BI. Este impacto visual facilitará una toma de decisiones rápida y oportuna, permitiendo a los responsables de abastecimiento reaccionar de manera efectiva a las necesidades del inventario y optimizar los procesos de reposición, lo que resultará en una gestión más eficiente y sostenible de los recursos de la empresa. Figura 12 Ejemplo de Seguimiento del Inventario en Power BI Nota. Adaptado de Seguimiento del Inventario, por Solari, A., 2022, https://www.linkedin.com/pulse/tablero-para-gesti%C3%B3n-de-inventarios-alejandro-f- solari/ https://www.linkedin.com/pulse/tablero-para-gesti%C3%B3n-de-inventarios-alejandro-f-solari/ https://www.linkedin.com/pulse/tablero-para-gesti%C3%B3n-de-inventarios-alejandro-f-solari/ 106 Figura 13 Ejemplo de Control de Inventarios y costos en Power BI Nota. Adaptado de Control de Inventarios y Costos de materiales, por Solari, A., 2022, https://www.linkedin.com/pulse/tablero-para-gesti%C3%B3n-de-inventarios-alejandro-f- solari/ 5.2.6. Alineamiento de la Propuesta a la ESG del Grupo Euromotors La Metodología de Gestión de Inventarios Basada en mínimos y máximos contribuye a la ESG en los siguientes aspectos: Ambiental: Al optimizar los niveles de inventario de INTERPERÚ, se evita la sobreproducción de los fabricantes y el exceso de stock, lo que reduce el desperdicio de recursos y minimiza el impacto ambiental asociado a la producción, almacenamiento y transporte innecesarios. Social: La automatización de la metodología propuesta libera a los empleados de tareas operativas repetitivas, permitiéndoles enfocarse en análisis de mayor valor, lo que mejora su bienestar laboral y fomenta el desarrollo de habilidades más avanzadas. Esto genera un entorno de trabajo más motivador y equitativo. 5.3. Etapa 02: Metodología De Control De Inventarios En Power BI https://www.linkedin.com/pulse/tablero-para-gesti%C3%B3n-de-inventarios-alejandro-f-solari/ https://www.linkedin.com/pulse/tablero-para-gesti%C3%B3n-de-inventarios-alejandro-f-solari/ 107 Como lo desarrolla Salim, Jamaluddin y Zulkifli (2023) la estrategia de inventarios tiene un impacto directo en el desempeño de la organización por lo cual es necesario diferentes herramientas que nos ayuden a un mejor control, mayor visualización en indicadores claves logrando responder de manera más eficiente a las necesidades del cliente final , desarrollando metodologías ABC, políticas y técnicas de control inventarios. Actualmente, el inventario se mide mediante una clasificación ABC de rotación, como se detalló en capítulos anteriores. Esta es la herramienta principal que los analistas de abastecimiento y los diferentes equipos de las empresa utilizan para tomar decisiones de compra y reposición. Sin embargo, el análisis realizado revela que esta clasificación es demasiado general y la empresa requiere de una revisión más precisa para mejorar la composición del inventario. Es necesario implementar un enfoque que permita un control más detallado, con el objetivo de incrementar la disponibilidad de productos de alta rotación y reducir gradualmente aquellos que no se comercializan. En este contexto, surge la propuesta de modificar la metodología de control de inventarios, clasificándolos en seis subgrupos, como se detalla en la Tabla 38, basada en si el producto ha tenido o no ventas en un periodo determinado. Este nuevo enfoque no solo permite un análisis más exhaustivo de la composición del inventario, sino que también facilita la toma de decisiones más específicas para mejorar su eficiencia. 108 Tabla 38 Propuesta de Clasificación del Inventario Clasificación Concepto dM Productos que ingresaron al inventario en los últimos 12 meses, pero no han registrado ninguna venta desde su ingreso. A Productos que registraron ventas en 9 o más meses de los últimos 12 meses analizados B Productos que tuvieron ventas entre 4 y 8 meses dentro de los últimos 12 meses de análisis. C Productos que registraron ventas en solo 1 a 3 meses de los últimos 12 meses. Durmientes (D) Inventario que no ha registrado ventas en un periodo superior a 12 meses, pero menor a 24 meses. Obsoletos (O) Productos en inventario que no han tenido ventas durante más de 24 meses. Con este cambio en la clasificación el equipo consultor determinó que el inventario al cierre de setiembre 2024 fue de S/ 19’7 millones de soles, de los cuales, al hacer un análisis ABC por rotación en cada centro de costo se identificó un total de S/ 4’8 millones de soles en durmientes y obsoletos (24% del inventario total). No obstante, al cambiar este análisis y ejecutarlo a nivel nacional la misma clasificación se redujo a S/ 3 millones de soles como se detalla en la Tabla 39, lo que indica que el inventario que tiene cada centro de costo en durmientes y obsoletos puede ser en parte vendido en otras sedes, optimizando el inventario nacional de INTERPERÚ. Asimismo, en este análisis se detectó que existe un total de S/ 1’4 millones de soles en productos que fueron adquiridos en los últimos 12 meses y aún no se han vendido en ninguna parte del país. Esta situación revela un problema en las compras, donde ciertos productos no cuentan con un plan de salida definido o se realizaron adquisiciones incorrectas. Los detalles de este análisis también se presentan en la Tabla 39. 109 Tabla 39 Análisis del Valor de Inventario por Centro de Costo y a Nivel nacional al cierre de Setiembre 2024 Análisis del Valor del Inventario en soles Análisis Porcentual del Valor del Inventario ABC Nacional Centro Costo Nacional Centro Costo dM S/ 1’376,911 S/ 7’158,722 7% 36% A S/ 8’873,713 S/ 2’190,878 45% 11% B S/ 3’445,679 S/ 2’567,018 17% 13% C S/ 3’036,258 S/ 3’015,081 15% 15% Durmientes (D) S/ 459,458 S/ 577,765 2% 3% Obsoletos (O) S/ 2’565,771 S/ 4’248,327 13% 22% TOTAL S/ 19’757,790 S/ 19’757,790 100% 100% 5.3.1. Desarrollo de la Metodología De acuerdo con lo comentado en el punto anterior, estos hallazgos revelan un problema de S/ 6’2 millones de soles que está conformado entre durmientes y obsoletos (S/ 4’8 millones) y el inventario sin registro de venta en los últimos doce meses (S/ 1’4 millones), lo que equivale al 31% del inventario total. Esta situación subraya la necesidad urgente de implementar un control más riguroso y sistemático del inventario para reducir y prevenir esta problemática en el futuro. Para abordar el desafío de cambiar la metodología de control de inventarios es necesario cambiar las funciones de los analistas y uno de ellos se haga responsable de elaborar el análisis de la información. El control debe realizarse de manera recurrente, y las principales acciones a ejecutar serán las siguientes: 5.3.1.1. Implementación de la Política de Inventarios. Una gestión eficiente del inventario es fundamental para asegurar la continuidad operativa y la optimización de los recursos en cualquier organización como desarrolla Chopra y Meindl (2008) las políticas de inventario pueden alterar drásticamente la eficiencia y capacidad de respuesta de la cadena de 110 suministro por lo cual es crítico establecer parámetros claros. En el caso de INTERPERÚ, la implementación de la política de inventarios es una medida estratégica clave para mejorar el control sobre los niveles de stock, reducir productos obsoletos o inactivos, y maximizar la disponibilidad de productos críticos. Esta nueva política no solo establecerá lineamientos claros para la toma de decisiones relacionadas con la compra, almacenamiento y reposición de productos, sino que también permitirá alinear las operaciones de inventario con los objetivos financieros y operativos de la empresa, promoviendo una mayor eficiencia y sostenibilidad en el uso de los recursos. Con una política de inventarios actualizada, se busca no solo mejorar la precisión en la gestión de inventarios, sino también prever y mitigar problemas relacionados con el exceso o la escasez de productos, asegurando un control riguroso y continuo en toda la cadena de suministro. Las cláusulas principales a considerar serían las siguientes: .1. La responsabilidad del inventario en cada centro de costo recae sobre sus jefaturas. .2. Se establece un objetivo de inventario por centro de costo, donde las subclasificaciones del ABC de rotación tienen objetivos de participación sobre el inventario, como se muestra en la Tabla 40. .3. Los resultados de la composición del inventario serán parte de los indicadores de desempeño de cada trabajador relacionado al logro estos objetivos. 111 Tabla 40 Objetivo sobre la Composición del Inventario Según Clasificación ABC propuesto ABC Propuesto Objetivo de la Composición del Inventario por Sucursal dM <5% A >65% B >20% C <10% Durmientes (D) 0% Obsoletos (O) 0% TOTAL 100% 5.3.1.2. Trazabilidad de Solicitudes de Compra por Parte del Equipo Comercial. En el proceso actual de reposición de inventarios, después del análisis periódico de los datos para el reabastecimiento, se incluye una glosa en la que se ajusta el requerimiento sugerido de compra según lo solicitado por el área comercial. Estas solicitudes adicionales suelen ser hechas por una persona específica, basándose en las necesidades futuras que proyecta, o se envían directamente a los analistas de abastecimiento mediante correos. Para todos los casos en los que se realicen compras fuera del análisis regular, es fundamental registrar quién hizo la solicitud y en qué plazo espera consumir ese inventario. Este registro permitirá dar trazabilidad y realizar un seguimiento periódico del consumo de las existencias. Esta medida está orientada a reducir, a nivel nacional, los 1’3 millones de soles en productos que fueron solicitados y que, en un plazo menor a 12 meses, aún no han registrado su primera venta. Además, busca fomentar una mayor responsabilidad y consciencia entre aquellos que realizan los requerimientos, asegurando que las solicitudes de inventario se realicen de manera más estratégica y alineada con las verdaderas necesidades comerciales. 112 5.3.1.3. Rebalanceo de Inventarios. En el análisis actual del inventario a nivel nacional, se identificaron tres millones de soles en productos clasificados como Durmientes y Obsoletos. Sin embargo, al desglosar la métrica por cada Centro de Costo, este valor se incrementa a 4’8 millones de soles, lo que revela una diferencia de 1’8 millones de soles en inventario no utilizado en algunos centros de costo que podría ser aprovechado en otros, donde los productos presentan algún movimiento, como en las categorías A, B o C. El objetivo de esta propuesta es reducir esos 1’8 millones de soles. En un análisis inicial, tomando como referencia la fotografía del inventario al cierre del mes setiembre 2024, se detectaron más de 500 mil soles en productos que son considerados durmientes u obsoletos en ciertos centros de costo, pero que presentan alta rotación a nivel nacional, específicamente en las categorías A y B (Ver Tabla 41). Tabla 41 Cálculo del Rebalanceo de Inventarios al cierre de Setiembre 2024 Rebalanceo de Inventarios Rotación a Nivel Nacional Rotación por Centro de Costo A B Total General Durmientes S/ 81,252.56 S/ 105,423.23 S/ 186,675.79 Obsoletos S/ 130,614.95 S/ 203,103.01 S/ 333,717.96 Total General S/ 211,867.51 S/ 308,526.24 S/ 520,393.75 Dado que este proceso es dinámico y cambia según las necesidades de cada locación, el rebalanceo de inventarios deberá realizarse de forma mensual o cada vez que exista algún pedido de una de las sedes priorizando el consumo del material disponible antes que la compra y por ello, las principales acciones a seguir incluyen: - Revisión mensual de los rebalanceos entre centros de costo. - Consolidación del mayor volumen posible antes de efectuar los movimientos. 113 - En caso de que el inventario no registre movimiento ni acciones, este deberá ser retornado al Almacén de Cajamarquilla. 5.3.2. Automatización de reportes a través del Power BI. En los puntos anteriores, se ha detallado paso a paso la propuesta y las acciones clave necesarias para alcanzar los resultados deseados. En este contexto, resulta fundamental contar con una herramienta que permita la visualización y análisis de datos en tiempo real. La tecnología propuesta es Power BI, una plataforma robusta para el análisis de datos, que proporcionará un estatus en tiempo real del inventario, incluyendo rotación, cantidades, valor monetario, entre otros. A través de reportes, gráficos y detalles ajustables a diferentes niveles de especificidad, se logrará una visualización completa para toda la organización, permitiendo el monitoreo continuo de KPIs críticos, el control de alertas emergentes y un análisis constante que garantizará un mejor control de inventarios. La implementación de Power BI es viable a corto plazo, ya que se ha identificado cómo y dónde se extrae la información base, además de haberse desarrollado reportes iniciales que proporcionarán la visibilidad necesaria del inventario. Desde el área de tecnología de la información de INTERPERÚ, ya se ha comenzado a implementar Power BI para los equipos del área de servicios, lo que, sumado a la información previamente construida por el equipo consultor, indica que el desarrollo y puesta en marcha de esta solución es factible en un plazo breve. 5.3.3. Alineamiento de la Propuesta con la ESG del Grupo Euromotors La propuesta de control de inventarios no solo genera eficiencia operativa, sino que también tiene un impacto positivo en los ámbitos ambiental y social. En términos ambientales, evita la acumulación innecesaria de productos durmientes u obsoletos, lo que contribuye a la reducción de la huella de carbono asociada al transporte. Además, permite optimizar el uso del espacio físico, lo que reduce el consumo de energía al emplear los espacios de manera más 114 eficiente. Al tener un control claro y detallado de todo el inventario, incluyendo las características de cada producto, se facilita la identificación de aquellos productos susceptibles de reciclaje o reutilización, abriendo la posibilidad de implementar programas de devolución o de segundo uso que maximicen la vida útil de cada pieza. Desde una perspectiva social, el control de inventarios evitará gastos excesivos en almacenamiento, lo que mejorará la eficiencia laboral y reducirá la sobrecarga de trabajo en los empleados, que muchas veces se ve afectada por una gestión ineficiente de los recursos. Asimismo, los ahorros generados podrán invertirse en iniciativas comunitarias, como los programas de reciclaje y reutilización mencionados, generando un impacto positivo tanto en la organización como en la comunidad en la que opera. 5.4. Etapa 03: Implementación de Enfoque Estratégico en la Cadena de Suministro (Dashboard En Power BI) En esta etapa, el equipo consultor propone gestionar la cadena de suministro de la línea de negocio postventa, en alineación con el objetivo estratégico de INTERPERÚ. Este formato de gestión se debe implementar de manera progresiva, apoyándose con las propuestas soluciones de las etapas 1 y 2. El enfoque de esta etapa se centrará en la gestión estratégica de la cadena de suministro, con el objetivo de mejorar la capacidad de respuesta ante las fluctuaciones del mercado y las demandas de los clientes, garantizando la competitividad de INTERPERÚ en un entorno en constante cambio. 5.4.1.1. Lineamiento de la Cadena de Suministro con el Objetivo Estratégico de la Empresa. Durante el proceso de investigación, el equipo consultor identificó que la cadena de suministro está fragmentada en diferentes áreas de INTERPERÚ, carece de un enfoque de mejora continua y no cuenta con un líder responsable de su gestión. Esta falta de integración provoca una dirección inconsistente y desvía la gestión del alineamiento con los 115 objetivos estratégicos de la organización. Es importante señalar que gran parte de la gestión de la cadena de suministro está a cargo del área de repuestos (equipo comercial). Esta estructura genera un conflicto de intereses, ya que el enfoque principal del equipo comercial es aumentar las ventas, sin considerar los costos asociados. Esto puede llevar a descuidar la eficiencia operativa en la gestión de la cadena de suministro. Como resultado, esta desconexión puede dar lugar a ineficiencias que impacten negativamente en el desempeño general de la organización. Para que esta etapa se implemente de manera efectiva, es fundamental empoderar la gestión de la cadena de suministro en un área dedicada de Supply o de Operaciones. Esto ayudará a evitar conflictos de intereses, optimizará el rendimiento operativo y asegurará un alineamiento con los objetivos estratégicos de INTERPERÚ. La matriz de orientación estratégica para la línea postventa de INTERPERÚ, presentada en la Tabla 42, es una propuesta del equipo consultor, que tiene como objetivo proporcionar una guía clara para la gestión de la cadena de suministro en la línea de negocio de postventa. El equipo consultor también propone integrar la Matriz de Orientación Estratégica y el Cuadro de Mando Integral en un Dashboard de Power BI, basado en los indicadores clave de cada área. Este Dashboard estará disponible para los líderes de los procesos principales, lo que les permitirá acceder de manera rápida y precisa a la información relevante para la toma de decisiones estratégicas y operativas. Esta herramienta facilitará el monitoreo en tiempo real del desempeño y promoverá una mayor alineación entre las áreas para alcanzar los objetivos organizacionales. Lo antes propuesto ha sido objeto de numerosas investigaciones y propuestas de implementación. Como ejemplo, se cita el estudio de El Balanced Score Card como predictor de mejora de la cadena de la empresa ACES Perú, 2022 (Souza, R., 2022) como métodos estructurados para el análisis estratégico, no es común y hasta controvertido en la gestión de determinadas empresas, excepto en industrias con una importante presencia en el 116 mercado global. El cuadro de mando integral se utilizó como herramienta de pronóstico para mejorar la cadena de suministro de la empresa peruana Aces en 2022. Tabla 42 Matriz de Orientación Estratégica para la línea Postventa - INTERPERÚ 1.Misión propuesta En INTERPERÚ impulsamos el desarrollo con soluciones en el transporte automotriz pesado, brindando nuestra pasión por servir y productos de calidad, que se integran con nuestro compromiso por la responsabilidad social. 2.Visión propuesta Mejorar nuestra posición de liderazgo en el rubro automotriz pesado para el año 2028, y ser una referencia en integridad y sostenibilidad. 3.Objetivo estratégico Aumentar nuestra participación de ventas en el mercado de repuestos e insumos para camiones americanos. 4.Objetivo de largo plazo propuesta OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 Al año 2028, incrementar la venta de repuestos e insumos en 50%. Tener un crecimiento progresivo anual del 10%. Al 2028, alcanzar ventas de 108 millones de soles (repuestos e insumos) Al 2028, incrementar la cartera de clientes a nivel nacional en 40%. Al 2028, alcanzar un retorno sobre el patrimonio (ROA) de 17%. 5. Ventaja Buena presencia de la marca en el rubro de comercialización de remolcadores. 6. Estrategias interna de la cadena de abastecimiento 1. Establecer relaciones colaborativas a largo plazo con los proveedores: fortalecer la estabilidad de precios, la calidad de los productos, las líneas de crédito y los tiempos de atención de los pedidos. 2. Diversificación de proveedores para disminuir la dependencia excesiva de un solo proveedor, con el objetivo de reducir el impacto de disrupciones en la cadena. 3. Seguimiento continuo a la gestión y control de los inventarios. 4. Digitalizar los procesos de la cadena de suministro, para desarrollar un tablero de control con indicadores clave de desempeño (Dashboard en Power BI). 5. Respuestas rápidas a cambios del mercado (flexibilizar la cadena de suministro a cambios de la demanda o interrupciones imprevistas). 6. Reducir Costos de Transporte, optimizando rutas de reparto y la consolidando cargas. 7. Reducción del valor del inventario optimizando el ciclo de pedido para los SKUs más caros (utilizar el transporte aéreo internacional, para productos de poco volumen en m3 y alto valor unitario). 8. Aumentar la tasa de cumplimiento perfecto de pedidos: Lograr una tasa de 95% en pedidos completados sin errores. 9. Reducir el Costo Total de la Cadena de Suministro: Disminuir costos totales en un 8% con procesos más eficientes (Costo Total=Gastos de suministro + transporte + almacenamiento + otros costos operativos). 10. Mejorar la Disponibilidad de Inventario: Incrementar la precisión del inventario al 98% usando tecnologías de seguimiento. 117 5.4.1.2. Balanced Scorecard. En la Tabla 43, se presentan los objetivos estratégicos para los años 2024 y 2025, estructurados bajo el enfoque de Balanced Scorecard. Este marco permite definir metas claras a través de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Cada perspectiva está acompañada de indicadores específicos que facilitan el seguimiento y evaluación de los avances hacia los objetivos propuestos. Asimismo, se establecen acciones concretas necesarias para alcanzar estos objetivos, promoviendo una alineación efectiva entre las actividades operativas y las metas estratégicas de la organización. 5.4.2. Alineamiento de la Propuesta a la Estrategia ESG del Grupo Euromotors La propuesta de un enfoque estratégico y el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la gestión de la cadena de suministro puede contribuir significativamente a la gobernanza y a los principios ESG, especialmente en las áreas de transparencia y respeto a los derechos de los accionistas. Transparencia en la toma de decisiones: Al utilizar Dashboard que integren los indicadores clave de desempeño (KPIs) en Power BI, los líderes de la organización tienen acceso a información clara y en tiempo real. Esto permite una mayor transparencia en las decisiones estratégicas, ya que todas las áreas pueden visualizar el desempeño de los procesos productivos y alinearse con los objetivos corporativos. Divulgación de información: Los Dashboard facilitan la comunicación de resultados a los accionistas, presentando datos concretos sobre la eficiencia operativa y el cumplimiento de los objetivos. Al contar con información confiable y actualizada, los accionistas pueden tomar decisiones más informadas sobre la evolución y sostenibilidad del negocio. En resumen, esta propuesta no solo optimiza la eficiencia operativa, sino que también refuerza las prácticas de gobernanza corporativa al garantizar transparencia, responsabilidad y respeto a los derechos de los accionistas. 118 Tabla 43 Balance Scorecard - Línea de Negocio Postventa PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR FÓRMULA UM META 2024 META 2025 ACCIÓN O INICIATIVA ESTRATÉGICA FI N A N C IE R A Incrementar el valor para los accionistas ROA Var. ROA % actual - ROA % año anterior % 2% 10% Fortalecer la gestión comercial que incremente el número de las ventas. Reducción costos operativos en la cadena de s Costos Costos totales / Venta Total % 0.5% 1% Optimizar el uso de recursos reduciendo costos que no afecten a la operación. Incremento Ventas Anuales Ventas (Ventas este año / Ventas año pasado) - 1 % 0.2% 1% Fortalecer la gestión comercial que incremente el número de las ventas. C LI EN TE Mejorar satisfacción del cliente incrementando nivel de disponibilidad de productos A evitando quiebres stock Disponibilidad de Inventario (Códigos A con quiebres stock a cierre de mes) / (Total códigos A) % 95% 98% Incrementar niveles de inventarios de seguridad y nivel de satisfacción Incrementar visibilidad de las necesidades del cliente alimentando base de datos de solicitudes Fill Rate (Número de solicitudes registradas/ Número total de requerimientos) x 100 % 20% 80% Fomentar el registro de solicitudes por parte de los clientes de aquellos pedidos que logran ser atendidos, así como los que no. PR O C ES O S IN TE R N O S Utilización nueva metodología, procedimientos y herramientas en el reabastecimiento Adaptación (Analistas que utilizan nueva metodología y procedimientos / Total analistas abastecimiento) x 100 % 30% 100% Estandarizar proceso de reabastecimiento confirmando el uso y mejora continua alrededor de toda la implementación. Mejora en el porcentaje de composición de inventario llevando a disponer de más stock de productos de Alta rotación. Composición Inventario Valor de códigos clasificados como A en rotación sobre el inventario general % 40% 60% Mejorar la reposición de inventario, enfocado en tener productos de alta rotación y valor importante y reducir porcentualmente el stock de productos sin movimiento Estructurar proceso de rebalanceo de inventario entre centro de costos, optimizar inventario que algunas sedes es obsoleto o durmiente y en otros son A y B Reducción Inventario 1 – (Inventario clasificado como durmiente y obsoleto en cada centro de costos en el mes de análisis / Inventario clasificado como durmiente y obsoleto en cada centro de costos al cierre agosto 2024) % 5% 15% Mover de forma consolidada inventario que en algunas sedes esta clasificado como durmientes y obsoletos (no tuvieron movimiento en más de 12 meses) y enviarlo a sedes que tienen un movimiento regular o alto (movimiento en más de 6 meses de los últimos 12) Creación de códigos bajo formato estandarizado Master Data (Códigos creados correctamente / Códigos totales creados) x 100 %. 30% 100% Estandarizar la codificación para trazabilidad de productos en sistema Revisión y Actualización del Maestro de Materiales a estándar de codificación Master Data (Códigos con codificación correcta / Total códigos creados) x 100 %. 0% 50% Estandarizar la codificación para trazabilidad de productos en sistema, actualizando aquellos códigos que no estén en línea a nuevos parámetros, priorizando productos con rotación A y B A PR EN D IZ A JE Y C R EC IM IE N TO Desarrollar programa de capacitaciones para el uso nuevas herramientas, políticas, estructura y forma de trabajo equipo logístico. Capacitación (Número de colaboradores capacitados) /(Total de colaboradores del equipo logístico) x 100 % 70 100 Implementar capacitaciones a todo el personal con funciones logísticas, enfoque en los cambios realizados y nuevos lineamentos como uso de herramientas. Mejora continua de las competencias del equipo de abastecimiento Capacitación Número de capacitaciones ejecutadas Núm 1 2 Implementar capacitaciones semestrales al equipo de abastecimiento enfocándose en mejores prácticas. Concientización del equipo de Ventas y otras áreas relacionadas de manera continua Capacitación Cantidad de capacitaciones realizadas Núm 1 4 Generar un espacio trimestral para capacitar sobre acciones que afectan la operatividad desde logística y búsqueda de soluciones en conjunto. Desarrollar manual y procedimientos de puestos del equipo logístico Documentos de Gestión (Puestos con manual y procedimiento) / (Puestos totales equipo logístico) x 100 %. 50 100 Elaborar documentos con los procedimientos y manual general de las funciones de cada puesto asociado a logística. 119 5.5. Etapa 04: Modelo para la Gestión del Maestro de Materiales usando JOTFORM Luego del análisis realizado a la base de datos de materiales de INTERPERÚ, se identificaron diversas situaciones derivadas de un manejo inadecuado del maestro de materiales, tales como: Códigos duplicados de repuestos, lo que genera un exceso de inventario de materiales aparentemente sin movimiento, además de retrasos en los trabajos de servicio debido a la falta percibida de materiales, cuando en realidad estaban disponibles bajo un código diferente o con una descripción incorrecta. Solicitudes internas dirigidas al área de Compras que pedían duplicadamente el mismo material bajo diferentes códigos o descripciones. Estas solicitudes a menudo incluían descripciones generales, lo que obligaba a los compradores a buscar información adicional y consultar a los usuarios. Creación de nuevos códigos para ítems idénticos a otros previamente adquiridos con descripciones incompletas o imprecisas, los cuales podían o no tener stock, resultando en la duplicación de códigos y el incremento innecesario del maestro de materiales, lo que exigía depuraciones recurrentes. Insatisfacción de los usuarios al tener que verificar físicamente en el almacén si los materiales disponibles son los que realmente necesitaban. 5.5.1. Desarrollo de la Metodología La deficiente gestión del maestro de materiales induce retrasos en todos los procesos productivos, pérdida de horas hombre, y genera insatisfacción tanto en sus clientes internos (área de servicios) como externos (clientes del área de repuestos), lo que se traduce en costos adicionales. El objetivo de esta propuesta es clasificar, depurar y estandarizar la información del maestro de materiales de INTERPERÚ, aplicando buenas prácticas globales como 120 la United Nations Standard Products and Services Code (UNSPSC) (UNSPSC,2006) y tomando como base para la estructura de codificación el catálogo de partes de Navistar, Inc., propietaria de la marca de camiones INTERNATIONAL®. Como referencia se presenta el caso de éxito de la empresa Entre Patas S.A.C. donde la mejora en la gestión del maestro de materiales mitigará las ventas perdidas en un 25% que representa S/. 208,000 en el periodo de un año y la implementación de una plataforma automatizará procesos manuales reduciéndolos en un 43%. (Ponce, P., Llauca, E., Flores, B., Sánchez, E. y Rodriguez, R., 2024). La propuesta recomendada consta de 4 fases detalladas en la Tabla 44. Tabla 44 Fases de la implementación para la Gestión del Maestro de Materiales FASES Descripción FASE 1 Diagnóstico de la actual gestión de maestro de materiales. FASE 2 Capacitar y centralizar las funciones de catalogación a un equipo que cuenten con la mayor experiencia en la gestión de maestro de materiales. FASE 3 Generar un árbol de catalogación: Segmentación, Familia, Clases y subclases. Generar un lenguaje único en INTERPERÚ, es decir una normalización de las descripciones, para la definición de materiales de manera simple y accesible para todos los usuarios. Generar plantillas de atributos para cada segmentación de materiales. FASE 4 Generar los procedimientos de catalogación (creación, modificación y baja de materiales) y mantenimiento del maestro de materiales. Implementar KPIs: Tiempo de atención, cantidad de solicitudes atendidas, utilización del maestro de materiales, etc. 5.5.1.1. Fase 1: Diagnóstico Actual. El maestro de materiales de INTERPERÚ tiene 102,284 códigos, de los cuales sólo 35,098 códigos (34%) han tenido movimiento de salida en los últimos 2 años (Ver Tabla 45). En la Tabla 46 se muestra la clasificación ABC por rotación para los códigos que tuvieron movimiento en los años 2023 y 2024 y se determina que estos suman un total de 29,169 SKUs. 121 Tabla 45 Número de materiales con salidas por año Última salida # Materiales % Sin registro de salida 22,658 22% <2023 44,528 44% 2023 y 2024 35,098 34% Total 102,284 100% Tabla 46 Clasificación ABC por rotación de códigos Última salida # Materiales % A 12,231 35% B 7,008 20% C 9,930 28% Otros 5,929 17% Total 35,098 100% A su vez, el equipo consultor analizó los códigos que actualmente tienen stock, identificando un total de 7,704 SKUs (Ver Tabla 47), los cuales serán incluidos en el diagnóstico y la propuesta de mejora. Además, INTERPERÚ clasifica sus materiales en 15 grupos que corresponden a los sistemas o partes de los camiones que comercializa, los cuales también se detallan en la Tabla 47. Tabla 47 Cantidad de códigos con stock por Grupo Homogéneo N° de Grupo Grupo Homogéneo # Materiales 1 MISCELANEOS (COMPRA LOCAL Y OTROS) 4,350 2 MOTOR 1,204 3 CAJA DE CAMBIOS 356 4 SUSPENSION 342 5 FILTROS 340 6 FRENOS 316 7 CABINA Y CHASIS 230 8 EJE POSTERIOR CORONA 173 9 SISTEMA ELECTRICO 171 10 EJE DELANTERO DIRECCIÓN 63 122 11 FLUIDOS (ACEITE, UREA, REFRIG, GRASA, OTROS) 54 12 COMBUSTIBLE, TUBERIAS DE GASES DE ESCAPE 52 13 EMBRAGUES 22 14 RUE 16 15 ACCESORIOS 8 16 "EN BLANCO" 7 Total 7,704 Para determinar las oportunidades de mejora que tiene el maestro de materiales actual, el equipo consultor tomó una muestra detallada en la Tabla 48. Tabla 48 Muestra del maestro de materiales de INTERPERÚ Item # Caracteres Referencia Denominación 1 3 290 PISTOLA MARCADOR ELECTRICO DE 220V 2 34 15W40-MOBIL- CILINDRO-CK-4- ESPECIAL ACEITE DE MOTOR MOBIL 15W40 CK4 ESPECIAL EURO 4/5/ 3 6 525201 HERRAMIENTA PARA EXTRAER EL TIMON DE VEHICULO 4 9 05-252-01 EXTRACTOR DE TIMON RH 5 12 0668093000NA ANTENA DE RADIO 6 11 06783490007 Tornillo con agujero 6m 7 9 3532799C1 FILTRO 8 8 87904MNA FILTRO DE DIRECCION 9 8 87972ANA FILTRO DE DIRECCIÓN 10 9 HF35476NA FILTRO DE DIRECCION FLEERGUARD 11 9 HF35476NA FILTRO DE DIRECCION 12 6 LF3894 FILTRO DE ACEITE Designed for ISB 5.9L Ver LF3349 13 8 110705N1 FILTRO DEF Los hallazgos encontrados son: .1. Codificación con diferente número de caracteres. Usan los números de parte como códigos y no se cuenta con un sistema de codificación propio que les permita clasificar / agrupar los materiales. .2. Hay duplicidad de códigos. .3. Las Descripciones no están estandarizadas. No se ha normado el uso de tildes, mayúsculas, minúsculas, etc. 123 .4. Las Descripciones están incompletas. No se colocan los números de parte en ellas y tampoco tienen atributos bien definidos. 5.5.1.2. Fase 2: Capacitar y Centralizar las Funciones de Catalogación. Es importante capacitar y centralizar las funciones de catalogación a un equipo o área que cuente con la mayor experiencia en la gestión de maestros de materiales para el desarrollo del modelo, posterior a ello sólo una persona podría encargarse del proceso de catalogación de materiales que viene a ser la numeración, nominación y especificación de este, de manera de poder identificarlo mediante un código, un nombre y una descripción. En el proceso de catalogación, por un lado, se especifican datos técnicos de dimensión, calidad, estructura, etc. que definen las características de los materiales considerados, y por otro se realiza la normalización, es decir se establece un estándar que define cada material. La figura muestra cómo el catálogo de materiales tiene influencia en todas las áreas de la empresa. Figura 14 Relación del Catálogo con las demás áreas de la empresa Nota. Taxologic SAP. (22 de octubre de 2015). Beneficios de catalogar bien los Materiales [Archivo de Vídeo]. Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=K1CIO-aR308 En esta fase es importante considerar que, en el año 2023, se crearon un total de 699 códigos aproximadamente (promedio mensual 58 códigos) en INTERPERÚ y de acuerdo con https://www.youtube.com/watch?v=K1CIO-aR308 124 estudio de tiempos realizado en rubros similares, un catalogador especializado en la materia podría generar 2,400 códigos mensuales, como se detalla en la Tabla 49. Tabla 49 Capacidad de creación de códigos por un catalogador Personal Horas Promedio de Catalogación Horas Trabajo Mensuales Cantidad Mensual que puede generar 1 0.1 240 2,400 Donde: .1. Personal: 1 Catalogador especializado. .2. Horas Promedio de Catalogación: 6 minutos (0.1 horas) en general. Repuestos: 4 minutos y Suministros: 8 minutos. Es importante mencionar que los tiempos considerados están basados en el uso de una plataforma que permita gestionar la catalogación de materiales. .3. Horas de Trabajo: Se considera que la mitad de sus horas de trabajo diario serán usados para atender las catalogaciones y las demás horas para generar reportes, mantenimiento del maestro, etc. .4. Días de Trabajo: De lunes a sábado, considerando 240 horas mensuales. .5. Cantidad Mensual: Solicitudes de catalogación (creación y modificación) atendidos en el mes. Por lo tanto, se concluye que sólo una persona podría encargarse de la catalogación de INTERPERÚ. 5.5.1.3. Fase 3: Generación de un Lenguaje Único. El modelo de la gestión del maestro de materiales define una taxonomía, un listado de fabricantes, plantillas de atributos específicos, un estándar de abreviaturas, un estándar de unidades de medidas y términos coloquiales comúnmente utilizados a nivel global. La taxonomía es una estructura 125 jerárquica propuesta cuyo principal objetivo es la agrupación de materiales en categorías para fines de agregación de demanda y análisis de gasto, así como búsqueda. Árbol de Catalogación Árbol de Catalogación es una estructura jerárquica que opera de manera lógica, ofreciendo los siguientes beneficios: a) Facilita la representación de todas las categorías relevantes para la clasificación y evaluación de proveedores. b) Permite realizar análisis efectivos de inventarios y gastos, lo que optimiza el abastecimiento estratégico, maximiza el retorno sobre la inversión y acelera la identificación de oportunidades de ahorro. c) Su implementación garantiza que el análisis de gastos no sea un esfuerzo puntual, sino una inversión integral y continua en la racionalización del gasto. A continuación, se muestra una propuesta. La base para el orden asignado es la distribución CUBSO (Catalogo Único de Bienes y Servicios). Tabla 50 Muestra Propuesta Normalización de la Descripción 126 La normalización de descripciones mejora la comunicación entre comprador y proveedor y además, mejora la eficiencia operacional, tanto por el lado del cliente interno como el del cliente externo. Plantilla de Atributos Para cada grupo de artículos (última jerarquía de materiales) es importante determinar los atributos obligatorios y complementarios. La figura 15 muestra un ejemplo de plantilla de atributos. Figura 15 Ejemplo Plantilla OEM 5.5.1.4. Fase 4: Procedimientos e Indicadores 2 Procedimientos Se establece el procedimiento Gestión y Mantenimiento del Maestro de Materiales. (Ver Apéndice E) 3 Indicadores Los indicadores sugeridos se muestran en la Tabla 51. Tabla 51 Indicadores Sugeridos KPIs Fórmula Unidad de Medida Frecuenc ia Número de solicitudes de catalogación procesadas # de solicitud atendidas de creación # de solicitud de modificación atendidas Solicitudes Mensual Número de SKUs de catalogación procesados # de SKUs atendidas de creación SKUs Mensual 127 # de SKUs de modificación atendidas Nivel de Servicio de Catalogación Promedio de los días de solicitudes procesadas (creación y modificación) Días Mensual El nivel de servicio es el tiempo de atención de las solicitudes de acuerdo con el SLA (Service Level Agreement) de catalogación, definido y se muestra en la Tabla 52. Tabla 52 Nivel de Servicio Quién (Rol y/o Posición Típica) Nivel de Servicio (tiempo estimado promedio) Solicitante de creación o modificación de códigos (Empleado autorizado) No afecta el nivel de servicio Catalogador de Materiales 1 día laborable SLA 1día laborable 5.5.2. Alineamiento de la Propuesta con la ESG del Grupo Euromotors. El modelo para gestionar el maestro de materiales contribuye a la ESG en los siguientes aspectos: Ambiental: La implementación de una gestión eficaz del maestro de materiales en INTERPERÚ permitirá reducir el valor del inventario en un 2% por materiales obsoletos y otro 2% por materiales duplicados, que, al no estar correctamente identificados, pueden ser clasificados como obsoletos. Esta propuesta facilitará la comercialización de dichos materiales, evitando su disposición final y contribuyendo a la reducción de residuos. Además, se implementará un procedimiento denominado Gestión y Mantenimiento del Maestro de Materiales, que aplicará buenas prácticas globales para mantener un inventario libre de duplicados y con descripciones precisas que permitan identificar rápidamente cada material y el equipo al que pertenece. Esto ayudará a prevenir la obsolescencia y minimizar la generación de residuos. 128 Social: Contar con un maestro de materiales estandarizado mejorará la eficiencia laboral, ya que todas las áreas podrán identificar de manera ágil los materiales tanto en el sistema SIMA como físicamente, permitiendo que los empleados se enfoquen en desarrollar mejoras continuas en sus respectivas áreas. 5.6. Plan de Implementación de la Propuesta (Gantt) y Presupuesto En el siguiente punto se desarrollará el detalle de las actividades para las propuestas de solución seleccionadas como también el cronograma de plazos y responsables de las diferentes actividades, todas ellas lideradas y respaldadas por el Gerente General. 5.6.1. Gantt El cronograma que se detalla en la figura 16 considera las últimas fases desarrolladas para lograr la implementación de la propuesta de solución en sus 4 Etapas como se detalló en puntos anteriores del presente capitulo, donde se visualiza un avance promedio del 50% por Etapa. 129 Figura 16 Gantt Número Act. Título de la actividad Responsable de la actividad Avance 29 /0 7/ 20 24 5/ 08 /2 02 4 12 /0 8/ 20 24 19 /0 8/ 20 24 26 /0 8/ 20 24 2/ 09 /2 02 4 9/ 09 /2 02 4 16 /0 9/ 20 24 23 /0 9/ 20 24 30 /0 9/ 20 24 7/ 10 /2 02 4 14 /1 0/ 20 24 21 /1 0/ 20 24 28 /1 0/ 20 24 4/ 11 /2 02 4 11 /1 1/ 20 24 18 /1 1/ 20 24 25 /1 1/ 20 24 D ic -2 02 4 E ne -2 02 5 F eb -2 02 5 M ar -2 02 5 A br -2 02 5 M ay -2 02 5 Ju n- 20 25 Ju l- 20 25 Ju l- 20 25 Presupuesto soles/anual S/201041.52 1 Reuniones de alineación con Gerencia para el despliegue de soluciones. Consultores y Gerencia 50 % 2 Levantamiento de información relevante y acotada a los problemas seleccionados. Consultores y Analistas 100 % 3 Etapa 01: Metodología de gestión de inventarios basado en mínimos y máximos en Power BI 44 % 3.1 Análisis de rotación y participación en las ventas. Consultores 100 % 3.2 Desarrollo de estrategia Mix de Paretos para establecer el nivel de servicio. Consultores 100 % 3.3 Desarrollo plantillas de reposición y verificación de resultados en Power Query. Consultores y Analistas 100 % 3.4 Automatización del proceso de descarga y carga e interconexión entre bases de datos. Consultores 100 % 3.5 Consenso de la metodología para reposición a nivel nacional y por centro de costo. Consultores y Analistas 0 % 3.6 Ajustes de la herramienta y proceso. Consultores y Analistas 0 % 3.7 Despliegue de metodología a analistas de cada centro de costo de forma progresiva. Equipo líder del cambio 0 % 3.8 Desarrollo plantillas de reposición automatizada en Power BI. Equipo líder del cambio 0 % 3.9 Seguimiento, revisiones periódicas y ajustes en metodología. Equipo líder del cambio 0 % 4 Etapa 02: Metodología de control de inventarios en Power BI 29 % 4.1 Limpieza, estandarización de base de datos y análisis de la composición del inventario. Consultores y Analistas 100 % 4.2 Desarrollo de nueva clasificación para control inventarios en Power Query. Consultores 100 % 4.3 Ejecución primer rebalanceo de inventario. Consultores y Analistas 0 % 4.4 Establecer política de control y proceso de rebalanceo. Equipo líder y jefes de venta 0 % 4.5 Consenso de la metodología para el control de inventarios a nivel nacional y por Centro de costo. Equipo líder y jefes de venta 0 % 4.6 Desarrollo plantillas de control de inventarios en Power BI. Equipo líder del cambio 0 % 4.7 Seguimiento, revisiones periódicas y ajustes en metodología. Equipo líder del cambio 0 % 5 Etapa 03: Implementación de enfoque estratégico en la Cadena de Suministro (Dashboard en Power BI). 20 % 5.1 Establecer un cuadro de mando integral de alineamiento de la cadena de suministro con el objetivo estratégico de INTERPERÚ. Consultores 100 % 5.2 Revisión, consenso y ajuste del tablero de control. Equipo líder y Gerencias 0 % 5.3 Aceptación del enfoque estratégico. Equipo líder y Gerencias 0 % 5.4 Desarrollo dashboard automatizado de KPIs clave. Equipo líder del cambio 0 % 5.5 Concientización desde los lideres de cada área y desplegado para toda la organización. Equipo líder y Gerencias 0 % 6 Etapa 04: Modelo para gestionar el Maestro de Materiales usando JOTFORM 12 % 6.1 Análisis impactos en inventarios, costos y sobretiempos por un mal manejo de maestro materiales. Consultores 100 % 6.2 Análisis de situación actual del proceso de codificación y verificación de los códigos con rotación. Consultores y servicio 10 % 6.3 Desarrollo de nueva codificación. Equipo líder y especialistas 0 % 6.4 Establecimiento de proceso catalogación, manuales y mantenimiento del maestro. Equipo líder y especialistas 0 % 6.5 Capacitación del personal responsable y otras áreas interesadas. Equipo líder y especialistas 0 % 6.6 Lanzamiento nuevo proceso de codificación. Equipo líder del cambio 0 % 6.7 Desarrollo plantillas de catalogación en Jotform. Equipo líder del cambio 0 % 6.8 Actualización del maestro de códigos antiguos. Equipo líder del cambio 0 % 6.9 Revisión constante de nuevas creaciones y cumplimento de proceso. Equipo líder del cambio 0 % Inversión por la implementación de las 4 Etapas haciendo la división entre Tangibles S/. 126,982 e Intangibles de S/. 74,060 PROYECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA EN TIEMPO Fecha-Setiembre 2024TÍTULO DEL PROYECTO : Business Consulting en la cadena de abastecimiento de la linea de negocio Postventa RESPONSABLE DEL PROYECTO : Equipo INTERPERÚ y Equipo de Consultores 130 5.6.2. Presupuesto 5.6.2.1. Costos Tangibles. Los costos tangibles representan el gasto que desembolsara INTERPERÚ para la implementación de las cuatro etapas propuestas del proyecto. Estos costos abarcan aspectos como la adquisición de equipos, cursos de capacitación y software indispensables para llevar a cabo las actividades planificadas. El importe total estimado asciende a S/ 126,981.52, tal como se detalla en la Tabla 53. Este monto ha sido cuidadosamente calculado para asegurar que se cuenten con los recursos necesarios en cada etapa, evitando interrupciones y garantizando un desarrollo eficiente del proyecto. Al invertir en estos elementos tangibles, se asegura que el equipo cuente con las herramientas y el entorno adecuados para alcanzar la implementación. La inversión en estos costos tangibles es, por lo tanto, una parte esencial para asegurar el éxito y la calidad del proyecto en su conjunto. 5.6.2.2. Costos Intangibles. Los costos intangibles asociados al proyecto están directamente relacionados con el tiempo y los recursos que el personal dedicará al desarrollo e implementación las propuestas de solución. Estos costos no significan un desembolso como los costos tangibles, pero juegan un papel crucial en el éxito del proyecto, ya que abarcan la inversión en conocimiento, experiencia y habilidades del equipo, que son fundamentales para la eficiencia y la calidad del resultado final. En este caso, se ha calculado que el personal deberá dedicar una cantidad significativa de horas hombre al proyecto, lo que representa un costo que se refleja en la planilla de la empresa. En cuanto a la estructura organizacional de INTERPERÚ, actualmente no existe un área de Supply o de Operaciones que reporte a la Gerencia General y por ende es inexistente un puesto que lo lidere. No obstante, la importancia y alcance del proyecto justifican la creación de este puesto. La incorporación de un jefe de Supply permitirá contar con un responsable dedicado exclusivamente a la gestión de la cadena de suministro, lo cual es esencial para 131 mejorar la eficiencia, reducir costos, y garantizar un flujo constante de productos y materiales. Esto, a su vez, contribuirá a la optimización de los procesos y a la implementación de estrategias que potencien la competitividad de la empresa en el mercado. Adicionalmente, la contratación de un consultor externo con experiencia en el sector resulta fundamental para aportar una visión objetiva y especializada. Este consultor ofrecerá conocimientos en la implementación de metodologías y mejores prácticas que han demuestran ser efectivas en empresas de características y dimensiones similares a INTERPERÚ. Su experiencia ayudará a evitar posibles errores durante la ejecución del proyecto y a garantizar que se empleen las estrategias más adecuadas, maximizando el retorno de la inversión. En resumen, la Tabla presenta la distribución total de horas hombre dedicadas por cada puesto de trabajo a lo largo de las diferentes etapas del proyecto, lo que permite una planificación y seguimiento más efectivo de los recursos. El costo anual estimado de S/ 74,060.00, proyectado para un período de doce (12) meses, representa una inversión estratégica en la estructuración y fortalecimiento del área de Supply, con miras a garantizar el éxito y sostenibilidad del proyecto (Ver Tabla 54). 132 Tabla 53 Cálculo de Costos Tangibles por la Implementación de Mejoras Etapa Concepto Concepto Precio Unitario Cantidad Total Etapa 1 OPEX Licencias de microsoft Excel 2021 S/ 729.30 6 S/ 4,375.80 Etapa 1 OPEX Licencias de microsoft Power BI S/ 433.20 6 S/ 2,599.20 Etapa 2 OPEX Licencia de JOTFORM-Planta (Trazabilidad de pedidos) S/ 875.16 1 S/ 875.16 Etapa 4 OPEX Licencia de JOTFORM-Planta (Maestro de materiales) S/ 875.16 1 S/ 875.16 Etapa 1 OPEX Curso Power BI: Transformación y limpieza de datos con Power Query S/ 229.90 6 S/ 1,379.40 Etapa 1 OPEX Curso Excel y Power BI – Análisis y Visualización de Datos S/ 349.00 6 S/ 2,094.00 Etapa 1 OPEX Curso Excel Completo - Desde Principiante Hasta Avanzado S/ 299.90 6 S/ 1,799.40 Sub Total de Costos Tangibles - OPEX (12 Meses) S/ 13,998.12 Etapa 1 GCIP Laptop HP Workstation ZBook Firefly 15 G15, Core i7-1165G7 S/ 6,208.40 1 S/ 6,208.40 Etapa 1 GCIP Smart Tv de 50" - Soporte para proyectar S/ 2,500.00 1 S/ 2,500.00 Etapa 4 GCIP Servicio de diagnóstico y normalización del maestro de materiales (4500 SKUs vigentes) S/ 29,275.00 1 S/ 29,275.00 Etapa 4 GCIP Servicio de soporte técnico de SIMA durante la implementación de las metodologías S/ 10,000.00 1 S/ 10,000.00 Etapa 1 a 4 GCIP Proyecto de renovación de la oficina actual (formato de oficina coworking) S/ 65,000.00 1 S/ 65,000.00 Sub Total de Costos Tangibles - Gastos de Capital de Inversión en el Proyecto (GCIP) S/ 112,983.40 Total de Costos Tangibles S/ 126,981.52 133 Tabla 54 Cálculo de Costos Intangibles por la Implementación de mejoras Puesto laboral Sueldo mensual Costo diario Costo Hrs. Capacitación Planificar Ejecutar Verificar Actuar Horas totales Costo total Todas las Etapas Líder del proyecto (jefe de SCM) S/ 7,000 S/ 233 S/ 29.00 20 20 25 15 10 90 S/ 20,970 Analista de abastecimiento de Importación S/ 3,500 S/ 117 S/ 15.00 15 15 15 10 10 65 S/ 7,605 Analista de abastecimiento de Importación S/ 3,500 S/ 117 S/ 15.00 15 15 15 10 10 65 S/ 7,605 Analista de abastecimiento a puntos de venta S/ 3,500 S/ 117 S/ 15.00 15 15 15 10 10 65 S/ 7,605 Analista de Inventario, codificación y precios S/ 3,500 S/ 117 S/ 15.00 15 15 15 10 10 65 S/ 7,605 Analista de Compras locales S/ 3,500 S/ 117 S/ 15.00 15 15 15 10 10 65 S/ 7,605 Asistente de Compras locales S/ 1,800 S/ 60 S/ 8.00 15 15 15 10 10 65 S/ 3,900 Asistente de Compras administrativas S/ 1,500 S/ 50 S/ 6.00 15 15 15 10 10 65 S/ 3,250 Etapa 3 - Implementar enfoque de gestión estratégica Gerente de repuestos S/ 9,000 S/ 300 S/ 38.00 1 1 1 1 1 5 S/ 1,500 Jefe de Repuestos Norte S/ 6,000 S/ 200 S/ 25.00 1 1 1 1 1 5 S/ 1,000 Jefe de Repuestos Centro S/ 6,000 S/ 200 S/ 25.00 1 1 1 1 1 5 S/ 1,000 Jefe de Repuestos Sur S/ 6,000 S/ 200 S/ 25.00 1 1 1 1 1 5 S/ 1,000 Jefe de Tienda Callao S/ 4,500 S/ 150 S/ 19.00 1 1 1 1 1 5 S/ 750 Jefe de Tienda Los Olivos S/ 4,500 S/ 150 S/ 19.00 1 1 1 1 1 5 S/ 750 Jefe de Tienda Nicolas Arriola S/ 4,500 S/ 150 S/ 19.00 1 1 1 1 1 5 S/ 750 Todas las Etapas Asistencia técnica de 1 consultor S/ 7,000 S/ 233.00 S/ 29.00 1 1 1 1 1 5 S/ 1,165 Concepto OPEX / Total costos intangibles (12 meses) S/ 74,060 134 5.7. Factores Claves de Éxito En este acápite se desarrollará tanto los habilitadores que son factores necesarios para lograr una implementación adecuada de las propuestas y obtener los resultados esperados, como también se desarrollaran los riesgos identificados en la implementación. 5.7.1. Habilitadores Los siguientes factores habilitadores de éxito son aquellos que crean mejores posibilidades para la implementación de las propuestas de solución desarrolladas en los puntos anteriores: • Liderazgo del Gerente General respaldando la implementación de las diferentes etapas de la solución propuesta. • Establecer un líder y un equipo que lleve a cabo el paso a paso, que tenga la autoridad, autonomía y conocimientos necesarios para realizar los cambios y ajustes requeridos. • KPIs y métricas en todos los niveles de la cadena de suministro para el seguimiento y control de inventarios que adicionalmente midan los objetivos de cada trabajador, para generar un cambio en la cultura y compromiso general de INTERPERÚ para su adecuada gestión. • Actualización de metodologías de reabastecimiento y control de inventarios buscando acciones más específicas a grupos de productos con impactos negativos en la organización, adicionalmente estandarizar los procesos, plantillas y herramientas de análisis entre los diferentes analistas. • Capacitaciones constantes al equipo de analistas de abastecimiento para generar espacios que incentiven proyectos de mejora continua. • Capacitaciones generales en los cambios y nuevas activades que generen compromiso en INTERPERÚ para la implementación de estos cambios. 135 5.7.2. Riesgos Adicional a los factores críticos para el éxito del proyecto, se han identificado los riesgos principales que podrían afectar su implementación, por lo que es importante que sean mitigados para evitar o minimizar el impacto. Por ello, se elaboró la matriz de probabilidad versus impacto para identificar el grado de criticidad de cada uno de los riesgos identificados mediante la valoración de probabilidad por impacto (Ver Figura 17 y Tabla 55). Figura 17 Matriz de Riesgos Ponderación 3 riesgo moderado 6 riesgo importante 9 riesgo intolerable 2 riesgo tolerable 4 riesgo moderado 6 riesgo importante 1 riesgo aceptable 2 riesgo tolerable 3 riesgo moderado Nota. Tomado de “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos - Guía del PMBOK”, por Project Management Institute, (Inc., 2017). 136 Tabla 55 Matriz de Riesgos del Proyecto Riesgo Tipo de Riesgo Causas (Factores Internos y Externos) Efectos Valoración del riesgo Respuesta Respuesta al Riesgo Probabilidad Impacto Nivel del riesgo Nivel Valor Nivel Valor Nivel Valor Actividades (Planes de acción) Controles necesarios 1. Poca flexibilidad del ERP actual (SIMA). Riesgo operativo *El ERP SIMA desde su inicio fue planteado con procesos rígidos. *Disminución de la productividad laboral. Posible 2 Moderado 2 Riesgo moderado 4 Reducir 1.Buscar un desarrollo que pueda enlazarse al ERP actual. 1. Seguimiento al uso del desarrollo ejecutado. 2. Incursión de nuevos productos (camiones, repuestos e insumos). Riesgo operativo *Oportunidad de negocio cada vez más atractivo para el inversionista del sector automotriz. *Empresas incursionan en marcas chinas. *Mayor competencia. *Precios más bajos. Probable 3 Moderado 2 Riesgo importante 6 Reducir 1.Marca reconocida y diferenciada de origen estadounidense. 2. Piezas originales con garantía de fábrica. 3. Incursión en la compra de repuestos e insumos directamente de los fabricantes especializados. 1. Reporte de ventas diaria/semanal/mensual. 2. Reporte mensual de la Asociación Automotriz del Perú. 3. Cumplimiento del plan anual de visitas a los clientes. 3. Demoras en la importación de repuestos. Riesgo operativo *Bajo nivel de negociación con el proveedor de transporte marítimo. *Cambios recurrentes de proveedores de transporte marítimo. *Falta de un contrato sólido con aplicación de penalidades por incumplimiento de entrega. *Prologando tiempo de entrega del producto al cliente. Probable 3 Desastroso 3 Riesgo intolerable 9 Reducir 1. Evaluar proveedores de transporte marítimo que ofrezcan mejores condiciones en tiempos de entrega (segmentación de productos críticos). 2. Mejorar las condiciones en el contrato. 3. Constante actualización del Lead Time real. 1. Reporte de indicador de cumplimiento de tiempos de entrega del proveedor transporte marítimo 2. Realizar mayor seguimiento al flujo de importación. 3. Medir el margen de error entre el Lead Time teórico y el Lead Time real. 4. Desmotivación o desconocimiento técnico de los colaboradores de la empresa, para la implementación del proyecto de mejora Riesgo operativo *Resistencia al cambio. *Ausencia de capacitación técnica en temas relacionados al proyecto de mejora *Disminución de la productividad laboral. *Incumplimiento de plan de implementación del proyecto. Probable 3 Moderado 2 Riesgo importante 6 Reducir 1. Brindar capacitación en cultura de mejora continua al equipo y a los colaboradores involucrados en el proyecto de optimización y gestión del cambio. 1. Reporte de indicadores de avance del proyecto para cada etapa del proyecto de mejora. 5. Transición hacia una economía verde (huella de carbono). Riesgo operativo * Incumplimiento de los colaboradores en los procesos establecidos para reducir la huella de carbono y resistencia al cambio hacia una cultura eco amigable. *Distanciamiento de la estrategia de diferenciación ESG. Posible 2 Desastroso 3 Riesgo importante 6 Reducir 1. Seguir en el proceso de culturización de para reducir la huella de carbono en la cadena de suministro 1. Reporte de la medición de la huella de carbono. 6. Incremento del precio en un 30% en los camiones americanos, repuestos e insumos. Riesgo financiero *Sobredemanda en el mundo de camiones americanos, repuestos e insumos. *Prologando tiempo de entrega del producto al cliente. Probable 3 Desastroso 3 Riesgo intolerable 9 Reducir 1. Reducir costos operativos. 1. Seguimiento constante a indicadores de costos operativos. 137 5.8. Conclusiones del Capítulo El plan de implementación estuvo conformado por 4 etapas, en cada una de ellas se desarrolló una metodología a seguir para enfrentar el problema clave. Para la implementación de la etapa 1, se explicó el análisis de Pareto mixto que regirá para clasificar a los productos, se definió en qué consistía la estrategia de mínimos y máximos y se propuso el proceso de monitoreo y ajuste continuo de la metodología. Para la etapa 2, relacionada al control de inventarios, se sugiere la actualización de la política de inventarios, y se describe la importancia de la trazabilidad de los códigos. En la etapa 3 del proyecto, se propone la creación de un cuadro de mando integral que facilite la toma de decisiones para el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Finalmente, la etapa 4 detalla la metodología para la correcta gestión del maestro de materiales de la empresa. Se presenta el Balanced Scoredcard, el Gantt y el presupuesto para el proyecto de mejora junto con el detalle de sus factores clave de éxito. 138 Capítulo VI: Resultados Esperados La implementación de las propuestas presentadas en las cuatro etapas del Capítulo V tendrá un impacto positivo en INTERPERÚ, ya que proporciona una guía efectiva para alinear la cadena de suministro de la línea de negocio postventa con los objetivos estratégicos de INTERPERÚ. Esta alineación es fundamental para optimizar los procesos operativos y asegurar que los productos estén disponibles de manera oportuna y eficiente, lo que mejora la capacidad de respuesta a la demanda del mercado. Así mismo contribuirá al desempeño y la gestión de las áreas operativas, para incrementar los niveles de disponibilidad de la cartera de productos, lo que permitirá alcanzar una mayor proyección de ventas, que se traducen en una mayor rentabilidad para INTERPERÚ. 6.1. Resultados Cualitativos Esperados del Plan de Implementación El desarrollo de las propuestas de solución incluye también su correcta documentación, que se concretará en un producto final que servirá como guía (entregable) y establecerá las bases para implementar un sistema de gestión de calidad en la cadena de suministro a mediano plazo. Etapa N°1: La implementación de una metodología de gestión de inventarios basada en niveles mínimos y máximos en Power BI, permitirá una gestión eficiente del abastecimiento y un seguimiento continuo del comportamiento de la demanda por SKU. Las plantillas propuestas aprovechan la tecnología para el procesamiento automatizado de datos extraídos del sistema SIMA, lo que reducirá significativamente la carga operativa de los analistas. Esto les permitirá concentrarse en el análisis detallado de la demanda irregular de ciertos SKUs, mejorando así la toma de decisiones y la capacidad de respuesta. Etapa N°2: La metodología de control de inventarios en Power BI, contribuirá al desarrollo de la trazabilidad para los inventarios de baja rotación, que son gestionados bajo un sistema de abastecimiento "Make to Order" según la estrategia de la cadena de suministro. 139 Además, esta etapa proporcionará una guía para mantener un inventario óptimo en la red de almacenes de INTERPERÚ, optimizando los recursos y evitando el exceso o la escasez de productos. Etapa N°3: Implementación de enfoque estratégico en la Cadena de Suministro (Dashboard en Power BI), proporcionará a las gerencias y jefaturas un tablero de control con indicadores clave de gestión. Esto permitirá evaluar el desempeño de la cadena de suministro y garantizar su alineamiento con el objetivo estratégico de INTERPERÚ. Etapa N°4: Modelo para la Gestión del Maestro de Materiales usando JOTFORM, se enfocará en desarrollar un lenguaje unificado para la gestión de materiales en INTERPERÚ, lo que generará un impacto positivo en la coherencia y eficiencia de las operaciones. Al establecer un sistema estándar para la gestión de inventarios, se asegurará una comunicación fluida y efectiva que beneficiará la identificación de necesidades tanto de los clientes internos como externos. En conjunto, estas etapas contribuirán a optimizar la cadena de suministro, mejorar la eficiencia operativa y potenciar la rentabilidad de INTERPERÚ. Figura 18 Resumen de Entregables Esperados de Bussines consulting en la cadena de abastecimiento de la línea de Negocio postventa INTERPERÚ Etapa N°1 Metodología de Gestión de Inventarios basado en mínimos y máximos en Power BI. Entregable: Guía para la gestion de inventarios Etapa N°2 Metodología de Control de Inventarios en Power BI. Entregable: Guía para el control de inventarios Etapa N°3 Implementación de enfoque estratégico en la Cadena de Suministro (Dashboard en Power BI). Entregable: Dashboard en Power BI Etapa N°4 Modelo para la Gestión del Maestro de Materiales usando JOTFORM. Entregable: Guia de gestion del Maestro de Materiales 140 6.2. Resultados Cuantitativos Esperados del Plan de Implementación Para desarrollar los resultados cuantitativos, es importante destacar que las Etapas N°1, N°2 y N°4, en adelante denominadas como proyecto de mejora, actúan de manera conjunta, generando sinergias que contribuyen al incremento de las ventas en la línea de negocio postventa. Además, estas etapas están orientadas a optimizar la cadena de suministro, lo que permitirá impulsar un crecimiento sostenible en las ventas. 6.2.1. Indicadores Financieros El financiamiento de la inversión para este proyecto de mejora se calculará bajo el supuesto de que INTERPERÚ mantendrá la proporción de pasivos y patrimonio similar al del cierre del año 2023. Con base en esto, se estimará el costo de oportunidad del capital mediante la construcción y cálculo del CAPM (Costo de Oportunidad de los Accionistas) y del WACC (Costo Promedio Ponderado de Capital), los cuales reflejarán el costo de oportunidad total para INTERPERÚ. Para calcular el modelo CAPM, es necesario adaptarlo a países emergentes para reflejar las condiciones específicas de riesgo en este mercado. Este modelo permite estimar la rentabilidad esperada por los accionistas considerando el riesgo de mercado. La fórmula es la siguiente: CAPM = Rf + β ∗ (Rm − Rf) + CRP + Ι Donde: • Tasa libre de riesgo (Rf) = 3.56% (MarketWatch, 2024) • Beta apalancado (β) = 2.02 • Prima de mercado (Rm − Rf) = 6.94% (Damodaran, A., 2024) • Riesgo país (CRP) = 2.34% (Damodaran, A., 2024) • Inflación anual (I) = 2.03% (BCRP, 2024) 141 Por lo tanto: CAPM = 21.94% = 3.56% + 2.02 ∗ (6.94%) + 2.34% + 2.03% Para calcular el WACC (Costo Promedio Ponderado de Capital), es fundamental determinar el costo de oportunidad total de INTERPERÚ al integrar los costos de financiamiento tanto de la deuda como del capital propio. El WACC refleja el costo promedio de cada fuente de financiamiento, ponderado según su proporción en la estructura de capital de la empresa, y permite evaluar proyectos considerando el retorno mínimo requerido para satisfacer a los accionistas y acreedores. La fórmula es la siguiente: WACC = ( E V x CAPM) + ( D V x COK x (1 − T)) Donde: • E y D son el valor de mercado del capital propio y la deuda, respectivamente • E+D (Representa el valor total de financiamiento) = V • CAPM (Costo de Oportunidad de los Accionistas) = 21.94% • COK (Costo de deuda) = 6.29% • T (Impuesto a la renta) =29.5% Por lo tanto: WACC = 11.53% = (40.53% x 21.94%) + (59.47% x 6.29% x (1 − 29.5%)) Después de calcular el Costo Promedio Ponderado del Capital o Costó total de financiamiento de INTERPERÚ, se evaluará la viabilidad de la implementación de los proyectos de mejora mediante el análisis de los indicadores económicos y financieros más relevantes, como el flujo de caja libre, el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el período de recuperación (PAYBACK). Estos indicadores permitirán medir la rentabilidad y viabilidad de los proyectos en términos de generación de valor y retorno sobre la inversión. Además, se realizará un análisis de escenarios que considerará diversas variables, como el aumento de la demanda, los incrementos en los gastos de ventas y los costos operativos 142 del proyecto, brindando una visión integral de los posibles riesgos y oportunidades para asegurar una toma de decisiones informada. Flujo de Caja Libre: El flujo de caja libre es la cantidad que queda tras deducir todos los costes e inversiones y que puede utilizarse para el pago de dividendos, la reducción de la deuda o nuevas inversiones. Se calcula reduciendo el flujo de caja de explotación por el flujo de caja de inversión. (Munich Business School, s.f.) Valor Actual Neto: El VAN es la diferencia entre el dinero que ingresa a una empresa y el monto que se invierte en un mismo proyecto; su objetivo es conocer si este proyecto da realmente beneficios (ESAN, 2029). Tasa Interno de Retorno: La TIR permite saber si es viable invertir en un determinado negocio, considerando otras opciones de inversión de menor riesgo. La TIR es un porcentaje que mide la viabilidad de un proyecto o empresa, determinando la rentabilidad de los cobros y pagos actualizados generados por una inversión (Torres, 2021). 6.2.2. Análisis de Sensibilidad El estudio de sensibilidad financiera permite anticipar el desenlace de estas propuestas de mejora, facilitando la comprensión de la incertidumbre, las restricciones y el alcance del modelo de toma de decisiones en tres (3) situaciones diferentes: optimista, moderado y pesimista. Se detalla en la Tabla 56 los escenarios del incremento del % por ventas adicionales y por ahorro en la eficiencia del valor de inventario. Tabla 56 Análisis comparativo de escenarios Resumen de escenarios Pesimista Moderado Optimista Capital de Inversión en el Proyecto S/ 112,983.40 S/ 112,983.40 S/ 112,983.40 VAN S/ 529,545.72 S/ 962,573.54 S/ 1,395,601.37 TIR 133% 223% 312% C/B (Costo/Beneficio) 5.69 9.52 13.35 Periodo de recuperación (PAYBACK) 1 año 1 año 1 año 143 6.2.2.1. Escenario Pesimista. En los ingresos proyectados se detalla el incremento de ventas estimado, calculado con un aumento promedio del 2.33% anual para los próximos cinco años, basado en las ventas de productos clasificados como AX y BX (según la clasificación de Pareto de rotación y participación anual de ventas). Además del crecimiento proyectado en ventas, la Etapa N°2 contempla un rebalanceo de inventario por un importe de S/ 520,393.75 en el último trimestre del año uno, centrado en SKUs clasificados como "D" (Durmientes) y "O" (Obsoletos) en ciertos centros de costo, pero que tienen una clasificación A o B en otros centros de costo, según el Pareto de rotación (Ver Tabla 41). En Flujo de caja diferencial del proyecto de mejora, los cálculos realizados muestran la viabilidad del proyecto, con un Valor Actual Neto (VAN) positivo de S/ 529,545.72 y un período de recuperación de la inversión (PAYBACK) que se alcanza a partir del primer año. Esto indica que el proyecto genera un valor adicional sobre la inversión inicial. Además, la Tasa Interna de Retorno (TIR) es del 133%, superior al Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) de INTERPERÚ. El índice de rentabilidad (C/B) es de 5.69, lo que significa que por cada S/ 1, se obtiene un retorno de S/ 5.69, como se muestra en la Tabla 57. 6.2.2.2. Escenario Moderado. En los ingresos proyectados se detalla el incremento de ventas estimado, calculado con un aumento promedio del 3.49% anual para los próximos cinco años, basado en las ventas de productos clasificados como AX y BX (según la clasificación de Pareto de rotación y participación anual de ventas). Además del crecimiento proyectado en ventas, la Etapa N°2 contempla un rebalanceo de inventario por un importe de S/ 520,393.75 en el último trimestre del año uno, centrado en SKUs clasificados como "D" (Durmientes) y "O" (Obsoletos) en ciertos centros de costo, pero que tienen una clasificación A o B en otros centros de costo, según el Pareto de rotación (Ver Tabla 41). En Flujo de caja diferencial del proyecto de mejora, los cálculos realizados muestran la viabilidad del proyecto, con un Valor Actual Neto (VAN) positivo de S/ 962,573.54 y un 144 período de recuperación de la inversión (PAYBACK) que se alcanza a partir del primer año. Esto indica que el proyecto genera un valor adicional sobre la inversión inicial. Además, la Tasa Interna de Retorno (TIR) es del 223%, superior al Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) de INTERPERÚ. El índice de rentabilidad (C/B) es de 9.52, lo que significa que por cada S/ 1, se obtiene un retorno de S/ 9.52, como se muestra en la Tabla 58. 6.2.2.3. Escenario Optimista. En los ingresos proyectados se detalla el incremento de ventas estimado, calculado con un aumento promedio del 4.65% anual para los próximos cinco años, basado en las ventas de productos clasificados como AX y BX (según la clasificación de Pareto de rotación y participación anual de ventas). Además del crecimiento proyectado en ventas, la Etapa N°2 contempla un rebalanceo de inventario por un importe de S/ 520,393.75 en el último trimestre del año uno, centrado en SKUs clasificados como "D" (Durmientes) y "O" (Obsoletos) en ciertos centros de costo, pero que tienen una clasificación A o B en otros centros de costo, según el Pareto de rotación (Ver Tabla 41). En Flujo de caja diferencial del proyecto de mejora, los cálculos realizados muestran la viabilidad del proyecto, con un Valor Actual Neto (VAN) positivo de S/ 1,395,601.37 y un período de recuperación de la inversión (PAYBACK) que se alcanza a partir del primer año. Esto indica que el proyecto genera un valor adicional sobre la inversión inicial. Además, la Tasa Interna de Retorno (TIR) es del 312%, superior al Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) de INTERPERÚ. El índice de rentabilidad (C/B) es de 13.35, lo que significa que por cada S/ 1, se obtiene un retorno de S/ 13.35, como se muestra en la Tabla 59. En los escenarios presentados, el aumento de los costos asociados a las ventas adicionales representa el 71.75% del total de las ventas. Los costos operativos propios del proyecto de implementación (OPEX) ascienden al 43.80% (S/ 88,058.12) de los costos totales de implementación e incluyen las licencias necesarias (como Microsoft, Power BI y JOTFORM), así como cursos de capacitación para facilitar las mejoras. También contemplan 145 el tiempo que los dueños de los procesos productivos de INTERPERÚ dedicarán al desarrollo del proyecto de mejora. Por otro lado, el gasto de capital del proyecto de mejora equivale al 56.20% (S/ 112,983.40) de los costos de implementación. Esta inversión está destinada a activos tangibles, como laptops y un Smart TV de 50”, además del servicio de diagnóstico y normalización del maestro de materiales y el soporte técnico de SIMA durante la implementación. También incluye un proyecto de renovación para adaptar la oficina actual a un formato coworking. 146 Tabla 57 Escenario Pesimista: Flujo de caja diferencial del proyecto (en soles) CUENTAS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 (+) Incremento de las Ventas Netas - S/ 1,856,024.76 S/ 2,029,253.17 S/ 2,218,649.50 S/ 2,425,722.76 S/ 2,652,122.80 (-) Incremento en Costo de ventas - -S/ 1,331,674.74 -S/ 1,455,963.97 -S/ 1,591,853.48 -S/ 1,740,425.98 -S/ 1,902,865.20 Utilidad bruta Adicional S/ 524,350.03 S/ 573,289.20 S/ 626,796.01 S/ 685,296.78 S/ 749,257.60 (-) Gastos de ventas (OPEX) - -S/ 211,347.71 -S/ 231,073.44 -S/ 252,640.22 -S/ 276,219.89 -S/ 302,000.33 (-) Gastos operativos del proyecto de mejora (OPEX) -S/ 88,058.12 -S/ 88,058.12 -S/ 88,058.12 -S/ 88,058.12 -S/ 88,058.12 (-) Gastos de administración (OPEX) - -S/ 27,960.54 -S/ 30,570.18 -S/ 33,423.39 -S/ 36,542.89 -S/ 39,953.55 (-) Depreciación adicional - -S/ 2,637.52 -S/ 2,637.52 -S/ 2,637.52 -S/ 2,637.52 -S/ 2,637.52 (-) Amortización adicional - -S/ 39.74 -S/ 39.74 -S/ 39.74 -S/ 39.74 -S/ 39.74 Utilidad de operación Adicional (EBIT) S/ 194,306.40 S/ 220,910.21 S/ 249,997.03 S/ 281,798.62 S/ 316,568.34 (-) Impuesto a la renta 29.5% - -S/ 57,320.39 -S/ 65,168.51 -S/ 73,749.12 -S/ 83,130.59 -S/ 93,387.66 Utilidad Operativa después de Impuestos (NOPAT) S/ 136,986.01 S/ 155,741.70 S/ 176,247.91 S/ 198,668.02 S/ 223,180.68 (+) Depreciación adicional S/ 2,637.52 S/ 2,637.52 S/ 2,637.52 S/ 2,637.52 S/ 2,637.52 (+) Amortización adicional S/ 39.74 S/ 39.74 S/ 39.74 S/ 39.74 S/ 39.74 (-) Gastos de Capital de Inversión en el Proyecto -S/ 112,983.40 - - - - - Flujo de caja Libre Disponible -S/ 112,983.40 S/ 139,663.27 S/ 158,418.95 S/ 178,925.16 S/ 201,345.28 S/ 225,857.94 VAN S/ 529,545.72 TIR 133% C/B (Costo/Beneficio) 5.69 Periodo de recuperación (PAYBACK) 1 año 147 Tabla 58 Escenario Moderado: Flujo de caja diferencial del proyecto (en soles) CUENTAS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 (+) Incremento de las Ventas Netas - S/ 2,784,037.15 S/ 3,043,879.75 S/ 3,327,974.25 S/ 3,638,584.15 S/ 3,978,184.20 (-) Incremento en Costo de ventas - -S/ 1,997,512.10 -S/ 2,183,945.95 -S/ 2,387,780.23 -S/ 2,610,638.97 -S/ 2,854,297.80 Utilidad bruta Adicional S/ 786,525.04 S/ 859,933.80 S/ 940,194.02 S/ 1,027,945.17 S/ 1,123,886.40 (-) Gastos de ventas (OPEX) - -S/ 317,021.57 -S/ 346,610.15 -S/ 378,960.33 -S/ 414,329.84 -S/ 453,000.50 (-) Gastos operativos del proyecto de mejora (OPEX) -S/ 88,058.12 -S/ 88,058.12 -S/ 88,058.12 -S/ 88,058.12 -S/ 88,058.12 (-) Gastos de administración (OPEX) - -S/ 41,940.81 -S/ 45,855.27 -S/ 50,135.08 -S/ 54,814.34 -S/ 59,930.33 (-) Depreciación adicional - -S/ 2,637.52 -S/ 2,637.52 -S/ 2,637.52 -S/ 2,637.52 -S/ 2,637.52 (-) Amortización adicional - -S/ 39.74 -S/ 39.74 -S/ 39.74 -S/ 39.74 -S/ 39.74 Utilidad de operación Adicional (EBIT) S/ 336,827.28 S/ 376,733.00 S/ 420,363.23 S/ 468,065.61 S/ 520,220.20 (-) Impuesto a la renta 29.5% - -S/ 99,364.05 -S/ 111,136.23 -S/ 124,007.15 -S/ 138,079.36 -S/ 153,464.96 Utilidad Operativa después de Impuestos (NOPAT) S/ 237,463.23 S/ 265,596.76 S/ 296,356.08 S/ 329,986.26 S/ 366,755.24 (+) Depreciación adicional S/ 2,637.52 S/ 2,637.52 S/ 2,637.52 S/ 2,637.52 S/ 2,637.52 (+) Amortización adicional S/ 39.74 S/ 39.74 S/ 39.74 S/ 39.74 S/ 39.74 (-) Gastos de Capital de Inversión en el Proyecto -S/ 112,983.40 - - - - - Flujo de caja Libre Disponible -S/ 112,983.40 S/ 240,140.49 S/ 268,274.02 S/ 299,033.34 S/ 332,663.52 S/ 369,432.50 VAN S/ 962,573.54 TIR 223% C/B (Costo/Beneficio) 9.52 Periodo de recuperación (PAYBACK) 1 año 148 Tabla 59 Escenario Optimista: Flujo de caja diferencial del proyecto (en soles) CUENTAS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 (+) Incremento de las Ventas Netas - S/ 3,712,049.53 S/ 4,058,506.33 S/ 4,437,299.00 S/ 4,851,445.53 S/ 5,304,245.61 (-) Incremento en Costo de ventas - -S/ 2,663,349.47 -S/ 2,911,927.93 -S/ 3,183,706.97 -S/ 3,480,851.96 -S/ 3,805,730.40 Utilidad bruta Adicional S/ 1,048,700.05 S/ 1,146,578.40 S/ 1,253,592.03 S/ 1,370,593.56 S/ 1,498,515.20 (-) Gastos de ventas (OPEX) - -S/ 422,695.43 -S/ 462,146.87 -S/ 505,280.44 -S/ 552,439.79 -S/ 604,000.66 (-) Gastos operativos del proyecto de mejora (OPEX) -S/ 88,058.12 -S/ 88,058.12 -S/ 88,058.12 -S/ 88,058.12 -S/ 88,058.12 (-) Gastos de administración (OPEX) - -S/ 55,921.08 -S/ 61,140.36 -S/ 66,846.78 -S/ 73,085.79 -S/ 79,907.10 (-) Depreciación adicional - -S/ 2,637.52 -S/ 2,637.52 -S/ 2,637.52 -S/ 2,637.52 -S/ 2,637.52 (-) Amortización adicional - -S/ 39.74 -S/ 39.74 -S/ 39.74 -S/ 39.74 -S/ 39.74 Utilidad de operación Adicional (EBIT) S/ 479,348.17 S/ 532,555.79 S/ 590,729.44 S/ 654,332.61 S/ 723,872.06 (-) Impuesto a la renta 29.5% - -S/ 141,407.71 -S/ 157,103.96 -S/ 174,265.18 -S/ 193,028.12 -S/ 213,542.26 Utilidad Operativa después de Impuestos (NOPAT) S/ 337,940.46 S/ 375,451.83 S/ 416,464.25 S/ 461,304.49 S/ 510,329.80 (+) Depreciación adicional S/ 2,637.52 S/ 2,637.52 S/ 2,637.52 S/ 2,637.52 S/ 2,637.52 (+) Amortización adicional S/ 39.74 S/ 39.74 S/ 39.74 S/ 39.74 S/ 39.74 (-) Gastos de Capital de Inversión en el Proyecto -S/ 112,983.40 - - - - - Flujo de caja Libre Disponible -S/ 112,983.40 S/ 340,617.72 S/ 378,129.09 S/ 419,141.51 S/ 463,981.75 S/ 513,007.06 VAN S/ 1,395,601.37 TIR 312% C/B (Costo/Beneficio) 13.35 Periodo de recuperación (PAYBACK) 1 año 149 6.2.3. Conclusiones del Capítulo Al analizar las tablas presentadas, se concluye que el proyecto de mejora es viable, dado que el Valor Actual Neto (VAN) es positivo en todos los escenarios evaluados y la Tasa Interna de Retorno (TIR) supera con creces el Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) de 11.53%. Esto demuestra que las soluciones propuestas generan valor y ofrecen una rentabilidad superior al costo de la inversión, asegurando su viabilidad económica. En resumen, el proyecto de mejora para la cadena de suministro de INTERPERÚ presenta una sólida viabilidad económica y financiera, sustentada en el análisis detallado de los principales indicadores. El crecimiento proyectado en ventas, junto con el ajuste estratégico de inventarios y el monitoreo continuo de los indicadores de desempeño, permite corregir oportunamente cualquier desviación, asegurando un impacto positivo en los resultados de la empresa. La implementación del proyecto no solo optimizará la gestión de la cadena de suministro, sino que también incrementará la eficiencia operativa y asegurará una mayor alineación con los objetivos estratégicos de INTERPERÚ, mejorando así su competitividad y generando valor a largo plazo. 150 Capítulo VII: Conclusiones y Recomendaciones 7.1. Conclusiones • En el capítulo I se muestra analiza a la empresa INTERPERÚ, la misma que enfrenta un entorno industrial favorable debido a la demanda de vehículos de carga pesada en sectores clave como minería y construcción. Sin embargo, el análisis mediante la Matriz EFE reveló una valoración de 2.44, lo que indica una respuesta insuficiente para capitalizar oportunidades y mitigar amenazas. La evaluación de las Cinco Fuerzas de Porter sugiere la necesidad de reforzar la estrategia de posicionamiento, dado que cuatro de estas fuerzas presentan un valor alto. Además, la Matriz EFI mostró un valor de 2.56, indicando que la organización es ligeramente más fuerte que débil, con potencial para mejorar. Finalmente, la evaluación de la ESG resalta que la empresa avanza hacia una gestión sostenible, enfocándose en la economía circular y la reducción de su huella de carbono. • En el capítulo II se identificaron tres problemas principales derivados del análisis interno y externo de la empresa: la pérdida de ventas por constantes quiebres de stock en productos de alta rotación, los sobrecostos por compras locales urgentes y la existencia de inventarios durmientes y obsoletos. Cada uno de estos problemas fue analizado en profundidad utilizando enfoques cualitativos y cuantitativos. El análisis cualitativo se sustentó en entrevistas con líderes de la empresa, lo que permitió una comprensión integral de la dinámica organizacional y los desafíos internos. Por otro lado, el análisis cuantitativo facilitó la medición objetiva del impacto de los problemas a través del estudio de informes y datos proporcionados por la empresa. • En el capítulo III se identificaron 13 causas primarias del problema, clasificadas según las 7M's (Mentalidad, Método, Material, Medición, Mano de obra y Máquina). Se utilizó la herramienta de los cinco ¿Por qué? para determinar las causas raíz. La matriz de 151 priorización reveló que las causas CR2, CR7, CR4, CR6 y CR8 representan el 77.1% de las causas raíz, es decir 5 de las 13 causas primarias son las más importantes. • En el capítulo IV se implementó cuatro etapas que aborda el 77.1% de las 5 causas más importantes del problema. La primera etapa se centra en reducir las pérdidas por quiebres de stock en productos de alta rotación, la segunda etapa gestiona los inventarios disminuyendo sobrecostos, la tercera etapa alinea la cadena de abastecimiento con los objetivos estratégicos y la cuarta etapa estandariza el maestro de materiales para mejorar la eficiencia operativa de la cadena de suministro de línea de negocio postventa. • La gestión del abastecimiento en INTERPERÚ se lleva a cabo principalmente de manera empírica, con enfoques en el cálculo de reposición que difieren significativamente entre los analistas, lo que enmaraña la no estandarización de los procesos. • La empresa enfrenta recurrentes quiebres de stock en productos de alta rotación, lo que impacta negativamente en las ventas, mientras que también se observa un sobre inventario de productos de muy baja rotación, afectando así la eficiencia operativa. • El control de inventarios en INTERPERÚ requiere una transformación urgente. La implementación de una metodología basada en mínimos y máximos es esencial para optimizar los requerimientos de compra, incrementar las ventas y reducir el exceso de inventario de productos con baja o nula rotación. Además, es fundamental mejorar la clasificación del inventario, con mayor precisión en la rotación y una visualización detallada por centro de costo. La falta de esta información impide identificar costos ocultos, lo que resulta en gastos adicionales no controlados y decisiones subóptimas de abastecimiento. • Los KPIs implementados actualmente para el seguimiento y control de inventarios son inadecuados, ya que carecen del nivel de detalle y trazabilidad necesarios. Además, no existen acciones concretas dirigidas a la reducción del stock de productos sin rotación, lo 152 que evidencia un compromiso limitado con el control de inventarios de baja rotación y sin rotación. • El análisis de inventario a nivel nacional muestra que el 40% del inventario corresponde a productos de baja o nula rotación, mientras que menos del 50% tiene alta rotación, lo cual revela un mix de productos inadecuado. Un 15% del inventario no ha tenido movimiento en más de 12 meses, cifra que asciende a 25% al analizar los centros de costo de manera individual. Esto evidencia la necesidad de un rebalanceo entre centros y un enfoque más riguroso para gestionar los productos sin rotación. • Se ha identificado un problema generalizado en la creación de códigos a nivel local, que no provienen de la fábrica. Esta situación se ve agravada por la falta de un estándar en la cantidad de dígitos y descripciones poco claras que dificultan la identificación, lo que resulta en una trazabilidad casi inexistente entre los códigos de productos alternativos. Este desorden genera retrabajos y sobrecostos, al no aprovechar el inventario alternativo existente y solicitar adquisiciones innecesarias. • La gestión del maestro de materiales enfrenta desafíos significativos, como la falta de estandarización en la creación de códigos, lo que genera inconsistencias en los dígitos y descripciones, afectando la trazabilidad y causando desorden, retrabajos y sobrecostos en la operación de Postventa. Actualmente, INTERPERÚ cuenta con 102,284 códigos en su maestro, pero solo el 34% ha tenido movimiento en los últimos dos años y solo 7,704 códigos tienen stock. Esto refleja la ausencia de un control riguroso y de un mantenimiento regular del maestro de materiales. • La implementación de un modelo de gestión del maestro de materiales, apoyado por el uso de Power BI, tendrá un impacto transversal en la eficiencia de la línea de Postventa. Además de generar beneficios económicos, las propuestas mejorarán el bienestar laboral, desarrollarán habilidades avanzadas en los empleados y fortalecerán la gobernanza de la 153 empresa. En términos ambientales, se optimizarán los procesos logísticos y de inventario, reduciendo la sobreproducción, el uso de espacio físico y la huella de carbono, lo que contribuirá a una operación más sostenible. • La implementación de las cuatro etapas del Capítulo V impactará positivamente la cadena de suministro de INTERPERÚ al optimizar procesos y asegurar la disponibilidad oportuna de productos. La Metodología de Gestión de Inventarios y la Metodología de Control de Inventarios en Power BI mejorarán la eficiencia del abastecimiento y la trazabilidad de productos, mientras que el enfoque estratégico con un Dashboard facilitará el monitoreo del desempeño alineado a los objetivos de INTERPERÚ. • Los entregables de cada etapa (guías y Dashboard) son fundamentales, ya que proporcionan herramientas concretas para la correcta implementación de los procesos y el futuro establecimiento de un sistema de gestión de calidad. Al fomentar la estandarización y la comunicación efectiva, estos entregables no solo mejorarán la operativa interna, sino que también potenciarán la rentabilidad de INTERPERÚ, garantizando un crecimiento sostenible en el mercado. • El proyecto de mejora para la cadena de suministro de INTERPERÚ es económicamente viable, con un Valor Actual Neto positivo y una Tasa Interna de Retorno que supera el Costo Promedio Ponderado de Capital, lo que garantiza rentabilidad. Además, su implementación optimizará la gestión de inventarios, incrementará la eficiencia operativa y alineará las operaciones con los objetivos estratégicos de la empresa, asegurando un impacto positivo y sostenible en los resultados y la competitividad a largo plazo. 7.2. Recomendaciones • INTERPERÚ ha consolidado exitosamente su fase de posicionamiento a través de su red de puntos de venta, estableciendo una base sólida para la expansión futura. El siguiente paso clave es enfocarse en una segunda fase orientada a optimizar la cadena de 154 suministro. Esta optimización no solo mejorará la eficiencia operativa, sino que también garantizará un crecimiento sostenible a largo plazo. Para lograr este objetivo, se recomienda como primer paso implementar el proyecto de mejora propuesto por este Business Consulting. Asimismo, la adopción de tecnologías avanzadas permitirá una toma de decisiones más precisa y estratégica, lo que optimizará la eficiencia operativa y contribuirá al crecimiento sostenible de INTERPERÚ. Además, es crucial fomentar una cultura de colaboración entre los departamentos involucrados en la cadena de suministro, integrando el área de repuestos y el área de servicios con las áreas operativas. Esta integración fortalecerá la coordinación interna, mejorando la agilidad y respuesta a las necesidades del mercado. Esta integración mejorará la agilidad y capacidad de adaptación ante las fluctuaciones del mercado. Finalmente, se recomienda invertir en la capacitación continua del personal en las mejores prácticas de gestión de la cadena de suministro, asegurando una alineación total con los objetivos de optimización. Con estas acciones, INTERPERÚ podrá avanzar hacia un modelo de negocio más eficiente, fortaleciendo su posición en el mercado y asegurando su crecimiento sostenible. • Se recomienda empoderar la cadena de suministro de la línea de negocio postventa, para incrementar la eficiencia y efectividad en la gestión de recursos. Para ello, es necesario evaluar la segregación de funciones operativas, tales como compras locales e internacionales, reabastecimiento y transporte del Área de Repuestos, permitiendo que esta unidad se enfoque en sus competencias comerciales. Además, resulta fundamental integrar todas las áreas operativas en una única área de Supply, lo que facilitará una comunicación más fluida y una colaboración más efectiva entre departamentos. Un enfoque centralizado en la gestión del suministro permitirá a INTERPERÚ maximizar la eficiencia operativa, optimizar los niveles de inventario, reducir costos y mejorar la disponibilidad de productos. El empoderamiento de la cadena de suministro, 155 acompañado de una adecuada segregación de funciones e integración de áreas, contribuirá significativamente a la rentabilidad y al éxito sostenible de la línea de negocio postventa, alineándose con los objetivos estratégicos de la empresa. • Se sugiere mantener un maestro de materiales limpio y estandarizado, así como implementar un sistema automatizado que agilice este proceso. Esto tendrá un impacto positivo en todos los niveles, reduciendo tiempos y optimizando recursos. Además, se aconseja desarrollar planes anuales para la revisión, actualización y mejora del maestro de materiales, priorizando aquellos grupos de artículos que son más relevantes para la empresa. Dado que el maestro de materiales representa un activo intelectual de gran valor, es fundamental gestionarlo adecuadamente y mantenerlo al día para garantizar la eficiencia operativa. • Se recomienda implementar un plan de marketing que enfatice la venta de materiales actualmente sin rotación. También es necesario fortalecer las estrategias comerciales que permitan prevenir la obsolescencia de estos materiales. • La implementación de un nuevo enfoque de abastecimiento, que incluya análisis de Pareto de rotación y de participación en ventas, combinado con una estrategia de mínimos y máximos, garantizará que los recursos se concentren en los productos más críticos. Esto optimizará tanto la operatividad como la rentabilidad del proceso de abastecimiento. • Se sugiere modificar el análisis de Pareto habitual, pasando de la clasificación ABC de rotación a una que incorpore, además, productos comprados hace menos de 12 meses sin ventas, durmientes (productos con rotación entre 12 y 24 meses) y obsoletos (productos con rotación superior a 24 meses). Esta clasificación más amplia permitirá una mejor detección de la composición del inventario, y los análisis para la toma de decisiones deben realizarse no solo a nivel nacional, sino también a nivel de punto de venta, lo que facilitará la implementación de acciones concretas. 156 • Es fundamental promover un cambio cultural en el manejo del inventario, con un enfoque especial en la trazabilidad, seguimiento y acciones claras para los productos de baja o nula rotación. Para ello, se requieren políticas y procedimientos claros, así como un compromiso de todos los niveles de la línea de negocio de repuestos. • Se recomienda como acción principal a corto plazo el rebalanceo de inventarios entre centros de costos, lo que contribuirá a la optimización del inventario y a la reducción de excedentes. Además, es recomendable fomentar iniciativas comunitarias y empresariales, como programas de reciclaje y reutilización, utilizando los ahorros generados por las propuestas de solución. 157 Referencias Álvarez, Carmen. (2021). ¿Qué son los criterios ESG ('environmental, social and governance') y por qué son importantes para los inversores? https://www.bbva.com/es/sostenibilidad/que-son-los-criterios-esg-environmental- social-and-governance-y-por-que-son-importantes-para-los-inversores/ Amador – Mercado, C. (2022). El Análisis PESTEL. https://repository.uaeh.edu.mx/revistas/index.php/prepa1/article/view/8263/8494 Asociación Automotriz del Perú. (2023). 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Jorge Flores Repuestos Analista de abastecimiento e Import. Jose Rodriguez Repuestos Analista de abastecimiento Sebastian Cornejo Repuestos Analista de abastecimiento Cinthia Falla Repuestos Analista de abastecimiento Alfred Pacheco Repuestos Analista de abastecimiento Aaron Camones Repuestos Gestor de transporte Francisco Salazar Almacenes INTERPERÚ Jefe de almacén Rogel Salcedo Servicios Jefe de planchado y pintura Franco Salcedo Servicios Jefe de Contratos corporativos 165 Tabla A4 Finanzas y Contabilidad Nombre del entrevistado Área Cargo Alejandro Gonzales Contabilidad Contador general Roxana Machaca Contabilidad Analista contable Tabla A5 Recursos Humanos Nombre del entrevistado Área Cargo Roxani Tafur GDH Analista de gestión humana Tabla A6 Sistemas de la información y comunicaciones (I) Nombre del entrevistado Área Cargo Cesar Cubas Almacén CL Supervisor de almacén Tabla A7 Tecnológico/Investigación y desarrollo Nombre del entrevistado Área Cargo Rodrigo Santa Maria Desarrollo de negocios Gerente de Desarrollo de Negocios Josue Paz Procesos Euroconnect Analistas de procesos de calidad Michel Manyari Procesos Euroconnect Analistas de procesos de calidad 166 Apéndice B: Entrevista con la Gerencia General Figura B 1 Informe de Entrevista Gerencia General 167 168 169 170 171 172 Apéndice C: Diferencia de Venta Ideal Versus Venta Obtenida en el 2023, Considerando Nuevos Niveles de Disponibilidad. Figura C 2 Diferencia de Venta ideal Versus Venta Obtenida 2023 173 Apéndice D: Sobre Costos por Compras Locales Urgentes Años 2022 y 2023 Figura D 3 Sobre Costos por Compras Locales Urgentes 2022 y 2023 Apéndice E: Procedimiento Para la Gestión del Maestro de Materiales Figura E 1 Procedimiento de Gestión y Mantenimiento del Maestro de Materiales Apéndice F: Modelo de Negocio Actual (CANVAS) de International Camiones del Perú S.A. Figura F 2 Modelo CANVAS de la empresa. Socios Clave ✓ Navistar Inc. ✓ Sinergias entre los miembros del grupo Euromotors. ✓ Sinergias entre las empresas de la vertical transporte del grupo Euromotors: Euro Camiones S.A., San Bartolome S.A. y Eurolift S.A ✓ Empresas dedicadas a las operaciones logísticas de transporte pesado. Actividades Clave ✓ Importación y comercialización de camiones y remolcadores. INTERNATIONAL®. ✓ Comercialización de repuestos para camiones americanos para el servicio de postventa. ✓ Asesoramiento especializado en transporte. ✓ Asistencia técnica y atención de servicios de postventa. ✓ Capacitaciones permanentes. ✓ Innovación y desarrollo. Propuesta de Valor ✓ Proveer soluciones integrales en el transporte con bienes de capital y servicios. ✓ Cadena de abastecimiento eficiente, para el suministro de bienes de capital, repuestos y servicios. ✓ Soporte técnico especializado a nivel nacional. ✓ Incremento de eficiencia operacional de los clientes. ✓ Seguimiento en tiempo real del performance de los camiones. Relación con Clientes ✓ Generar confianza. ✓ Fidelización del cliente interno y externo. ✓ Relación a largo plazo con los clientes por la inversión requerida. ✓ Relación de confianza. ✓ Ser socios estratégicos. Segmentos de Clientes ✓ Todo sector industrial que utilice camiones y remolcadores INTERNATIONAL® y sus repuestos. ✓ Especialmente sectores de transporte, la minería, la construcción, la pesca y el agrícola. Recursos Clave ✓ Personal técnico especializado. ✓ Respaldo de la marca INTERNATIONAL®. ✓ Plataforma de conexión remota. ✓ Red de almacenes y niveles de inventario a nivel nacional. ✓ Talleres especializados a nivel nacional. Canales ✓ Representantes comerciales. ✓ Presencial en la red de puntos de venta en el país. ✓ Telefónica o call center. ✓ Marketing digital (Redes sociales y páginas web). ✓ B2B. Estructura de Costos ✓ Recurso humano. ✓ Mantenimiento de infraestructura. ✓ Servicios logísticos. ✓ Costos de marketing. ✓ Costos de ventas. ✓ Costos financieros. Fuentes de Ingresos ✓ Venta de camiones y remolcadores, repuestos, servicios y contratos de mantenimiento. ✓ Transferencias bancarias. ✓ Pagos a crédito de 30 y 60 días. ✓ Cheques de gerencia. ✓ Notas de débito.