FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN
20 AÑOS DE ALEGRÍA REBELDE
IMPLICANCIAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA
SOSTENIBILIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL
UNA APROXIMACIÓN DESDE EL CASO DE LA ASOCIACIÓN
CULTURAL ARENA Y ESTERAS. 2008-2012
Tesis presentada para obtener el Título Profesional
de Licenciado en Gestión Social
por
Estefanía Jesús Lay Guerra 20074681
Lima, 9 de Octubre de 2012
ii
Esta tesis
20 años de alegría rebelde. Implicancia de la cultura organizacional en la
sostenibilidad de una organización de la sociedad civil. Una aproximación desde
el caso de la Asociación Cultural Arena y Esteras. 2008-2012
ha sido aprobada
___________________________________
Mayen Ugarte Vásquez-Solís
___________________________________
Percy Bobadilla Díaz
___________________________________
Luis Soltau Salcedo
iii
Dedico esta tesis a mi madre, quien ha sido un gran ejemplo de
esfuerzo durante toda mi vida, y cuyo soporte me ha permitido
culminar esta etapa satisfactoriamente.
iv
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, deseo expresar mi profundo agradecimiento a todos los miembros de
la Asociación Cultural Arena y Esteras, quienes no sólo me apoyaron durante el
proceso de elaboración de esta investigación; sino que, sobre todo, me inspiraron con
su espíritu de lucha y alegría. Del mismo modo, expreso mi gratitud a todas aquellas
personas y profesionales que gentilmente me brindaron su punto de vista y nutrieron
esta tesis.
Por otro lado, deseo reconocer el apoyo brindado por mi asesor, Percy Bobadilla, cuya
orientación ha sido crucial para poder culminar exitosamente esta tesis de
investigación. De igual manera, expreso mi agradecimiento a todas aquellas personas
que me apoyaron durante este camino, tanto amigos como docentes de la Facultad de
Gestión y Alta Dirección, cuyos consejos, aportes y ánimo han tenido un gran impacto
en la culminación de este documento.
Por último, agradezco a la Pontificia Universidad Católica del Perú, por su aporte a mi
desarrollo personal y profesional.
v
TABLA DE CONTENIDO
SECCIÓN PÁGINA
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................ VIII
1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 1
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN....................................................................................................... 1
1.2 OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................... 3
1.3 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................. 4
1.4 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 7
2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................ 16
2.1 ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL .................................................................................. 16
2.1.1 Las organizaciones culturales comunitarias ......................................................................... 20
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 22
2.2.1 ¿Qué es la cultura organizacional y cuál es su importancia en la gestión de
organizaciones? ................................................................................................................... 23
2.2.2 ¿Cómo se forma la cultura organizacional? ......................................................................... 30
2.3 LA SOSTENIBILIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL .................................... 36
2.3.1 ¿Qué se entiende por sostenibilidad? .................................................................................. 37
2.3.2 Modelos de sostenibilidad .................................................................................................... 40
2.3.3 Sostenibilidad organizacional ............................................................................................... 44
3 ARENA Y ESTERAS: UNA ORGANIZACIÓN CULTURAL ORIENTADA AL DESARROLLO
LOCAL ............................................................................................................................................... 51
3.1 ORIGEN Y PRIMEROS PASOS: EL MITO FUNDACIONAL DE ARENA Y ESTERAS ..................... 51
3.2 ¿QUÉ ES Y CÓMO FUNCIONA ARENA Y ESTERAS? .................................................................... 54
4 “POR EL DERECHO A LA SONRISA”: CULTURA Y SOSTENIBILIDAD ORGANIZACIONAL
EN ARENA Y ESTERAS ................................................................................................................... 64
4.1 ¿CÓMO ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ARENA Y ESTERAS Y QUÉ EFECTOS
TIENE EN LA GESTIÓN?: UNA APROXIMACIÓN ............................................................................ 67
4.2 ¿CÓMO SE ORIGINA Y SOSTIENE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ARENA Y
ESTERAS? ......................................................................................................................................... 82
4.3 INFLUENCIA DE LA CULTURA DE ARENA Y ESTERAS EN LA SOSTENIBILIDAD
ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................... 89
4.4 DESAFÍOS DE ARENA Y ESTERAS DE CARA AL FUTURO ......................................................... 113
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................... 123
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 123
5.2 RECOMENDACIONES .................................................................................................................... 126
6 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 129
7 ANEXOS .......................................................................................................................................... 140
vi
LISTA DE CUADROS
CUADRO 1.1 CUADRO GENERAL DEL TOTAL DE PERSONAS ENTREVISTADAS ............................. 9
CUADRO 1.2 ENTREVISTAS SOBRE PERCEPCIÓN DE ARENA Y ESTERAS: TIPO Y CANTIDAD
DE ENTREVISTADOS ...................................................................................................... 10
CUADRO 1.3 ENTREVISTAS SOBRE LA HISTORIA DE ARENA Y ESTERAS: TIPO Y CANTIDAD
DE ENTREVISTADOS ...................................................................................................... 11
CUADRO 1.4 ENTREVISTAS SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL DE ARENA Y ESTERAS:
CANTIDAD Y TIPO DE ENTREVISTADO ......................................................................... 11
CUADRO 1.5 ENTREVISTAS SOBRE GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD EN OCC: TIPO Y CANTIDAD
DE ENTREVISTADOS ...................................................................................................... 12
CUADRO 1.6 ENTREVISTAS SOBRE SOSTENIBILIDAD ORGANIZACIONAL EN ARENA Y
ESTERAS: TIPO Y CANTIDAD DE ENTREVISTADOS .................................................... 13
CUADRO 2.1 OSC: TIPOLOGÍAS ORGANIZACIONALES ..................................................................... 18
CUADRO 2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL: PRINCIPALES DEFINICIONES CONCEPTUALES ...... 23
CUADRO 2.3 SOSTENIBILIDAD EN OSC: DIMENSIÓN EXTERNA E INTERNA .................................. 42
CUADRO 3.1 ARENA Y ESTERAS: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES INSTITUCIONALES ...................... 55
CUADRO 3.2 ARENA Y ESTERAS: PRINCIPALES PROYECTOS Y ACTIVIDADES SEGÚN LÍNEA
TEMÁTICA ........................................................................................................................ 57
CUADRO 4.1 EL DÍA A DÍA EN ARENA Y ESTERAS............................................................................. 65
CUADRO 4.2 ARENA Y ESTERAS: EL COLECTIVISMO EN LAS PRÁCTICAS DE RRHH .................. 69
CUADRO 4.3 CULTURA DE ARENA Y ESTERAS: LA ORIENTACIÓN HACIA VES ............................. 73
CUADRO 4.4 ARENA Y ESTERAS: PRINCIPALES ACTIVIDADES SEGÚN LÍNEA TEMÁTICA 2008-
2012 .................................................................................................................................. 91
CUADRO 4.5 ARENA Y ESTERAS: PRINCIPALES FACTORES RELACIONADOS CON LA
SOSTENIBILIDAD 2008-2012 ........................................................................................ 111
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL: EFECTOS EN LA ORGANIZACIÓN .............................. 27
GRÁFICO 2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL: NIVELES ........................................................................ 29
GRÁFICO 2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL: PROCESO DE FORMACIÓN ........................................ 32
GRÁFICO 2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL: MECANISMOS DE TRANSMISIÓN .............................. 33
GRÁFICO 2.5 SOSTENIBILIDAD ORGANIZACIONAL: COMPONENTES CLAVES ............................... 45
GRÁFICO 3.1 ARENA Y ESTERAS: COMPOSICIÓN ............................................................................. 59
GRÁFICO 3.2 ARENA Y ESTERAS: PROPUESTA DE ORGANIGRAMA ............................................... 61
GRÁFICO 3.3 ARENA Y ESTERAS: LÍNEA DEL TIEMPO ...................................................................... 62
GRÁFICO 4.1 CULTURA ORGANIZACIONAL DE ARENA Y ESTERAS: TRES VALORES
FUNDAMENTALES ........................................................................................................... 68
GRÁFICO 4.2 CULTURA ORGANIZACIONAL DE ARENA Y ESTERAS ................................................ 78
vii
ACRÓNIMOS
AUSAID Australian Agency for International Development (Agencia Australiana
para el Desarrollo Internacional)
A&E Asociación Cultural “Arena y Esteras”
CCP Centro de Comunicación Popular de Villa El Salvador
CUAVES Comunidad Urbana Autogestionaria de Villa El Salvador
DEMUNA Defensoría Municipal del Niño y del Adolescente
DESCO Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo
MOTIN Movimiento de Teatro Independiente del Perú
OCC Organizaciones Culturales Comunitarias
ONG Organización No Gubernamental
OSC Organizaciones de la Sociedad Civil
PRONOEI Programa No Escolarizado de Educación Inicial
PROVIPO Programa de Vivienda y Desarrollo Popular
RLATS Red Latinoamericana de Arte para la Transformación Social
RRHH Recursos Humanos
RRPP Registros Públicos
UGEL Unidad de Gestión Educativa Local
UNICEF United Nations Children's Fund (Fondo de las Naciones Unidas para la
Infancia)
USAID United States Agency for International Development (Agencia de los
Estados Unidos para el Desarrollo Internacional)
VES Villa El Salvador
viii
RESUMEN EJECUTIVO
La cultura organizacional, entendida como los valores y percepciones compartidas que
definen la manera correcta de actuar dentro de una organización, es considerada en la
actualidad un factor clave en la gestión de organizaciones. De este modo, los autores
coinciden en que esta cultura se puede convertir en una ventaja competitiva y
principal activo para mejorar el desempeño de la organización si es coherente y apoya
los objetivos institucionales. En el caso específico de las organizaciones de la
sociedad civil, se puede afirmar que la cultura organizacional es un factor crítico de
sostenibilidad, pues colabora con alinear a los miembros alrededor de un conjunto de
valores sustentados en la solidaridad y promoción del desarrollo.
En este marco, la presente investigación tiene como objetivo exponer de qué manera
la cultura de una organización de la sociedad civil puede influir en su sostenibilidad.
Para ello, se ha realizado un estudio de caso basado en la Asociación Cultural Arena y
Esteras, organización con 20 años de trayectoria.
En primer lugar, se revisará la variedad de organizaciones de la sociedad civil
existentes, con el objeto de identificar qué tipo de organización corresponde a Arena y
Esteras, y qué dinámica institucional la caracteriza. A partir de ello, se identificará que
esta experiencia corresponde a una categoría organizacional incluida dentro de las
asociaciones culturales: la organización cultural comunitaria, la cual enfoca sus
labores en la democratización del arte y la cultura, entendiéndolas como un derecho
para el desarrollo integral de las personas y sus entornos. Dicho conocimiento resulta
relevante para este estudio, pues las características y tipo de actividad desarrollada por
una organización influyen en los valores que se gestan dentro de su cultura.
ix
Posteriormente, se ahondará en la explicación sobre la sostenibilidad organizacional,
dimensión de interés de esta investigación, la cual alude al desarrollo de un marco de
trabajo que sirva de soporte para las actividades dirigidas a generar valor social. La
sostenibilidad organizacional se compone de cuatro elementos claves: (a) la capacidad
operacional de las organizaciones para generar valor social, (b) el nivel de
profesionalización de la gestión, (c) el desarrollo organizacional, y (d) el enfoque
intergeneracional (sucesión).
El principal hallazgo en relación con la cultura organizacional radica en que la
formación de la misma, en el caso de Arena y Esteras, ha sido influenciada por las
prácticas de su entorno (Villa El Salvador); por las características de sus fundadores,
tal como la identidad territorial ligada a Villa El Salvador; y por las particularidades
de las organizaciones culturales comunitarias, tales como la priorización del equipo y
sus relaciones dentro de la dinámica institucional. En consecuencia, se reconoce que
los principales valores de la cultura de Arena y Esteras son el colectivismo, el cual
resalta la importancia de la preocupación por el equipo; la territorialidad, la cual
fomenta un entendimiento compartido sobre cómo el desarrollo individual está ligado
y depende del fomento del desarrollo de su localidad; y el normativismo, el cual
promueve el alineamiento de los integrantes hacia la promoción de un estilo de arte
con enfoque para la transformación social.
Con respecto a la influencia de la cultura de Arena y Esteras sobre su sostenibilidad
organizacional, por un lado, los altos niveles de compromiso fomentados por ella han
favorecido la permanencia de las personas en la asociación, lo cual contribuyó a
asegurar el factor crítico de la capacidad operacional de la asociación: su equipo
humano. En contraste, a pesar de que el equipo administrativo ha promovido acciones
x
para fortalecer la profesionalización de la gestión, los miembros de la asociación no
han apoyado óptimamente dicho proceso, pues, dentro de ella, prevalece una cultura
que prioriza el compromiso social y las acciones dirigidas hacia el cumplimiento de la
misión en detrimento del apoyo y desarrollo de las actividades de gestión. Por otro
lado, el estilo de relaciones basadas en la cooperación ha facilitado el intercambio de
conocimiento entre los miembros, y la identidad forjada sobre la base de la promoción
de un estilo de arte pedagógico ha contribuido a conservar la autonomía de la
organización y su misión frente a influencias externas; sin embargo, en la actualidad,
esto se ha convertido en un obstáculo para aprovechar de mejor manera las
oportunidades comerciales y de generación de ingresos. Por último, aún no se han
llevado a cabo procesos de sucesión efectivos dentro de la asociación, pues Arena y
Esteras ha sido manejada durante los 20 años de vida institucional por sus dos socios
fundadores, aunque dicho fenómeno no guarda relación con la cultura de la
organización.
Estos elementos han configurado un escenario en el cual la asociación enfrenta un
conjunto de retos que deberá trabajar en aras de fortalecer su sostenibilidad. El
primero se refiere a la necesidad de equilibrar el compromiso social existente y la
necesidad de incorporar criterios de gestión por resultados que le permitan mejorar el
desempeño organizacional. Para ello, la incorporación de personal especializado en
temas de gestión se convierte en una buena alternativa; sin embargo, esto requiere que
la asociación aprenda a balancear las necesidades e intereses de sus miembros
voluntarios, y las necesidades internas de profesionalización. Por último, la cultura
organizacional construida a partir de la imagen y prácticas existentes en Villa El
Salvador durante la década de 1990 (mayor factor de sostenibilidad durante los 20
años de la asociación) ha generado que Arena y Esteras encuentre como principal
xi
desafío la construcción de un sistema de valores que responda a un nuevo contexto
marcado por el individualismo, pues la continuidad de esta experiencia radicará en
poder seguir involucrando a nuevos jóvenes en la construcción de una sociedad más
justa e inclusiva a través del arte.
A partir de lo señalado, se propone que la asociación genere un espacio de reflexión
sobre los cambios o acciones que desea implementar para fortalecer su sostenibilidad
y analice cómo su cultura organizacional favorece o no el desarrollo de dichas
medidas. Asimismo, una alternativa sugerida en relación con los procesos de
profesionalización de la gestión es el establecimiento de alianzas estratégicas con
universidades, las cuales le permitan acceder a los conocimientos especializados
requeridos para fortalecer la organización. Finalmente, se recomienda incrementar aún
más los mecanismos de participación y toma de decisión democrática con el objetivo
de generar espacios de empoderamiento para nuevos jóvenes, y así facilitar los
procesos de sucesión al interior de Arena y Esteras.
1
1 INTRODUCCIÓN
1.1 Problema de investigación
A la fecha, diversos autores han explorado cuáles podrían ser las causas que explican
el surgimiento de las organizaciones de la sociedad civil (en adelante, OSC). Entre la
variedad de razones propuestas, una llamó particularmente la atención de esta
investigación: los fines altruistas y la sensibilidad social que moviliza a las personas
para asociarse con el objetivo de cubrir necesidades colectivas o de interés público no
satisfechas ni por el mercado ni por el Estado (Portocarrero y otros 2002: 11).
A partir de esto, se ha afirmado que la solidaridad y el voluntariado de los miembros
son los motores que sustentan gran parte de las OSC existentes (Drucker 1991: 6;
Hudson 2007: 158; Mosquera 2004: 93-120). Al respecto, Drucker concluyó lo
siguiente: “una de las grandes fuerzas con que cuentan estas organizaciones [OSC]
radica en que sus miembros (no todos, pero sí muchos) no trabajan para ganarse la
vida, sino por una causa. Estas circunstancias le crea, además, una responsabilidad
enorme a las institución: la de mantener viva esa llama y no permitir que el trabajo se
convierta en un simple 'empleo' ” (1991: 151-152).
En este marco, el estudio de la cultura organizacional cobra especial interés, pues
permite comprender cómo se logra formar, dentro de las OSC, una atmósfera que
involucra moralmente a los miembros, donde la compatibilidad con los valores y
supuestos que sustentan dicha cultura se convierte en un factor crítico para la
continuidad del personal y, en gran parte, de la organización en su conjunto (Hudson
2007: 159).
2
Sin embargo, el estudio de la cultura organizacional se ha concentrado
tradicionalmente en el sector empresarial otorgándose mayor énfasis a su influencia en
el desempeño económico (López 2007: 18). Como consecuencia, la investigación
sobre la cultura organizacional en las OSC aún no ha obtenido una atención suficiente.
Por lo anteriormente mencionado, esta investigación ha tenido como propósito
conocer qué efectos puede producir la cultura organizacional en una OSC. Para ello,
se ha tomado como caso de estudio a la Asociación Cultural Arena y Esteras
1
(en
adelante, Arena y Esteras).
Arena y Esteras lleva 20 años de vida institucional, lo cual la convierte en una de las
organizaciones culturales sin fines de lucro con mayor trayectoria. En este marco, la
presente investigación busca indagar ¿cómo la cultura organizacional de Arena y
Esteras ha influenciado en la sostenibilidad organizacional desde el 2008 hasta el
2012?
Las preguntas específicas de investigación son las siguientes:
1. ¿Cuáles son los principales valores de la cultura organizacional de Arena y
Esteras y cómo han influido en su gestión interna?
2. ¿De qué manera la cultura organizacional de Arena y Esteras ha sido
influenciada por los factores del entorno y qué mecanismos se han
desarrollado para socializar y transmitir dicha cultura?
3. ¿Cuáles han sido las acciones implementadas por Arena y Esteras para mejorar
su sostenibilidad organizacional entre los años 2008 y 2012, y qué avances ha
obtenido?
1 La Asociación Cultural Arena y Esteras es una organización cultural comunitaria de Villa El Salvador, la cual desarrolla
actividades de formación artística y difusión cultural. La organización inició operaciones en 1992, y se ha centrado en promover
un acceso a arte y cultura que colabore con los procesos de desarrollo local.
3
1.2 Objetivos e hipótesis de investigación
El objetivo general de la investigación es identificar cuál ha sido la influencia de la
cultura organizacional de Arena y Esteras sobre la sostenibilidad organizacional desde
el año 2008 hasta el año 2012.
Los objetivos específicos de investigación son tres:
1. Analizar los principales valores de la cultura organizacional de Arena y
Esteras, así como sus efectos en la gestión de la asociación.
2. Identificar las principales influencias y mecanismos que permiten sostener la
cultura organizacional de Arena y Esteras.
3. Determinar los avances y dificultades en la mejora de la sostenibilidad
organizacional de Arena y Esteras desde el año 2008 hasta 2012.
Considerando lo anteriormente mencionado, la hipótesis general a partir de la cual se
desarrolla esta investigación es que la cultura organizacional de Arena y Esteras
ha sido un factor crítico para la sostenibilidad organizacional desde el 2008 hasta el
2012, pues ha facilitado la coherencia y alineamiento de la asociación con relación a
las acciones que requirió promover para mejorar su sostenibilidad. Así, a pesar de que
el periodo de evaluación de esta tesis se centra en la etapa mencionada, se presume
que la cultura organizacional ha colaborado fuertemente desde los inicios de la
asociación.
Las hipótesis específicas de investigación son las siguientes:
4
1. La cultura organizacional de Arena y Esteras se caracteriza por un fuerte
sentimiento de pertenencia a Villa El Salvador, lo cual ha generado altos
niveles de compromiso y permanencia del equipo de la asociación.
2. La formación de la cultura organizacional de Arena y Esteras ha sido
influenciada por los referentes de su contexto (Villa El Salvador), lo cual ha
generado un sistema de trabajo basado en la cooperación y fuerte vínculo entre
sus miembros.
3. Las principales acciones que han contribuido a la sostenibilidad organizacional
ha sido la construcción de un equipo cohesionado e identificado con el
objetivo organizacional y la adopción de prácticas de gestión para organizar
las labores internas.
1.3 Justificación
El Perú es un país que ha mantenido una larga data sin incorporar la cultura como un
elemento dentro de su agenda, lo cual ha generado que las políticas públicas culturales
sean casi inexistentes. En este contexto, el aporte y función social de las
organizaciones culturales sin fines de lucro ha sido vital para llenar el vacío generado
por la limitada capacidad del Estado en el campo cultural y el poco incentivo de la
empresa privada para promover el arte y cultura en zonas con bajo poder adquisitivo
como Villa El Salvador (Malca 2008: 118, Portocarrero y otros 2002: 11).
Dentro de este contexto, las organizaciones culturales comunitarias se convierten en
un importante actor social en sus entornos al promover y acercar las diferentes
manifestaciones artísticas y culturales a estas poblaciones, al generar nuevas
oportunidades de formación y futuro profesional, y al colaborar con la construcción de
5
una sociedad más integral a través de la utilización del arte para la transformación y
cohesión social (Camacho 2011: 8; Municipalidad de Lima 2012: 2).
Por otro lado, es preciso señalar que la creación del Ministerio de Cultura ha generado
una ventana de oportunidad para que el aporte de la cultura a la sociedad se visibilice,
así como para generar iniciativas dirigidas desde el Estado para promover y facilitar el
funcionamiento de las organizaciones culturales sin fines de lucro. En este contexto,
programas como “Puntos de Cultura”, desarrollado por el Ministerio de Cultura2, y
“Cultura Viva Comunitaria”, promovido por la Municipalidad de Lima3, son
iniciativas orientadas a identificar, fortalecer y promover este tipo de experiencias.
Sin embargo, la naturaleza emergente de estas iniciativas, al igual que en otras OSC,
suele presentar serias consecuencias en la continuidad de sus actividades, pues
generalmente no se presta la atención debida al desarrollo de la gestión para el soporte
de la organización. Al respecto, Kotler y Scherff señalaron lo siguiente “la mayoría de
los directores de artes escénicas han aprendido el oficio trabajando, por lo que
adolecen tanto de la educación necesaria en gestión moderna y teoría del marketing,
como del dominio de técnicas para analizar, concebir estrategias, planificar, llevar a
cabo planes y evaluarlos de forma efectiva” (2004: 50-52).
A partir del reconocimiento de esta problemática, se escogió como estudio de caso
una organización cultural comunitaria (en adelante, OCC). Resulta importante rescatar
que las OCC se han estado gestando durante los últimos 25 años (Municipalidad de
Lima 2012: 1). En este marco, Arena y Esteras se ha convertido en una de las
2 Recientemente, se ha emitido la Resolución Ministerial N° 331-2012-MC para aprobar el “Procedimiento para el registro y
reconocimiento oficial de los puntos de cultura”. Con ello, se espera poder conocer y empadronar a todas las organizaciones
culturales comunitarias existentes, con el objeto de promover políticas públicas orientadas a potenciar su labor e impacto.
3 El programa Cultura Viva Comunitaria busca fortalecer la gestión e impacto de las organizaciones culturales comunitarias. En
ese contexto, la Municipalidad de Lima ha elaborado un proyecto de ordenanza orientado a establecer una política pública que
reconozca y apoye las organizaciones de cultura viva comunitaria existentes en Lima Metropolitana (Municipalidad de Lima
2012: 6).
6
organizaciones de referencia en el sector cultural no lucrativo, dados los logros y la
amplia trayectoria acumulada (20 años)
4
.
De este modo, la relevancia de esta investigación radica en el estudio de un caso
positivo dentro del ámbito cultural no lucrativo, el cual podrá servir como referente
para otras experiencias similares. Además, se busca contribuir con conocimiento
especializado sobre la realidad de las organizaciones culturales no lucrativas, a fin de
identificar cuáles son los principales desafíos que deben afrontar cuando se deseen
promover cambios dentro de la organización. Por otro lado, se espera que los
hallazgos de esta investigación contribuyan a un mejor conocimiento de la asociación
por parte de sus líderes y que se convierta en recurso útil para la toma de decisiones en
el futuro.
Finalmente, en el nivel teórico, esta investigación esboza un modelo de sostenibilidad
organizacional que puede ser de gran utilidad para organizaciones no
gubernamentales; organizaciones de asistencia privada; organizaciones de tipo
cultural, deportivo y recreacional; y demás organizaciones interesadas en evaluar y
mejorar su sostenibilidad. De esta manera, se busca contribuir con un mayor
conocimiento especializado sobre la gestión de las organizaciones de la sociedad civil
y los factores críticos que se deben considerar para mejorar el desempeño
organizacional.
4 Arena y Esteras ha sido una de las 10 organizaciones culturales comunitarias que fueron convocadas para la mesa de trabajo
sobre el “Proyecto de ordenanza marco que establece la política pública de nivel local para el reconocimiento y la promoción de
la cultura viva comunitaria en la ciudad de Lima Metropolitana”. Además, es una organización reconocida internacionalmente,
pues ha realizado intercambios y giras durante seis ocasiones en cerca de siete países de Europa. Sin embargo, el principal logro
de la organización es haber logrado mantenerse bajo un enfoque de autogestión durante los 20 años de vida institucional.
7
1.4 Metodología de investigación
La presente investigación comenzó con un enfoque descriptivo, pues la revisión
bibliográfica permitió identificar la existencia de dimensiones y tipologías culturales
elaboradas con anterioridad por diversos autores (Hernández, Fernández y Baptista
1998: 69), a partir de lo cual se esperó conocer cómo era la cultura en una
organización de la sociedad civil. Posteriormente, la investigación incorporó un
enfoque explicativo que permitiera comprender y explicar la relación entre la cultura
organizacional y la sostenibilidad de la organización sin fines de lucro estudiada.
Para ello, esta investigación se ha desarrollado a partir de un estudio de caso, ya que
esta técnica permite al investigador comprender a profundidad y de manera integral
las características de un fenómeno, tomando en cuenta las particularidades e
influencias de su entorno (Yin 2009: 18). De este modo, la técnica de estudio de caso
se presenta como la mejor opción para comprender la cultura de una organización, su
proceso de formación y su influencia en la gestión.
La selección del caso de estudio se basó en dos criterios: (a) la accesibilidad a
información y apertura de la organización, y (b) la importancia de la organización
dentro del sector cultural no lucrativo. Se ha definido como periodo de investigación
aquel comprendido entre los años 2008 y 2012. Esta elección se ha fundamentado en
dos criterios: (a) la identificación del año 2008 como un hito en la gestión de Arena y
Esteras, pues comenzó el proceso de profesionalización, ya que la organización
reconoció la necesidad de desarrollar sistemas de planificación, manejo económico y
del talento humano que no solo colaboren a ordenar su flujo de trabajo interno, sino
que le permitan cumplir con nuevas exigencias para entablar relaciones con
8
organizaciones financiadoras; y (b) la disponibilidad de información sistematizada,
puesto que no se han sistematizado las actividades realizadas antes del 2008.
El enfoque de esta investigación es cualitativo y se ha compuesto por la aplicación de
entrevistas a profundidad, la aplicación de entrevistas semiestructuradas, y la
observación participante y no participante. La elección de este enfoque y técnicas se
sustentó en que la cultura organizacional es un fenómeno holístico que se construye
socialmente (Hofstede 1999: 293), por lo cual el enfoque cualitativo brindó las
técnicas más idóneas para el estudio de este fenómeno. Así, la investigación
cualitativa se caracteriza por su “intención en comprender los acontecimientos,
acciones, normas, valores, etc., desde la perspectiva de los propios sujetos que los
producen y experimentan” (Vieytes 2004: 613). Además, este enfoque permite
mantener la flexibilidad requerida para el estudio de la cultura organizacional.
El proceso de investigación ha estado compuesto por tres fases: (a) la revisión de
fuentes secundarias, (b) el desarrollo del trabajo de campo, y (c) la sistematización y
análisis de la información primaria recolectada.
a) Revisión de fuentes secundarias
La primera etapa consistió en la revisión bibliográfica sobre las organizaciones de la
sociedad civil, la gestión y sostenibilidad en organizaciones de la sociedad civil, y la
cultura organizacional. En relación con la información secundaria sobre el caso de
estudio, se revisaron documentos institucionales, tesis de investigación realizadas con
anterioridad sobre el caso de estudio
5
, y se accedió a las entrevistas realizadas por
Carlina Derks
6
durante su proceso de elaboración de tesis.
5 Arena y Esteras ha sido tomada como caso de estudio con anterioridad para tres tesis: (1) La gente dice que somos teatro
popular: Referentes de identidad en la práctica teatral de Lima Metropolitana, (2) Teatro desde la comunidad, para la comunidad.
9
Adicionalmente, se revisaron 15 videos y reportajes sobre Arena y Esteras elaborados
tanto por la misma asociación como por canales como América Televisión, RPP
Televisión, TV Perú, Agencia EFE (España), entre otros. Esta revisión de material
audiovisual permitió obtener una primera imagen sobre cómo era la organización, qué
imagen proyectaba y cuáles eran los símbolos más visibles de su cultura
organizacional.
b) Trabajo de campo: instrumentos y procedimientos
El trabajo de campo consistió en la aplicación de entrevistas a 31 personas; entre
miembros y exmiembros de Arena y Esteras, participantes de los talleres de Arena y
Esteras, miembros de los grupos de interés, voluntarios extranjeros y personas que
hayan elaborado investigaciones previas sobre Arena y Esteras (Ver Cuadro 1.1).
Cuadro 1.1 Cuadro general del total de personas entrevistadas
7
Elaboración: propia
Se diseñaron cinco tipos de entrevistas según temática: (a) percepción sobre Arena y
Esteras, (b) historia de Arena y Esteras, (c) gestión y sostenibilidad de organizaciones
Un estudio sobre la construcción de la comunidad de teatro Arena y Esteras en Villa El Salvador, Perú y su relación con una
comunidad de teatro online Carrusel y (3) Procesos de inducción ciudadana utilizando el teatro como espacio comunicacional:
dos casos de estudio en el distrito de Villa El Salvador: “Arena y Esteras” y “Vichama Teatro”.
6Carlina Derks es una antropóloga cultural autora de la tesis “Teatro desde la comunidad para la comunidad: un estudio sobre la
construcción de la comunidad de teatro Arena y Esteras en Villa El Salvador, Perú y su relación con una comunidad de teatro
online Carrusel”. Para ello, Derks se involucró activamente en todas las actividades de Arena y Esteras como voluntaria por seis
meses, participando en el proceso de creación colectiva del año 2012.
7 Para mayor detalle ver los anexos 6.1, 6.2 y 6.3
Tipo de entrevistado N° de entrevistados
Miembros de Arena y Esteras 12 personas
Grupos de interés 6 personas
Exmiembros de Arena y Esteras 3 personas
Voluntarios de Arena y Esteras y/o personas que han
elaborado estudios sobre Arena y Esteras
4 personas
Participantes de los talleres de Arena y Esteras 6 personas
Total 31 personas
10
culturales comunitarias, (d) sostenibilidad organizacional de Arena y Esteras, y (e)
cultura organizacional de Arena y Esteras. Como producto final se obtuvieron 52
entrevistas realizadas, ya que a algunos participantes se les aplicó dos o más formatos
de entrevistas.
En primer lugar, se aplicaron entrevistas semiestructuradas sobre la percepción de
Arena y Esteras a los miembros de organizaciones que mantienen o han mantenido
una relación con la asociación (ver Anexo 6.4). La finalidad de estas entrevistas fue
recoger la imagen que proyectaba Arena y Esteras y obtener una idea preliminar sobre
cómo era la cultura organizacional de la asociación.
Cuadro 1.2 Entrevistas sobre percepción de Arena y Esteras: tipo y cantidad
de entrevistados
Tipo de entrevistados N° de entrevistados
Profesores de colegios beneficiarios 3
Autores de tesis sobre Arena y Esteras 2
Ministerio de Cultura 1
Municipalidad de Lima 1
Total 7
Elaboración: propia
Posteriormente, se realizaron entrevistas a profundidad sobre la historia y cultura
organizacional de Arena y Esteras (ver Anexo 6.5 y 6.6), ya que esta técnica permite
que el investigador obtenga respuestas más completas, pues se interactúa con el
entrevistado para que pueda expresar con libertad sus ideas sobre el tema de estudio
(Weiers 1986: 236-240).
11
Cuadro 1.3 Entrevistas sobre la historia de Arena y Esteras: tipo y cantidad de
entrevistados
Elaboración: propia.
Si bien el diseño de las entrevistas estuvo basado en variables identificadas
anteriormente en la revisión de material audiovisual sobre Arena y Esteras y en las
entrevistas con los grupos de interés, las entrevistas a profundidad brindaron la
flexibilidad necesaria para ahondar en aspectos no considerados inicialmente en el
estudio de la cultura organizacional, pero que se convirtieron en insumos claves para
una comprensión integral de la cultura de la asociación.
Cuadro 1.4 Entrevistas sobre cultura organizacional de Arena y Esteras:
cantidad y tipo de entrevistado
Elaboración: propia.
Con respecto a los miembros del equipo de Arena y Esteras, se logró una cobertura
total del universo, pues la asociación cuenta actualmente con doce integrantes, dos
socios fundadores y diez miembros que se incorporaron posteriormente (ver Anexo
6.2). Adicionalmente, se entrevistaron a tres exintegrantes de Arena y Esteras, dos de
los cuales han fundado sus propias organizaciones culturales en Villa El Salvador.
En relación con los participantes de los talleres de Arena y Esteras, se seleccionaron a
aquellos jóvenes que, a criterio del director, se mantenía una expectativa de que fueran
Tipo de entrevistados N° de entrevistados
Socios fundadores 3
Tipo de entrevistados N° de entrevistados
Miembros de Arena y Esteras 12
Exintegrantes de Arena y Esteras 3
Participante de talleres de Arena y Esteras 6
Voluntarias en Arena y Esteras 2
Total 23
12
incorporados dentro del equipo permanente en el futuro. Por ello, se buscó conocer de
qué manera la cultura organizacional del equipo permanente era o no compartida por
los jóvenes de los talleres, pues se acostumbra seleccionar a los miembros del equipo
permanente del conjunto de jóvenes beneficiarios de los talleres. Finalmente, se
entrevistó a dos voluntarias extranjeras que habían participado durante seis meses en
la organización. La información provista por estas participantes fue crucial, pues
permitió contrastar la interpretación realizada sobre la cultura organizacional.
Paralelamente, se aplicaron entrevistas semiestructuradas sobre la segunda variable de
la investigación: la sostenibilidad organizacional (ver Anexo 6.7). Por esta razón,
primero se entrevistaron a especialistas y personas que conocían el sector cultural
comunitario (ver Cuadro 1.5).
Cuadro 1.5 Entrevistas sobre gestión y sostenibilidad en OCC: tipo y cantidad
de entrevistados
Tipo de entrevistados Cantidad de entrevistados
Ministerio de Cultura 1
Municipalidad de Lima 1
Asociación Cultural “Vichama Teatro” 1
Autor de tesis sobre organizaciones culturales comunitarias 1
Total 4
Elaboración: propia
Finalmente, se aplicaron entrevistas semiestructuradas sobre sostenibilidad
organizacional a todos los miembros de Arena y Esteras y a los exintegrantes de esta
asociación (ver Anexo 7.8).
13
Cuadro 1.6 Entrevistas sobre sostenibilidad organizacional en Arena y Esteras:
tipo y cantidad de entrevistados
Tipo de entrevistados N° de entrevistados
Miembros de Arena y Esteras 12
Exintegrantes de Arena y Esteras 3
Total 15
Elaboración: propia
Asimismo, se utilizó la técnica de observación no participante y participante para
contrastar los principales resultados de las entrevistas con la dinámica del día a día de
la organización. La primera de ellas se realizó durante los 15 días que tomó la
aplicación de las entrevistas al personal de Arena y Esteras. Esta técnica permitió
conocer cómo eran las interacciones entre los miembros y qué tipo de actividades
solían realizar, de manera que facilitó la identificación de los elementos más visibles
de la cultura organizacional. Complementariamente, la observación participante se
realizó en el marco del VII Festicirco, festival de circo social que anualmente Arena y
Esteras organiza en Villa El Salvador (6 días, ver Anexo 6.13). En ese sentido, se
aprovechó esta oportunidad para acompañar a los miembros de la asociación en las
actividades planificadas, por lo cual se compartió y participó en las actividades que
realizó la organización (dictado de talleres, visitas a colegios, almuerzos, entre otros).
La importancia de esta técnica radica en que “el observador participa activamente en
las situaciones analizadas, comportándose como un miembro más del grupo. Con la
participación total pueden descubrirse cosas que únicamente se hacen inteligibles a
través de la experiencia del investigador en la cultura o evento” (Vieytes 2004: 656).
Ambas técnicas fueron desarrolladas con guía de observación (ver Anexo 6.9).
Las limitaciones metodológicas comúnmente señaladas en los estudios sobre cultura
organizacional radican en la veracidad de la información provista por los entrevistados
14
y en la subjetividad y dificultad para interpretar los elementos visibles de la cultura
como los miembros de una organización lo entienden (Schein 2004: 27). Por ello, el
diseño del trabajo de campo puso énfasis en utilizar la técnica de observación
participante, así como en identificar a personas que hayan pertenecido a la
organización y cuya mirada permita balancear y contrastar las opiniones recogidas por
los miembros.
Por este motivo, las entrevistas a tres exmiembros de la organización (uno de ellos
socio fundador) ha representado una técnica muy importante para corroborar
información provista internamente. Sin embargo, las entrevistas con las dos
voluntarias extranjeras (una antropóloga y una animadora sociocultural) han sido la
principal fortaleza de este estudio, pues la experiencia de estas personas (el proceso de
socialización de la cultura organizacional durante su estadía) ha permitido identificar
aquellos elementos que no son tan visibles, pero que, al ser incorporados en el
análisis, efectivamente reflejan elementos muy importantes de la cultura
organizacional.
Otra limitación por considerar es el incipiente nivel de profesionalización de la gestión
en Arena y Esteras, así como la ausencia de sistematizaciones previas. Este factor
dificultó la aplicación de indicadores de resultados para medir la sostenibilidad como
cantidad de beneficiarios de actividades o el análisis de revisión financiera del periodo
de evaluación, razón por la cual se acotó el alcance de la investigación únicamente a la
dimensión organizacional de la sostenibilidad.
15
c) Análisis de información
Finalmente, para un análisis sistemático de las entrevistas desarrolladas, se utilizó el
software de análisis para información cualitativa Atlas.ti 6, el cual permitió codificar y
comparar las variables de estudio planteadas en la investigación.
16
2 MARCO TEÓRICO
El presente capítulo está ordenado en tres secciones, las cuales buscarán profundizar
los temas clave analizados en esta investigación: (a) la sociedad civil, (b) la cultura
organizacional y (c) la sostenibilidad. En primer lugar, se expondrán los principales
acercamientos conceptuales sobre la sociedad civil. En ese sentido, esta revisión
permitirá que el lector se familiarice con las particularidades de la organización objeto
de estudio, como su carácter no lucrativo y su trabajo orientado prioritariamente hacia
los miembros de su comunidad.
La segunda sección se vincula con el tema de interés central de la investigación: la
cultura organizacional. Para ello, se ha realizado una revisión de los principales
conceptos asociados; a partir de lo cual se señala que la importancia del estudio de la
cultura organizacional radica en que una organización podrá mejorar su desempeño
solo si su cultura le permite sustentar acciones y estrategias que atiendan
pertinentemente las necesidades internas y las exigencias del entorno.
Finalmente, el marco teórico cerrará con la introducción a un tema de amplio debate e
interés entre las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC): la sostenibilidad. Como
se detallará más adelante, los estudios y aportes sobre ella han evolucionado desde una
mirada que solo se centraba en el factor económico hacia un concepto más amplio,
que busca recoger toda la complejidad de la gestión de las OSC y su desafío frente a la
sostenibilidad.
2.1 ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL
El término sociedad civil ha sido objeto de amplio debate debido a su carácter
polisémico y a la heterogeneidad de organizaciones que incluye (De Cárdenas 2005:
17
124, Mochi 2001: 3, Olvera 2000: 6). Así, el uso contemporáneo de este término
enfrenta nuevos desafíos para poder caracterizar la multiplicidad a la que hace
referencia.
En primer lugar, existen acercamientos que han definido la sociedad civil a través de
la negación, es decir, a partir de lo que no es, caracterizándola como un “residuo
dentro de la concepción tripartita de la sociedad global. Esta contempla un ámbito
político formado por el Estado y las organizaciones políticas […]. Un ámbito
económico, que incluye a las empresas, […] el ámbito restante es de la sociedad civil”
(De Cárdenas 2005: 124).
Por otro lado, Mochi exploró la dimensión organizada de la sociedad civil, a la cual
describe como el espacio donde se configura un serie de organizaciones que operan
bajo una lógica pública y social, ya sea para exigir el cumplimiento y extensión de los
derechos ciudadanos, o proporcionando una oferta de bienes y servicios vinculados
con demandas sociales y necesidades de la ciudadanía (2001: 3).
Por último, desde otra perspectiva, Olvera ha definido a la sociedad civil a partir de
dos elementos clave de los aportes de Jean Cohen y Andrew Arato
8
. El primero es el
elemento institucional de la sociedad civil, que se refiere al conjunto de derechos de
los ciudadanos que permiten la libre asociación e intervención ciudadana. El segundo
elemento es el carácter activo y transformador, que busca plantear nuevos valores y
demandas sociales, así como la vigilancia de los derechos otorgados (2000: 8). Sin
embargo, advirtió el riesgo de caer en una noción estrecha de la sociedad civil, por lo
que señala lo siguiente:
La sociedad civil no es un actor colectivo, no es un espacio único o unificado,
no se limita a ONG y no constituye una especie de actor histórico
8 Definición de sociedad civil contenida en Teoría política y sociedad civil
18
transformador por naturaleza. La sociedad civil es un resultado contingente de
la construcción de la modernidad que solo se consolida plenamente con la
democracia y el estado de derecho. La sociedad civil porta la promesa de una
relación crítica con los sistemas económico y político, pero la actualización de
ese potencial es contingente y no necesaria. Dentro de la sociedad civil
coexisten intereses contrapuestos y contradicciones económicas, políticas y
culturales […]. (2000: 11)
A pesar de la heterogeneidad señalada, se pueden resaltar algunas características
observables en estas organizaciones, como no distribuir las utilidades entre sus socios
(sin fines de lucro), además de “operar fuera del aparato estatal y permitir que los
ciudadanos se involucren libremente en la búsqueda de causas comunes, ampliando de
ese modo el espacio de lo público y generando una mayor integración moral entre los
ciudadanos” (Portocarrero y otros 2002: 12).
En este contexto, las tipologías organizacionales representan una de las formas en que
se puede estudiar la multiplicidad existente en las OSC. A continuación, se expondrá
el modelo propuesto por Olvera donde, como criterio de clasificación, prima el
enfoque sobre el propósito organizacional.
Cuadro 2.1 OSC: Tipologías organizacionales
Tipo Características
Asociaciones de
carácter
económico
gremial
Están orientadas a la defensa de intereses particulares de sus miembros.
Como principales ejemplos, se encuentran los sindicatos, grupos y clubes
empresariales; las asociaciones profesionales; y los grupos de productores
rurales.
Asociaciones
políticas formales
Son aquellos partidos políticos que aún no forman parte del sistema político.
No se encuentran profesionalizados, por lo cual aún no forman parte del
Gobierno. Uno de sus objetivos consiste en servir de puente entre la
sociedad y el Estado para representar sus aspiraciones colectivas.
Asociaciones de
matriz religiosa
Mantienen su eje en la religión como institución y generalmente dependen
de las jerarquías eclesiásticas. Buscan generar una visión del mundo y una
interpretación de la religión que defina las prácticas sociales legítimas.
Entre los principales ejemplos están las organizaciones de culto religioso, de
promoción social, las órdenes religioso-cultural, etc.
Organizaciones civiles
Asociaciones libres de ciudadanos cuyo fin es actuar conjuntamente en el espacio público para
contribuir a la resolución de problemas de la sociedad y llenar los vacíos dejados por la acción del
Estado y del mercado.
19
a. Asociaciones y
movimientos
sociales para la
defensa de los
derechos de los
ciudadanos
Sus actividades giran en torno de la crítica y reforma de las reglas de
operación del sistema político. Un ejemplo son los movimientos sociales
prodemocráticos y las organizaciones de defensa de los DD.HH.
b. Organizaciones
de promoción,
desarrollo y
servicios a la
comunidad (ONG)
Su principal característica es su vocación transformadora. Suelen crear
nuevas agendas sociales y políticas y se consideran como actores clave en el
diseño de una estrategia de desarrollo y para la democratización de la vida
pública.
c. Asociaciones de
asistencia privada
Ofrecen servicios a la comunidad que ni el Estado ni el mercado son
capaces de brindar por la dimensión y profundidad necesarias. No buscan
cuestionar ni modificar el status quo, sino compensar sus problemas por una
vía asistencial.
Asociaciones de
tipo cultural
Representan la parte activa del patrimonio cultural de cada nación y
contribuyen a la creación y reproducción de una identidad nacional.
Asociaciones
privadas de tipo
deportivo y
recreacional
Sirven como instancias primarias de socialización y promueven actividades
o recreacionales.
Asociaciones de
tipo urbano-
gremial
Constituyen uno de los primeros pisos para la acción colectiva; crean
espacios públicos primarios; y se convierten en interlocutores privilegiados
en el diseño, ejecución y vigilancia de políticas públicas.
Movimientos y
asociaciones de
comunidades
indígenas
Actores colectivos que asumen el papel de representación y gobierno bajo
bases consensuales, y que recuperan espacios públicos propios.
Fuente: Olvera 2000, 13-14.
La descripción realizada por Olvera permite identificar todo el bagaje de OSC
existentes. A partir de ella, se ha identificado que el tipo de organización analizada
corresponde a las “asociaciones de tipo cultural”; sin embargo, esta tipología aún es
muy amplia para el objeto de estudio de esta investigación. Dicho esto, se da pase a la
siguiente sección, la cual introducirá una categoría organizacional emergente: las
organizaciones culturales comunitarias.
20
2.1.1 Las organizaciones culturales comunitarias9
A continuación, se detallará qué se ha entendido por “organización cultural
comunitaria” (OCC), categoría que describe con mayor precisión el tipo de
organización estudiada en esta investigación.
La principal característica de estas organizaciones radica en que la cultura (cultura
viva) es reconocida como “un proceso vivo y dinámico en el que las personas se
conciben como protagonistas y donde se asume la responsabilidad que tienen los seres
humanos para contribuir al mejoramiento de sus condiciones de vida y las de su
entorno” (Atehortúa 2012: 11). De esta manera, se reconoce la potencialidad de la
cultura viva como una herramienta para promover la autonomía, protagonismo,
empoderamiento y transformación no solo a nivel individual, sino sobre todo comunal
y social (Escuza 2012: 2).
Durante las últimas décadas, esta nueva forma de designar a un subgrupo de
organizaciones de tipo cultural se ha estado consolidando a partir de la mayor
visibilidad
10
de su rol en las dinámicas sociales –especialmente en grupos en situación
de vulnerabilidad-, así como del reconocimiento de la existencia de una identidad y
estilo de gestión particular (Atehortúa 2012: 2). No obstante, se debe señalar que este
término sigue siendo un concepto en construcción (Camacho 2011: 5). A
continuación, se señalarán las principales características que definen a las OCC.
Enfoque basado en la creación cultural: Esto quiere decir que no se pretende
promover el acceso a un estilo de cultura que no se relacione con la realidad local. A
9Cabe precisar que se suele identificar el tipo de organización que se describirá tanto como “organización de cultura viva
comunitaria” o como “organización cultural comunitaria”, aunque en el fondo aluden a la misma dinámica organizacional.
10 Muestra de ello son las acciones dirigidas en 11 países de América del Sur para promover la regionalización del Programa
Puntos de Cultura (política pública brasilera centrada en el fortalecimiento de las OCC) y los planes de incidencia dirigidos a la
asignación del 0,01% de los presupuestos nacionales hacia el fomento de las OCC. En ese marco, en el año 2009 el Parlamento
del Mercosur aprobó un anteproyecto de norma legislativa por la regionalización de la Ley de los Puntos de Cultura (RLATS).
21
partir de ello, surge la importancia de un proceso de creación cultural propio, “que
fomente la identidad y la asociatividad comunal” (Segura 2010: 7). Entonces, “los
grupos sociales, cualesquiera que sean, precisan y quieren verse al espejo y saber que
la imagen reflejada es aquella que desean reflejar, sea por medios audiovisuales,
exposiciones, danzas, literatura, música o política” (Turino 2011: 22).
La relación directa con la comunidad: Las OCC presentan “la ventaja de ser
el escalafón más directo de organización de una comunidad, [y] son la base del
desarrollo cultural de un país” (Segura 2012:2). Por ello, estas organizaciones
normalmente surgen de los mismos miembros de una comunidad, lo cual reporta
ciertas ventajas como el mejor conocimiento de su contexto y de los problemas más
críticos, elemento que facilita el desarrollo de propuestas de intervención cultural
caracterizadas por su pertinencia.
Base en la participación local: Por lo general, estas organizaciones
involucran a los pobladores como estrategia para sustentar sus actividades. De esta
forma, “la idea es generar un maquinaria de desarrollo cultural, […] con un fuerte
trabajo voluntario” (Segura 2010: 4), que se convierta en el principal sustento de estas
iniciativas; entonces, los jóvenes son quienes suelen mantener mayor participación y
protagonismo en las OCC. Sin embargo, esto genera algunos desafíos para estas
organizaciones, ya que “al ser una actividad en mucho resuelta vía trabajo voluntario,
cuando se asumen mayores responsabilidades económicas o familiares, se deja de
realizar” (Camacho 2011: 16).
La identidad común que surge a partir de su relación con el territorio: El
rasgo territorial define habitualmente a las OCC, aunque esto no ocurre en todos los
casos (Camacho 2011: 12). Con respecto de las OCC que mantienen un fuerte lazo
22
con el territorio donde operan, se suele resaltar la importancia de la existencia de
factores de identidad comunes ligados a dicho territorio (Segura 2012: 3).
De este modo, se adoptará la conceptualización elaborada por la Red Latinoamericana
de Arte para la Transformación Social (RLTAS)
11
sobre las OCC:
Estas organizaciones proponen la práctica cotidiana de diversos lenguajes
artísticos y la “puesta en escena” de eventos culturales de carácter barrial y
comunitario, que se realizan en espacios públicos, basados en la movilización
de las capacidades y los recursos efectivamente existentes en una comunidad,
y en la promoción de la articulación social. Esta experiencia tiene como uno
de sus rasgos más significativos haberse constituido progresivamente en un
proyecto ligado a la promoción del desarrollo local y la participación de los
sectores excluidos en el espacio público con la finalidad de ampliar la
democracia. En tal sentido, no solo pueden ser vistas como un conjunto de
pequeñas iniciativas sino como el tránsito hacia una lógica nueva, una nueva
relación entre lo público, lo comunitario y lo estatal. (RLATS, citado por
Roitter 2009: 2)
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
En esta sección, se sientan las bases teóricas necesarias para desarrollar el estudio de
la cultura en una organización. En ese sentido, la cultura organizacional se ha
entendido como el conjunto de supuestos compartidos que ha desarrollado o
aprendido un grupo durante su proceso de resolución de problemas de adaptación
externa e integración interna (Schein 2004: 17). De este modo, se explica cómo dicho
conjunto de supuestos compartidos influyen no sólo en el comportamiento de los
miembros, sino también en la identidad y compromiso organizacional.
11 La Red Latinoamericana de Arte para la transformación social es una plataforma que conglomera a organizaciones culturales
latinoamericanas que “realizan prácticas artísticas de calidad - desde la música, teatro, danza, circo y artes visuales - en torno a la
generación de integración social, ciudadanía efectiva, promoción de los derechos humanos, interculturalidad y sustentabilidad a
través del arte”. En la actualidad cuenta con 73 organizaciones de países como Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Colombia, Perú,
El Salvador, México, Uruguay, Guatemala, Costa Rica y Honduras (RLATS).
23
2.2.1 ¿Qué es la cultura organizacional y cuál es su importancia en la
gestión de organizaciones?
Usualmente, se pueden encontrar definiciones sobre la cultura organizacional que
aluden a las conductas, supuestos, valores
12
o normas que los miembros de una
organización acostumbran compartir (Schein 2004: 17; Trompenaars 1994: 8), y que
sirven para diferenciarlos de otra organización (Hofstede 1999: 294; Robbins 2009:
351). El Cuadro 2.2 presenta las principales definiciones conceptuales revisadas.
Cuadro 2.2 Cultura organizacional: Principales definiciones conceptuales
Autor Definición conceptual
Trompenaars (1994) Forma en que las conductas son expresadas dentro de una organización.
Hofstede (1999) Programación mental colectiva que distingue a los miembros de una
organización de los de otra.
Schein (2004) Supuestos compartidos que ha desarrollado o aprendido un grupo durante
su proceso de resolución de problemas de adaptación externa e integración
interna. Así, habiendo funcionado lo suficientemente bien, dichos
supuestos pueden ser considerados como válidos y, por lo tanto, necesarios
de ser enseñados a los nuevos miembros como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relación a los problemas descritos.
Robbins (2009) Sistema de significados compartidos por los miembros, el cual distingue
una organización de otra
Hodge (2003) Modelo o configuración de dos niveles de características (observables e
inobservables) que orienta o dirige a los miembros de la organización a
tratar con sus problemas y sus entornos.
Cameron y Quinn (2006) Abarca los valores tomados por sentado, las expectativas y las memorias
colectivas presentes en una organización. Representa “cómo son las cosas
por acá”.
SEKN (2006) Patrones de conducta y desempeño que se manifiestan en diferentes
dimensiones de las organizaciones
Jones (2008) Conjunto de valores y normas compartidas por los integrantes de una
organización, que controlan las interacciones entre ellos y con otras
personas externas a la misma.
Fuentes: Trompenaars 1994: 8, Hofstede 1999: 294, Schein 2004: 17, Robbins 2009: 551, Hodge 2003:
276, Cameron y Quinn: 16, SEKN 2006: 85, Jones 2008: 177
Elaboración: propia.
12 En la presente tesis el término “valores” se ha entendido como aquellos “criterios, estándares o principios claves que las
personas utilizan para determinar qué tipo de comportamientos, eventos, situaciones y resultados son deseables o indeseables”
(Jones 2008:178).
24
A partir de la revisión de diferentes aportes teóricos, se ha tomado como referente
para esta investigación el concepto postulado por Schein, pues no solo recoge la
esencia de la cultura organizacional (supuestos compartidos) y su efecto sobre la
gestión (orienta la forma en que los miembros de una organización deben actuar frente
a los problemas), sino que incluye el proceso de aprendizaje colectivo
13
como factor
clave para comprender cómo la cultura de una organización se mantiene y reproduce
constantemente. De esta manera, la cultura organizacional permite entender por qué
las organizaciones pueden actuar de manera distinta ante un mismo problema
(Trompenaars 1994: 7-9).
No obstante, es necesario acotar que, dentro de una organización, no siempre se
desarrolla una sola cultura organizacional, sino que pueden coexistir una cultura
dominante, y una o varias subculturas (Hodge 2003: 282, Schein 2004: 20). En
consecuencia, mientras que la cultura dominante “expresa los valores fundamentales
que comparte la mayoría de los miembros de la organización; […] las subculturas son
miniculturas dentro de una organización, por lo general definidas por los diseños
departamentales y la separación geográfica” (Robbins 2004: 353). Entonces, variables
específicas como la división de las áreas, el grupo de edad o los niveles jerárquicos
pueden ser cruciales para determinar el surgimiento de subculturas dentro de una
organización (Hofstede 199: 324). Generalmente, estas se conforman alrededor de los
valores centrales de la cultura dominante; sin embargo, se pueden componer por
valores adicionales característicos del tipo de trabajo que suele realizar un grupo en
particular (Schein 2004: 20). La atención a la existencia de dichas subculturas es muy
13 En el caso de la cultura organizacional, el aprendizaje colectivo alude al proceso que experimenta un grupo durante su proceso
de resolución de problemas de adaptación externa e integración interna, y del cual se obtiene como producto final el conjunto de
supuestos compartidos que conforman la base de la cultura organizacional.
25
importante, a fin de evaluar la coherencia con la cultura dominante y sus efectos en la
gestión del día a día.
Ahora bien, el creciente interés en la cultura organizacional se explica por las
múltiples teorías e investigaciones que demuestran cómo la cultura puede afectar los
procesos de gestión y el desempeño de una organización (Hernández, Ruiz y García
2008: 103). Sin embargo, la influencia de la cultura organizacional dependerá del
nivel de “fortaleza” de la misma. Una cultura organizacional fuerte es aquella cultura
que es reconocida, difundida y aceptada ampliamente por los miembros de una
organización; en consecuencia, su impacto en el comportamiento individual será
mayor (Hodge 2003: 285; Hofstede 1999: 309; Robbins 2009: 554). En contraste, si la
cultura organizacional es débil, su efecto sobre el comportamiento de los miembros
será mínimo. Así, los principales efectos de una cultura organizacional fuerte se
refieren a los siguientes aspectos: (a) la generación de identidad colectiva, (b) el
control social sobre el comportamiento y (c) el compromiso.
En primer lugar, un rol comúnmente atribuido a la cultura organizacional es la
“transmisión de sentido de identidad a los miembros de la organización” (Robbins
2004: 355). De esta manera, la cultura organizacional se convierte en un referente de
identidad colectiva, que permite unir al grupo y diferenciar una organización de otras
(Cameron y Quinn 2006: 16; Schein 2004: 30). De acuerdo con la Social Enterprise
Knowledge Network (SEKN), en el caso de las OSC, se suele relacionar la
construcción de la identidad colectiva con un sentimiento compartido de indignación
frente a los escenarios de injusticia social de su entorno (2006: 105-106). Por ello, el
origen de las OSC determina normalmente en gran medida el tipo de identidad que se
construye alrededor de ellas. Asimismo, se ha comentado cómo a partir de los
26
sentimientos que dan origen a las OSC se forma una identidad que también es
entendida como antagónica a la “frialdad impersonal de las leyes del mercado”
(Rodríguez y Quezada 2007: 129).
En segundo lugar, se señala la función de la cultura organizacional como medio para
el control social. A través de ella, se consigue que los miembros internalicen los
valores organizacionales y que se homogenicen los comportamientos individuales
(Hernández, Ruiz y García 2008: 96). Este rol de la cultura organizacional ha llevado
a que varias OSC hayan suplido la inexistencia de políticas y procedimientos de
gestión de las personas por medio de una cultura organizacional fuerte que fomente un
comportamiento compartido basado en valores como solidaridad, ética y confianza
(SEKN 2006: 110). Sin embargo, es preciso reconocer que, conforme las
organizaciones crecen, el manejo de la misma se complejiza, y el control de un equipo
cada vez más grande puede demandar la institucionalización y formalización de
criterios para el manejo de personal.
Finalmente, la cultura organizacional también ha sido considerada como un factor
crítico para la continuidad de actividades de las organizaciones, pues impacta en el
grado de compromiso de sus miembros (Hodge 2003: 294; Sabater, Mercader y
Carrasco S/A: 8-9,). En consecuencia, se acostumbra relacionar una cultura
organizacional fuerte con bajos niveles de rotación laboral (Robbins 2009: 554). Entre
las OSC, se ha señalado que la compatibilidad entre la cultura organizacional que
promueve la organización y los intereses que movilizan a sus miembros (sobre todo
los voluntarios) ha fomentado que se establezcan altos niveles de compromiso dentro
de estas experiencias (Hudson 2007: 156-159).
27
Sin embargo, las culturas organizacionales fuertes únicamente obtendrán un impacto
positivo en la gestión si guardan coherencia y son consistentes con los objetivos de
una organización. Por ende, una organización podrá mejorar su desempeño solo si su
cultura le permite sustentar acciones y estrategias que atiendan pertinentemente las
necesidades internas y las exigencias del entorno (Hodge 2003: 292; Kotter y Heskett
1992: 141). En caso contrario, la cultura organizacional podrá significar una barrera
para el cambio, lo cual generará organizaciones con débil capacidad de adaptación a
nuevos entornos (Kotter y Heskett 1992: 142-143; López 2007:30, Robbins 2009:
357).
Gráfico 2.1 Cultura organizacional: efectos en la organización
Fuente: Hernández, Ruiz y García 2008: 96; Hodge 2003: 292-294; Kotter y Heskett 1992: 141-143;
Robbins 2009: 355; Sabater, Mercader y Carrasco S/A: 8-9. Elaboración: propia
En suma, la cultura de una organización puede facilitar la gestión si fomenta un
sentido de identidad, compromiso y alineamiento que guarde coherencia con las
necesidades de una organización. Por ello, cabe destacar que no existen culturas
28
buenas o malas, sino solo culturas más apropiadas según el contexto de una
organización. De esta manera, resulta fundamental para cualquier líder conocer la
cultura organizacional de su institución; saber cómo gestionarla; y, sobre todo, poder
reconocer cuándo dicha cultura no se alinea o afecta la consecución de los objetivos
organizacionales (Schein 2004: 22-23).
Niveles de la cultura organizacional
Los autores revisados coinciden en que la cultura organizacional se manifiesta a través
de una esfera visible, y que el análisis de esta esfera permite conocer cuál es el núcleo
de la cultura organizacional (Hodge 2003: 286). La cultura organizacional se compone
de tres niveles o capas, desde un grado más superficial hasta uno más profundo
(Schein 2004:25-37; Trompenaars 1994: 23-26), que son los siguientes: (a)
representaciones visibles, (b) valores y creencias expuestas, (c) supuestos
compartidos.
a. Representaciones visibles (productos de la cultura organizacional)
Son las manifestaciones más superficiales y visibles, la cuales permiten una primera
aproximación a la cultura de una organización, aunque no son la cultura en sí misma
(Hofstede 1999: 38-39; Schein 2004: 25-27).
b. Valores y creencias expuestas
Conforman la capa intermedia que colabora en la interpretación de las
representaciones visibles de la cultura organizacional (Trompenaars 1994: 24-25;
Schein 2004: 28-30).
29
c. Supuestos compartidos
Constituyen el conjunto de percepciones compartidas por los miembros de una
organización. Como se ahondará en la sección 2.2.2, se suelen adoptar estas
percepciones a través de un proceso de aprendizaje colectivo, el cual es influenciado
en gran parte por los valores del fundador o líder de la organización (Hofstede 1999:
298-299; Schein 2004: 88)
A continuación, el Gráfico 2.2 presenta los elementos de cada nivel de la cultura
organizacional.
Gráfico 2.2 Cultura organizacional: niveles
Fuente: Hodge 2002: 276-292, Hofstede 1999: 297-299, Schein 2004: 25-30,
Trompenaars 1994: 23-25.
Elaboración: propia
Símbolos: Palabras, gestos, frases (eslóganes), imágenes u objetos
particulares en una organización.
Héroes: Personas que son referentes de conducta en la organización.
Ritos y ceremonias: Actividades colectivas características de la
organización.
Otros: Mitos e historias de la organización, características de los
procesos y de la estructura organizativa, estilo de vestimenta,
lenguaje y decoración, entre otros.
REPRESENTACIONES VISIBLES
(PRODUCTOS)
VALORES EXPUESTOS
Percepciones compartidas en una organización que guían la manera
en que sus miembros responden ante los problemas.
Misión, visión, objetivos y filosofía organizacional.
Acuerdos colectivos sobre lo que se considera como correcto e
incorrecto dentro de una organización.
SUPUESTOS SUBYACENTES
30
Las manifestaciones superficiales solo esclarecen cómo es la cultura, pero, para
reconocerla en su complejidad, es preciso ahondar en las percepciones compartidas
que sustentan la existencia de los símbolos, héroes, rituales y demás indicadores
visibles de la cultura organizacional. De este modo, el estudio de la cultura de una
organización debe abarcar desde la identificación de sus manifestaciones observables
hasta el corazón de la cultura organizacional. Sin embargo, solo un conocimiento
integral de las fuerzas e influencias que dieron origen a dicha cultura permitirá una
interpretación adecuada de los elementos visibles, por ello a continuación se expondrá
el proceso de formación de la cultura organizacional.
2.2.2 ¿Cómo se forma la cultura organizacional?
Hasta el momento, se ha hablado de la importancia de la cultura y de cómo se
manifiesta e influye en una organización. Sin embargo, también es preciso reconocer
cómo surge dicha cultura y el rol que juega el fundador en la construcción de la
misma.
El proceso de formación de la cultura organizacional puede ser influenciado por
factores como las experiencias de los miembros de un grupo, los valores que traen los
nuevos miembros (Schein 2004: 225), las prácticas y valores del entorno (Fernández y
Bringmann 2007: 3430), e incluso por las características del sector o industria a la
cual pertenece una organización (Hofstede 1999: 314). No obstante, esta investigación
ha optado por profundizar en el conocimiento de la influencia del líder en la
formación de la cultura organizacional (Robbins 2009: 558, Schein 2004: 225-243).
Este enfoque señala que la cultura de una organización es en gran medida el reflejo de
los valores de su fundador. Para ello, el proceso de formación de la cultura
organizacional se puede analizar en tres etapas: (a) la influencia del líder, (b) el
31
reforzamiento de los valores del líder dentro de la cultura organizacional y (c) la
consolidación de la cultura organizacional.
En primer lugar, como se sabe, el fundador de una organización es quien establece
cuál será la misión y visión (aspectos formales de la cultura organizacional), pero,
sobre todo, influye en el comportamiento y prácticas que adoptan sus miembros. Así,
cuando una organización comienza a operar, los miembros deben brindarle solución a
los problemas de integración interna y de adaptación externa (Schein 2004: 87-112).
Los primeros se refieren a la necesidad de desarrollar acuerdos para mantener y
regular las relaciones dentro de la organización. En contraste, los segundos se
vinculan a cómo la organización deberá responder a las fuerzas del entorno para
sobrevivir. En este contexto, se desarrolla la etapa de influencia, ya que el fundador, a
partir de su conjunto de valores y creencias, propone alternativas y formas de
responder ante cada reto que enfrenta la organización.
Como resultado, los miembros de la organización suelen asimilar la visión del líder y
la ponen en práctica. Si dicha visión resulta exitosa en la solución del problema, lo
más probable es que vuelva a ser aplicada cuando se presente un problema similar
(etapa de reforzamiento). En ese caso, si dicha manera de responder a los problemas
continúa demostrando su aplicabilidad reiteradas veces, los valores que motivaron al
líder a proponer la alternativa serán legitimados por el grupo. Finalmente, a partir de
dicho proceso, los valores transmitidos mediante el comportamiento del líder
comenzarán a ser internalizados por la organización y se convertirán en las bases de su
cultura organizacional (etapa de consolidación).
32
Gráfico 2.3 Cultura organizacional: proceso de formación
Fuente: Schein 2004, 15-23
Elaboración: propia
Por otra parte, la influencia del líder no siempre se da de manera tan explícita como en
la determinación de la misión, visión y objetivos organizacionales. Más bien, existen
dos tipos de mecanismos a través de los cuales los líderes transmiten sus valores e
influyen en la organización: (a) mecanismos primarios y (b) mecanismos secundarios.
Para empezar, los mecanismos primarios se orientan a introducir los valores y
creencias dentro de un grupo; es decir, apoyan el proceso de creación de la cultura de
una organización (Schein 2004: 245-262). Por ello, hacen énfasis en el rol del líder, y
en cómo, a través de su conducta, transmite información a los miembros sobre qué
tipo de comportamientos se esperan de parte de ellos.
En contraste, los mecanismos secundarios están dirigidos a reforzar, socializar y
transmitir la cultura, ya formada, de la organización. En ese sentido, el foco se traslada
de la conducta del líder hacia los mecanismos y procedimientos de la organización.
33
El Gráfico 2.4 expone los principales mecanismos de transmisión de la cultura según
categoría.
Gráfico 2.4 Cultura organizacional: mecanismos de transmisión
Fuente: Robbins 2009, 559-563; Schein, 2004, 245-271.
Elaboración: propia.
De este modo, resulta importante que los directores de una organización sean
conscientes de qué tipo de valores y comportamientos se están promoviendo a través
de estos mecanismos, a fin de verificar si realmente se alinean con los objetivos de la
organización.
Cambio de la cultura organizacional
Aunque las culturas organizacionales son dinámicas y se transforman con el tiempo, el
cambio de cultura organizacional alude a las transformaciones promovidas por la
organización de manera consciente y planificada (Hodge 2003: 298). Antes de
comenzar la descripción de esta última sección, es importante tomar en cuenta que la
cultura organizacional se refuerza a través de continuos procesos de aprendizaje
Mecanismos primarios
• Los aspectos que los líderes prestan
atención, miden y controlan
regularmente.
• Cómo reaccionan los líderes ante los
problemas o crisis.
• La asignación de recursos
•Cómo los líderes reclutan, selección,
promueven o desvinculan a los
miembros
Mecanismos secundarios
• Estructura organizacional
• Sistemas y procedimientos
organizacionales
• Rituales de la oganización
• Discursos formales sobre la filosofía y
credos organizacionales
• Procesos de selección
institucionalizados
• Actividades de inducción y
capacitación
34
colectivo, por lo cual un cambio en la cultura organizacional es un proceso largo y
difícil de promover (Cameron y Quinn 2006: 142; Hodge 2003:298).
Entonces, a pesar de que los mecanismos primarios (las actitudes y prácticas del líder)
pueden ayudar a cambiar ciertos patrones en la cultura organizacional, usualmente
estas técnicas no son efectivas cuando la organización ha logrado sobrevivir por un
tiempo considerable y la cultura organizacional se encuentra fuertemente arraigada
(Schein 2004:292). En este contexto, se deben incorporar nuevas acciones para
promover el cambio cultural deseado. Una organización está interesada en promover
un cambio de cultura organizacional cuando reconoce que esta ya no es consistente o
no colabora con los objetivos estratégicos de la organización (Cameron 2004: 3;
Hodge 2003: 298).
Por una parte, la existencia de la cultura organizacional es un fenómeno colectivo, por
lo cual depende del comportamiento y percepciones de cada uno de los miembros de
una organización (Cameron y Quinn 2006: 177). En ese sentido, un cambio cultural
requiere necesariamente un cambio en los patrones de conducta de las personas
interesadas en promover dicho cambio.
Algunos autores, como Cameron y Quinn, resaltaron la importancia de considerar el
cambio organizacional como un proceso de gestión dentro de la organización,
compuesto por fases e hitos a evaluar. Por ello, se recomienda comenzar por
diagnosticar el tipo de cultura existente y sus efectos en la gestión interna.
Posteriormente, se resalta la importancia de definir qué tipo de cultura desea la
organización, para lo cual se recomiendan cuestionarios basados en el tipo de entorno
existente y cómo se desearía responder ante él. A partir de ello, la organización debe
estar en la capacidad de entender qué efectos de la cultura organizacional están
35
dificultando los cambios que la gestión de la organización necesita para mantenerse
efectiva. Este proceso permitirá planificar los cambios requeridos y reconocidos por
la organización, así como determinará qué aspectos de la cultura organizacional se
desean mantener, pues son considerados como claves para la identidad y compromiso
colectivo. Finamente, para facilitar la operacionalización del cambio cultural, se
recomienda diseñar estrategias que focalicen los cambios requeridos en la estructura,
símbolos, sistemas, equipo, estrategia, estilo de liderazgo y habilidades de los
directores (Cameron y Quinn 2006: 139- 142).
A modo general, existen dos tipos de estrategias para promover el cambio cultural: (a)
el cambio de arriba hacia abajo y (b) el cambio de abajo hacia arriba (Hodge 2003:
298-299).
En la primera, la dirección es el actor clave y principal promotor del cambio cultural.
Por lo general, dicha intención de cambio se moviliza a partir de normas formales, a
través del ejemplo de los líderes (mecanismos de transmisión primarios), o por medio
del cambio de las principales cabezas o la contratación de personal con los
comportamientos que se desean fomentar en la organización.
La segunda estrategia privilegia la participación y el involucramiento de los miembros
de la organización en la planificación y ejecución del cambio. Este tipo de cambio es
más lento, pero, según Hodge, “es probablemente más duradero porque los empleados
están implicados y comprometidos al cambio” (2003: 299). Por consiguiente,
considerando la cultura organizacional como un fenómeno socialmente construido, el
enfoque participativo en un cambio cultural se convierte en un factor crítico de éxito
(Cameron y Quinn 2006: 85).
36
En suma, es importante reconocer cómo la cultura organizacional -entendida como los
supuestos compartidos existente en una organización que orientan y dirigen el
comportamiento individual de los demás miembros- tiene implicancias importantes en
la vida de una organización, y es un factor elemental para ser tomado en cuenta por
los interesados en implementar nuevas estrategias o cambios que no sean coherentes
con los percepciones que sustentan las prácticas al interior de una organización.
2.3 LA SOSTENIBILIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN DE LA
SOCIEDAD CIVIL
Esta sección introducirá la descripción de las dimensiones asociadas a sostenibilidad
en una OSC. En primer lugar, se realizará un recorrido sobre la evolución del término
y aportes vinculados a la sostenibilidad; entonces, se expondrá cómo inicialmente se
limitó la sostenibilidad en las OSC al factor financiero. Sin embargo, el
reconocimiento de la complejidad de gestión en las OSC ha permitido que, en la
actualidad, se involucren las diversas dimensiones que pueden afectar su
sostenibilidad, tanto externa como interna: financiera, organizacional y de desempeño.
Esta revisión permitirá introducir el tema de interés de esta investigación: la
sostenibilidad organizacional. Para ello, se propone un bosquejo que presente cuáles
serían los factores críticos de la sostenibilidad organizacional en una OSC: (a) la
capacidad operacional para generar valor social, (b) la profesionalización de la
gestión, (c) el desarrollo organizacional y (d) el enfoque intergeneracional (sucesión).
No obstante, es preciso señalar que gran parte de la producción académica se ha
elaborado a partir de las experiencias de las ONG. A pesar de ello, se considera que
los aportes desarrollados sobre la sostenibilidad en ONG pueden aplicarse a otras OSC
(como el caso de estudio) que compartan el principal elemento característico de las
37
ONG: una acción movilizada por fines altruistas y de apoyo social, dirigida a velar por
el bienestar de población en situación de vulnerabilidad (Bobadilla 2011: 11).
2.3.1 ¿Qué se entiende por sostenibilidad?
El término sostenibilidad se caracteriza por su ambigüedad, así como por la
multiplicidad de conceptos asociados (Banco Mundial 2003: 2). De este modo,
generalmente, se ha asociado la sostenibilidad a la temática ambiental (Garzón,
Amaya y Castellanos 2004: 89), y se utiliza para caracterizar el estilo de desarrollo
14
al cual se orientan actualmente los países (OREALC-UNESCO Santiago 2005: 2). Sin
embargo, las acepciones mencionadas anteriormente difieren del enfoque de esta
investigación, ya que su análisis parte desde el punto de vista de la vida institucional
de una organización.
Antes de comenzar la revisión de los conceptos existentes, es preciso resaltar que la
producción literaria relacionada con el tema de sostenibilidad en las OSC se ha
desarrollado de manera fragmentada (Weerawardena, McDonald y Sullivan 2009:
346-347). De hecho, aún existe una mirada reduccionista en relación con la
sostenibilidad que solo enfoca el tema desde una perspectiva financiera y limita la
problemática a una cuestión de ingresos (Banco Mundial 2003: 3).
Además, este tema ha sido explorado con mayor profundidad por la agencias de
cooperación internacional en el marco de gestión de proyectos de desarrollo
financiados por donantes. En ese contexto, la sostenibilidad ha sido entendida como la
continuidad de los beneficios después de que la ayuda externa del donante ha sido
terminada (AUSAID 2000: 1). Como se puede apreciar, el concepto anteriormente
14 La Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo (1998) definió al desarrollo sostenible como aquel que satisface las
necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias
necesidades.
38
descrito centra su mirada en el propósito de la sostenibilidad (perdurar los beneficios);
sin embargo, no da luces sobre sus diferentes dimensiones, ni sobre cómo las
organizaciones pueden trabajar para construirla.
Por esta razón, algunos autores prefieren referirse a la “sostenibilidad institucional”,
concepto que busca ser más amplio al desarrollar el estudio de la sostenibilidad no
solo en el contexto de los proyectos de desarrollo (intervenciones con un periodo de
vida limitado), sino también en el contexto de las OSC y los emprendimientos
sociales. Además, esta mirada pretende abarcar dimensiones que se encuentran más
allá del aspecto financiero, como el organizacional, el de desempeño y la interacción
con el entorno.
En esta línea, un primer aporte es el concepto desarrollado por De Souza, Cheaz y
Calderón (2001), quienes señalan que es importante considerar que
La sostenibilidad institucional es un estado de reconocimiento social y de
apoyo político, institucional y financiero logrado por una organización, como
resultado de un proceso de interacción y negociación permanente con los
actores claves de su entorno relevante. Ese reconocimiento y apoyo solo
existirán durante la vigencia de la contribución de las organizaciones. Si estas
no son capaces de renovar su vigencia en el contexto de su entorno cambiante,
tampoco ese entorno continuará reconociendo su contribución y apoyándolas
social, política, institucional y financieramente. (37)
Como se puede observar, en esta definición prima el enfoque desde el entorno, y cómo
la organización –entendida como un sistema abierto- es capaz de interactuar y
responder oportuna y pertinentemente a las necesidades de dicho entorno.
Otra definición interesante es la propuesta por Lisa Cannon, posteriormente utilizada
por la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID, por sus
siglas en inglés) para desarrollar instrumentos de trabajo orientados a fortalecer la
sostenibilidad en las ONG.
39
Según Cannon, debe entenderse la sostenibilidad institucional como la habilidad de
una organización para conseguir, asegurar y gestionar recursos suficientes. De este
modo, se espera que la organización se encuentre en la capacidad de poder trabajar
para cumplir su misión de manera efectiva y constante a lo largo del tiempo, a fin de
evitar la dependencia excesiva a una única fuente de recursos (Cannon 2001b).
Adicionalmente, la USAID (S/A: 3) señaló que la sostenibilidad no es únicamente una
medida de la habilidad de una organización para cumplir su misión, sino que también
es la capacidad de la organización para atender a los grupos de interés a lo largo del
tiempo.
Ahora bien, como se ha señalado, la perspectiva y alcance de esta investigación parte
desde la mirada organizacional, y se centra en aquellos elementos que puedan ser
manejados e influenciados directamente por la organización. Asimismo, se ha
señalado que el abordaje de esta tesis se inicia desde el análisis de la influencia de la
cultura organizacional en la gestión de las OSC, específicamente en su capacidad para
promover acciones dirigidas a fortalecer su sostenibilidad. Entonces, tomando como
punto de partida estas aclaraciones, se utilizará el desarrollo teórico de Garzón,
Amaya y Castellanos (2004), al ser considerado como el concepto de sostenibilidad
que mejor encaja con los objetivos de esta investigación.
Estos autores resaltaron la importancia de reconocer a la organización como un
sistema social, por lo cual priorizaron el enfoque sobre el lado humano de las
organizaciones. Así, señalaron que la sostenibilidad de una organización es “una serie
de esfuerzos mancomunados que conllevan a que la organización permanezca
productiva en el tiempo, contemplando todos los aspectos que involucran su realidad
como sistema social, en el que las personas, sus relaciones y sus valores compartidos
40
son el verdadero motor del proceso de desarrollo” (Garzón, Amaya y Castellanos
2004: 90). Este acercamiento permite reconocer la relevancia del talento humano en
las organizaciones, y aclara la importancia que podría obtener la cultura
organizacional (valores compartidos) en la sostenibilidad.
Finalmente, cabe precisar la complejidad y amplitud del estudio de la sostenibilidad
en las OSC. Ante ello, es necesario recordar que ella no solo debe entenderse como un
fin, sino como un proceso (USAID S/F: 4). En consecuencia, es importante reconocer
que la sostenibilidad no es un estado permanente, por lo cual una organización nunca
llega a ser absolutamente sostenible, ni es sostenible de forma irreversible. Por ello,
resulta fundamental desarrollar la capacidad de las organizaciones para mantener su
sostenibilidad a lo largo del tiempo (De Souza, Cheaz y Calderón 2001: 37-38).
2.3.2 Modelos de sostenibilidad
Como se ha señalado en el acápite anterior, se han desarrollado diferentes entradas
para analizar el tema de la sostenibilidad en las OSC, ya sea desde la perspectiva de
proyectos o desde la mirada de las dimensiones de la sostenibilidad en una
organización (financiera, organizacional, de beneficios).
Indistintamente de cuál haya sido el alcance de los estudios sobre sostenibilidad, se ha
podido observar que suelen existir dos tendencias preponderantes: (a) una mirada
desde el entorno y (b) una mirada desde la organización.
La primera enfoca el análisis en las fuerzas del ambiente que facilitan o promueven la
acción de las organizaciones sin fines de lucro, así como la interacción e influencia de
las organizaciones sobre dicho entorno. Considerando esto, es importante acotar lo
siguiente:
41
El entorno no se entiende como “algo” en concreto, que existe afuera de la
organización, independiente de la percepción, las decisiones y las acciones de
aquellos que la integran. Un entorno no existe, listo para ser descubierto. Lo
que llamamos “entorno” relevante es el resultado de nuestra percepción sobre
ese entorno, y de nuestra negociación con actores que integran dicho contexto,
que incluye nuestra propia organización. […] En este sentido, el entorno
también emerge de un proceso de interacción donde nosotros podemos
influenciar su definición y cambio y, a su vez, este entorno también define y
transforma nuestra organización. (De Souza, Cheaz y Calderón 2001: 37-38)
Por otra parte, se encuentra el enfoque en el cual prevalece la mirada desde la
organización y sus capacidades, la cual incluye la revisión de aquellos aspectos que
están bajo el control directo de la misma organización. Entre algunos de ellos, se
pueden nombrar la definición del enfoque de la intervención social, la capacidad para
actuar de la organización, la definición de la estrategia financiera y la planificación de
los resultados e impactos esperados a lograr a partir de su actuación.
Más adelante, en el Cuadro 2.3, se consolidan y analizan los modelos de sostenibilidad
elaborados por los autores revisados, clasificados según dimensiones externas e
internas.
42
Cuadro 2.3 Sostenibilidad en OSC: Dimensión externa e interna
DIMENSIÓN EXTERNA
DIMENSIÓN INTERNA
Financiera Organizacional Del desempeño
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Ambiente legal
- Facilidad para el registro de ONG
- Claridad en la legislación, derechos y
regulación de las ONG
- Régimen y beneficios tributarios
Viabilidad financiera
-Capacidad de la organización
para recaudar fondos locales
- Capacidad para movilizar
ayuda no monetaria de su
comunidad
- Nivel de diversificación de sus
fondos
- Existencia de medios de
generación de ingresos propios
Capacidad organizacional
Centra su atención en cómo operan
las ONG.
- Nivel de definición de la misión
organizacional
- Estructura de trabajo
- Capacidades de gestión
- Capacidad para convocar y
comprometer a voluntarios en su
labor.
Provisión de servicios
Evalúa la entrega eficiente de
servicios que atiendan las
necesidades, prioridades y
expectativas de la población
beneficiaria (pertinencia de la
intervención social).
Apoyo político
-Apertura e interés del entorno político
- Coaliciones para el trabajo de incidencia
- Antecedentes de influencia en políticas
públicas.
Redes y soporte
-Existencia de redes de trabajo e
intercambio de conocimiento
- Apertura de las organizaciones para
entablar alianzas para el trabajo de un
mismo objetivo.
Visibilidad y credibilidad del sector no
gubernamental
Percepción de la comunidad, sector
público y empresarial con respecto a la
imagen pública y aporte a la sociedad de las
ONG.
43
DIMENSIÓN EXTERNA
DIMENSIÓN INTERNA
Financiera Organizacional Del desempeño
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Sostenibilidad comunal
Interés y empoderamiento por parte
de la comunidad, que le permita
asumir el proyecto o incidir en el
Gobierno para que subvencione la
provisión del servicio.
Sostenibilidad financiera
Medida de la capacidad de la
organización para recaudar recursos
de diversos tipos de fuentes de modo
que se prioriza la generación de
ingresos propios.
Sostenibilidad organizacional
Se enfoca en componentes clave de una
organización fuerte y efectiva
- Disponibilidad de recursos
- Prácticas de gestión
- Dirección estratégica
- Provisión de servicios (operaciones)
Sostenibilidad de beneficios
Se enfoca en asegurar que los
beneficios generados para la
comunidad puedan mantenerse
con o sin el programa que
originalmente los promovió.
U
S
A
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El autor no desarrolló este factor. Sostenibilidad financiera.
Puede ser medida a través de los
ingresos netos de la organización, la
liquidez y solvencia.
Sostenibilidad organizacional.
- Disponibilidad de recursos
- Cumplimiento de misión
Sostenibilidad del servicio
Que los servicios brindados y
los impactos esperados
continúen, inclusive después de
que la fuente de donación o
provisión del servicio se haya
retirado.
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Credibilidad institucional
Se refiere a la legitimidad y apoyo
que se ha construido alrededor de la
organización, y que puede utilizarse
para movilizar recursos a favor del
cumplimento del proyecto
institucional.
El autor no desarrolló este factor Proyecto institucional
Se refiere a la capacidad del propósito
de la organización para guiar las
acciones e involucrar a diversos actores.
Capacidad institucional
Capacidad de la organización para
operar bajo una lógica que responda a
los elementos orientadores contenidos
en el proyecto institucional. Este
elemento “explica cómo la tarea se
organizará y gestionará para conseguir
los objetivos” (Moore 1998: 116).
El autor no desarrolló este
factor.
Fuente: USAID S/A; Cannon 2001a; USAID 2010; De Souza, Cheaz y Calderón 2001: 38-41.
Elaboración: propia
44
Como se aprecia, se necesita construir la sostenibilidad de una OSC desde diferentes
ángulos. Sin embargo, es importante resaltar que el alcance de esta investigación se
circunscribe a la mirada de la organización y sus capacidades, ya que el objetivo es poder
determinar aquellos factores manejables por la organización que son influenciados
positiva o negativamente por la cultura organizacional. Por este motivo, la presente tesis
se centrará en la dimensión interna, específicamente en el aspecto organizacional que se
desarrollará en la siguiente sección.
2.3.3 Sostenibilidad organizacional
La sostenibilidad organizacional alude a la capacidad de los arreglos y adaptaciones de
una organización para proveer una estructura y marco de trabajo a través de los cuales se
pueda seguir generando valor social (Canon, citado por Lewis 2003: 215). Algunos
autores que han explorado con anterioridad esta dimensión han sido Okorley y Nkrumah
(2012). Ellos señalaron que los factores críticos en la sostenibilidad organizacional son la
disponibilidad y la calidad de los recursos materiales, un estilo de liderazgo que se basa
en el apoyo, además de una gestión efectiva (330-339). Por otro lado, VanSant también se
refirió a la sostenibilidad organizacional resaltando la perspectiva a futuro e
intergeneracional que incluye este concepto. De esta manera, señaló que la autonomía,
aprendizaje organizacional y liderazgo son los elementos clave que permiten a una
organización trascender en el tiempo (2003: 4).
A partir de la revisión literaria, se considera que las propuestas señaladas no son
antagónicas, sino que, por el contrario, son complementarias. Así, sobre la base de dicha
complementariedad, se ha esbozado una propuesta que involucra los aportes de los
45
autores que han estudiado diferentes elementos de la sostenibilidad organizacional. Este
modelo ha sido desarrollado de la manera más concreta posible, buscando ser un
instrumento que permita explicar con claridad cómo construir la sostenibilidad
organizacional de las organizaciones sin fines de lucro.
No obstante, cabe destacar que, si bien se tomaron las bases para la construcción de este
modelo a partir de la producción literaria existente sobre sostenibilidad organizacional en
organizaciones sin fines de lucro, se ha recurrido a bibliografía de soporte desarrollada
para los ámbitos de gestión del sector empresarial y público. Esto se realizó con el objeto
de aprovechar aquellos aspectos que han sido estudiados más profundamente en estos
campos. A continuación, en el Gráfico 2.5, como producto de esta revisión literaria, se
resume el enfoque bajo el cual se estudiará la sostenibilidad organizacional.
Gráfico 2.5 Sostenibilidad organizacional: componentes claves
Fuente: Cannon 2001a; De Souza, Cheaz y Calderón 2001: 38-4; 1Garzón, Amaya y Castellanos 2004: 90;
Lewis, 2003, 215; Okorley y Nkrumah 2003: 8-9; SEKN 2006: 100; USAID 2010; VanSant 2003: 8-9.
Elaboración: propia
Sostenibilidad
organizacional
Capacidad
operacional para la
generación de valor
social
Nivel de
profesionalización
de la gestión
Desarrollo
organizacional
Enfoque
intergeneracional
46
a) Capacidad operacional para la generación de valor social
Todas las organizaciones, sin importar su naturaleza, deben orientar sus estrategias y
acciones de acuerdo a su misión. En el caso de las OSC, el logro de esta misión se traduce
en la generación de valor social.
En ese sentido, este componente alude a la capacidad de una organización para actuar de
forma congruente con su misión, es decir, que las acciones que esté desempeñando estén
generando valor para sus destinatarios. Para ello, será necesario que la organización
disponga de recursos y capacidades que le permitan volver operativa su misión en el día a
día (Lewis 2003: 215; SEKN 2006: 54).
b) Nivel de profesionalización de la gestión
La profesionalización se entiende como “el grado óptimo alcanzado por una institución
cuando sus sistemas organizativos y las metodologías de trabajo estén bien desarrolladas
y sistematizadas” (Girardo 2001: 6). Por esta razón, la profesionalización contempla el
cumplimento de requisitos en el nivel programático de la organización, como el
desarrollo y uso de sistemas y herramientas básicas de gestión (Meroño 2009:81).
Se ha resaltado la importancia de la profesionalización de la gestión tanto desde el mundo
lucrativo (Meroño 2009: 80-98) como desde el ámbito no lucrativo (Girardo 2001: 1-8),
pues “la necesidad de una mayor formalización y profesionalización está ligada
principalmente al aumento de la dimensión de las organizaciones y a su progresiva
descentralización” (Amat 2000: 135).
47
Por consiguiente, el continuo incremento de la capacidad operacional de una organización
usualmente lleva a que se desarrollen estructuras de trabajo que brinden soporte a las
actividades del giro central de una organización.
c) Desarrollo organizacional
Este componente centra mayor atención en el lado humano de la organización (French y
Bell 1996: 124). A pesar de que el campo del desarrollo organizacional es bastante
amplio, su aplicación en las organizaciones sin fines de lucro se ha enfocado en tres
elementos: (a) el tipo de liderazgo ejercido, (b) el aprendizaje organizacional y (c) la
autonomía organizacional (VanSant 2003: 8-9).
- Estilo de liderazgo
Por lo general, el liderazgo, entendido como la capacidad de una persona para influir en
un grupo para el logro de metas, se considera como un factor crítico para explicar el
comportamiento y desempeño de una organización (Robbins 2009: 402). Por ello,
fomentar un liderazgo basado en la comunión entre los intereses personales de los
miembros y el propósito organizacional es un requerimiento indiscutible para construir
organizaciones que fomenten el compromiso de sus miembros, con lo cual se contribuye
con su sostenibilidad.
De esta manera, se resalta la necesidad de que el líder esté alineado con las metas y
valores que busca promover su organización, pues es el principal referente de
comportamiento en el interior de la misma (VanSant 2003: 9).
48
- Aprendizaje organizacional
De manera similar, se ha puesto énfasis en la capacidad para aprender continuamente
como una cualidad de las organizaciones capaces de generar una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo, ya que les permite capitalizar los conocimientos individuales
existentes (García 2004: 47).
Para la presente investigación, se ha entendido el aprendizaje organizacional como la
capacidad para facilitar el aprendizaje continuo de los miembros a través de la
adquisición, difusión y utilización del conocimiento (García 2004: 59). En ese sentido, el
aprendizaje organizacional ayuda a construir organizaciones inteligentes, es decir,
organizaciones que a través del aprendizaje son capaces de romper el paradigma de
“sobrevivencia”, de incrementar su eficacia y de mejorar su desempeño organizacional
(García 2004: 59, Senge 2009: 24).
- Autonomía organizacional
Se entiende la autonomía organizacional como el grado de independencia de las
organizaciones sin fines de lucro en relación con otras organizaciones o fuerzas de su
entorno. De este modo, este elemento se puede evidenciar en el poder de las
organizaciones para determinar y mantener su misión, visión y objetivos estratégicos sin
intromisión de entidades ajenas (VanSant 2003: 8, Portocarrero y otros 2002: 15).
Esto se podrá lograr en la medida en que exista una diversificación del financiamiento, de
modo que se evite la dependencia a una sola fuente de financiamiento (VanSant 2003: 8).
Se espera que el desarrollo de la autonomía organizacional impida que las organizaciones
sin fines de lucro sean instrumentalizadas por la volatilidad en la orientación de los
49
fondos de cooperación internacional, lo cual afectaría sus propósitos y discursos
originales (Lay 2012j). Asimismo, otros mecanismos para identificar el grado de
autonomía desarrollado en una organización es la evaluación de su “capacidad para
controlar sus procedimientos de funcionamiento interno y la elección de sus miembros”
(Portocarrero y otros 2002: 15).
d) Enfoque intergeneracional
Se refiere a la mirada hacia el futuro de una organización, así como a su capacidad para
generar mecanismos que colaboren en el cumplimiento de dicha proyección. En el caso
particular de las organizaciones sociales, esta connotación alude a la capacidad para
responder a desafíos como la sucesión (SEKN 2006: 100).
La sucesión se ha estudiado con mayor profundidad en empresas familiares, pues varias
no suelen sobrevivir la transición de la primera a la segunda generación (Amat 2000: 71).
Por ello, se acostumbra desarrollar el énfasis de análisis de la sucesión tomando en cuenta
la transferencia de la propiedad y la gerencia (Martínez 2011:41).
Sin embargo, en las organizaciones sin fines de lucro, a diferencia de las empresas, no
existe sentido de propiedad. Este tipo de organizaciones se forma por un conjunto de
socios con un objetivo en común. En ese sentido, es importante considerar esta
particularidad para el desarrollo de una teoría que responda a las características y
naturaleza de las organizaciones de la sociedad civil.
50
Recapitulando, en esta sección, se han expuesto las principales teorías sobre la
sostenibilidad y se ha establecido el enfoque de sostenibilidad que se utilizará para la
presente tesis, el cual la considera desde una mirada interna a las organizaciones de la
sociedad civil. Adicionalmente, se ha realizado una revisión de la bibliografía producida
hasta el momento sobre la sostenibilidad de organizaciones sin fines de lucro, insumos
que sirvieron para postular el modelo de sostenibilidad organizacional que se evaluará en
el caso de estudio seleccionado.
Finalmente, resulta preciso señalar que el estudio de la relación entre la cultura
organizacional y la sostenibilidad de una organización de la sociedad civil ha surgido
como interés particular de la investigadora, a partir de la familiarización con el caso de
estudio escogido. Sin embargo, es importante acotar que existen otros factores que
pueden ser considerados como claves en la sostenibilidad de las organizaciones de la
sociedad civil, razón por la cual los resultados de esta investigación no pretenden ser
generalizables.
51
3 ARENA Y ESTERAS: UNA ORGANIZACIÓN CULTURAL
ORIENTADA AL DESARROLLO LOCAL
En este capítulo, se presentan los principales antecedentes y características de
funcionamiento de la Asociación Cultural Arena y Esteras. Esta es una organización
cultural comunitaria fundada en la década de 1990, época marcada por la violencia
terrorista y contexto en el cual un grupo de jóvenes decidió utilizar el arte como medio
para contribuir con su distrito, Villa El Salvador (VES).
Esta experiencia se ha desarrollado de manera orgánica, y es producto en gran medida de
las oportunidades que se han presentado a la asociación. En la actualidad, Arena y Esteras
cuenta con un equipo permanente conformado por 12 miembros, quienes están
encargados de las actividades de formación artística, de promoción de presentaciones
culturales, y de trabajo en redes e incidencia realizadas por la asociación para visibilizar
el aporte de la cultura al desarrollo.
3.1 Origen y primeros pasos: el mito fundacional de Arena y Esteras
Arena y Esteras surgió el 29 de marzo de 1992 en un contexto cargado por la violencia
generada a causa del terrorismo. Sus fundadores, un grupo de jóvenes de entre 16 y 24
años, ya se conocían previamente de otras experiencias organizativas locales. Según los
fundadores, la vulnerabilidad de VES a los ataques terroristas, la persecución de los
referentes de liderazgo local, el debilitamiento del tejido social, y sobre todo el asesinato
de María Elena Moyano fueron los hechos que promovieron su movilización. Así lo
explicó Ramiro García, uno de sus fundadores y socio durante los cinco primeros años:
52
[…] es un año duro [el año en que surge Arena y Esteras], porque es un año en
que asesinan a María Elena Moyano y atentan contra Michael Azcueta. Además,
es un proceso de quiebre y retroceso de muchas organizaciones sociales,
básicamente las políticas y dirigenciales. En mi caso, yo opto [por emprender
Arena y Esteras] no como refugio, sino porque era la única alternativa de un
espacio de más participación, donde uno podía expresar ideas y puntos de vista
sin pararse en una asamblea y decir “yo estoy en desacuerdo de la violencia de
Sendero”; eso no lo iba a hacer con los 17, 18 años que tenía ¿no? Entonces, el
arte sí era un medio con mucha fuerza, con mucha potencia para decir esas cosas,
porque nosotros no hacíamos teatro solamente para divertir; entendíamos, y sé
que Arena y Esteras sigue entendiendo el arte como trasformación, como
participación política ¿no? Era finalmente para ponerle títulos, un espacio de
militancia política sin que estemos en un partido, pero era un espacio en el que el
arte nos permitía seguir haciendo actividades públicas en un escenario de guerra
interna. (Lay 2012a)
Así, de una manera informal, espontánea y emergente, este grupo de amigos comenzó a
desarrollar algunas actividades de animación socio cultural (“festivalitos”15) en los
distintos grupos residenciales de VES. Sus actividades estuvieron dirigidas a fomentar
que los niños y sus familias salieran de sus casas y mantuvieran interacciones en los
espacios públicos del distrito, ya que, como mencionó otro de los fundadores de Arena y
Esteras, “el problema era que nadie quería sacar a los niños, pues todos trataban de
calcular el mínimo movimiento posible por el miedo” (Lay 2012b).
Alrededor del año 1994, tres de los fundadores de Arena y Esteras decidieron asumir la
iniciativa como un proyecto permanente, para lo cual optaron por formalizarse como una
organización civil sin fines de lucro. Hasta ese momento, sus actividades se habían
sustentado a partir del aporte de los mismos fundadores: a través de la puesta a
disposición de sus casas como centros de ensayo, de su tiempo voluntario e incluso de sus
15 Los festivalitos es la forma en que surge Arena y Esteras. Son actividades donde se utiliza el arte (pintura, teatro, circo) para
promover la interacción con la población de un territorio.
53
implementos artísticos. Sin embargo, también pudieron acceder a una pequeña donación
por parte de la ONG WUACC para la compra de algunos materiales e implementos.
No obstante, en 1995, se dio un giro en la organización cuando parte de los fundadores de
Arena y Esteras participó en un proyecto sobre emprendimientos económicos, por el cual
ganaron un pequeño crédito para establecer una tienda de multiservicios llamada
Arlequín
16
. Los ingresos que obtuvo la tienda se destinaron, en mayor medida, al sustento
de las actividades de Arena y Esteras, lo cual generó una lógica de autosostenimiento. Sin
embargo, dicha iniciativa solo duró dos años y, entre las diversas razones que motivaron
el cierre de la tienda, se encontró el hecho de que el negocio concentraba el tiempo
tradicionalmente dedicado a la ejecución de festivales y actividades de proyección
comunitaria
17
. En ese sentido, se puede apreciar que, desde aquella época, existió una
tensión entre la necesidad de llevar a cabo actividades de autosostenimiento y el
compromiso social.
Luego, en 1997, Arena y Esteras accedió a un contrato para la elaboración de murales del
Seguro Escolar Gratuito. A partir de esa experiencia, focalizó la generación de ingresos a
través de la venta de sus servicios (pasacalles, obras de teatro, pintado de murales) y la
recaudación de fondos provenientes de la ejecución de miniproyectos con organizaciones
como la Defensoría Municipal del Niño y Adolescente (DEMUNA), el Fondo de las
Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF), las unidades de gestión educativa local
(UGEL), entre otros. Para 1998, Arena y Esteras ya había conseguido reunir una suma de
16 Tienda dedicada a la venta de servicios de filmación y animación de eventos.
17 Las actividades de proyección comunitaria son los talleres y festivales de animación sociocultural realizados en Villa El Salvador. Se
utiliza el término proyección comunitaria en lugar de proyección social, porque Arena y Esteras se reconoce como miembro dentro de
la comunidad de Villa El Salvador, por lo cual sus actividades están movilizadas por un sentido de ciudadanía en relación con su
distrito, y no bajo la lógica de una intervención por parte de un agente externo.
54
dinero basada en el ahorro y, con el apoyo del Programa de Vivienda y Desarrollo
Popular, promovido por la ONG Desco, y de dos préstamos bancarios, lograron comprar
y construir el primer lote para la Casa Cultural Comunitaria de Arena y Esteras. Este
suceso representa uno de los puntos de quiebre más importantes en la vida institucional de
esta organización, pues la compra del terreno le otorgó estabilidad al grupo.
En el 2005, la condición de la mayoría de los miembros más antiguos cambió, debido a
una mayor carga familiar, y el alejamiento de varios integrantes con gran potencial dentro
de la asociación llevó a plantear la necesidad de instalar un sistema de sueldos. De este
modo, se creó un sistema de economía mancomunada, es decir, una bolsa común a partir
de la cual se reparten los sueldos entre todos los miembros del equipo permanente. Estos
sueldos funcionan bajo el mismo sistema hasta la actualidad, aunque los montos de
salario se han incrementado con el tiempo.
En adelante, la trayectoria de Arena y Esteras se puede resumir en múltiples
participaciones en las muestras nacionales del Movimiento de Teatro Independiente del
Perú (MOTIN), en la regularización de sus actividades, en la incursión y participación en
redes de trabajo y colectivos relacionados con el arte y la cultura tanto nacionales como
internacionales, así como en su proceso de internacionalización a través de giras e
intercambios con países como Holanda, Francia, España, Alemania, Italia, Bélgica,
Polonia y Eslovaquia.
3.2 ¿Qué es y cómo funciona Arena y Esteras?
Arena y Esteras se caracteriza por promover un estilo de arte y cultura que contribuye no
solo con el desarrollo individual de los destinatarios directos, sino que además fomenta el
55
desarrollo del entorno en el cual la organización opera, pues cada niño y joven
transformado se convierte en un agente de cambio dentro de su comunidad. Dicha
orientación ha sido plasmada en la misión, visión y valores institucionales de Arena y
Esteras (ver Cuadro 3.1)
Cuadro 3.1 Arena y Esteras: misión, visión y valores institucionales
Misión Somos Arena y Esteras, organización de artistas, educadores y líderes comprometidos
con nuestra comunidad. Proponemos una forma de ser y hacer arte que contribuya al
desarrollo humano y la transformación social. Por ello, nuestras acciones están dirigidas
a las poblaciones más vulnerables.
Visión Soñamos y trabajamos por construir una sociedad justa, inclusiva y emprendedora. Para
lograrlo, buscamos consolidar una propuesta artística y pedagógica basada en la
organización comunitaria, la acción intercultural y la participación juvenil.
Valores
institucionales
Compromiso social y político. Nos consideramos artistas-líderes, asumimos nuestra
labor como activismo social y político desde el arte. Nuestra práctica artística se sustenta
en el momento histórico y social que vivimos, el cual queremos transformar de las
injustas desigualdades existentes.
Identidad comunitaria. Nacimos en Villa El Salvador, somos hijos de migrantes.
Sustentamos un arte de la comunidad, con la comunidad y para la comunidad. Cuánto
más enraizado a lo local sea nuestra práctica artística, más universal será.
Equipo humano creativo. Desde la filosofía de un teatro de grupo asumimos el arte
como una fuerza movilizadora que nos reta ante los desafíos de una sociedad excluyente.
Creamos, re-creamos y transformamos desde nuestras propias vidas hacia un impacto de
carácter global.
Fuente: Arena y Esteras 2011a
Como se puede observar, Arena y Esteras es una asociación cultural que le brinda gran
importancia a su principal motor de funcionamiento, el equipo humano; a la fuerza que
moviliza sus acciones, el desarrollo de su comunidad: Villa El Salvador; y al objetivo de
cambio social, combatir las estructuras de desigualdad e injusticia social a través del arte.
Ahora bien, Arena y Esteras no surgió con un planteamiento formal de misión, visión y
valores institucionales, sino que estos lineamientos estratégicos se desarrollaron recién en
el 2008, como producto de la reflexión y debate colectivo acerca del rol de la
56
organización. En consecuencia, es importante resaltar su carácter orgánico, pues este
crecimiento ha respondido a las oportunidades que se le presentaron y a la maduración
natural de la iniciativa.
Para poder cumplir los lineamientos estratégicos, Arena y Esteras desarrolla un conjunto
de proyectos y actividades que se clasifican en tres líneas temáticas
18
:
Educación y creación artística: Incluye los proyectos y actividades cuyo propósito
es fomentar la utilización del arte como medio para la formación personal. Suelen ser
procesos largos, pues involucran el desarrollo de habilidades personales como autoestima,
respeto por el otro, trabajo en equipo, confianza, entre otros.
Promoción de presentaciones culturales: Actividades dirigidas a difundir puestas
en escena que fomenten la reflexión sobre problemáticas sociales locales. Los temas más
recurrentes de las presentaciones de Arena y Esteras son el respeto a los derechos
humanos, la importancia de la equidad, la identidad relacionada con Villa El Salvador
(historia de fundación), entre otros.
Incidencia y visibilización del aporte del arte y cultura a la sociedad: Se compone
de actividades enfocadas en fomentar una nueva aproximación hacia el arte y la cultura,
no como una actividad de entretenimiento o accesoria, sino como un derecho fundamental
para el desarrollo de las personas.
Algunas de las actividades suelen contar con financiamiento por parte de ONG locales,
aunque la mayoría son cubiertas por actividades paralelas de autosostenimiento
económico que la asociación ha desarrollado. La principal actividad regular de este tipo
18 La clasificación ha sido elaborada por la autora de la tesis.
57
es el dictado de talleres de arte durante el verano. Sin embargo, Arena y Esteras también
formula propuestas de venta de servicios según convocatorias específicas relacionadas
con la ejecución de pasacalles, la elaboración de consultorías sobre educación
comunitaria, la realización de festivales artísticos, entre otros. Estas actividades de
autosostenimiento desarrolladas generalmente se alinean con los ejes temáticos de trabajo
de la asociación, ya que la asociación procura mantener un enfoque pedagógico y social
en todas las actividades que realiza. Además, busca auspicios de las organizaciones con
las cuales se suele vincular, tales como la Municipalidad de Lima y ONG locales, para
proseguir sus actividades.
El cuadro 3.2 muestra las principales actividades clasificadas según línea temática.
Cuadro 3.2 Arena y Esteras: principales proyectos y actividades según línea
temática
Formación y
creación artística
Escuela Rodante: Programa de educación comunitaria que utiliza el arte como
medio para fomentar la formación integral y pleno desarrollo de los participantes.
Barrio Circo: Programa socioeducativo que promueve la formación de liderazgos, y
la construcción de valores y habilidades sociales a través de la práctica del circo en
una dimensión educativa y comunitaria.
Giras e intercambios culturales: Espacios de aprendizaje sobre el arte con un
enfoque social y político. Arena y Esteras realiza giras al exterior del país, mientras
que los intercambios culturales se dan tanto al interior como exterior del Perú.
Escuela de Arte: Talleres de formación artística. A diferencia de los otros proyectos,
estos talleres tienen un costo y es una de las principales fuentes de generación de
ingresos para la asociación.
Promoción de
presentaciones
culturales
Festicirco - Festival de circo social: Festival de circo comunitario en Villa El
Salvador. Incluye actividades como ‘circo en el cole’, ‘invasión circense’, circo en el
parque, conversatorios, intercambio internacional, temporada de espectáculos en la
casa comunitaria y voluntariado intercultural.
Arte y Memoria Yuyaykunaypac: Encuentro interactivo que une teatro,
exposiciones, talleres, conferencias y voluntariado intercultural. El propósito es
generar reflexión, debate y compromiso sobre los derechos humanos, la identidad y
memoria.
Participación y promoción de conversatorios, conferencias y debates sobre arte y
cultura para el desarrollo humano
58
Temporadas de circo, recitales, conciertos, pasacalles y otras actividades culturales.
Incidencia y
visibilización del
aporte del arte y
la cultura
Trabajo en redes: Movimiento de teatro independiente del Perú, Red de arte y
transformación social, Comité cívico para que no se repita Lima Sur, Red joven sur,
entre otros.
Participación en mesas de trabajo sobre arte y cultura.
Fuente: Arena y Esteras 2011a; entrevistas a los miembros de Arena y Esteras.
Elaboración: propia.
El cuadro 3.2 muestra únicamente las actividades regulares de la asociación; sin embargo,
usualmente, Arena y Esteras lleva a cabo más actividades, las cuales surgen en el día a
día de la organización.
Por otro lado, en relación con los miembros de la asociación, es necesario aclarar que
existen dos ámbitos de organización: legal (asamblea de socios) y operacional (equipo
permanente). En primer lugar, en el ámbito legal, Arena y Esteras cuenta con cinco
asociados: dos socios fundadores y tres socios que se incorporaron posteriormente. En
segundo lugar, en el ámbito operacional, la organización presenta un equipo permanente
de 12 personas, que es el núcleo de trabajo que realiza la gestión e implementación de sus
actividades. Dicho equipo está compuesto por tres socios, de los cuales dos son los socios
fundadores; siete personas que ingresaron a partir de una selección interna, es decir,
jóvenes que inicialmente pertenecían a los talleres de formación dictados por la
organización; y dos contratados externos: una contadora y un profesor de danza (ver
Gráfico 3.1).
59
Gráfico 3.1 Arena y Esteras: Composición
Elaboración propia.
Luego, mientras los miembros de la asamblea de socios asumen sus labores (esporádicas)
ad honorem, el equipo permanente sí percibe un salario, pues su principal actividad
económica son sus funciones en Arena y Esteras. Sin embargo, tres jóvenes de este
equipo se dedican a la asociación de manera voluntaria, aunque con la aspiración de ser
incorporados dentro del personal asalariado.
Hasta el 2008, Arena y Esteras había funcionado bajo la lógica de un grupo de teatro,
forma de trabajo que se caracteriza por una distribución de responsabilidades flexibles, la
cual responde a las actividades que surgen en el día a día. Sin embargo, conforme se
fueron incrementando la cantidad y cobertura de las actividades, la organización
reconoció la necesidad de desarrollar una estructura que ordenara su flujo de trabajo.
Dicho proceso comenzó en ese año, con el diseño y formalización de los procesos de
gestión. En este contexto, uno de los socios fundadores asumió la gestión general de la
asociación, y se centralizaron el desarrollo de propuestas técnicas de los proyectos, la
ÁMBITO LEGAL:
Asamblea general
2 socios
fundadores
activos
3 socios
incorporados
posteriormente
ÁMBITO
OPERACIONAL:
Equipo permanente
3 socios
7 personas
incorporadas
por selección
interna
2 contratados
externos
60
elaboración del planeamiento anual, el manejo de redes de trabajo y el contacto con los
principales cooperantes y clientes.
Posteriormente, en el 2010, la maduración de la organización llevó al desarrollo de
estructuras de trabajo y de asignación de responsabilidades mejor definidas, por lo cual se
planteó formalmente un sistema de organización agrupado en tres áreas funcionales: (a)
administración general, (b) área educación y creación y (c) área de comunicación. A
continuación, se brindará una breve descripción de cada una de ellas:
Administración general: Es el área de soporte, encargada de los procesos
contables, administración del personal y manejo de contratos.
Área de educación y creación: Consiste en el área del giro de la organización,
encargada del desarrollo de los procesos de creación colectiva
19
y del manejo del elenco
de teatro, repertorio de obras, vestuario y utilería. Además, incorpora el manejo de los
talleres dictados en proyectos como Escuela Rodante, Barrio Circo y Escuela de Arte.
Área de comunicación: Es el área encargada de la difusión y promoción de las
actividades de Arena y Esteras, así como del manejo de las relaciones públicas y
participación en redes de trabajo. Debe trabajar de forma coordinada y ser un soporte para
el área de educación y creación.
Adicionalmente, se ha identificado la existencia de un área más: el centro cultural
comunitario. El proyecto de esta área se gestó gracias a la donación de la Embajada de
Japón para la habilitación del tercer lote en el 2011. En la actualidad, la construcción ya
19 La creación colectiva es el proceso que permite la generación de productos teatrales. Sin embargo, en el caso de Arena y Esteras, no
es necesario que dicho proceso mantenga por finalidad la generación de una pieza teatral, sino, más bien, también debe ser utilizarse
como un proceso de formación de los jóvenes participantes en los talleres.
61
está terminada, y una de las socias ha asumido el diseño del centro cultural como un área
más autónoma al resto de las áreas funcionales.
El Gráfico 3.3 muestra la propuesta de organigrama que representa la estructura de
trabajo actual, la cual responde a una lógica matricial, pues los miembros de las áreas
funcionales se organizan en función de necesidades específicas de cada proyecto.
Gráfico 3.2 Arena y Esteras: Propuesta de organigrama
Elaboración: propia.
A pesar de que la formulación de las áreas ha ayudado a asignar responsabilidades
permanentes, en la práctica la división de labores no se da manera radical, sino que más
bien la mayoría de integrantes apoyan a las demás áreas cuando no hay personal
Escuela Rodante
Barrio Circo
Incidencia en
políticas culturales
Escuela de Arte
Educación y
Creación
Comunicación
Dirección
Formulación de la Casa
Cultural Comunitaria
Administración
Organización de
festivales
Venta de servicios
específicos y actividades
emergentes
Asamblea de
socios
62
suficiente. Por otro lado, la máxima instancia de la organización radica en la asamblea
general de socios. Mientras, la dirección general es asumida por los dos socios
fundadores, uno a cargo de la dirección artística y el otro de la dirección ejecutiva (ve
labores administrativas).
A modo de cierre, se presenta una línea del tiempo que resume los principales hitos
revisados en la historia de Arena y Esteras hasta la fecha.
Gráfico 3.3 Arena y Esteras: Línea del tiempo
Elaboración propia.
Los dos hitos de principal interés de esta investigación son el inicio de la
profesionalización (año 2008) y la transición de grupo de teatro a centro cultural (año
2012). En relación al primer hito, ambos directores señalaron que la rotación de una parte
del equipo permanente y las nuevas demandas de las ONG y otros actores con los que se
relacionaban conllevó a una reflexión sobre el estilo de manejo de la asociación. Hasta
ese momento las relaciones externas y gran parte de las labores administrativas habían
sido concentradas por la directora ejecutiva. Como consecuencia, se visibilizó la
1992
Surgimiento de
Arena y Esteras
1998
Estabilización:
compra del
primer terreno
2005
Creación del
sistema de
sueldos
2008
Comienzo de la
profesionalización
2012
Inicio de la transición
de grupo de teatro a
centro cultural
63
necesidad de comenzar a generar un mayor grado de delegación de funciones y mejores
espacios de participación. Adicionalmente, se inició el proceso de contratación de
personal externo para colaborar con el manejo administrativo de Arena y Esteras.
Por otro lado, la construcción del centro cultural comunitario de Arena y Esteras (tercera
etapa del local) conllevará el cambio de la dinámica organizacional, pues implica
incorporar nuevas líneas de trabajo para aprovechar el espacio (no necesariamente
artísticas)
20
y plantear una estrategia financiera que permita sostener la nueva
infraestructura y actividades de la organización.
En suma, el recorrido por los principales antecedentes de Arena y Esteras permite
comprender que el desarrollo orgánico de la asociación responde a la espontaneidad de la
iniciativa. Asimismo, como se revisará en el siguiente capítulo, gran parte de los valores y
supuestos que sustentan la cultura organizacional de la asociación se desprenden del mito
fundacional relatado. Por ello, resulta fundamental visibilizar la importancia que mantiene
VES como referente y foco de las actividades y discurso de desarrollo de la asociación.
20 El proyecto del centro cultural comunitario involucra la articulación con otras organizacionales locales para el desarrollo de una
dinámica de presentaciones y actividades permanente. Además, concibe la creación de una biblioteca comunitaria.
64
4 “POR EL DERECHO A LA SONRISA”: CULTURA Y
SOSTENIBILIDAD ORGANIZACIONAL EN ARENA Y ESTERAS
En este capítulo, se presentan los resultados obtenidos del estudio de caso realizado, el
cual se guió bajo la hipótesis de que la cultura organizacional de Arena y Esteras fue un
factor crítico para la sostenibilidad organizacional desde el 2008 hasta el 2012.
En ese sentido, la cultura organizacional de Arena y Esteras ha fomentado un entorno
familiar que promueve la cooperación entre sus miembros y un comportamiento alineado
con la difusión de un estilo de arte con enfoque pedagógico y fuerte énfasis en la
contribución hacia VES. Estos efectos de la cultura organizacional se han sustentado en
tres valores centrales identificados: (a) el colectivismo
21
, (b) el normativismo
22
(criterio
orientado a priorizar la acción social frente al pragmatismo), y (c) la territorialidad.
De este modo, la principal influencia de la cultura de Arena y Esteras sobre la
sostenibilidad se relaciona con la capacidad para gestar altos niveles de compromiso en el
equipo, lo cual ha favorecido su permanencia. Sin embargo, dicha cultura ha generado
una percepción compartida sobre la incompatibilidad entre los criterios de la gestión
“empresarial” y las demandas de la acción social, por lo cual se ha reforzado un sistema
de trabajo que no le ha prestado la atención necesaria a la profesionalización de la
gestión.
21 Hofstede, señala que las culturas colectivas dan prioridad al equipo para la toma de decisiones.
22El normativismo ha sido reseñado por Hofstede y Etzioni como el valor que promueve la comunión entre los intereses personales y el
propósito organizacional, por lo que está íntimamente relacionado a una cultura ética. A pesar de que dicho valor es promovido y
anhelado por todas las organizaciones, no siempre es compartido y asimilados por los integrantes. En ese sentido, Etizioni señala que
las organizaciones no lucrativas se caracterizan por el normativismo, lo cual genera altos niveles de compromiso con la misión
institucional.
65
La explicación de los resultados se ha organizado en cuatro secciones. La primera se
centrará en la caracterización de la cultura de Arena y Esteras y sus principales efectos en
la organización. La segunda explicará que las dos principales fuerzas que han dado origen
y sostienen esa cultura se relacionan con la práctica artística del grupo (teatro
comunitario), así como con la influencia de los referentes del entorno (VES) y valores de
los fundadores. La tercera ahondará en el análisis de cómo la cultura organizacional ha
fomentado o limitado el desarrollo de la sostenibilidad organizacional de Arena y Esteras
entre los años 2008 y 2012. Finalmente, se cerrará con la exposición de los principales
desafíos de la asociación de cara al futuro.
Antes de comenzar esta explicación, se presentará una breve descripción de la dinámica
organizacional que permita introducir al lector en el análisis de la cultura organizacional.
Cuadro 4.1 El día a día en Arena y Esteras
El día a día en Arena y Esteras
23
Cuando una persona llega a la Casa Comunitaria de Arena y Esteras, prácticamente no la diferencia del
resto de infraestructura local. Su fachada tiene la apariencia de una casa y, aunque presenta un pequeño
cartel, este suele pasar desapercibido (ver anexo 6.10). Sin embargo, cuando se ingresa al local, todo es
muy diferente.
Lo primero que se puede apreciar en el pasadizo camino a la sala de teatro son un conjunto de fotos
colgadas en la pared. Son fotos antiguas, en blanco y negro, que retratan imágenes de jóvenes en zancos,
con caras pintadas y con varios niños alrededor (ver anexo 6.11). Estas fotos representan las actividades de
los primeros años, y muestran cómo nació Arena y Esteras: en Villa El Salvador.
Al levantar la mirada, rápidamente se podrán apreciar las paredes pintadas de colorida manera, que otorgan
una sensación bastante cálida y alegre al lugar (ver anexo 6.12). Ello es natural, puesto que la casa es un
lugar para jóvenes, para estar alegres y compartir. Cabe mencionar que la primera visita a Arena y Esteras
se realizó un fin de semana. En aquella ocasión, Arturo Mejía, el director artístico de la asociación, me dio
la bienvenida. Lo primero que llevó a cabo fue mostrarme todas las instalaciones de la Casa Comunitaria,
lo cual incluía la tercera etapa, recientemente construida con una donación de la Embajada de Japón. El
resto de la casa es igual de colorida y, conforme uno sube las escaleras, puede apreciar diversos afiches
sobre las actividades que ha realizado Arena y Esteras, la gran mayoría en Villa El Salvador.
En el primer piso se encuentra la sala de teatro, lugar donde los jóvenes ensayan todos los días. En el
segundo piso, hay dos oficinas, las cuales comparten una decoración sencilla y, a pesar de que una es más
23 Esta sección contiene fragmentos redactados en primera persona, pues es producto de las experiencias vividas a través de la
observación participante.
66
grande que la otra (porque trabajan más personas ahí), no existen elementos en la infraestructura que
muestren diferencias de status o poder entre las personas de ambas oficinas.
El día es largo y los jóvenes llegan poco a poco, pues, a pesar de existir una hora de entrada, se suele
mantener flexibilidad con el personal. La jornada de los miembros de Arena y Esteras puede ser muy
agotadora, ya que ellos visitan distintos colegios de VES, donde dictan talleres gratuitos (ver anexo 6.13).
Sin embargo, hay un comportamiento que parece repetirse: los jóvenes se olvidan de llenar la solicitud de
materiales que utilizarán, y, a pesar de que la persona encargada de administración se queja porque
siempre pasa lo mismo (es decir, los miembros no suelen cumplir los procesos para solicitar materiales o
dinero con anterioridad), les permite coger lo que necesitan, ya que, después de todo, el dictado de talleres
y la enseñanza a los niños son la prioridad.
Poco antes de la hora del almuerzo, las personas encargadas suben a solicitar el dinero: Arena y Esteras
subvenciona la comida para los miembros de la asociación. Sin embargo, los jóvenes deben asumir algunas
responsabilidades como preparar el refresco, la ensalada y comprar la fruta que acompañará el almuerzo.
Para ello, disponen de un cronograma pegado en la pared del comedor, muy parecido al sistema que varias
familias utilizan para repartir las labores del hogar. Durante el almuerzo, todos comen juntos en una mesa
larga (ver anexo 6.14), mientras comparten y se hacen bromas sobre los talleres o situaciones que les ha
pasado durante el día.
Ahora bien, lo primero que me sorprendió fue cómo Arena y Esteras sostenía los sueldos de una plana de
nueve personas. Por ello, Arturo Mejía me explicó que el sistema de sueldos recién se creó en el 2005 y,
desde ese momento, se fundamentó en una lógica cooperativa: “Una sola persona por un solo taller
consigue mucho más y da de comer [a los demás] por dos meses. Entonces, ese aspecto cooperativo y
mancomunado nos lleva a un estilo de vida donde todos estamos preocupados, nos enlaza de alguna
manera, nos lleva siempre a ser solidarios” (Derks 2012b).
Asimismo, otro aspecto que me causó sorpresa ocurrió durante mi segunda visita a Arena y Esteras. En
aquella oportunidad, la puerta estaba abierta, pero nadie salía a atender. Entonces, decidí llamar a Arturo
para consultarle si había gente en la casa; ante ello, él me explicó que quizás ya estaban por llegar, pero
que podía ir pasando y acomodándome. No puedo evitar resaltar esa confianza y apertura mostrada por
esta organización, sobre todo al compararla con referencias de otras organizaciones como empresas o
entidades gubernamentales, en las cuales, para entrar, se necesita pasar por un trámite, anunciar a quién se
busca, entregar el DNI, entre otros requisitos. En cambio, en Arena y Esteras es distinto, ya que la puerta
siempre está abierta durante todo el día, y cualquier persona puede ingresar como si fuera su lugar de
residencia. Seguramente esto puede sorprender a la mayoría de personas, pero, como comenta un socio
fundador,
Hay algo que yo digo a todos: esto es un zafarrancho, porque la casa es una casa abierta,
la puerta nunca está cerrada. ¿Entiendes? No hay un portero; en realidad, cualquiera
puede entrar a la casa, y mucha gente nos ha dicho “¡uy!, ¡qué peligroso!”, pero eso
también crea un tipo de atmósfera ¿no? […] [Además], nos hemos dado cuenta que
ganamos mucho más con las puertas abiertas, pues los jóvenes vienen, sienten que este
lugar es como su refugio. (Lay 2012b)
El resto de mis días en Arena y Esteras fueron similares. Cuando llegaba, me instalaba en una de los sitios
que gentilmente me ofrecieron y, al mediodía, almorzaba con los demás miembros. Durante las tardes,
bajaba para observar la dinámica de los talleres, los cuales se basaban en muchachos que ayudaban y
enseñaban a otros muchachos. Como me comentó una joven, “cuando uno entra, uno viene a recibir los
talleres, y los talleres los dictan los mismos jóvenes. Entonces, se vuelve circular porque lo que uno
aprende se lo enseña a otros jóvenes y así sucesivamente. Una de las cosas que más te sorprende es cómo
un joven como yo puede enseñarte cosas importantes, te entusiasma, tienes ganas de seguir, de aprender y
enseñar” (Lay 2012k).
Finalmente, cuando uno le pregunta a los jóvenes qué los compromete con la organización, las respuestas
casi siempre coinciden en un mismo elemento: cómo Arena y Esteras les permite aportar a otras personas.
67
Tal como señaló Jean Roca, uno de los miembros más joven de la asociación: “Arena y Esteras nace con la
idea no de formar artistas, sino de formar líderes para combatir el contexto que vivimos en nuestro país.
[…] lo que mayormente buscamos es que, a través de un zanco, de un malabar, que ellos [los niños y
jóvenes participantes] vean la vida diferente ¿no?” (Lay 2012d).
Fuente. Elaboración propia
4.1 ¿Cómo es la cultura organizacional de Arena y Esteras y qué efectos tiene
en la gestión?: Una aproximación
El relato presentado en la sección anterior permitirá introducir la caracterización de la
cultura organizacional de Arena y Esteras a partir de la identificación de las principales
representaciones visibles. Como se explicó en el marco teórico, la cultura organizacional
se manifiesta a través de tres niveles: (a) las representaciones visibles (símbolos, rituales,
características de procesos); (b) los valores expuestos que permiten interpretar las
representaciones visibles; y (c) los supuestos subyacentes que reflejan lo que se considera
correcto dentro de la organización. A continuación, se procederá a detallar la cultura
organizacional a partir de la descripción de la capa intermedia de valores y normas
expuestas, explicación que permitirá ahondar en los supuestos que subyacen a dichos
valores.
Por un lado, la cultura organizacional de Arena y Esteras está compuesta por tres valores
centrales: (a) el colectivismo, que es la priorización del equipo sobre el individuo; (b) la
territorialidad, el fuerte énfasis en el sentimiento de apego con Villa El Salvador; y (c) el
normativismo, que es la priorización de la acción social frente al pragmatismo
24
. Cada
uno de estos valores refleja una percepción compartida relacionada con lo siguiente: (a)
cómo se deben manejar las relaciones entre los miembros, (b) cuál debe ser el tipo de
24 El pragmatismo se refiere a las culturas organizacionales que se guían por el mercado, en lugar del propósito organizacional
(Hofstede 199: 313). Sin embargo, es importante considerar que ninguno de los extremos es mejor que el otro, sino que la organización
debe saber encontrar un balance que le permita operar óptimamente.
68
relación con el entorno y (c) el rol y orientación que debe mantener la organización (ver
gráfico 4.1).
Gráfico 4.1 Cultura organizacional de Arena y Esteras: tres valores
fundamentales
Elaboración propia.
Como se aprecia en el gráfico, estos tres valores son interdependientes, pues la cultura
organizacional es un fenómeno holístico. Sin embargo, para efectos prácticos de esta
investigación, se revisará cada valor por separado y, al finalizar la sección, se expondrá
cómo la cultura en su conjunto ha fomentado la identidad, el compromiso y el control del
comportamiento de los miembros de la organización.
69
a) El colectivismo
Se ha identificado que Arena y Esteras fomenta un sentimiento de colectivismo dirigido a
recuperar valores y prácticas cuya prioridad sea el bien común. A continuación, el cuadro
4.1 detallará las principales prácticas de manejo de personal, análisis que permitirá
comprender cómo se manifiesta el colectivismo en Arena y Esteras.
Cuadro 4.2 Arena y Esteras: el colectivismo en las prácticas de RRHH
Tipo de práctica Descripción
Selección
La selección en Arena y
Esteras se puede dar a
partir de dos canales:
interno, cuando los
postulantes han sido
beneficiarios de los
talleres; y externo, por
contratación de
profesionales.
Canal interno: Los jóvenes participantes de los talleres que están interesados
en pertenecer al equipo asalariado de la organización deben cumplir con
dedicarse voluntariamente a Arena y Esteras por aproximadamente un año.
Este periodo se denomina “forma becaria” y el objetivo consiste en que el
joven desarrolle no solamente habilidades artísticas, sino sobre todo
competencias relacionadas con la gestión de Arena y Esteras (formulación de
proyectos, organización de eventos, coordinación con dirigentes locales, entre
otros).
La forma becaria se creó para asegurar que todos los jóvenes aporten por un
periodo a Arena y Esteras de manera voluntaria, al igual que los fundadores y
líderes más antiguos.
Canal externo: La contratación de personal externo depende de que los
profesionales estén dispuestos a recibir el mismo salario que los demás
miembros (aproximadamente una subvención mínima vital).
Remuneración
Salarios equitativos
Todos los miembros contribuyen a la generación de una “bolsa económica”
común a partir de la cual se distribuyen salarios homogéneos. En la asociación,
no se establecen diferencias salariales entre los miembros más antiguos y los
más nuevos. Además, no hay un monto de salario fijo, sino que este se define
en función de los ingresos y saldo disponible mensual.
La única diferencia radica en las personas que pertenecen a la forma becaria,
pues, al inicio, no reciben un salario; sin embargo, conforme asumen más
tiempo en la organización, ganan el derecho a un porcentaje del salario, el cual
se incrementa a lo largo de su periodo formativo (escalera económica).
Aprendizaje
Cadena de reciprocidad
Cualquier niño o joven del distrito puede acceder a la formación artística que
ofrece Arena y Esteras de manera gratuita. Sin embargo, una condición que se
establece es que todo destinatario de los talleres debe retribuir enseñando a
otro grupo de niños y jóvenes, y participando en los festivales de proyección
comunitaria. Esto genera una cadena basada en la reciprocidad que ha
colaborado con la continuidad de actividades de la asociación.
Desvinculación
La estabilidad laboral
La organización evita desvincular a sus miembros, pues reconoce que su
principal activo es su gente y el compromiso que mantienen. Así, se señala que
el despido de alguien podría generar un mal ambiente laboral. Sin embargo,
70
eso ha llevado a que se mantenga a miembros cuyo desempeño no es el
esperado, lo cual ha generado ineficiencia desde el punto de vista de la gestión.
Elaboración propia.
Las prácticas anteriormente descritas se sustentan en tres tipos de criterios: (a) la equidad
en el aporte voluntario y sacrificios (igualdad de sueldos, forma becaria, criterio para
contratación externa); (b) la cooperación (sistema económico mancomunado); y (c) la
reciprocidad (cadena de aprendizaje). Todos estos criterios mantienen un elemento
común: la importancia de la preocupación por el otro.
De este modo, la asociación ha reconocido que, en ella, es impensable el individualismo
que marca el sistema de trabajo en otro tipo de organizaciones. Por el contrario, sus 12
miembros coincidieron en que la familiaridad y apoyo mutuo, fomentados por el
colectivismo, han generado lazos muy fuertes en el equipo. En ese sentido, Pamela
Gamonal, una joven que ingresó a los 11 años de edad a los talleres de Arena y Esteras y
que en la actualidad, con 20 años, es miembro permanente de la organización, señaló lo
siguiente:
Yo he vivido diferentes procesos en el grupo, he viajado, he dictado talleres, he
aprendido mucho. Una de las cosas que yo aprendí en Arena y Esteras es a soñar.
Aquí yo aprendí eso, a ver las cosas de una manera diferente, de proyectarme.
Como que el grupo no solo te aporta para ti ¿no? Sino que te ayuda para que tú
puedas aportar a otros espacios, en este caso, a mi familia. Entonces, como que el
grupo te aporta muchas cosas, muchas cosas, y, entonces, le agarras mucho cariño
al grupo, porque ya no es un simple grupo, ya no son tus patas, es tu familia; se
convierte en algo más fuerte. (Lay 2012k).
Esta familiaridad es incentivada por la misma dinámica de la organización, tal como lo
señaló uno de los fundadores: “Yo creo que [en Arena y Esteras, los jóvenes] aprenden a
ser familia, te lo resumiría así. Aprenden primero a ser familia y a valorar el arte; entre
esas dos cosas, comienza la creación de metodologías y de relaciones interpersonales
71
nuevas. Entonces, hay gritos, lágrimas, emociones, hay de todo, porque para ser familia
necesitas vincularte, tolerarte, convivir” (Lay 2012h).
Como se desprende del comentario anterior, reconocerse como familia reporta tanto
ventajas como desventajas. Por ello, si bien los lazos y experiencias compartidas
refuerzan el compromiso entre los miembros, a su vez dificultan la eficiencia en el
manejo de personal. En ese sentido, los dos directores y uno de los miembros del área
administrativa coincidieron en la dificultad al interior de la asociación para desvincular a
gente que no ha logrado desarrollar las habilidades de gestión básicas requeridas en la
asociación, como la redacción de proyectos y evaluación de resultados. Más bien, la
familiaridad generada entre los miembros explica un fenómeno frecuente en otras OSC: el
conflicto entre la necesidad de asegurar la competencia del personal y romper el vínculo
personal (Drucker 1991: 155).
Adicionalmente, el criterio de equidad entre los miembros condujo a que la organización
desistiera de la contratación de un especialista en proyectos y recaudación de fondos,
pues, a pesar de contar con recursos suficientes para subvencionar el salario solicitado por
el profesional externo, esto implicaba romper con la dinámica de cooperación e igualdad
existente en los salarios. Esta barrera ha contribuido a que, en la actualidad, se origine un
círculo vicioso en la organización, puesto que Arena y Esteras no ha podido desarrollar
una estrategia sólida de generación de ingresos y recaudación de fondos por la falta de
personal especializado; sin embargo, a su vez, la limitada disponibilidad de fondos
económicos no le permite cubrir un salario de un especialista acorde al mercado. En
consecuencia, en la actualidad, existe la necesidad de incorporar profesionales con
72
compromiso social que se sacrifiquen de la misma manera que el resto de la organización.
Así lo comentó una de las directoras:
Por ejemplo, el año pasado nosotros contratamos a una persona para [el área de]
comunicación, porque tuvimos un proyecto pequeño que requería y la
contratamos. Pero, claro, cuando no hubo el recurso [económico] suficiente esta
persona se fue, porque no tenía el compromiso al 100% ¿no? Y tú dices, la
persona que está comprometida y está aquí se va a comprometer con el proyecto y
no solo lo va a ver como un espacio laboral. […] Sí nos gustaría mucho encontrar
un balance, de gente profesional que tenga mucho compromiso, porque no va a
funcionar si solo es un agente externo, no funciona, o sea porque aquí no hay
horarios ¿entiendes? (Lay 2012c)
Sin embargo, aún no se ha logrado conseguir el balance señalado por la directora
ejecutiva, lo cual reporta un desafío para la organización.
Ahora bien, como se señaló al inicio de la sección, el colectivismo es un valor que refleja
un supuesto subyacente, la percepción compartida, sobre cómo se considera que deben
manejarse las relaciones entre los miembros. Por ello, la revisión de la historia de Arena y
Esteras y el tipo de obstáculos a los cuales se enfrentan las OCC para desarrollar sus
labores han permitido entender que el supuesto subyacente que sostiene este valor es el
siguiente: Solo la acción colectiva dentro de Arena y Esteras permitirá superar las
barreras a las cuales se debe enfrentar la organización.
Tomando en cuenta lo mencionado por Schein, la cultura organizacional está conformada
por supuestos subyacentes que un grupo aprende para resolver sus problemas de
adaptación o integración (2004: 17). En consecuencia, como se ha señalado en la reseña
histórica, Arena y Esteras comenzó por el entusiasmo de un grupo de jóvenes, quienes, a
pesar de no disponer de un soporte económico, generaron mecanismos para agenciar los
73
recursos que necesitaban. De este modo, el apoyo mutuo alineado con una causa común
les permitió sobrevivir a la época del terrorismo, tiempo durante el cual el grueso de
grupos de teatro comunitario desapareció. Además, dicha acción colectiva alineada hacia
un propósito en común, llevar alegría a la gente de VES, fomentó en gran medida los
sacrificios económicos de los primeros años, los cuales permitieron comprar y construir la
casa comunitaria con la cual hoy en día cuenta Arena y Esteras.
b) La territorialidad
En el caso de Arena y Esteras, existe una variedad de manifestaciones que permiten
reconocer a primera vista el fuerte énfasis en lo local, como se muestra en el cuadro 4.2.
Cuadro 4.3 Cultura de Arena y Esteras: la orientación hacia VES
Indicador Descripción
Decoración de la
casa comunitaria
Al ingresar a la casa comunitaria, se pueden observar fotos en blanco y negro que
retratan las primeras actividades de Arena y Esteras en los diferentes grupos
residenciales de Villa El Salvador.
Mito fundacional En el relato sobre el origen de Arena y Esteras, se suele resaltar que la acción que
movilizó a los fundadores fue la situación que atravesaba Villa El Salvador,
enfatizando el deber ciudadano por parte de los fundadores de contribuir con su
comunidad.
Valores
institucionales
Nacimos en Villa El Salvador, somos hijos de migrantes. Sustentamos un arte de
la comunidad, con la comunidad y para la comunidad. Cuánto más enraizado a lo
local sea nuestra práctica artística, más universal será.
Destinatarios de las
actividades
Niños, adolescentes y jóvenes de zonas vulnerables, prioritariamente de Villa El
Salvador
Contenido de obras “Arenas de Villa”: Obra que narra la historia de fundación de Villa El Salvador
Héroe Continuamente, se apela a la imagen de María Elena Moyano como fuerte
referente dentro de la identidad de Arena y Esteras.
Participación en
festivales cívicos
Arena y Esteras colabora y participa en las actividades realizadas por el
aniversario de fundación de VES y el aniversario de la muerte de María Elena
Moyano.
Elaboración propia.
74
Este énfasis en lo territorial y la concentración de la mayoría de actividades en Villa El
Salvador responden a la siguiente percepción compartida: El desarrollo individual está
ligado y depende del desarrollo local.
En ese sentido, las diez personas del equipo permanente que han nacido o viven en Villa
El Salvador fueron los miembros que atribuyeron mayor importancia a la territorialidad
de Arena y Esteras. Esta característica es un elemento particular de las organizaciones
culturales comunitarias y ya ha sido explorado con anterioridad en otras experiencias:
Este [sentimiento de pertenencia] es un referente de identidad que no pareciera
existir comúnmente en los distritos de la zona residencial de Lima. Un
sentimiento de pertenencia a un distrito específico, de cariño por el lugar, que casi
distancia de la idea de ser limeño. […] este sentimiento de arraigo, de pertenencia
a su distrito es impensable para el ciudadano promedio de Magdalena, de San
Borja, de Barranco, etc. Pues normalmente no concebirían que su desarrollo
personal esté ligado al desarrollo del distrito en el que viven. Por lo común, no
han invertido esfuerzo en urbanizarlo, y así, si su status económico mejora,
simplemente se mudan a un distrito que cuente con mejor infraestructura. (Malca
2008: 98-99)
Esta percepción compartida sobre la importancia del enfoque territorial comunitario se ha
podido comprobar tanto en los miembros mayores como en los jóvenes. De este modo, las
diversas actividades de proyección comunitaria que ejecuta Arena y Esteras se han
convertido en el principal mecanismo de transmisión de este valor. Jean Roca (19 años),
miembro que lleva dos años en Arena y Esteras, afirmó lo siguiente:
Yo mismo cuando ingresé no sabía quién era María Elena Moyano, que había
sido una lideresa, que había sido teniente alcalde, que había dado su vida por
Villa El Salvador. Aparte, yo, siendo de Villa, no conocía el distrito; acá con los
festivales, he conocido nuevos lugares, donde hay más necesidad y también te
refuerza ese lazo social, porque nosotros no cobramos, lo hacemos gratis pues,
como voluntarios. Esas cosas las vas aprendiendo acá, acá hay bastante debate,
conversación. Eso, es normal no saber. Acá con los promotores culturales,
intentamos explicarles; por ejemplo, para lo del aniversario de Villa El Salvador,
se les mandó a que hagan su investigación y cada uno salía a hablar y dar su
punto de vista. (Lay 2012r)
75
Este lazo de apego con su comunidad (los miembros de Arena y Esteras no utilizan la
palabra “distrito” para referirse a Villa El Salvador) y el deber compartido por aportar al
desarrollo local no se han quedado a nivel discursivo, sino que se han materializado en la
práctica y se evidencian en el grado de legitimidad otorgado por el entorno de la
asociación. En consecuencia, el apoyo de los vecinos y otras organizaciones de base local
referidos por los miembros de Arena y Esteras se ha convertido en un factor clave para la
organización de sus actividades. Asimismo, las siete personas entrevistadas de los
principales grupos de interés de la organización también coincidieron en que el lazo con
Villa El Salvador es un elemento que caracteriza a la asociación. Como lo señala la
directora del colegio Buena Esperanza:
Me da mucha satisfacción que, en Villa El Salvador, se conserve esa mística que
a veces se siente que se ha perdido como distrito. Si Villa El Salvador llegó a ser
lo que es, fue porque había mística en la gente, había espíritu de lucha, confianza,
el creer que teníamos la “capacidad de”. Entonces, yo creo que Arena y Esteras
representa esa mística, y que trata en todas sus presentaciones de transmitir eso,
que todos podemos, que todos podemos seguir creciendo. Creo que al final el arte
se convierte en el “medio para”. (Lay 2012i)
Esta mística referida en el comentario anterior es la esencia de la organización, la cual
todos los miembros de Arena y Esteras se preocupan por conservar y transmitir a las
nuevas generaciones.
c) El normativismo
Finalmente, el último valor se refiere a la orientación predominante de la asociación.
Hofstede señaló que las organizaciones pueden mantener una inclinación predominante
hacia el mercado o hacia una mirada interna alineada con el propósito y ética
76
organizacional (1999: 313). En este marco, el normativismo alude al grado en que el
propósito organizacional se convierte en una “norma” adoptada y firmemente compartida
entre todos los miembros. Así, Etzioni señaló que las culturas normativas suelen
contribuir al compromiso personal, pues los objetivos de la organización básicamente son
los objetivos de las personas (Etzioni, citado por Schein 2004: 191).
En el caso de Arena y Esteras, la percepción compartida sobre cuál debe ser el rol de la
organización se resume en la siguiente expresión: Arena y Esteras tiene como prioridad
la transformación social, para lo cual todos los miembros deben orientarse a promover
una práctica artística con enfoque pedagógico.
Así, 11 de los 12 miembros resaltaron que, en Arena y Esteras, se utiliza la práctica
artística como un canal para comunicar, es decir, como una plataforma política que
propicie que las personas reflexionen sobre las problemáticas sociales. Además,
destacaron la capacidad del arte para promover el desarrollo personal. De este modo,
Arena y Esteras se dirige a formar líderes y no artistas. Dicho convencimiento parte de la
experiencia de cada miembro, como lo indicó uno de los encargados del proyecto Escuela
Rodante:
Es que tú notas un cambio, tú notas un cambio. No sé si te lo conté a ti, pero los
chicos llegan a uno y son súper introvertidos, con las justas hablan, no sé […]
pero su proceso de desarrollo hace que diga “ah que bacán, sirve mi trabajo”. Y
todo ese cúmulo de cosas, todo eso que va pasando aquí hace que el chico vaya
madurando, va quemando etapas, no solamente artísticamente sino socialmente,
eso para mí es muy importante. (Lay 2012e)
77
De este modo, las opiniones expresadas por los entrevistados fueron contrastadas en la
práctica, pues efectivamente las puestas en escena y actividades que promueve Arena y
Esteras se orientan a generar conciencia social.
Sin embargo, dentro de las OSC, deben convivir y balancearse dos imperativos: (a) la
vocación por la acción social y (b) la necesidad de llevar a cabo actividades que le
permitan a la organización sobrevivir (SEKN 2006: 60). En el caso de Arena y Esteras,
no se ha logrado desarrollar un balance entre estos dos imperativos; por el contrario, la
priorización de la acción social se ha desarrollado en detrimento de otras necesidades que
deben cubrirse, como el cumplimiento de procedimientos por parte de todos los
miembros, el desarrollo de la profesionalización, la medición de resultados, entre otros.
Esta percepción fue resaltada más firmemente por los miembros del área de
administración (tres personas) y el profesor de danza, quien también se ha involucrado en
las actividades de soporte y gestión de Arena y Esteras. Janeth Quispe, una joven
contratada en el equipo permanente que antes había participado en los talleres de la
asociación, afirmó lo siguiente:
Yo entré a la parte administrativa y legal para formalizar las cosas; todo era muy
informal o es muy informal aún. Recién se están formando reglas o creando
formatos para ordenarnos nosotros mismos también. Porque, si bien tenemos
materiales, a las personas, la capacidad, pero nuestra misma dinámica o las cosas
que hacemos hacen que descuidemos otras cosas que también son importantes y
que hacen que podamos seguir avanzando. […] De repente, si tenemos todo en
regla, podemos avanzar más rápido ¿no? Y mejor también. Pero esas cosas recién
se están elaborando y los mecanismos, y en realidad a la gente de acá le cuesta
asumir que hay reglas y mecanismos que seguir. Porque antes venían y decían,
“ah necesito esto” y se lo daban, pero ahora está el mecanismo de cualquier
empresa ¿no? Porque no quiere decir que porque seamos una institución cultural
no tengamos reglas o formas de trabajar. Es decir, le cuesta hacer su informe, o su
requerimiento, todavía le cuesta, porque todavía no tienen esa cosa en la cabeza
como cuando tú vas a la empresa y tienen eso y solo te queda adecuarte. En
cambio aquí es como más abierto ¿no? (Lay 2012p)
78
De esta manera, si bien el normativismo le ha permitido a la organización mantener un
equipo alineado bajo un mismo propósito, en la actualidad le está generando dificultades
para involucrarlos en otras actividades, que, aunque no se relacionan con la acción social,
son necesarias para desarrollar un soporte para las actividades centrales de la asociación.
A continuación, en el Gráfico 4.2, se resume la interpretación realizada sobre la cultura
organizacional en Arena y Esteras.
Gráfico 4.2 Cultura organizacional de Arena y Esteras
Elaboración propia.
Ahora bien, tanto el colectivismo como el normativismo son reconocidos y compartidos
por los 12 miembros de la organización. De manera similar, la territorialidad es un rasgo
SUPUESTOS SUBYACENTES
- El desarrollo individual está ligado al desarrollo local.
- Arena y Esteras mantiene como prioridad la transformación social, para lo cual
debe promover una práctica artística con enfoque pedagógico
-La acción colectiva permitirá superar las barreras a las que se enfrenta la
organización
Normativismo Territorialidad Colectivismo
Símbolos: Villa El Salvador, “Por el derecho a la sonrisa”, uso de la expresión
“comunidad” en lugar de “distrito” para referirse a VES.
Héroe: María Elena Moyano
Ritos: Almuerzos colectivos
Proceso de gestión: Forma becaria, sistema de sueldos cooperativo, otros.
Otros: Vestimenta informal, trato horizontal, infraestructura sencilla, decoración
colorida, mito fundacional.
REPRESENTACIONES
VISIBLES
VALORES EXPUESTOS
79
de la cultura de Arena y Esteras compartido y expresado por la gran mayoría (10 de los
12 miembros). Este análisis permite concluir que la cultura organizacional de la
asociación es fuerte, ya que se adopta y difunde ampliamente entre su equipo
permanente.
Entonces, como se revisó en el marco teórico, las culturas fuertes suelen influir en la
formación de identidad colectiva, en el compromiso organizacional y en un sistema de
control social entre los miembros. A continuación, se realizará una breve descripción
sobre cada uno de estos efectos en el caso de estudio:
a) Identidad organizacional
Como se ha señalado durante la caracterización de la cultura organizacional, Arena y
Esteras ha desarrollado una identidad organizacional fuertemente marcada por los valores
que promueve: colectivismo, territorialidad y normativismo.
A modo general, la asociación ha generado una identidad basada en una relación de
familiaridad que le permite trabajar alineadamente hacia la democratización del arte y
cultura dirigida prioritariamente hacia el desarrollo de VES. Sin embargo, es importante
acotar que, mientras que los rasgos relacionados con la promoción del arte con énfasis en
VES fueron mencionados tanto por los 12 miembros de la asociación como por 6 de las 7
personas entrevistadas en los principales grupos de interés, la familiaridad solo fue
señalada por los 12 integrantes del equipo de Arena y Esteras, las 2 voluntarias de la
asociación y 2 de las 7 personas entrevistadas de los grupos de interés. Esto se podría
explicar en el hecho de que la familiaridad se establece en las relaciones al día a día,
80
espacios en los cuales no suelen intervenir los grupos de interés con que se relaciona
Arena y Esteras.
b) Compromiso
El compromiso ha sido entendido como la condición en la cual “los miembros de un
grupo aportan esfuerzos, habilidades y lealtades a la organización, y la búsqueda de sus
metas a cambio de satisfacción”; en ese sentido, el nivel de identificación con el propósito
organizacional es un requisito fundamental (Hodge 2003: 294).
Dentro de Arena y Esteras, el compromiso de los miembros se manifiesta en situaciones
cotidianas como jornadas de trabajo que exceden el horario común y se extienden incluso
a los días domingo; los sacrificios que realizan los miembros, tal como renunciar a
percibir un sueldo durante los primeros años para comprar construir la casa; los salarios
por debajo del costo de oportunidad actual de los miembros
25
; y la permanencia del
personal (8 de los 12 miembros mantienen más de 6 años en la organización). Un joven
de 24 años, que lleva 10 años en Arena y Esteras, señaló lo siguiente:
Yo creo que lo que ha generado que Arena tenga lo que tiene es su propia gente.
Porque hubiera sido fácil para nosotros decir “ya, bueno, ya tenemos algo de
dinero, hay que repartirlo”, ¿no? Yo entré a Arena y Esteras cuando no teníamos
nada, cuando no teníamos clavas, no teníamos trapecio, ensayábamos en la arena,
no teníamos paredes y el vecino nos veía, cosas como esas. Entonces, el hecho de
ver que otros espacios tenían elementos de circo y eso, decíamos “lo que tenemos
hay que invertirlo para comprar”. Y así fuimos comprando, comprando. Por eso,
cuando mucha gente viene, yo les digo: “mira, esto antes no existía, se fue
haciendo con lucha, con el esfuerzo de todos, ¿no?” Esto se ha construido por
toda la gente que ha pasado por Arena y Esteras, porque por Arena y Esteras ha
pasado muchísima gente. Entonces, el hecho de sacrificar, claro, muchas veces
nos hemos privado de ganar, no sé, S/1 000, y muchas de nuestras actividades son
gratis, como dictamos estos talleres muchas veces privándonos de cosas, y es el
compromiso de la propia gente. (Lay 2012n)
25 Ocho de los doce miembros señalaron que los estudios y experiencia con que cuentan les permitirían acceder a puestos de trabajo
mejor remunerados.
81
Dicho compromiso también ha sido resaltado por los tres profesores de las escuelas
beneficiadas con los talleres de Arena y Esteras. Así lo expresó Ayda García, profesora
del Colegio Héroes del Alto Cenepa:
Este año ha estado trabajando Miguelón, el año pasado fue Eduard. Siempre están
entusiasmados, y un día le pregunté a Eduard “y tus pasajes…. ¿quién te lo
costea?” y me dijo “¡uy!, lo que tengo que hacer para costear el pasaje”.
A veces no venían porque no tenían recursos; entonces, también me surge un
poco de incomodidad exigirles de que vengan, ¿no? Pero, tienen ese
compromiso de estar apoyando en los talleres, de enseñarles a los chicos, a pesar
de que no les podamos pagar nada. (Lay 2012l)
11 miembros de la asociación señalaron que la principal razón para continuar en Arena y
Esteras era la orientación de la organización hacia la generación de valor social a través
del arte, pero con un fuerte énfasis en su propia comunidad. De este modo, se confirma
que el fortalecimiento de valores relacionados con la causa social promueve una mayor
cohesión en las OSC, lo cual suele redituar en mejores niveles de desempeño de estas
experiencias (SEKN 2006: 123).
c) Control social
El control social promovido por la cultura organizacional de Arena y Esteras se
manifiesta en las actitudes fomentadas y esperadas entre los miembros de la asociación.
En consecuencia, en esta asociación, se valoran los sacrificios que cada integrante realice
por mantener el sentimiento de familiaridad y colectivismo existente, tal como recibir
sueldos igualitarios; se espera que los miembros se conecten con la importancia de
contribuir localmente; y se espera que el principal foco de las acciones que realicen sea la
promoción de un arte transformador.
82
No obstante, también se ha observado que, en Arena y Esteras, el control social se ha
desarrollado bajo una tendencia hacia lo radical, lo cual no ha permitido balancear los
valores centrales con los cambios que la organización necesita promover. Por tanto, su
control social se ha tornado en una barrera frente a la necesidad de contratar personal
externo que no acepte un salario igual al resto de miembros y en una barrera para instalar
un manejo de personal basado en la eficiencia. Estos efectos se ahondarán más adelante
en la sección sobre la sostenibilidad (4.3) y desafíos de Arena y Esteras (4.4).
En resumen, la cultura organizacional de Arena y Esteras transmite tres valores centrales:
(a) colectivismo, (b) territorialidad y (c) normativismo. La interrelación de los tres valores
mencionados ha permitido que se generen una identidad, compromiso y control social que
han mantenido alineados a los integrantes de la asociación hasta la fecha. Sin embargo,
como se señaló en el marco teórico, los efectos de la cultura organizacional serán
positivos en la medida en que promuevan o sustenten las acciones y cambios que
requiere la organización para mantener un desempeño efectivo, elemento que se evaluará
en la sección sobre sostenibilidad organizacional.
4.2 ¿Cómo se origina y sostiene la cultura organizacional de Arena y
Esteras?
Las largas conversaciones con los fundadores y demás miembros de la organización han
permitido identificar dos fuerzas que explican el surgimiento y consolidación de la cultura
anteriormente descrita: (a) la influencia de las prácticas del sector (el estilo de arte
promovido entre las organizaciones culturales comunitarias), y (b) la influencia del
83
entorno (Villa El Salvador) y los fundadores de la asociación. A continuación, se revisará
con detalle cada fuerza:
a) La influencia del sector: el teatro comunitario y el proceso de creación colectiva
Los fundadores de Arena y Esteras poseían experiencia de una práctica teatral
denominada “teatro de grupo”, también conocida como teatro comunitario. La principal
característica de este tipo de teatro radica en la importancia que se le atribuye al colectivo,
pues, a diferencia de las compañías teatrales
26
, el teatro de grupo se fundamenta en la
creación que el equipo pueda generar. A continuación, se presenta una breve descripción:
La expresión teatro de grupo surgió como una adjetivación de un tipo de teatro
que sería hecho a partir del énfasis en los procedimientos colectivos. Pero, el
colectivismo no se refiere, en este caso, apenas a la división de las tareas, sino
más bien a otro nivel de compromiso que se acerca a la idea de lo comunitario
como elemento central de la actividad organizativa y creadora. Un teatro que trata
de establecer un territorio alternativo que, aparte del trabajo colectivo, piensa
formas solidarias de intercambio entre los grupos. De esta manera, se formuló un
proyecto de organización que se califica y se politiza por medio de este énfasis en
lo grupal. Consecuentemente, bajo este punto de vista, el grupo deja de ser el
medio para la producción del arte, para considerarse el objeto indisociable de la
creación. [..]El movimiento de teatro de grupo afirma las nociones de solidaridad
y cohesión de lo colectivo. (Carreira 2011)
Como se observa, la lógica de teatro de grupo conduce a que los miembros del colectivo
se sientan en comunidad, y que los lazos de cooperación y cohesión se fortalezcan. En el
caso de Arena y Esteras, ha sido muy recurrente la alusión a identificarse como teatro de
grupo, lo cual se manifiesta en sus valores institucionales: “Desde la filosofía de teatro de
grupo, asumimos el arte como fuerza movilizadora que nos reta ante los desafíos de una
sociedad excluyente” (Arena y Esteras 2011a).
26 Las compañías o productoras teatrales, por lo general, mantienen una lógica de trabajo basada en la contratación de actores que
rotan por la compañía. En ese sentido, el vínculo entre los actores y la compañía teatral se limita a una relación laboral por un tiempo
definido.
84
Un elemento íntimamente relacionado con el teatro de grupo es la utilización de la técnica
de creación colectiva:
Según Petra Kuppers, lo que diferencia al teatro comunitario del teatro comercial
es su énfasis en la comunidad. El teatro comunitario es creado en comunidad
porque no es producido por un individuo en especial. La participación activa de la
comunidad dentro de los procesos creativos es un elemento esencial que
diferencia está práctica de otros tipos de teatro. La creación colectiva, método
frecuentemente utilizado en el teatro comunitario, satisface las necesidades de un
teatro participativo, porque se basa en un proceso colectivo y no en el resultado
final de una pieza teatral. La pieza final no es la prioridad dentro de este tipo de
teatro sino el proceso de creación donde diversas voces, cuerpos y experiencias
puedan unirse y formar parte de un mismo espectáculo. (Derks
27
2012: 16)
En consecuencia, una lógica de trabajo como grupo de teatro que utiliza la técnica de
creación colectiva ha sido el componente fundamental para asentar una cultura
organizacional basada en las personas con un fuerte énfasis en lo colectivo. Así lo
confirmó Carlina Derks, quien señaló lo siguiente: “Mi participación en los procesos
creativos de la escuela me ha permitido comprender que el teatro es un componente
central en la manera en que la comunidad se construye, porque forma parte sobre cómo
Arena y Esteras se identifica y cómo establece relaciones sociales dentro de su contexto
local” (2012: 43). Por lo tanto, es importante señalar que 11 de los 12 miembros
participan o han participado de los talleres artísticos de Arena y Esteras, y que ese
sentimiento de comunidad se ha podido extender y mantener indistintamente del área a la
cual pertenecen los miembros. Es más, dos de las tres personas que asumieron las labores
administrativas aún participan en el elenco de teatro de la asociación, lo cual ha facilitado
la conservación de las relaciones colectivas.
27Carlina Derks es una antropóloga cultural autora de un estudio que explora la construcción de comunidad a través del teatro en el
caso de Arena y Esteras. Para ello, Derks se involucró activamente en todas las actividades de Arena y Esteras como voluntaria por 6
meses participando en el proceso de creación colectiva del año 2012.
85
b) Las influencia del entorno y los líderes: rasgos culturales e identidad territorial
ligada a Villa El Salvador
28
Arena y Esteras surgió en 1992, por lo cual sus fundadores pertenecen a la segunda y
tercera generación de Villa El Salvador. Los elementos que caracterizaban a VES en
aquella época eran la fuerte identidad territorial entre sus pobladores (Cisneros y Llona
1997: 107), así como el fuerte capital social producto de la experiencia de construcción
del distrito
29
. Como en algún momento lo señaló María Elena Moyano
30
:
La solidaridad es algo elemental, algo nato en Villa El Salvador, algo que todos
tenemos para la unidad y la lucha […] Villa El Salvador es una muestra concreta
de cómo el pueblo se organiza para enfrentarse al Estado y conquistar algunos
derechos. […] ese proyecto no se ha quedado en la teoría, sino que se ha
plasmado en un hecho práctico, en la consolidación de 2 500 organizaciones de
base conformadas por jóvenes, mujeres, pequeños empresarios. (Moyano, citado
por Mislolavich 1993: 22-23)
Así, los fundadores y líderes más antiguos de la asociación se formaron en un contexto
caracterizado por la fuerte movilización social de la época, tal como lo indicó Arturo
Mejía, socio fundador:
[Yo tengo] el cúmulo del Centro de Comunicación Popular
31
, por la experiencia
del taller de teatro. En el taller, yo recibo esa formación de teatro de grupo, pero,
28Villa El Salvador comenzó como un pueblo joven perteneciente al distrito de Villa María del Triunfo (Blondet 1991: 23-25). Su
origen se remonta al año 1971, “a partir de una reubicación realizada por el Estado, en terrenos que fueron expresamente habilitados
para albergar a las familias que habían invadido una zona cercana” (Cisneros 1997: 101). Luego de varios años de lucha y
participación social organizada para a acceder a servicios básicos, VES es reconocida como distrito y se consolida como un referente
de construcción de ciudad de manera autogestionaria.
29Villa El Salvador surge en un terreno sin servicios ni caminos que lo conecten con la ciudad. A partir de ello, la misma población se
vio en la necesidad de organizarse para agenciar los recursos necesarios a fin de cubrir las necesidades colectivas (Franco 1993: 430).
30María Elena Moyano fue una de las dirigentes vecinales más reconocidas en Villa El Salvador; ella fue dos veces presidenta de la
Federación Popular de Mujeres de Villa El Salvador y tenienta alcaldesa del distrito. Asimismo, promovió la organización de las
mujeres para otorgar solución a problemas comunes como la alimentación, a través de la conformación de comedores populares y
Comités de Vaso de Leche. Fue asesinada el 15 de febrero de 1992 por el grupo terrorista Sendero Luminoso (Miloslavich 1993: 13-
14).
31 El Centro de Comunicación Popular de Villa El Salvador (CCP) se creó en el año 1973 a partir de la formalización de los “círculos
de cultura” durante la I Convención de la CUAVES. Así, “el Centro de Comunicación cumplió un rol muy importante de integración
social y en la formación de una identidad comunitaria entre los jóvenes pobladores” (Blondet 1991: 37). El objetivo del CCP era
“poner los medios de comunicación y sus técnicas en manos de la población organizada de base, […] fomentar la autocrítica y la
crítica en nuestra comunidad” (Mata 1976: 17). Esto se lograba a través de la formación en talleres de teatro, cine, audiovisuales,
historietas, publicaciones y canto.
86
en el Centro de Comunicación Popular, recibo esa formación integral, de estar y
comunicar, de la incidencia educativa, de lo que se llamaba educación popular.
Entonces, hay una gran admiración por Michael Azcueta. […] Aparte, saber que
las cosas que se hacían en el Centro de Comunicación Popular tenían repercusión
local, metropolitana y nacional, ser testigo de eso. Ya no tan solo hacías teatro allí
y era teatro de grupo, sino que eras parte de eso [de la dinámica social local]. Y
más aún, tú salías del Centro de Comunicación Popular y veías un Villa más vivo,
el local comunal tenía más valor, ya tenías más conciencia del tejido social.
Entonces, todo esto se convertía en tu escuela. (Lay 2012h)
En consecuencia, esta mirada crítica, el compromiso social y la identidad territorial de los
fundadores han moldeado en gran medida la cultura organizacional de Arena y Esteras.
Dicha perspectiva ha sido heredada, a su vez, por los demás miembros, tal como lo
expresó uno de ellos:
Todo el trabajo que hace Arena y Esteras está pensado para nuestra comunidad,
para nuestro distrito que es Villa El Salvador. […] Yo entré en el 97 y no
teníamos esta casa. Entonces, yo recuerdo haber hecho funciones en locales
comunales, lozas deportivas, en grupos residenciales, en invasiones, en donde
solicitaban. Normalmente, nuestro trabajo muy, pero muy fuerte es en Villa El
Salvador porque así nacemos. […] Los primeros integrantes de Arena y Esteras
deciden salir con el poco material que tenían porque creyeron firmemente que a
través del arte se podía generar una sonrisa, […] Los que venimos después hemos
heredado esa visión de hacer de Villa El Salvador una ciudad diferente. Eso es lo
que yo trato también de traspasar y de heredar a los nuevos jóvenes, a las nuevas
generaciones que vienen pasando por aquí. Repito, no con el ideal de que se
conviertan en buenos artistas, sino con el ideal de que se conviertan en mejores
seres humanos, mejores pobladores del distrito de Villa El Salvador. (Derks
2012d)
De este modo, el contexto local de Villa El Salvador marcó en gran medida la identidad,
los valores y las prácticas de los fundadores de la organización. Como resultado, en la
actualidad, se aprecia que el sistema de trabajo construido en Arena y Esteras refleja en
gran medida las prácticas y tipo de relaciones que caracterizaron a Villa El Salvador
durante la década de 1990.
87
El análisis expuesto confirma lo señalado por Hofstede y Schein sobre cómo, mediante la
adopción de prácticas inspiradas en los valores de los líderes, se consolida paulatinamente
la cultura de una organización (Hofstede 1999: 298-299; Schein 2004: 22-23).
Asimismo, la influencia y la adopción de estilos de trabajo semejantes a los existentes en
Villa El Salvador permite entender cómo “los patrones culturales [de las OSC] tienden a
derivar de valores y presupuestos que surgen del contexto social en el cual el
emprendimiento se inserta; por esto, son bastante semejantes a los aspectos culturales que
predominan en la sociedad” (SEKN 2006: 122).
Ahora bien, hoy en día, la cultura organizacional se ha logrado sostener gracias a la
continuidad de las prácticas descritas a lo largo de este capítulo como el desarrollo de un
teatro basado en la creación colectiva, las prácticas de gestión de personal, los rituales
(almuerzo colectivos) y las actividades de proyección comunitaria. Adicionalmente,
Arena y Esteras dicta capacitaciones sobre identidad territorial, en las cuales se incluye la
revisión de la historia de VES y la vida de María Elena Moyano, y sobre su propia
historia como parte del eje de formación de líderes de sus proyectos, lo cual permite
transmitir la cultura organizacional hacia los destinatarios de los talleres.
Finalmente, uno de los principales mecanismos que ha desarrollado la organización para
sostener la cultura organizacional son los criterios para la selección de personal. Así, los
directores de Arena y Esteras reconocieron que no todos los jóvenes que participan en los
talleres comparten la misma sensibilidad social que los miembros de la organización. Por
el contrario, los jóvenes de los talleres suelen inscribirse motivados por el interés en el
88
arte o en la búsqueda de amigos, como bien coincidieron tanto los integrantes del equipo
permanente como los jóvenes beneficiarios de los talleres.
Sin embargo, los directores también admitieron que la sostenibilidad de la experiencia
depende en gran medida de poder captar a aquellos jóvenes que sí muestran un interés por
el trabajo comunitario. Como lo señala el director artístico,
Lo que existe es un ambiente educativo, pedagógico para nuclear o decidir si tal o
cual persona va a tal o cual actividad o área. Hay esta cosa de escuela rodante y
ya los viejos nos damos cuenta de quiénes hablan bien, quiénes saben animar, o el
sentido de ternura […]. Por otro lado, hemos encontrado chicos que saben hablar
muy bien, pero se relacionan de una manera déspota y no pueden trabajar así acá.
Ese elemento [la ternura] es básico, y después vemos otras cosas; si el chico se
siente útil, ya es candidato a ser parte de Arena y Esteras, porque ese sentido nos
dice que esta actividad está haciendo eco en él. Si el chico siente que esto es un
hobby, como que su nota baja. Y ¿cómo nos damos cuenta? Por la escuela
rodante, el proceso es tan sencillo y natural. […] Además, cuando los mandas al
ruedo, tú ves cómo es la cosa, quiénes ordenan más, quiénes escriben, quiénes se
ponen al centro a animar. De esa forma natural, tú vas implementando lo que se
llama recursos humanos; en el futuro, tú sabes que no a todos de los que captas
les gusta el arte, pero haces el intento. De ese intento, unos pocos quedan para el
elenco, porque tienen que estar autoconvencidos. (Lay 2012o)
En suma, la formación de la cultura organizacional de Arena y Esteras responde a un
conjunto de fuerzas como la influencia de los valores y prácticas preponderante en el
entorno de la asociación (reciprocidad, cooperación y sentimiento comunitario); las
experiencias y valores de los fundadores y líderes (identidad territorial ligada a VES); y
las características comunes en el sector cultural comunitario (colectivismo fomentado por
a través del práctica de teatro comunitario).
89
4.3 Influencia de la cultura de Arena y Esteras en la sostenibilidad
organizacional
A continuación, se plantean los principales resultados en torno a la sostenibilidad
organizacional, la cual ha sido entendida como la capacidad de los arreglos y
adaptaciones de una organización para proveer una estructura y marco de trabajo a través
de los cuales se pueda seguir generando valor social (Canon, citado por Lewis 2003: 215).
Para ello, se ha utilizado el modelo presentado en la sección 2.3.3, el cual está
conformado por cuatro factores críticos de esta sostenibilidad: (a) la capacidad
operacional, (b) la profesionalización de la gestión, (c) el desarrollo organizacional, y (d)
el enfoque intergeneracional (sucesión).
El análisis de la relación entre la cultura de Arena y Esteras y la sostenibilidad
organizacional se ha basado en la identificación de cómo los valores promovidos por la
cultura organizacional (territorialidad, normativismo y colectivismo) y sus efectos
(fomento del compromiso, identidad y control social) han sido factores que (a)
favorecieron el desarrollo de la sostenibilidad organizacional o (b) dificultaron la
implementación de acciones dirigidas a mejorar la capacidad operacional,
profesionalización, desarrollo organizacional o la sucesión. De este modo, se expone que
la cultura ha sido un factor que ha favorecido la capacidad operacional y desarrollo
organizacional al fomentar un ambiente que propicia la permanencia de los miembros;
mientras que también, “cual moneda de dos caras”, ha sido un obstáculo para la mejora
de la profesionalización de la gestión. Finalmente, no se ha encontrado evidencia de una
90
relación entre la cultura organizacional y la ausencia de procesos de sucesión en Arena y
Esteras.
a) Capacidad operacional para generar valor social
Este componente alude a la capacidad de Arena y Esteras para desarrollar actividades
alineadas con la promoción de un estilo de arte pedagógico, lo cual depende en gran
medida de la disposición suficiente de recursos. Por ello, se ha evaluado mediante un
indicador: la realización de actividades en el periodo comprendido entre el 2008 y el
2012. Entonces, a partir de la verificación de la capacidad operacional de la organización,
se ha procedido a evaluar cuáles son los factores que contribuyeron a mantener operativa
a Arena y Esteras.
Se ha efectuado el recuento de las actividades a través de las tres categorías señaladas en
la sección 4.3: (a) educación y creación artística, (b) promoción de actividades culturales,
e (c) incidencia y visibilización del aporte del arte y la cultura. A continuación, el cuadro
4.3 señala la ejecución de actividades según línea temática durante el periodo de
evaluación.
91
Cuadro 4.4 Arena y Esteras: principales actividades según línea temática 2008-
2012
2008 2009 2010 2011 201232 Total
Educación y creación artística 16 7 17 13 7 60
Promoción de presentaciones
culturales
11 11 16 19 14 71
Incidencia y visibilización del aporte
del arte y cultura
5 4 14 3 18 44
Total 32 22 47 35 39
Fuente: Arena y Esteras 2012.
Elaboración: propia
Como se puede apreciar, Arena y Esteras ha mantenido un constante flujo de actividades
durante el periodo de evaluación. La principal causa que explica este alto dinamismo
radica en que Arena y Esteras ha podido asegurar los recursos mínimos necesarios para el
desarrollo de dichas actividades: (a) recursos económicos; (b) recursos materiales, tales
como infraestructura, implementos artísticos y equipamiento audiovisual; y (c) el talento
humano.
En relación con los dos primeros tipos de recursos, 10 de los 12 miembros coincidieron
en que la visibilidad y renombre forjado por Arena y Esteras a nivel local, Villa El
Salvador, y nivel internacional le posibilitaron acceder a diversas oportunidades para
financiar sus proyectos o para vender sus servicios, tales como desarrollo de consultorías,
pintado de murales, pasacalles, entre otros. De esta manera, los miembros más antiguos
señalaron que el fuerte trabajo comunitario y de base redituó en el reconocimiento de la
labor de la asociación.
32 En 2012, se incluyen las actividades desarrolladas hasta agosto de ese año.
92
Por otro lado, la suficiencia de personal dentro de la asociación sí se relaciona con los
efectos promovidos por la cultura organizacional. Entonces, los ocho miembros con más
de seis años de antigüedad señalaron que el compromiso que mantienen con el propósito
de la asociación ha sido la principal razón por la cual continúan en la organización. Esto
lo afirmó Pamela Gamonal, una joven con nueve años en Arena y Esteras:
Claro, si bien es cierto que lo económico es importante para muchos, para que
estemos tranquilos, pero yo creo que los que estamos acá no estamos por eso,
porque no es mucho tampoco. Si estamos aquí es porque sentimos un
compromiso con la comunidad; si estamos aquí es porque nos gustó el hecho de ir
a comunidades y compartir con ellos. Mucha gente nos dice “¡están locos!”
“¿cómo hacen eso?” “¿cómo van y hacen un festival donde no hay nada?” “Van y
organizan, ponen una estructura, actúan…”. Pero nosotros decimos “es lo normal,
¿no?”; es lo que hacemos siempre; no hay nada de otro mundo, ¿me entiendes?
Claro, y si se pierde esa esencia, Arena y Esteras pierde todo. (Lay 2012k)
Además, ambos directores señalaron que el compromiso de las diversas generaciones que
han pasado por la asociación los llevó a no repartirse el dinero que se recaudaba en las
actividades, pues se priorizaron la compra y la construcción de un espacio que les
otorgara estabilidad en el trabajo. De este modo, el compromiso del equipo no solo
explica su permanencia, sino también le ha permitido agenciar los recursos necesarios a
partir del sacrificio de los integrantes de Arena y Esteras. Esto confirma que un alto nivel
de compromiso fomentado por la cultura organizacional les permite a las organizaciones
no solamente obtener una inversión emocional por parte de sus miembros, sino incluso
financiera (Hodge 2003: 294).
Adicionalmente, tres de los miembros del equipo permanente señalaron que ellos
ingresaron a la asociación cuando no existía el sistema de sueldos, por lo cual debieron
retirarse ante la necesidad de contribuir económicamente en sus hogares. Sin embargo,
93
estas tres personas también relataron que, durante el periodo que se alejaron de sus
labores permanentes, siempre mantuvieron contacto con la asociación e incluso
participaron con eventualidad en los festivales organizados, pues el compromiso seguía
latente. Posteriormente, cuando se instalaron los sueldos, regresaron a la organización.
Este hecho permite visibilizar que, a pesar del alto nivel de compromiso que pueda
compartir el equipo, la organización debe admitir que sus integrantes necesitan una
seguridad económica que les permita dedicarse a sus labores sin mayores preocupaciones.
No obstante, la falta de definición de una estrategia de generación de ingresos ha afectado
la estabilidad de los montos de los salarios. En consecuencia, seis de los diez miembros
asalariados señalaron que un factor que los obligaría a dejar Arena y Esteras sería la
inestabilidad económica de la organización. Esto confirmaría lo referido por Camacho en
relación a las OCC, ya que, “al ser una actividad resuelta vía trabajo voluntario, cuando
se asumen mayores responsabilidades económicas y familiares, se deja de realizar” (2011:
16).
Ante esta situación, Arena y Esteras debe reconocer las implicaciones de la
indeterminación de un proceso regular de generación de ingresos. Por ello, si bien la
gestión del día a día ha funcionado muy bien durante estos veinte años, en la actualidad,
dicha improvisación económica puede acarrear la salida de sus miembros.
b) Profesionalización de la gestión
Antes de ahondar en el análisis sobre la profesionalización de la gestión en Arena y
Esteras, es preciso reconocer el patrón existente en las OCC. Como lo señaló la jefa de
Promoción Cultural de la Municipalidad de Lima, “la profesionalización no tiene que ver
94
necesariamente con un grado o título profesional. Creo que las organizaciones de cultura
viva comunitaria son organizaciones muy profesionales por la calidad de sus propuestas y
del trabajo que vienen realizando. Entonces, el know-how que tienen actualmente viene
dado desde la experiencia” (Lay 2012f). Considerando esta acotación, se ha evaluado la
profesionalización de la gestión sobre la base de la existencia de personal con
conocimientos en gestión (formación académica o empírica), y el grado de
institucionalización de prácticas de gestión (Camacho 2011: 18-19, Meroño 2009: 81).
Por ello, es importante señalar que la institucionalización de los sistemas de gestión “no
debe ser confundida ni reducida a su oficialización o formalización […]. [Más bien] algo
está institucionalizado cuando logra ser practicado de forma irreversible y ser apoyado de
forma continua, mientras su necesidad y relevancia estén vigente” (De Souza 2001: 44).
En primer lugar, se debe señalar que el proceso de profesionalización de la gestión de la
organización comenzó en el año 2008, a partir del desarrollo de prácticas contables y la
contratación de personal dirigido a brindar soporte al flujo de trabajo de Arena y Esteras.
Esta decisión fue motivada por el crecimiento de la capacidad operacional de la
asociación, tal como lo señala una de las socias:
Yo creo que los cambios han tenido que ver necesariamente con el crecimiento
físico, material, la estructura ¿no? Del espacio también, pero también avanzar en
mirar más allá del teatro, una posibilidad cultural más amplia ¿no? Es decir, no es
el grupo teatral Arena y Esteras como lo concebíamos en los primeros 10 años de
formación, sino es una lógica de casa cultural donde se hace teatro, pero también
se hace música, danza, o sea también se hace gestión cultural; de alguna manera,
se incorporan elementos que tienen que ver con políticas culturales; entonces, es
como una mirada bastante más amplia. Eso hace que la idea del grupo de teatro,
donde todos hacemos de todo no es suficiente, sino que necesitas especializarte,
necesitas alguien que conozca de administración y gestión, y que organice de
alguna manera, incipiente quizá, la casa ¿no? Pero que además que pueda
organizar los recursos, porque ya no es los 100, 200 o 1 000 que repartimos entre
todos, sino que tenemos que organizar un fondo para infraestructura,
95
mantenimiento, servicios, y para la gente que está acá; entonces, eso hace que ya
te comiences a especializar. (Lay 2012e)
Dicha aseveración confirmaría lo señalado por diversos actores, quienes coincidieron que
la tendencia a la profesionalización se inicia por el desafío del crecimiento (Amat 2000:
135; SEKN 2006: 114).
Ahora bien, se ha identificado que las principales debilidades del proceso de
profesionalización se encuentran en dos factores: (a) la brecha de conocimientos
especializados en gestión
33
, y (b) el insuficiente apoyo por parte del equipo para la
implementación de nuevos procedimientos de gestión.
Por un lado, a pesar de contar con 3 personas dedicadas al área administrativa (una
secretaria, una contadora y una socia fundadora), 10 de los 12 miembros afirmaron que el
principal factor limitante para el crecimiento de Arena y Esteras radica en la falta de
personal con conocimientos sobre redacción de proyectos, evaluación de resultados,
relaciones comerciales (para la venta de sus servicios), entre otros. Esto es producto de
que 10 de los 12 miembros se incorporaron a la asociación a través de los talleres dictados
por la organización, por lo cual no cuentan con conocimientos ni formación en gestión.
Además, es preciso señalar que, hasta el 2010, la gestión, en su mayor parte, había sido
asumida por la directora ejecutiva y socia fundadora. Este sistema originó que los demás
miembros de la organización no reconocieran que la gestión, más específicamente la
generación de ingresos, era una responsabilidad compartida por todo el equipo; además,
no promovió el desarrollo de competencias de este tipo en todos los miembros de la
33 En el marco del proyecto “Desarrollo de capacidades para el fortalecimiento de emprendimientos culturales y posicionamiento de la
OdB Arena y Esteras” se realizó un diagnóstico de la institución, donde se señala que los principales problemas identificados son: (a)
bajo conocimiento de competencias empresariales entre los miembros y (b) débil nivel de gestión organizacional y empresarial (Arena
y Esteras 2011c)
96
asociación. Por ello, desde finales del 2010, se comenzó a fomentar una lógica de
“apropiación” de la gestión en todo el equipo, tal como lo señala la directora ejecutiva:
Se han dado cambios muy sustanciales, y lo que está pasando va a prueba a todo
el equipo humano para saber si son capaces de gestionarse a sí mismos. Es decir,
tú eres tu propio jefe, entendiendo eso como que tú no esperas que otros te
paguen, porque Arena y Esteras no es un ministerio, ni una municipalidad, ni una
empresa. Arena y Esteras es la suma de Janet, más Daniela, más Miguel, más
Martin, y al ser la suma “de”, la economía y todo lo demás es responsabilidad de
cada uno. Entonces, todo el mundo tiene que asumir temas de gestión y de
recaudación de ingresos. (Lay 2012c)
En este marco, se intentó impulsar la capacitación de los miembros en el interior de la
organización a fin de cubrir las carencias de conocimiento señaladas. Para ello, se
desarrolló un proyecto de gestión y emprendeduría cultural, pero los niveles de
receptividad no fueron los esperados:
Se hizo el proyecto de emprenduría cultural SUMA, que buscaba la
profesionalización en temas de plan de negocios y proyectos culturales. Te soy
sincera, el proyecto SUMA ha sido bien difícil de llevarlo, porque el equipo
humano le presta poco interés al tema; eso porque creo que es como no
comprender que una experiencia como esta no se basa solamente en que estés
todo el día haciendo malabares, haciendo saltos, expresión corporal o tocando la
guitarra. Eso es posible porque hay gente que está pensando “y ahora, ¿cómo
hago?”, “y ahora, ¿cómo se paga la luz?” (Lay 2012c)
Como se observa, la principal dificultad del interés de la dirección en promover un nuevo
estilo de trabajo, basado en la gestión compartida, ha sido una cultura que priorizó por 16
años el cumplimiento de actividades ligadas a la misión de la organización. Esta
situación suele ser un patrón común en las OSC, donde
[existe una] priorización de actividades asociadas a la causa, en detrimento de
actividades de soporte; así, a estas últimas no se les dedica mucho tiempo y
energía, y se consideran menos gratificantes que las primeras. Los más diversos
97
emprendimientos cuentan con individuos interesados en el trabajo voluntario o
asalariado que desean estar en contacto directo con la población en la que
focalizan su acción, ya sea en un trabajo de campo o en una actividad específica
del proyecto, pero que se niegan a ocuparse de tareas administrativas y de gestión.
(SEKN 2006:107)
Por esta razón, aunque una cultura organizacional normativa y con fuerte énfasis en las
personas constituyó el principal factor que explica la permanencia del equipo de Arena y
Esteras, esta cultura está planteando un conjunto de desafíos para la asociación en la
actualidad. Como lo señaló Schein, promover un cambio dentro de una organización con
una cultura fuertemente arraigada es una labor muy difícil de lograr por parte de los
directores (2004: 292).
En consecuencia, no solo el desarrollo de capacidades ha experimentado trabas, sino
también la institucionalización de las prácticas de gestión. De este modo, las tres personas
del área administrativa señalaron que la principal barrera para impulsar la adopción de
estas prácticas es un sistema de trabajo en el cual se ha fomentado la flexibilidad con el
equipo mientras este cumpla con el compromiso social. Para ilustrar esta situación, se
presenta la siguiente declaración de un miembro del área administrativa:
[…] Esas cosas [procedimientos de gestión] recién se están elaborando, y los
mecanismos y, en realidad, a la gente de acá le cuesta asumir que hay reglas y
mecanismos que seguir. Porque antes venían y decían “ah, necesito esto” y se lo
daban, pero ahora está el mecanismo de cualquier empresa ¿no? Porque no quiere
decir que porque seamos una institución cultural no tengamos reglas o formas de
trabajar. Es decir, le cuesta hacer su informe, o su requerimiento todavía le cuesta,
porque todavía no tienen esa cosa en la cabeza como cuando tú vas a la empresa
y tienen eso y solo te queda adecuarte. En cambio aquí es como más abierto ¿no?
(Lay 2012p)
De este modo, se concluye que la cultura organizacional de Arena y Esteras no le ha
permitido responder adecuadamente a las necesidades referidas a la profesionalización de
98
la asociación. En consecuencia, a pesar de que los siete miembros de las demás áreas
admiten la necesidad de desarrollar la profesionalización de la gestión, en la práctica, se
resisten a asumir y cumplir los nuevos procedimientos que ha intentado implementar el
área administrativa.
En suma, se aprecia que, en ciertas ocasiones, una cultura no alineada a los nuevos
objetivos de una organización puede generar inconsistencias entre aquello que se desea y
aquello que el equipo efectivamente fomenta en la acción. Como lo señalaron Rodríguez
y Quezada, “lo paradójico de la cultura organizacional es que es posible que algunos
miembros de la organización –e incluso todos- la critiquen por considerarla negativa, pero
todos rigen sus acciones por ella” (2007: 126).
c) Desarrollo organizacional
Como se detalló en el marco teórico, se evaluó el desarrollo organizacional en OSC en
relación con tres componentes: (a) estilo de liderazgo, (b) autonomía y (c) aprendizaje
organizacional.
Estilo de liderazgo
En primer lugar, es necesario señalar que, dentro de Arena y Esteras, se ha observado la
existencia de un liderazgo compartido entre los dos fundadores que aún continúan en la
asociación. Por esta razón, se percibe que el éxito que han obtenido estas dos personas al
ayudar a superar las crisis internas y lograr mantener activa la organización durante sus
20 años de existencia son los principales elementos que colaboraron con consolidar estos
liderazgos. Además, tal como lo expresó la jefa de promoción cultural de la
Municipalidad de Lima, en las OCC,
99
el liderazgo tiene que ver con el trabajo sostenido que han tenido estos líderes en
sus barrios: todos ellos han tenido una relación directa con otras organizaciones
locales […]. Entonces, la figura del líder está cargada de un contenido de
relaciones sociales importantes y del posicionamiento que han logrado en su
comunidad, en su entorno. Esa certeza y confianza en el líder tiene que ver
también con los resultados que, aunque no estén sistematizados o grabados en un
documental, han sido evidentes para su comunidad. (Lay 2012f)
El cúmulo de experiencia y los resultados conseguidos en su trayectoria han respaldado la
consolidación de estos liderazgos. Así, en Arena y Esteras, se ha desarrollado un
liderazgo compartido, ya que, mientras que uno de los socios fortalecía su imagen en el
interior a través del manejo de los talleres y elenco de teatro (líneas de creación y
formación), el otro socio asumía la gestión interna de la organización y el manejo de las
relaciones públicas (líneas de administración y comunicación).
Ahora bien, una vez expuesto cómo se desarrolla el liderazgo en Arena y Esteras, se
procederá a analizar el tipo de liderazgo del cual se está tratando. Para ello, se tomará en
cuenta lo revisado hasta el momento, puesto que la identificación del tipo de liderazgo
abarca la observación de las relaciones humanas dentro de una organización a través de
sus diferentes etapas.
De esta manera, se ha reconocido que los liderazgos en Arena y Esteras son de carácter
transformacional, ya que han logrado generar un alineamiento de los miembros con la
propuesta de la asociación. Así, este alineamiento ha fomentado que gran parte del equipo
esté dispuesto a realizar sacrificios o esfuerzos adicionales a fin de lograr las metas del
grupo (Arbaiza 2010: 214, Robbins 2009: 419).
100
En ese sentido, un factor que explica la sostenibilidad de Arena y Esteras desde el análisis
del estilo de liderazgo consiste en que el enfoque transformacional “genera compromiso
por parte de los seguidores y les inyecta una sensación de más confianza en el líder”
(Robbins 2009: 421). Además, Paloma Carpio, coordinadora de proyectos de gestión
cultural del Ministerio de Cultura, señaló lo siguiente:
Creo que el factor de riesgo mayor puede ser que, por algún motivo, la mística se
acabe, la fe se acabe y como que desenamorarte del proyecto, que tiene que ver
con el recurso humano. Si es que quienes impulsan el proyecto dejan de creer en
eso, a diferencia de una empresa que al final sigue produciendo y se acabó, en el
caso de estas organizaciones [organizaciones culturales comunitarias] si quienes
lideran pierden el deseo de seguir impulsando lo que están haciendo, la cosa
muere. Además, eso es lo que uno ve que se reproduce en este tipo de espacios;
un maestro que te motiva, que te señala una posibilidad de hacer las cosas
distintas… es [él] quien tiene la capacidad de involucrar a otros, y esos otros son
los que hacen que se impulse una acción conjunta, un proyecto. (Lay 2012j)
De esta forma, a diferencia de otros elementos evaluados hasta el momento, la cultura
organizacional no es la variable que influye en este aspecto específico de sostenibilidad.
Por el contrario, el estilo de liderazgo transformacional es aquel que ha permitido
consolidar una cultura organizacional cuyos principales valores son el normativismo, la
territorialidad y el colectivismo.
Aprendizaje Organizacional
El análisis sobre la capacidad de aprender en Arena y Esteras se ha delimitado a la
evaluación de la transmisión del conocimiento crítico para las actividades del giro de la
organización: las metodologías de proyectos
34
. Esta organización utiliza una metodología
34 Las principales metodologías de proyectos son la de Escuela Rodante, Barrio Circo y Yuyaykunaypac
101
particular de trabajo con niños y adolescentes, la metodología de escuela rodante
35
, la
cual se desarrolló a partir de sus primeros “festivalitos”. Esta forma de enseñanza logró
convertirse en el know-how más valioso de Arena y Esteras, ya que le permitió acceder a
financiamiento externo para sus proyectos.
Sin embargo, ella no está contenida en manuales ni documentos institucionales de la
organización: se trasmite de persona a persona como parte del proceso de aprendizaje de
los jóvenes en los talleres. Así, para realizar los festivales itinerantes, todos ellos deben
saber cómo desenvolverse y trabajar con niños, qué estrategias utilizar para captar su
atención y cómo enseñarles las diferentes técnicas artísticas.
En ese sentido, es posible apreciar que las nuevas generaciones de integrantes han
accedido a este conocimiento producido por la organización, lo cual permitió que perdure
y se capitalice, y que se genere un proceso de aprendizaje organizacional. Dicha
transferencia se ha caracterizado por desarrollarse a través de una enseñanza oral y del
“aprender haciendo” (Nonaka y Takeuchi 1999: 79).
No obstante, una debilidad admitida por la organización es la ausencia de
sistematizaciones oficiales
36
en relación con las metodologías o experiencias como la
escuela rodante y demás proyectos. Se reconoce dicha carencia como una limitante para
validar objetivamente su propuesta metodológica, lo cual influye en la capacidad de la
organización de utilizar este activo de conocimiento de manera más óptima. Otra
consecuencia de la ausencia de sistematización, a causa de la falta de tiempo y de
35La metodología de escuela rodante recoge varios elementos de la metodología de animación sociocultural. Sin embargo, esta
metodología también incluye nuevas técnicas de interacción a través del arte, por lo que la organización la reconoce como el principal
activo de conocimiento.
36 La organización señala que para postular a proyectos suelen escribir la metodología, pero que no existe una sistematización trabajada
por todos los miembros y que recoja la experiencia de los veinte años.
102
conocimientos específicos, radica en que el conocimiento existente en la organización aún
presenta un nivel muy alto de dependencia a las personas, lo cual podría conducir a que
este activo tan valioso se pierda con el paso del tiempo, tal como lo señala una socia:
La otra [fortaleza] que no está sistematizada, pero que tiene que ver con la riqueza
y propuesta cultural de Arena y Esteras es su metodología. Arena ha trabajado
una metodología de animación sociocultural y de cultura viva comunitaria que es
diferente a otras y que es alternativa, pero que no está escrita. La escuela rodante
es una propuesta que está ahí y que se la saben los que están aquí, el festival
Yuyaykunaypac […] Yo creo que la fortaleza es esa propuesta metodológica y
pedagógica en lo cultural, pero la limitación es que no está sistematizado, no está
escrito ¿no? Y la transferencia es muy lenta porque no hay forma [definida] de
que otros aprendan de eso. (Lay 2012e)
La organización ha sido consciente de esta debilidad, razón por la cual un objetivo
estratégico para el 2011 fue la sistematización de la metodología. Sin embargo, dicha
intención no pudo materializarse, pues la misma dinámica de la organización consume el
tiempo de los integrantes; además, no se logró llegar a un consenso sobre el enfoque de
trabajo para dicha sistematización. Es importante señalar que, si bien esta ayuda a
preservar el conocimiento, el principal valor dentro de la asociación radicaría en que
dicha sistematización se puede convertir en un medio para validar la metodología
37
.
Por otro lado, a pesar de la ausencia de sistematizaciones, es necesario reconocer la
importancia del tipo de transmisión de conocimiento desarrollado en la organización (de
persona a persona, a través de la experiencia), el cual se amolda mejor al tipo de
conocimiento que se está transfiriendo (técnicas artísticas y de interacción con niños). En
ese sentido, la sistematización formal de la metodología, de manera escrita y también
37 La sistematización de la metodología no sólo incluye las técnicas y en qué consiste la metodología en sí misma, sino cómo ha sido
utilizada y qué beneficios ha generado (resultados e impactos de la intervención).
103
audiovisual, asumiría un rol importante al convertirse en un soporte para preservar el
conocimiento.
Finalmente, aunque este espacio de aprendizaje se ha desarrollado de manera natural
dentro de la dinámica de la asociación, el ambiente colaborativo y de apoyo colectivo,
fomentado por la cultura organizacional, ha sido un factor que facilitó este aprendizaje.
Por esta razón, a diferencia de otras organizaciones en las cuales hay recelo por compartir
los conocimientos, en Arena y Esteras se ha observado que la enseñanza hacia otros es un
comportamiento esperado en los miembros y que es aquello que permitió que el
conocimiento perdure a pesar de que muchas personas se hayan retirado de la asociación.
Autonomía Organizacional
En primer lugar, se debe señalar que Arena y Esteras no recibe financiamiento sistemático
por parte de alguna agencia u entidad de cooperación. Por el contrario, los miembros de la
asociación señalan que no se ha podido desarrollar una relación estratégica de
cooperación, ya que no ha habido un trabajo orientado hacia ello. Entonces, la
organización se suele financiar con proyectos eventuales y, sobre todo, con la generación
de ingresos propios a partir de la venta de sus servicios y realización de consultorías.
Sin embargo, seis miembros de la asociación señalaron que la venta de servicios también
supone un riesgo para el enfoque social de la organización, pues la tendencia actual de
consumo cultural se orienta hacia el entretenimiento, visión que no incorpora la mirada
pedagógica y social de Arena y Esteras. Por ello, la asociación ha delineado criterios
organizacionales para determinar qué tipo de servicios pueden prestar. Entonces, la
cultura organizacional cobra vital importancia, pues la gran necesidad de desarrollar un
104
estilo de arte para la transformación social, normativismo, ha calado en los miembros, de
manera que todos los entrevistados concordaron en que no se aceptan contratos por
servicios como las “horas locas38”, pues no se alinean con la propuesta pedagógica de
formación humana de los jóvenes
39
.
En este contexto, se ha dirigido gran parte de la venta de servicios a obras o eventos para
ONG, relacionados con temáticas sociales. No obstante, estas líneas de generación de
ingresos son inestables, tal como lo afirmó un miembro del área de creación: “En todo
trabajo que hacemos, vemos la manera de tocar algún tema social. No aceptamos tampoco
cualquier trabajo, pero eso también nos pone en la situación de [si] llegaremos o no
llegaremos a este fin de mes” (Lay 2012q).
En la actualidad, Arena y Esteras se encuentra en un debate sobre cuál debería ser la
estrategia de generación de ingresos que promueva una estabilidad económica y que, a la
vez, le permita seguir llevando a cabo actividades con orientación comunitaria. Sin
embargo, esta decisión no ha sido sencilla, pues, a pesar de la necesidad económica, el
normativismo de la cultura organizacional es más fuerte, situación que parece repetirse en
otras OSC: “Con frecuencia, los líderes se encuentran en la disyuntiva de tener que darle
mayor importancia al “negocio” para sobrevivir que a los fines sociales; y entonces surge
la pregunta de si la organización pierde, en ese proceso, su razón de ser” (SEKN 2006:
61).
38Las “horas locas” son servicios de entretenimiento que se ofrecen para amenizar eventos como fiestas de cumpleaños, matrimonios,
aniversarios, entre otros. Dichos servicios consisten en la animación de un breve periodo del evento a través de una intervención
artística (generalmente, caminata en zancos o bailes) que promueva la participación de los invitados.
39Es importante acotar que esta percepción surge desde el punto de vista en que las horas locas se basan únicamente en la utilización
del arte para entretenimiento, y porque se suelen desarrollar en espacios considerados como no seguros para niños y adolescentes
debido al consumo de alcohol.
105
Por esta razón, se ha percibido la fuerte convicción hacia el desarrollo de actividades
culturales-educativas que contribuyan al desarrollo local, fomentado por la cultura
organizacional, como contradictoria a la generación de ingresos por venta de servicios,
pues concentra el tiempo que se dedica a las actividades de proyección comunitaria. De
este modo, el principal desafío de Arena y Esteras está marcado por la definición de una
estrategia que le permita balancear las actividades con fin social y la generación de
ingresos por venta de servicios, sobre todo en un contexto donde la cooperación
internacional está disminuyendo y es inestable.
En suma, se ha podido identificar que el liderazgo transformacional es un elemento que
ha influenciado en el estilo de cultura organizacional de Arena y Esteras. A su vez, esta
cultura, que promueve relaciones de cooperación, ha facilitado el flujo de conocimiento
en el interior de la asociación. Sin embargo, el normativismo y el sentimiento compartido
de la necesidad de mantener un fuerte foco social han generado una percepción de
incompatibilidad con propuestas de generación de ingresos que, a pesar de no estar
conectadas directamente con el fin social, pueden convertirse en un medio para permitir
asegurar recursos suficientes para las actividades de proyección comunitaria.
d) Enfoque intergeneracional
El último componente de la sostenibilidad organizacional alude a la capacidad de la
organización para generar espacios de empoderamiento para futuros líderes, los cuales
permita facilitar procesos de sucesión exitosos.
En este marco, resulta conveniente señalar que Arena y Esteras lleva 20 años de vida
institucional, los cuales han estado bajo el mando de sus dos socios fundadores. Por ello,
106
esta sección resulta particularmente importante en el caso de estudio, pues puede
representar un factor crítico para la sostenibilidad futura. El análisis de la sucesión en
Arena y Esteras comenzará por la revisión del reconocimiento de la asociación acerca la
necesidad de promover procesos de sucesión, así como la existencia de una estrategia de
sucesión.
No obstante, es importante aclarar que el análisis de la estrategia de sucesión no se ha
centrado en identificar la elaboración de un plan de sucesión o la formalización de dicha
estrategia. Más bien, se ha adecuado a la dinámica de la organización, por lo cual el
estudio se ha fundamentado en la verificación de procesos orientados a colaborar con la
formación de nuevos líderes y al desarrollo de un sistema de gobierno institucionalizado
(Amat 2000: 149- 161, Martínez 2011: 41-52). Complementariamente, se han estudiado
las causas que impidieron un traspaso efectivo con anterioridad de la dirección a fin de
identificar qué barreras existen para la sucesión.
En primer lugar, se ha podido identificar que efectivamente hay un consenso entre los dos
directores y el resto del equipo de Arena y Esteras sobre la importancia de formar jóvenes
para que asuman el proyecto en el futuro y así mantengan viva la asociación. En general,
los dos fundadores señalaron que, desde hace algún tiempo, se comenzó a reflexionar
sobre quiénes deberían ser los “herederos” de la experiencia.
Dicho reconocimiento se ha constatado en la realidad, pues, efectivamente, se ha
desplegado una estrategia que, aunque informal, se dirige a fortalecer las competencias y
experiencia de los jóvenes que podrían asumir la dirección de Arena y Esteras en un
futuro. Esta estrategia se plasma en la decisión de incrementar el nivel de
107
responsabilidades en los demás integrantes del equipo de la asociación para que asuman
progresivamente la lógica y necesidades que implica el manejo de la organización. En ese
sentido, desde hace algún tiempo, la casa comunitaria es manejada casi en su totalidad por
un miembro que, luego de culminar sus estudios técnicos, ingresó a Arena y Esteras para
apoyar el proceso de profesionalización de la asociación.
De manera similar, se evidenció que los miembros más jóvenes han logrado empoderarse
en el aspecto operativo de la organización, ya que ellos manejan las relaciones en el nivel
local, la organización de los eventos, y los talleres y formación de los nuevos integrantes.
Esto ha contribuido a que se construyan nuevos referentes de liderazgo en el interior de
Arena y Esteras, específicamente con las nuevas generaciones de niños y adolescentes en
procesos de formación. Sin embargo, el liderazgo más fuerte aún sigue siendo ejercido
por los dos socios fundadores.
Por otro lado, en el 2011, la asociación tuvo la intención de generar un espacio de
gobierno institucionalizado a través de la creación del Comité Directivo. La intención de
dicho comité fue designar a un equipo conformado por el responsable de cada área y los
socios para la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, a pesar del reconocimiento
por parte de todos los miembros sobre la necesidad de institucionalizar las decisiones
dentro de la organización, dicho comité no ha funcionado. Un análisis a profundidad del
caso permitió comprender que uno de los factores que explica tanto la desarticulación del
comité directivo como la inexistencia de procesos previos de sucesión es una natural
resistencia a traspasar el poder y autoridad (Amat 2000: 73).
108
Luego, a pesar de la capacidad y apertura de otros dos socios para asumir la dirección de
la asociación, aún no se ha logrado rotar los puestos tanto en el plano formal (presidencia
de la asociación) como en el administrativo (dirección ejecutiva), lo cual manifiesta una
tendencia a retrasar el proceso de sucesión.
Sin embargo, es bueno señalar que este comportamiento no se basa en una posición
egoísta por parte de los líderes, sino que es resultado de una conjunción de factores
comúnmente observados en otras organizaciones de carácter territorial (organizaciones de
base) y en empresas familiares. En ese sentido, es importante conocer qué factores han
llevado a esta situación a fin de abordar la problemática considerando toda su
complejidad.
En primer lugar, se ha apreciado que el poder que actualmente ostentan los líderes es
fruto de la decisión de los demás miembros por ceder sus cuotas de poder dentro de la
organización. Esto suele ocurrir comúnmente en los procesos de formación de las
organizaciones de base, ya que los dirigentes “tienen y manejan un conjunto de
conocimientos, discursos y vínculos burocráticos que, al poner al servicio de sus
organizaciones, les permite asumir la función de dirección y liderazgo de las mismas”
(Tovar 1996: 92). Aunque ello es natural en cualquier organización, en las organizaciones
territoriales se suele correr el riesgo de generar un estilo de gestión muy dependiente a las
cabezas. En el caso de Arena y Esteras, esta situación se ha prolongado por todo el
periodo de vida de la organización (20 años), lo cual ha originado una relación
paternalista con los demás miembros, debilidad que fue mencionada por 7 de los 12
integrantes de la organización. Por ello, la actual gestión se ha enfocado en delegar cada
109
vez más responsabilidades y en fomentar el aprendizaje a través de la experiencia, aunque
este proceso aún se encuentra en desarrollo.
Un segundo elemento importante es el especial lazo que los fundadores acostumbran
desarrollar con su organización (Amat 2000: 74). En el caso de Arena y Esteras, la
permanencia de dos de los fundadores se sustenta en una elección de proyecto de vida con
respecto a la asociación. Como consecuencia, se suele considerar a la organización como
el resultado de varios años de esfuerzo y sacrificios, logro que no se quiere poner en
riesgo al ceder el poder de toma de decisiones a otras personas. Por ello, a pesar de que
Arena y Esteras mantiene un fuerte componente participativo, la toma de decisiones en un
nivel más estratégico se ha conservado en la dirección. En ese sentido, se ha podido
apreciar que, a pesar de que en un nivel más operativo, existen altos niveles de
participación y consulta entre todo el equipo permanente; los dos socios fundadores son
quienes mantienen el poder de decisión final en las cuestiones más críticas de la
organización.
Por último, otro factor que explica que los fundadores hayan asumido el liderazgo durante
los 20 años de existencia es la rotación de los equipos dentro de Arena y Esteras. Dicha
rotación se ha debido en gran medida a que los jóvenes voluntarios se encuentran
forzados a retirarse de la asociación por mayores responsabilidades económicas y
familiares (Camacho 2011: 16). Además, otras causas que explican la rotación son la
existencia de aspiraciones como continuar los estudios y el interés por emprender
proyectos personales, y del poco apoyo de las familias para que los jóvenes continúen sus
110
actividades en Arena y Esteras. Entonces, la presencia de estos dos directores durante los
20 años le ha otorgado estabilidad a la organización.
Como se ha deseado exponer en esta sección, la sucesión exitosa en el caso de Arena y
Esteras dependerá no solo de una formación de los sucesores sino, sobre todo, de la
democratización del poder, lo cual permitirá consolidar espacios importantes como el
Comité Directivo y colaborará con el fortalecimiento del equipo entero de la
organización. De este modo, únicamente el reconocimiento de las debilidades de una
gestión dependiente a las cabezas permitirá que se implemente un proceso de sucesión
efectivo y exitoso.
Finalmente, no se ha encontrado evidencia que permita relacionar la cultura
organizacional de Arena y Esteras con el retraso de la sucesión o con las intenciones más
recientes de efectuar procesos de sucesión. Más bien, se reconoce la sucesión como una
prioridad en la organización (11 miembros), dada la inminente salida de los fundadores en
un futuro. En este marco, es necesario que Arena y Esteras admita que la continuidad de
la asociación dependerá de la capacidad para retener e involucrar a más jóvenes, lo cual
permitirá que existan nuevos cuadros que promuevan una renovación generacional en
todo nivel dentro de la organización.
111
Cuadro 4.5 Arena y Esteras: principales factores relacionados con la sostenibilidad 2008-2012
Oportunidad Exigencia interna/ del entorno Cultura Organizacional
Capacidad
operacional para la
generación de valor
social
La visibilidad, construida sobre la base
del trabajo comunitario de los primeros
años, ha generado oportunidades
comerciales y de financiamiento que
permiten cubrir recursos económicos y
materiales
No se ha encontrado evidencia alrededor
de este elemento.
- Es el principal factor que explica la
permanencia del personal de Arena y
Esteras.
- La cultura organizacional también permitió
agenciar algunos recursos económicos
gracias a los sacrificios y voluntariado del
personal
Profesionalización
de la gestión
No se ha encontrado evidencia alrededor
de este elemento.
- La profesionalización surge como una
necesidad de responder al incremento de
operaciones de la asociación.
- Exigencia para relacionarse con
agencias de cooperación internacional
- La cultura organizacional no ha colaborado
en el pleno desarrollo de la
profesionalización de la gestión, pues no se
sabe balancear el normativismo con las
exigencias del entorno.
Desarrollo
Organizacional
No se ha encontrado evidencia alrededor
de este elemento.
No se ha encontrado evidencia alrededor
de este elemento.
- El normativismo ha influenciado la
definición de criterios para conservar la
autonomía de la asociación.
- El colectivismo ha fomentado un trabajo
colaborativo y una lógica de reciprocidad
que ha permitido el aprendizaje
organizacional.
- El liderazgo transformacional ha sido un
factor que influenció en la generación de una
cultura normativa enfocada en las personas.
Sucesión No se ha encontrado evidencia alrededor
de este elemento.
No se aplica directamente, aunque el
surgimiento de una estrategia de
sucesión se debe al reconocimiento de la
inevitable rotación de personal y la
necesidad de formar gente para
continuar la experiencia.
No se ha encontrado evidencia alrededor de
este elemento.
Elaboración propia
112
El cuadro 4.5 resume lo explicado en páginas anteriores. Sin embargo, es preciso acotar
algunas ideas alrededor de cada componente de la sostenibilidad organizacional. En
relación a la capacidad operacional, este aspecto se ha podido asegurar
predominantemente gracias a las oportunidades comerciales que le han surgido a la
asociación y a los efectos de la cultura organizacional sobre el compromiso de sus
miembros. Por el contrario, no se ha encontrado evidencia que permita inducir que la
capacidad operacional que ostenta en la actualidad la asociación es producto de una
exigencia interna o del entorno, como sí ocurre con la profesionalización de la gestión,
pues dicho proceso se inicia a partir del cambio en las demandas de los cooperantes y su
interés por financiar organizaciones con niveles de profesionalización de la gestión que
permitan resguardar un adecuado uso de los recursos.
De manera similar, el desarrollo organizacional no parece tener relación con factores
externos, pues básicamente ha sido la cultura de Arena y Esteras la que ha permitido
fomentar el aprendizaje y autonomía organizacional. Finalmente, con respecto a la
sucesión, las entrevistas permitieron identificar que la sucesión es reconocida como una
respuesta inevitable a la madurez y crecimiento de la organización, y ninguno de los
miembros la asoció con la cultura organizacional.
Este análisis permite corroborar que, efectivamente, la cultura organizacional sí ha sido
un factor crítico para la sostenibilidad de Arena y Esteras. Sin embargo, el nuevo contexto
al que se enfrenta la asociación permite identificar que, a su vez, la cultura puede tornarse
disfuncional y una barrera para el cambio sino se trabajan las inconsistencias que guarda.
113
4.4 Desafíos de Arena y Esteras de cara al futuro
El periodo de elaboración de la tesis ha coincidido con una época económica difícil para
la asociación, pues el crecimiento de la infraestructura y operaciones ha llevado a un
incremento de los gastos; sin embargo, dicho incremento no ha estado acompañado con la
formulación de una estrategia de generación de ingresos o recaudación de fondos.
En ese sentido, esta situación ha permitido identificar cuatro paradigmas fundamentales
para la organización: (a) la tensión entre el compromiso social y la actividad empresarial,
(b) el dilema entre el voluntario y la organización profesional, (c) la sucesión, y (d) los
cambios en la juventud de Villa El Salvador y sus efectos sobre la transmisión de la
cultura organizacional de Arena y Esteras. Solo el reconocimiento y el diálogo interno
sobre estos cuatro paradigmas y sus consecuencias permitirán que la asociación se
fortalezca y mejore su sostenibilidad.
a) La tensión entre el compromiso social y la actividad empresarial
La cultura organizacional de Arena y Esteras ha fomentado una percepción de
incompatibilidad entre la acción social que promueve la organización y la necesidad de
administrarse bajo una lógica empresarial.
De este modo, los intentos por impulsar una gestión por resultados se han fundido ante la
percepción de que los indicadores son fríos y no permiten visibilizar la verdadera esencia
de su acción. Sin embargo, la principal barrera es el eterno debate sobre qué tipo de venta
de servicios se deben permitir en el interior de Arena y Esteras. Así, la priorización de un
estilo de arte con enfoque pedagógico que colabore con la transformación social ha
114
originado que se descarten oportunidades comerciales en las cuales el uso del arte se
dirija básicamente al entretenimiento (por ejemplo, las horas locas). Esto ha contribuido a
que, en la actualidad, Arena y Esteras esté enfrentando una crisis económica.
Este conflicto institucional en las OSC ya ha sido señalado con anterioridad por López,
quien manifestó que, dentro de ellas, conviven dos tipos de lógicas: la institucional y la
instrumental. La lógica institucional se relaciona con la solidaridad que sustenta la acción
de las OSC (fin en sí mismo), mientras que la lógica instrumental se refiere a una mirada
desde el mercado, la cual suscita una acción guiada por criterios de eficacia y eficiencia
(2007: 19-31). Por ello, diversos autores coincidieron en la necesidad de balancear estas
dos miradas (Drucker 1991: 109- 114; López 2007 15-31; SEKN 2006: 60). Sin embargo,
esta recomendación es más fácil de formular que de implementar.
En el caso de Arena y Esteras, se ha identificado que la principal barrera para promover
este cambio radica en un sentimiento de “traición” hacia las causas que dieron origen a la
organización, así como el temor de involucrarse en una dinámica que cambie la esencia
de organización cultural comunitaria. Por ello, resulta fundamental que la organización
sea capaz de reconocer que, en realidad, ambos enfoque son complementarios. Sobre la
base de lo anteriormente expuesto, el principal desafío para este grupo cultural radica en
poder gestar la coexistencia de estas dos perspectivas, de manera que se procure que la
generación de valor económico permita continuar las actividades dirigidas bajo el fin
social de la asociación (SEKN 2006: 57-60).
115
b) Dilema del voluntariado y las exigencias de una organización profesional
Las organizaciones culturales comunitarias como Arena y Esteras sustentan gran parte,
sino la totalidad, de sus acciones en el aporte voluntario de sus miembros (Segura 2010:
4). En el caso estudiado, se ha comprobado que este aporte voluntario es fomentado en
gran medida por la percepción compartida sobre la relación entre el desarrollo individual
y el desarrollo local, así como por la vocación por el arte comunitario. Además, este
aporte voluntario y acción colectiva han permitido a la organización superar las barreras
que las OCC deben experimentar en un país como el Perú, con, hasta hace un par de años,
débiles políticas culturales.
No obstante, dicho aporte voluntario, que representa el principal motor para el desarrollo
de las actividades del giro de la organización, ya no es suficiente para una asociación
como Arena y Esteras, que requiere implementar mejores procesos de profesionalización
si desea sostener el crecimiento de la experiencia. Como concluye un análisis de cultura
organizacional en OSC, “aunque estén orientados hacia la acción social, los líderes no
siempre poseen conocimiento, habilidad y experiencia sobre actividades de gestión y
administración, y acaban reforzando una cultura que valora la acción orientada al
propósito final de la organización, en detrimento de la capacitación gerencial y del
desarrollo organizacional e institucional” (SEKN 2006: 112-113).
En consecuencia, el desbalance entre los mayores requerimientos económicos y las
insuficientes capacidades dentro de la organización para gestar una estrategia sólida de
generación de ingresos han conducido a un manejo inestable de ella. Un miembro del área
administrativa aseveró lo siguiente:
116
Se comenzaron a utilizar informes, ver qué cosas has hecho y cuál de todas esas
cosas están generando ingresos, y ahí nos dimos cuenta de que muchas de las
cosas que hacemos como institución o que hace la persona no generan ingresos.
Entonces, ¿quiénes son las personas que están generando ingresos? O ¿quiénes
son los que están tratando, buscando y eso? Entonces, estuvimos como un mes
diciendo “pucha ¿nos pagamos?”, “¿no nos pagamos?”, “tenemos este ahorro,
pero, si lo cogemos, ya el próximo mes no nos vamos a poder pagar”. Entonces,
por ahí que salieron unos contratos y nos pagamos y todos contentos y bien. Pero,
es como de 10 opciones, es una opción que te salió, y no porque realmente la
buscaste, sino porque nos llamaron. Entonces, como nos llamaron cubrió y ahí
quedó. El siguiente mes fue lo mismo, de nuevo la tensión de no hay plata, pero
más a fin de mes, cuando lo que debió ser es verlo al principio, ¿cómo vamos a
hacer a fin de mes? (Lay 2012p)
En este marco, la incorporación de personal especializado se convierte en una necesidad
para que Arena y Esteras planifique una estrategia económica sólida que le permita cubrir
los costos operativos de la asociación. Por ende, resulta necesario romper con la lógica de
que “prima el trabajo voluntario sobre el profesionalizado [que conlleva] a
productividades más bajas” (López 2007: 27). De no realizarlo, la asociación corre el
riesgo de continuar con una dinámica del día a día que ha comenzado a afectar la
estabilidad emocional y económica de su equipo: como coincidieron 7 de los 12
miembros, un factor que podría alejarlos de Arena y Esteras sería que la inestabilidad y
recortes de salarios continuaran.
c) La sucesión como la prueba crítica
Como se mencionó en el acápite sobre sostenibilidad, una prueba crucial que debe superar
Arena y Esteras es la sucesión efectiva. Para ello, se requiere generar mecanismos más
participativos a nivel estratégico como la instalación de un consejo directivo que colabore
con el paso de una gestión personalista, fundamentada en los criterios de los dos
directores, a una gestión institucional.
117
Para ello, es preciso que la asociación reconozca que el éxito del comité directivo y de un
gobierno institucionalizado es una responsabilidad compartida. Por un lado, los directores
deben considerar que solo la democratización de la toma de decisiones permitirá que los
posibles sucesores se empoderen, aunque ello implique cometer errores, ya que solo así
podrán aprender y mejorar las habilidades para el manejo de la asociación.
Por otro lado, en este proceso, los demás miembros de la organización deben colaborar
con los fundadores, pues, como señala la teoría, la sucesión se complejiza cuando la
persona al mando es el líder fundador, puesto que hay un temor natural por dejar el
proyecto de vida gestado (Martínez 2011: 35). En ese sentido, el resto del equipo debe
canalizar de manera más efectiva los cambios que, como señalaron 7 de los 12 miembros,
son imprescindibles para fortalecer a la organización en su conjunto.
Adicionalmente, se debe fomentar la formación de nuevos cuadros de líderes jóvenes al
interior de la organización; quienes requieren tanto del compromiso y discurso crítico que
sostiene la cultura organizacional como las competencias artísticas y técnicas que
contribuyan con un mejor desempeño de la asociación. Para ello, Arena y Esteras deberá
evaluar qué clase de incentivos movilizan a las nuevas generaciones de jóvenes a
involucrarse en la dinámica y actividades que promueve la organización. Por último, el
equipo de la asociación deberá identificar qué acciones le permitirán posicionar a Arena y
Esteras en el nuevo contexto de Villa El Salvador, así como promover una cultura
organizacional que involucre a las nuevas generaciones de jóvenes y favorezca la
continuidad de la experiencia.
118
d) Cambios en los jóvenes y la transmisión de la cultura organizacional
Un hallazgo interesante de esta investigación ha sido la tendencia por parte de los
entrevistados (11 de las 12 personas del equipo permanente) en señalar que los jóvenes
beneficiarios de los talleres no poseen la misma sensibilidad social ni comparten la
identidad territorial del equipo permanente. Este hallazgo no implicaría mayor
trascendencia si no fuese porque la asociación, en gran medida, cubre su demanda de
personal a través de la selección e incorporación de los beneficiarios de sus talleres; una
muestra de ello ese aprecia en que, en la actualidad, 7 de los 10 miembros que no son
fundadores han pertenecido previamente a los talleres dictados por Arena y Esteras.
Por un lado, uno de los factores que explica esta diferencia es el menor involucramiento
de los jóvenes de los talleres en las actividades de proyección comunitaria. Asimismo, la
intensidad de las capacitaciones y debate sobre la historia de Villa El Salvador ha estado
disminuyendo con el tiempo. Uno de los jóvenes del equipo permanente, de 24 años de
edad, comentó lo siguiente sobre esta diferencia:
Yo creo que [los nuevos chicos] no [mantienen un lazo con VES], porque la
diferencia entre los integrantes antiguos y los nuevos es que nosotros hacíamos un
festival por semana, hacíamos talleres, debates; y son cosas que no se están
haciendo con la gente nueva. En realidad, con los chicos nuevos, nos hemos
dedicado a la formación de artistas y no de buenos líderes. […]. Yo creo que el
espacio da, hay participación, diálogo, es un buen espacio para jóvenes; ese
espacio hay, pero ellos lo ven como el lugar donde voy a aprender arte, mas no
como un espacio donde me voy a empoderar. (Lay 2012n)
Otro factor, más bien estructural, es el cambio en el tejido social de VES, lo cual explica
el debilitamiento de la identidad territorial que existía en la época de surgimiento de
Arena y Esteras. Esta situación se expresa en palabras de una de las socias:
119
Definitivamente estamos hablando de dos Villas [Villa El Salvador] diferentes. El
Villa de los 70-80, donde el contexto era un contexto solidario, comunal, de
participación fluida y de lucha; y de ahora, un contexto más individualista,
marcado más por los medios de comunicación, las redes sociales y donde no
necesariamente lo colectivo es “parte de” ¿no?, sino el desarrollo es más personal,
como debiera ser también en el otro aspecto, pero se deja de lado lo colectivo. Yo
creo que eso es un reto, un reto grande, que no lo tiene solo Villa El Salvador,
sino lo tenemos como país ¿no? […] Entonces, yo sí creo que ahí lo que hay que
afianzar son esos valores solidarios y comunales. Y hay que apostar por un Villa
no al estilo de la CUAVES, sino un Villa El Salvador con estos nuevos
elementos, pero que te permitan hablar de la comunidad nuevamente, inventarnos
formas, yo sí creo que ahí hay que ser creativos. (Lay 2012e)
Retomando lo anteriormente mencionado, el principal desafío en relación con la cultura
organizacional de Arena y Esteras es identificar cómo esta asociación puede recuperar y
transmitir valores que permitan seguir generando un alto nivel de compromiso e
identificación en un contexto con cambios tan fuertes. Por ello, si bien la mirada
romántica de los fundadores sobre su relación y cariño con su distrito ha sido adoptada en
gran medida por los nuevos miembros del equipo permanente, el principal reto estriba en
identificar qué nuevas motivaciones pueden incentivar a que las nuevas generaciones se
involucren en la organización y asuman la iniciativa como propia; y qué oportunidades le
presenta el contexto actual.
Como lo señaló el director artístico y socio fundador de Arena y Esteras, quien reflexiona
alrededor de este reto:
Las primeras generaciones encontraron su sueño en la problemática que vivieron,
la sensibilidad para dar solución a esa necesidad en Villa El Salvador, siendo
jóvenes sin ningún conocimiento académico; simplemente el sentir creó la
experiencia […] Esa sensibilidad, ganas, sueño, compromiso y pertenencia se
tienen que ver ahora en el 2012. [Entonces] el hecho de que el comité
40
explote es
en parte porque las generaciones no percibían lo mismo en la metodología, lo que
40Se refiere al comité encargado de realizar la sistematización de la metodología del proyecto Escuela Rodante.
120
nos deja a entrever algo; que las próximas generaciones tienen que encontrar su
propio sueño como lo encontraron las primeras… (Lay 2012b)
¿Qué oportunidades puede aprovechar Arena y Esteras para trabajar los desafíos
organizacionales que se han presentado?
Como se ha mencionado, el factor socio cultural y el cambio en el perfil de los jóvenes ha
configurado un fuerte desafío para la transmisión de la cultura organizacional de Arena y
Esteras. Por ello, y como se desprende del comentario del director artístico, la asociación
debe ubicar aquel elemento que le permita mantener vigente su discurso de desarrollo en
un contexto como el actual, marcado por un mayor crecimiento de Villa El Salvador y por
el debilitamiento de su tejido social.
En este marco, es importante resaltar el creciente interés y rol de organismos
gubernamentales como el Ministerio de Cultura y la Municipalidad de Lima, instituciones
que vienen promoviendo un enfoque de trabajo y políticas públicas
41
que visibiliza el
aporte y utilidad de la cultura viva como una alternativa que fomenta los procesos de
desarrollo locales. De este modo, se ha identificado que la cultura viva puede ser una
política pública utilizada para el tratamiento de problemáticas sociales dentro de los
distritos periféricos de Lima, ya sea para promover el empoderamiento de poblaciones
vulnerables (niños, niñas, adolescentes y mujeres), o para el trabajo con jóvenes en
situación de riesgo, especialmente de delincuencia.
41 El Ministerio de Cultura ha iniciado el proceso de identificación y registro de las organizaciones culturales comunitarias, con el fin
de poder replicar el proyecto “Puntos de Cultura”, reconocida política pública brasilera que ha sido adoptada por otros países en la
región. Por otro lado, la Municipalidad de Lima ha desarrollado el proyecto de ordenanza de reconocimiento a la cultura viva
comunitaria, mientras que, paralelamente, viene trabajando Festivales y proyectos de fortalecimiento institucional con diversas
organizaciones culturales de la capital.
121
En este escenario, la cultura de la asociación debe retroalimentarse de estas nuevas
tendencias, y visibilizar que si bien Villa El Salvador ha experimentado fuertes cambios,
la cultura viva sigue estando vigente, dado sus aportes en el trabajo de las problemáticas
latentes. De esta manera, y como lo manifestaron cinco de los seis jóvenes beneficiarios
de los talleres, la posibilidad de contribuir con su distrito en el nuevo contexto es lo que
motiva a los jóvenes a mantenerse dentro de la dinámica de Arena y Esteras.
Por otro lado, el interés manifiesto del Ministerio de Cultura y Municipalidad de Lima
por trabajar no sólo la promoción de las cultura viva comunitaria, sino sobre todo en el
desarrollo organizacional de estas iniciativas se muestra como una buena alternativa para
las necesidades de profesionalización de la asociación. De este modo, los talleres de
fortalecimiento institucional y capacitación en gestión cultural se convierten en una
oportunidad para que la asociación pueda mejorar su sostenibilidad. Sin embargo, las
intenciones de profesionalización deberán ir acompañadas por el cambio cultural que se
ha venido mencionado.
Finalmente, el interés compartido por la democratización del arte y la cultura ha
permitido que el trabajo en red entre las organizaciones latinoamericanas se consolide.
Muestra de ello es la Plataforma Puente por la Cultura Viva Comunitaria, red que
conglomera a organizaciones de doce países de América Latina en un trabajo de
incidencia dirigido a conseguir la asignación del 0.1% de los presupuestos nacionales
para la cultura viva. Así, al igual que la Red Latinoamericana de Arte para la
Transformación Social (RLATS), la Plataforma Puente ha reconocido que el trabajo en
red es, a su vez, un mecanismo que les permite fortalecer a las organizaciones miembro, a
122
través del intercambio de conocimiento y experiencias sobre gestión y cultura. Sin
embargo, dicho beneficio del trabajo en red es contingente y dependerá de la apertura de
la organización para trabajar con organizaciones pares no solo a nivel internacional, sino
sobre todo local.
123
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Arena y Esteras es una organización cultura comunitaria cuya principal
característica se centra en la promoción del acceso a arte y cultura que promueva el
desarrollo local. Su organización y funcionamiento responden a un sistema que la
asociación ha construido a lo largo del tiempo de manera orgánica, según las nuevas
exigencias internas promovidas por el crecimiento y los requerimientos externos
fomentados por un contexto enfocado en la gestión por resultados. En este contexto, la
cultura organizacional ha influenciado de diversas maneras el proceso de construcción de
sostenibilidad organizacional entre los años 2008 y 2012:
- En relación con la capacidad operacional, la cultura organizacional ha
permitido asegurar el factor crítico para el desarrollo de sus actividades, el
capital humano, ya que ha fomentado compromiso e identidad de los
miembros con la organización y favoreció su permanencia en Arena y Esteras.
No obstante, la inestabilidad salarial puede comprometer la continuidad del
equipo permanente.
- Con respecto a la profesionalización de la gestión, se ha observado que una
cultura organizacional enfocada en priorizar la acción social ha dificultado que
los miembros de la asociación asuman nuevas responsabilidades de soporte a
las actividades dirigidas a la promoción del arte comunitario. En consecuencia,
la principal debilidad de la asociación radica en una brecha entre los
conocimientos especializados en gestión que requiere y los que se posee;
124
además, los procesos de gestión implementados no se han institucionalizado
óptimamente.
- Con relación al desarrollo organizacional, la apertura y colaboración
fomentada por la cultura organizacional ha favorecido el aprendizaje en Arena
y Esteras. Adicionalmente, el normativismo de la cultura ha permitido
resguardar la autonomía de Arena y Esteras, aunque ha generado una
dificultad para adaptarse a un nuevo contexto, lo cual podría comprometer la
sostenibilidad financiera de la asociación. Por último, se ha comprobado que
un estilo de liderazgo transformacional ha propiciado la consolidación de una
cultura organizacional con fuerte énfasis en las personas, la cual se centra en la
compatibilidad entre los intereses individuales y organizacionales.
- Respecto de la sucesión, no se ha podido identificar una relación directa con
este proceso dentro de Arena y Esteras. Por el contrario, las estrategias y
procesos de sucesión responden al ciclo de crecimiento de la organización.
La cultura organizacional de Arena y Esteras es un fenómeno holístico, que
requiere un análisis integral. Sin embargo, se han podido identificar tres valores centrales:
(a) el colectivismo, sustentado en la premisa “solo la acción colectiva y mancomunada
dentro de Arena y Esteras permitirá superar las barreras a las que se debe enfrentar la
organización”; (b) la territorialidad, sustentada en la premisa “el desarrollo individual está
ligado y depende del desarrollo local”; y (c) el normativismo, sustentado en la premisa
“Arena y Esteras tiene como prioridad la transformación social, para lo cual todos los
miembros deben orientarse a promover una práctica artística con enfoque pedagógico”.
125
Esta cultura ha favorecido la construcción de identidad colectiva basada en la importancia
de desarrollar un arte dirigido a la transformación social y la priorización de contribuir al
desarrollo local (VES). Por otro lado, también ha permitido que los miembros reconozcan
qué tipo de actitudes y comportamiento se espera de cada uno de ellos: aporte de tiempo
voluntario, desarrollo de actividades artísticas con enfoque social, entre otros. En una
línea similar, la compatibilidad entre los valores de los miembros de la asociación y la
cultura organizacional ha fomentado que se generen altos niveles de compromiso dentro
de Arena y Esteras. Además, se ha evidenciado cómo la cultura organizacional de Arena
y Esteras ha influenciado diversas esferas de la asociación; como el manejo del talento
humano (forma becaria, sistema de sueldos mancomunados) y la orientación de sus
actividades (dirigidas a la población en situación de vulnerabilidad de VES).
La cultura organizacional de Arena y Esteras es producto de los patrones
culturales de su entorno (VES); del conjunto de experiencias y valores de sus líderes
(identidad territorial ligada a VES, experiencias previas de teatro de grupo en el Centro de
Comunicación Popular de VES); y de las prácticas compartidas en el sector cultural
comunitario (estilo de arte basado en la creación colectiva que promueve la colaboración
y aporte al desarrollo local). Dichos factores han influenciado el proceso de formación de
la cultura organizacional a lo largo de la trayectoria de Arena y Esteras. En la actualidad,
el reforzamiento y socialización de la cultura organizacional se ha basado
primordialmente en mecanismos de transmisión ligados a la práctica natural de la
organización (festivales artísticos en VES y teatro basado en la creación colectiva), los
cuales han permitido asentar una cultura organizacional fuerte entre los miembros del
equipo permanente de Arena y Esteras.
126
Las principales acciones dirigidas a mejorar la sostenibilidad de Arena y Esteras
entre los años 2008 y 2012 han estado enfocadas en conservar el personal clave para
mantener la capacidad operacional y la profesionalización de la gestión. En contraste, no
se han desarrollado hasta el momento acciones concretas para llevar a cabo procesos de
sucesión, aunque se están implementado estrategias dirigidas a facilitar un proceso de
sucesión en el futuro.
5.2 Recomendaciones
Con relación a la cultura organizacional
Resulta pertinente que Arena y Esteras reconozca cómo su cultura organizacional
ha fomentado la generación de identidad y compromiso organizacional, así como un
entendimiento compartido de las actitudes que son permitidas en la asociación. En ese
sentido, dicha cultura puede convertirse en una ventaja competitiva para la organización
si se sabe conservar y socializar entre los nuevos miembros (Hodge 2003: 294-295). Para
ello, es vital que la asociación considere su nuevo contexto de actuación, marcado por un
fuerte cambio en el perfil y valores de los jóvenes de Villa El Salvador (tendencia hacia el
individualismo) y la menor disponibilidad de financiamiento para OSC. En este marco,
Arena y Esteras deberá identificar qué fuerzas movilizan a los jóvenes para involucrarse
en la dinámica promovida por este grupo cultural. El reconocimiento de estas
motivaciones permitirá que la cultura organizacional y los mecanismos de transmisión de
la misma respondan al nuevo entorno tratando de no afectar la necesidad de desarrollar
actividades complementarias como la generación de ingresos o la profesionalización de la
gestión.
127
Si bien es cierto que la cultura de una organización es dinámica, se ha podido
apreciar que los principales valores de la cultura de Arena y Esteras corresponden a
percepciones forjadas durante los primeros años de la asociación tales como el lazo de
apego con Villa El Salvador, el trabajo colectivo basado en prácticas de cooperación y
reciprocidad, y el fuerte enfoque en la acción social. En ese sentido, la organización
necesita generar un espacio de reflexión, donde se evalúe el contexto actual, las
estrategias que se han implementado y que se desean implementar, y cómo la cultura
organizacional se alinea o no con estas expectativas. Como lo señalan Kotter y Heskett, la
cultura organizacional obtendrá un efecto positivo sobre el desempeño únicamente si
permite generar acciones coherentes con las demandas del entorno.
Con relación a la sostenibilidad organizacional
La organización debe reconocer que el compromiso de sus miembros es uno de los
factores que le ha otorgado estabilidad durante estos 20 años. Sin embargo, las
necesidades y carga familiar de gran parte del equipo ha variado, por lo cual se
recomienda que Arena y Esteras genere cambios que le permitan mejorar la estabilidad y
seguridad económica de su principal motor de funcionamiento: su gente. Para ello, la
incorporación de profesionales en gestión es una alternativa que permitirá fortalecer al
equipo con las competencias necesarias para mejorar la sostenibilidad organizacional y
financiera de la institución.
Arena y Esteras debe reconocer que las organizaciones cambian, crecen y
evolucionan de la misma manera que su entorno. Por esta razón, la organización requiere
aceptar el cambio como inherente a la vida de una organización en lugar de intentar
128
conservar lo que funcionó en el pasado (Kotler y Scheff 2004: 668-669). De este modo,
deberá desarrollar habilidades para dirigir el cambio, especialmente en lo referido a la
profesionalización de la gestión y a la implementación de estrategias más estables de
generación de ingresos. Para ello, el cambio debe ser entendido como un proceso largo
que requiere de un alto grado de concientización entre todos los miembros del equipo.
Se recomienda que Arena y Esteras fomente alianzas estratégicas con
universidades, a fin de generar espacios de aprendizaje conjuntos que le permitan acceder
al conocimiento especializado que está limitando su potencial de crecimiento. De esta
manera, aquellas prioridades que la organización desea trabajar (sistematización de
metodología, elaboración de un plan de negocio, entre otros) pueden ser cubiertas de
manera compartida por profesionales dispuestos a colaborar con experiencias como la de
Arena y Esteras.
La organización debe tratar de democratizar aún más los espacios de participación
y toma de decisión. Para ello, la formación integral de nuevos líderes y la instalación de
un gobierno institucionalizado son factores claves, pues permitirán que supere el principal
desafío en torno a la sostenibilidad organizacional que enfrenta en la actualidad: la
sucesión. Dicho proceso debe reconocer la dificultad para los fundadores de desprenderse
del liderazgo, por lo cual se deberán elaborar estrategias que faciliten un traspaso
paulatino del poder, así como orientar el aporte de los fundadores hacia nuevas
responsabilidades que les permitan seguir involucrándose en el proyecto de vida que han
gestado. Sin embargo, ello debe realizarse respetando las nuevas jerarquías de poder y
toma de decisión que se configuren a partir de la sucesión.
129
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2009 “Sustainability of nonprofits organizations: an empirical investigation”. Journal of
World Business. Volumen 45, número 4, pp.346-356.
WEIERS, Ronald
1986 Investigación de mercados. México D.F.: Prentice Hall Hispanoamericana
YIN, Robert
2009 Case study research. Design and methods.Cuarta edición. California: SAGE
ZAMMUTO Raymond y Jack KRAKOWER
1991 “Quantitative and qualitative studies of organizational culture”.Research in
Organizational Change and Development. Volumen 5, pp. 83-114.
140
7 ANEXOS
7.1 Arena y Esteras: personas entrevistadas
Nombre Área Tiempo en Arena y Esteras
1. Arturo Mejía Socio fundador y Director Artístico 20 años
2. Ana Sofía Pinedo Socia fundadora y Directora Ejecutiva 20 años
3. Miguel Nué Área de formación y creación 15 años
4. Eduard Jiménez Área de comunicaciones 10 años
5. Alex Chumpitaz Área de formación y creación 9 años
6. Janeth Quispe Área de administración 9 años
7. Pamela Gamonal Área de formación y creación 9 años
8. Rocío Paz Socia 6 años
9. Jean Roca Área de formación y creación 2 años
10. Daniela Arauco Área de administración 2 años
11. Martín Ramos Área de formación y creación 1 año y 2 meses
12. John Fernández Área de formación y creación 1 año
7.2 Grupos de interés: personas entrevistadas
Organización Cargo del entrevistado Nombre del entrevistado
1. Ministerio de Cultura-
Dirección de arte y acceso a
cultura
Coordinadora de proyectos de
gestión cultural
Paloma Carpio
2. Municipalidad de Lima-
Sub Gerencia de Cultura
Jefa de promoción cultural Gloria Lescano
3. Colegio Héroes del Alto Cenepa Profesora de Arte Ayda Castillo Villacorta
4. Colegio Príncipe de Asturias Profesor de Comunicaciones Julio Lucich
5. Colegio Buena Esperanza Directora Diana Talavera
6. Asociación Cultural Vichama Director César Escuza
7. ONG DESCO Jefe de Proyecto Urbano y ex
socio fundador de Arena y
Esteras
Ramiro García
141
7.3 Voluntarios y autores de investigaciones sobre Arena y Esteras
Nombre Descripción
1. Matilde Ccoppari Voluntaria francesa por 6 meses en Arena y Esteras
2. Carlina Derks Voluntaria peruano-holandesa por 6 meses en Arena y Esteras.
Autora de la tesis: “Teatro desde la comunidad para la
comunidad” Un estudio sobre la construcción de la comunidad
de teatro Arena & Esteras en Villa El Salvador, Perú y su
relación con una comunidad de teatro online Carrusel.
3. Malcolm Malca Autor de la tesis: La gente dice que somos teatro popular.
Referentes de identidad en la práctica teatral de la zona
periférica de Lima Metropolitana
4. María del Rosario Chuez Autora de la tesis: Procesos de inducción ciudadana utilizando
el teatro como espacio comunicacional: dos casos de estudio en
el distrito de Villa El Salvador: "Arena y Esteras" y "Vichama
Teatro"
7.4 Entrevista sobre percepción de Arena y Esteras
GUÍA DE ENTREVISTA SOBRE PERCEPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y SU TRABAJO
Dirigido a: profesores de los colegios beneficiarios, organizaciones cooperantes y otras
organizaciones con las que Arena y Esteras mantiene relaciones.
Nombre y apellido:
Organización a la que pertenece
Cargo:
1. ¿Qué tipo de relación mantiene o ha mantenido con Arena y Esteras? ¿Hace cuánto
tiempo?
2. ¿Qué opina de Arena y Esteras? ¿Qué es lo que más le llama la atención sobre la
organización?
3. ¿Cómo cree que Arena y Esteras se diferencia de otras organizaciones culturales locales?
4. ¿Por qué cree que Arena y Esteras realiza actividades gratuitas en Villa El Salvador?
5. ¿Sabe algo sobre la historia de creación de Arena y Esteras?
6. ¿Qué opina del tipo de actividades que promueve Arena y Esteras? ¿Por qué cree que
Arena y Esteras enfoca sus actividades artísticas en temáticas sociales?
7. ¿Qué otras características me podría mencionar sobre la organización?
142
Continuar si el entrevistado es un profesor
8. ¿Por qué decidieron aceptar el dictado de talleres en el colegio?
9. ¿Cómo es la receptividad de los chicos? ¿Cuántos se suelen inscribir en los talleres? ¿Por
qué?
10. ¿Cuál consideras que es el aporte de Arena y Esteras? ¿Qué crees que los chicos aprenden
en los talleres? ¿Qué tipo de cosas valoran?
7.5 Entrevista sobre la historia de Arena y Esteras
GUÍA DE ENTREVISTA SOBRE LA HISTORIA DE ARENA Y ESTERAS
Dirigido a: los socios fundadores y personal con más de 10 años en la organización
Nombre y apellido Tiempo en la organización
Área Cargo
Trayectoria dentro de la organización
1. ¿Podrías contarme cómo surge Arena y Esteras? ¿Cómo se conocían los fundadores?
2. ¿Cómo era el entorno cuando surgió Arena y Esteras?
3. ¿Cuál era el principal objetivo que perseguían cuando crearon Arena y Esteras?
4. ¿Qué tipo de actividades realizaban? ¿Con qué frecuencia las realizaban? ¿de qué dependía la
ejecución de sus actividades en un comienzo?
5. ¿Cómo financiaban sus actividades en un comienzo?
6. ¿Cuándo se constituyen formalmente como una asociación?
7. ¿Dónde solían ensayar? ¿Cómo compraron esta casa?
8. ¿Cómo crearon la Tienda de Multiservicios Arlequín? ¿Por qué la crearon?
9. ¿Cuáles son los cambios más importantes que ha sufrido A&E en su historia? ¿Cuáles
consideran que fueron los factores o causas que motivaron dichos cambios?
10. ¿Cuáles son los proyectos en los que A&E ha participado? Preguntar detalles sobre qué otros
actores participaron, el propósito de la intervención, los resultados
11. ¿Cuántas giras internacionales han llevado a cabo? Preguntar detalles sobre los países,
participantes y principales logros
12. ¿Cuántos intercambios han promovido hasta el momento? Preguntar por países, beneficiarios
y logros (qué pasó con las personas que participaron en el intercambio)
143
13. ¿Qué otro tipo de actividades importantes han llevado a cabo durante su trayectoria?
14. ¿Considera que el objetivo inicial de A&E ha cambiado o incluido nuevos aspectos? ¿En qué
sentido? ¿A qué se debe?
15. ¿Cuáles son las actividades que realizan actualmente?
16. ¿Cómo consideras que ha influenciado en ti y en Arena y Esteras las experiencias
organizativas previas que has tenido (CCP, pastoral, etc)?
17. Finalmente, ¿qué otros hitos o cambios consideras importantes dentro de la historia de A&E?
7.6 Entrevista sobre cultura organizacional
GUÍA DE ENTREVISTA SOBRE LA HISTORIA DE ARENA Y ESTERAS
Dirigido a: todos los miembros de Arena y Esteras, ex miembros y participantes de los talleres
Nombre y apellido Edad
Tiempo en la organización Trayectoria en Arena y Esteras
Área a la que pertenece Cargo
Formación académica/artística
1. Me podrías contar ¿cómo ingresaste a Arena y Esteras? ¿Por qué decidiste quedarte en Arena
y Esteras?
2. ¿Has pertenecido antes a otra organización o experiencia organizativa? ¿Cómo crees que se
diferencia A&E de esas organizaciones? Estilo de trabajo, relaciones personales, etc.
3. ¿Qué es lo que más te gusta de pertenecer a Arena y Esteras?
4. ¿Por qué crees que es importante el trabajo que hace Arena y Esteras?
5. ¿Qué tanto consideras que los demás chicos se identifican con el objetivo de trabajar por
Villa El Salvador?
6. ¿Qué aspectos de pertenecer y trabajar en Arena y Esteras valoras más? (la familiaridad, los
espacios de participación, las cosas que aprendes, etc)
7. ¿Cómo es tu relación con los demás miembros de A&E? ¿Qué espacios o momentos suelen
compartir juntos?
8. ¿Consideras que los chicos se sienten a gusto con el equipo de trabajo de Arena y Esteras?
9. ¿Qué espacios de discusión y toma de decisiones tienen? (Reuniones de asamblea, reuniones
semanales, mensuales, etc)
10. ¿Quiénes son los miembros que suelen participar en dichos espacios? Si no son todos, ¿y los
demás por qué no participan?
144
11. ¿De qué otra forma crees que se manifiesta la participación de los miembros de Arena y
Esteras?
12. ¿Cuáles eran las funciones que solía cumplir cuando recién comenzó A&E? ¿Cómo ha
variado esa carga laboral?
13. ¿Qué nuevas funciones le ha ido otorgando a los demás miembros? ¿A qué se debe ello?
14. ¿Cómo consideras que se manifiesta la confianza que hay entre los miembros de Arena y
Esteras?
15. ¿Cuáles crees que son las principales características/virtudes que tienen los miembros de
A&E?
16. ¿Consideras que la cooperación es una virtud de las personas acá? ¿Cómo crees que se
manifiesta la cooperación a nivel interno?
17. ¿Qué otras características crees que tiene Arena y Esteras que no se han mencionado hasta el
momento? Preguntar por valores, imágenes/ personajes ícono con los que se identifican, etc.
18. ¿Qué aspectos te desmotivan o podrían hacer que te retires de Arena y Esteras?
19. ¿Cuáles crees que son las principales fortalezas y debilidades de Arena y Esteras?
7.7 Entrevista sobre sostenibilidad organizacional externos
GUÍA DE ENTREVISTA SOBRE SOSTENIBILIDAD ORGANIZACIONAL
Dirigido a: especialistas en el sector
Nombre y apellido
Organización a la que pertenece
Área a la que pertenece Cargo
1. ¿Qué tipo de experiencia tienes en el sector cultural?
General sobre sostenibilidad
2. ¿Cuáles consideras que son los principales desafíos para las organizaciones culturales?
Internas y externas
3. ¿Cuáles pueden ser abordadas de manera interna (Gestión)?
4. ¿Cuáles crees que son los desafíos de las organizaciones culturales para la continuidad de
sus actividades y sostenibilidad?
145
5. ¿Cómo definirías/distinguirías al sector cultural? A propósito de las organizaciones con
orientaciones más comerciales y empresariales y las asociaciones con orientaciones más
de ONG
Profesionalización
6. ¿Cuáles crees que son las características del sector cultural en relación a la disponibilidad
de directores capacitados en temas de gestión? Diferenciar entre las org. Empresariales y
sociales
7. ¿Cómo consideras que es la organización del trabajo en las OCC? ¿Suelen tener
estructuras formales de división del trabajo?
8. ¿Cómo caracterizarías la planificación que se desarrolla en OCC?
9. ¿Consideras que las OCC tiene mecanismos de evaluación de su impacto? En caso de que
no formales ¿Cuáles crees que son los mecanismos directos de retroalimentación para
conocer cómo es su desempeño? Acogida de presentaciones, tasa de matriculados, etc
Capacidad operacional
10. ¿En qué medidas crees que las OCC realmente cumplen los objetivos y misión
planteados?
11. ¿Qué aspectos suelen limitar el desarrollo de actividades entre las OCC?
Desarrollo Organizacional
12. ¿En qué medida consideras que las OCC son autónomas frente a influencias externas
(cooperantes)?
13. ¿Consideras que las OCC aprovechan todo el potencial que tiene proveniente del
aprendizaje acumulado producto de su trayectoria? ¿Por qué? Qué genera que no lo
aprovechen: no son conscientes de la importancia de la autoevaluación, sí lo hace pero no
han generado mecanismos formales de sistematización de las lecciones, etc.
14. ¿Cómo consideras que suelen ser los líderes de las OCS?
Sucesión
15. ¿Consideras que las OCC tiene la capacidad para proyectarse a un futuro? ¿En qué se
basa dicha proyección? ¿Sólo en cómo quieren ser o también en los recursos necesitan
para lograrlo?
16. ¿Qué tipo de recursos suelen analizar cuando ven los factores condicionantes para
cumplir con su visión (recursos económicos, relacionales)?
17. ¿La sucesión suele ser considerada dentro del análisis de sostenibilidad de las OCS? No
¿por qué? Sí ¿cómo suelen trabajar ese desafío?
18. ¿Existen casos en los que los líderes han cambiado exitosamente?
146
19. ¿Qué otros elementos consideras que se deben incluir en el análisis de la gestión y
sostenibilidad de las OCC?
7.8 Entrevista sobre sostenibilidad organizacional internos
GUÍA DE ENTREVISTA SOBRE SOSTENIBILIDAD ORGANIZACIONAL
Dirigido a: todos los miembros de Arena y Esteras
Nombre y apellido Edad
Tiempo en la organización Trayectoria en Arena y Esteras
Área a la que pertenece Cargo
Formación académica/artística
PROFESIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN
a. Personería Jurídica
1. ¿Desde cuándo Arena y Esteras está inscrita formalmente en RRPP?
2. ¿Por qué deciden inscribirse formalmente en RRPP?¿Existió algún hecho que los motivará a
hacerlo? (Requerimiento externo para préstamo)
b. Dirección Capacitada
3. ¿Quiénes son las personas encargadas de la toma de decisión en relación a los temas de
gestión de Arena y Esteras?
4. ¿Qué tipo de conocimientos específicos tienen sobre gestión esas personas ? Ejemplos:
Contabilidad, RRHH, planeamiento estratégico, marketing, etc.
5. ¿Cuáles han sido los medios a través de los cuales han podido acceder a personal formado en
gestión? Opciones: generación de programas de formación interno, búsqueda de proyectos de
formación en gestión, contratación de personal con los conocimientos. Pedir detalle de cada
opción.
6. En el caso de las personas contratadas ¿Desde cuándo comenzaron a contratar a personal
formado en gestión? ¿Por qué?
7. ¿Cuáles consideras que son las brechas en conocimientos existente en A&E?
c. Sistemas de gestión
a. Planificación
8. ¿Cómo realizan el proceso de planificación? ¿Cada cuánto tiempo? ¿Quiénes participan?
9. ¿Desde cuándo comenzaron a planificar sus actividades de manera formal?
10. ¿Por qué comenzaron a planificar sus actividades? (reconocimiento interno de la necesidad,
influencia externa sobre la importancia de la planificación, exigencia externa para acceder a
CI)
b. Manejo de personal-RRHH
11. ¿Qué área se encarga del manejo de personal? (Administración, dirección, presidencia)
12. ¿Qué tipo de procesos de manejo de personal desarrollan? Detalles de cada uno. Ejemplo:
sueldos, planillas, selección, capacitación, evaluación del desempeño, desarrollo.
147
13. Preguntar qué los llevó a desarrollar las actividades de RRHH que tiene (manejo de sueldos,
evaluación del desempeño, etc)Problemas internos, exigencia externa, etc
c. Sistemas contables y financieros
14. ¿Quién se encarga de definir la estrategia de recaudación de fondos de A&E?
15. ¿Cuáles han sido las principales estrategias que han desplegado durante estos 20 años para
conseguir financiamiento de sus actividades?
16. Explicar que motivó el despliegue de cada estrategia
d. Sistemas de evaluación
17. ¿Qué actividades suelen realizar para medir el avance e impactos de sus operaciones?
18. ¿Cómo surgió la idea de comenzar a desarrollar esas actividades?
Desarrollo de actividades que contribuyan a generar valor social
a. Cumplimiento de operaciones y objetivos institucionales
19. ¿Por qué decidieron fundar Arena y Esteras? En relación a por qué persiguen el objetivo de
colaborar con el desarrollo de VES a través del arte.
20. ¿Cuáles son todas las actividades que desarrollan para cumplir con el objetivo que se han
planteado de contribuir al desarrollo de su comunidad desde el arte?
- Ejm: talleres de verano, talleres de promotores culturales (en la casa y colegios),
espectáculos gratis para personas con pocos recursos económicos, intercambios y giras,
participación en redes y colectivos (trabajo para la incidencia), conversatorios (música,
teatro, danza), festival de circo.
- ¿Cuáles son gratis?
21. ¿De qué factores depende la continuidad de estas actividades? Opciones: recursos humanos,
económicos, infraestructura, receptividad de la comunidad (participación en los talleres,
asistencia a espectáculos), apoyo de aliados (otras OdB)
22. ¿Qué estrategias han desplegado a lo largo de su vida para poder continuar con cada una de
las actividades?
b. Generación de valor planificada
23. ¿Cuál es el beneficio o aporte que consideran que Arena y Esteras brinda a la los chicos y
personas beneficiarias a través de cada una de las actividades que desarrolla? Ejmp:
formación, espacios de socialización, desarrollo personal, formas alternativas de desarrollo
profesional.
Desarrollo Organizacional
a. Autonomía de la organización
24. ¿Cómo suelen financiar sus actividades? (Clasificar las fuentes de financiamiento según
interna y externa)
25. ¿Qué tipo de financiamiento tiene mayor peso en el presupuesto (interno o externo)
26. ¿Quiénes son sus principales cooperantes? ¿Cuál es el peso porcentual del aporte de cada
cooperante en el presupuesto?
27. ¿Qué condiciones establece el cooperante o fuente externa para mantener dicho apoyo?
28. ¿Por qué decidieron implementar actividades para generar ingresos propios?
148
b. Aprendizaje organizacional
29. ¿Cuál consideras que es la principal ventaja en relación al conocimiento que posee A&E?
30. ¿Han generado algún mecanismo para sistematizar el conocimiento que han desarrollado?
31. ¿Por qué consideras que (no) han generado espacios formales para la reflexión y
autoevaluación de la gestión interna?
Enfoque intergeneracional
32. ¿Cuáles son los principales desafíos para que Arena y Esteras pueda mantener sus actividades
por más años?
33. ¿Consideran que Arena y Esteras posee personal que asume el liderazgo y mayores
responsabilidades? Sí ¿Cómo se evidencia ello? No ¿Por qué?
34. ¿Han definido criterios para identificar el perfil de la persona llamada a asumir la dirección de
la organización en el futuro? Sí ¿cuáles? No ¿Por qué?
35. ¿Han generado mecanismos para identificar a las personas que potencialmente podrían asumir
la sucesión? Ejm: evaluaciones del desempeño
36. ¿Qué aspectos de formación considera que son claves para la persona que vaya a asumir la
dirección de Arena y Esteras en el futuro? ¿Existen personas con dichas competencias
actualmente? ¿Se ha diseñado algún mecanismo para suplir/complementar dicha carencia?
37. ¿Por qué considerarían importante definir los mecanismos para identificar a sucesores dentro
de la organización?
7.9 Ficha de observación
FICHA DE OBSERVACIÓN SOBRE LAS MANIFESTACIONES VISIBLES DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Fecha:
1. Señalar las principales características de la infraestructura y decoración de Arena
y Esteras
2. Señalar las principales características del código de vestimenta de los miembros
de la organización
3. Señalar las características de organización del espacio: ¿alguna oficina es más
grande que la otra? ¿se pueden inferir las relaciones de poder a partir de la
distribución del espacio?
4. ¿Cómo suelen interactuar los miembros de la organización? Señalar estilo de
lenguaje, niveles de confianza en el trato.
5. ¿Cómo me reciben las personas? ¿Se muestran abiertas a colaborar?
6. ¿Qué es lo primero que hace el director cuando me saluda?
7. ¿Qué tipo de actividades suelen hacer los jóvenes durante el día?
8. ¿Cómo es el nivel de interacción entre los miembros?
149
9. ¿Qué actividades suelen compartir? ¿cómo es el espacio de almuerzo?
10. ¿Cómo se distribuyen los roles en el dictado de talleres?
11. ¿Cómo suelen recibir a Arena y Esteras cuando llega a los colegios? ¿Cómo
reaccionan los jóvenes, niñas y niños?
12. ¿Qué se siente el apoyar con el dictado de talleres? ¿Qué es lo que más he
valorado? ¿cómo puede relacionarse eso con las opiniones expresadas por los
entrevistados?
7.10 Imágenes de la fachada de Arena y Esteras
Foto fachada 1
150
Foto fachada 2
7.11 Imágenes de las fotografías en el pasadizo de la Casa Comunitaria
Foto pasadizo 1
151
Foto pasadizo 2
Foto pasadizo 3
152
Foto pasadizo 4
Foto pasadizo 5
153
7.12 Imágenes de la casa comunitaria
Interiores de la Casa Comunitaria Arena y Esteras
Afiches de las actividades realizadas en Villa El Salvador
154
Murales en la Casa Comunitaria
Murales en la Casa Comunitaria Arena y Esteras
155
7.13 Imágenes de las actividades
VII Festicirco- Circo en el cole
VII Festicirco- Circo en el cole
156
VII Festicirco- Circo en el cole
VII Festicirco- Circo en el cole
157
VII Festicirco- Pintado de murales en los colegios
VII Festicirco- Pintado de murales en los colegios
158
VII Festicirco- Entrevista realizada por América Televisión
VII Festicirco- Invasión circense
159
VII Festicirco- Invasión circense
7.14 Imágenes del almuerzo