PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLAN DE MEJORA DEL ALMACÉN Y PLANIFICACIÓN DE 
LAS RUTAS DE TRANSPORTE DE UNA DISTRIBUIDORA DE 
PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO  
 
 
 
Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial, que presentan las 
bachilleres: 
 
 
 
Gloria Katherine Milla Obregón 
 
Marlene Oreday Silva Felices 
 
 
 
 
 
ASESOR: Wilmer Atoche Díaz 
 
 
 
Lima, mayo del 2013 
RESUMEN 
 
La gestión de almacenes y distribución física de productos terminados son dos 
aspectos ampliamente estudiados en la logística. Sin embargo, muchas empresas 
medianas en el Perú, específicamente en el sector de comercialización de 
productos de consumo masivo, adolecen de eficiencia y buenas prácticas en los 
procesos que involucran ambos aspectos. 
El presente trabajo de tesis tiene como objetivo principal brindar un plan de mejora 
integral para la gestión de los procesos logísticos de una distribuidora de productos 
de consumo masivo abarcando para ello problemas desde la entrada de productos 
hasta su distribución a los clientes. Para lograrlo, se realizó un estudio de la 
situación actual de los procesos de recepción, almacenaje, picking y despacho, 
diseño de rutas y entrega de productos identificando los principales problemas. A 
partir de ello y mediante la aplicación de buenas prácticas y algoritmos matemáticos 
para la modelación y optimización de procesos se propone el plan de mejora 
integral. 
En la gestión de almacenes se propone la paletización y redistribución de las 
principales líneas de productos en el almacén aplicando para ello el método 
húngaro. Ello permitirá la reducción de un 9.1% en los recorridos realizados 
mensualmente y una disminución de tiempos en el despacho de productos.  
En la gestión de la distribución física de productos se propone, para las cuatro 
zonas en estudio, dos rutas de transporte teniendo en cuenta el estudio de 
clústeres o agrupación de puntos de reparto. Para ello se aplica el algoritmo de 
Clarke & Wright o método del ahorro lo que permite una reducción del 25.68% de la 
distancia total recorrida por ambas rutas. 
Finalmente, en el proceso de reparto de productos ambas rutas son modeladas 
para simular la asignación de dos o tres transportistas encontrando que solo para la 
segunda ruta la inversión en un transportista adicional permite la disminución del 
tiempo promedio de distribución en un 2.80% y la reducción del 7.73% de los costos 
totales. 
El tiempo estimado para la puesta en práctica del plan de mejora es de 4 meses y 
el costo estimado es de 87,193.63 Nuevos Soles.  
DEDICATORIA 
 
 
 
 
 
A mis padres y hermana, por ser mi ejemplo y apoyo incondicional para alcanzar 
mis metas. 
Gloria Katherine Milla Obregón 
 
 
A mis padres, por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, por su amor y apoyo 
en todo momento. 
Marlene Oreday Silva Felices 
  
 
AGRADECIMIENTOS 
 
A Dios, por bendecirnos y guiar siempre nuestros pasos. 
 
A nuestros padres, por su amor, aliento y apoyo incondicional en cada meta que 
nos hemos propuesto. 
 
A los profesores de la PUCP y especialmente a los de Ingeniería Industrial pues su 
conocimiento y pasión por la carrera nos motiva a seguir aprendiendo. 
 
A nuestro asesor, el Ingeniero Wilmer Atoche Díaz por su tiempo, dedicación y 
experiencia que ayudaron al desarrollo de este trabajo de tesis. 
 
Al Ingeniero Jorge Caro Paccini, por su valioso aporte en la mejora de este trabajo 
de tesis. 
 
A nuestros amigos de la PUCP, con quienes hemos compartido memorables 
momentos durante nuestra estadía en esta casa de estudios. 
 
Al personal de la Distribuidora Vega quienes nos facilitaron información para el 
desarrollo de la presente tesis. 
 
 i 
 
 
ÍNDICE GENERAL 
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1 
CAPITULO 1. MARCO TEÓRICO ......................................................................... 2 
1.1. Logística y cadena de suministro............................................................. 2 
1.2. Gestión de almacenes ............................................................................ 3 
1.3. Gestión de la distribución física ............................................................... 9 
CAPITULO 2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA DISTRIBUIDORA.. 17 
2.1. Descripción general .............................................................................. 17 
2.2. Análisis del entorno .............................................................................. 18 
2.2.1. Análisis del micro entorno ..................................................................... 18 
2.2.1.1.Análisis de las cinco fuerzas de Porter ................................................. 18 
2.2.1.2.Proveedores........................................................................................ 20 
2.2.1.3.Clientes............................................................................................... 20 
2.3. Distribución física del almacén .............................................................. 23 
2.3.1. Factor edificio ................................................................................ 23 
2.3.2. Factor material............................................................................... 23 
2.3.3. Factor hombre ............................................................................... 24 
2.3.4. Factor movimiento ......................................................................... 25 
2.3.5. Factor espera ................................................................................ 26 
2.4. Proceso de recepción de productos....................................................... 28 
2.5. Procesos de picking y despacho de productos ....................................... 29 
2.6. Diseño actual de rutas de transporte ..................................................... 31 
2.7. Proceso de entrega de productos .......................................................... 33 
CAPITULO 3. DEFINICIÓN DEL PLAN DE MEJORA .......................................... 36 
3.1. Propuesta de mejora en la distribución del almacén ............................... 36 
3.1.1. Asignación línea de productos – zona del anaquel .......................... 36 
 ii 
 
3.1.1.1. Determinación de la rotación de las líneas de productos .............. 37 
3.1.1.2. Aplicación del método húngaro para la asignación línea de 
productos – zona del anaquel ...................................................................... 39 
3.1.2. Requerimientos técnicos para la implementación de la mejora ........ 43 
3.1.3. Beneficios a obtener por la implementación de la mejora ................ 44 
3.2. Propuesta de mejora en la recepción de productos ................................ 45 
3.2.1. Paletización de la carga recibida según especificaciones de la 
distribuidora ................................................................................................ 45 
3.2.1.1. Requerimientos de procesos para la implementación de la mejora 45 
3.2.1.2. Beneficios a obtener por la implementación de la mejora ............. 46 
3.2.2. Contabilización de los productos recibidos utilizando lectura de código 
de barras y el método de recepción ciega..................................................... 47 
3.2.2.1. Requerimientos de procesos para la implementación de la mejora 47 
3.2.2.2. Requerimientos técnicos para la implementación de la mejora ..... 48 
3.2.2.3. Beneficios a obtener por la implementación de la mejora ............. 50 
3.3. Propuesta de mejora en el picking y despacho de productos .................. 51 
3.3.1. Estrategias de picking a utilizar ...................................................... 51 
3.3.1.1. Requerimientos de procesos para la implementación de la mejora 51 
3.3.1.2. Beneficios a obtener por la implementación de la mejora ............. 52 
3.3.2. Procedimiento para la carga de los vehículos de transporte............. 52 
3.3.2.1. Requerimientos de procesos para la implementación de la mejora 53 
3.3.2.2. Beneficios a obtener por la implementación de la mejora ............. 54 
3.4. Propuesta de mejora para el diseño de rutas de transporte .................... 55 
3.4.2 Mejoras a implantar y beneficios obtenidos ..................................... 58 
3.5 Propuesta de mejora para el proceso de entrega ................................... 59 
3.5.1 Determinación de la cantidad de recursos óptima para las rutas de 
transporte ................................................................................................... 59 
3.5.1.1 Recolección de datos ................................................................. 60 
3.5.1.2 Análisis de los datos ................................................................... 61 
3.5.1.3 Pruebas de bondad de ajuste ..................................................... 61 
 iii 
 
3.5.1.4 Modelo ....................................................................................... 61 
3.5.1.4.1 Bloques:..................................................................................... 62 
3.5.1.4.2 Elementos: ................................................................................. 66 
3.5.1.5 Análisis de Resultados: Demanda no atendida ............................ 67 
3.5.1.6 Análisis de Resultados: Tiempo de distribución ........................... 68 
3.5.1.7 Estadísticas del tiempo de sistema por clúster ............................. 69 
3.5.1.8 Evaluación económica ................................................................ 70 
3.5.2 Mejoras a implantar y beneficios obtenidos ..................................... 74 
CAPITULO 4. INVERSIÓN Y CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE PLAN 
DE MEJORA………………………………………………………………………………75 
4.1. Resumen de mejoras a implantar .......................................................... 75 
4.1.1. Propuesta de mejora en la distribución del almacén ........................ 75 
4.1.2. Propuesta de mejora en la recepción de productos ......................... 75 
4.1.3. Propuesta de mejora en el picking y despacho de productos ........... 76 
4.1.4. Propuesta de mejora en el diseño de rutas de transporte ................ 76 
4.1.5. Propuesta de mejora en el proceso de entrega ............................... 76 
4.2. Inversión para el plan de mejora............................................................ 78 
4.3. Cronograma de inversión ...................................................................... 79 
CAPITULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................. 80 
5.1. Conclusiones ........................................................................................ 80 
5.2. Recomendaciones ................................................................................ 82 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 83 
 
  
 iv 
 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
Figura 1.1 Procesos logísticos .............................................................................. 3 
Figura 1.2 Actividades comunes en el almacén ..................................................... 4 
Figura 1.3 Estantería de almacenamiento selectivo ............................................... 7 
Figura 1.4 Estantería de almacenamiento acumulativo – vista de planta................. 7 
Figura 1.5 Estantería de almacenamiento acumulativa – vista lateral ..................... 7 
Figura 1.6 Estantería de almacenamiento dinámica por gravedad .......................... 8 
Figura 1.7 Ordenamiento de unidades de carga inverso al reparto ....................... 10 
Figura 1.8 Ordenamiento de unidades de carga en bloque .................................. 11 
Figura 1.9 Variación del punto de equilibrio por reducción de costos de transporte 12 
Figura 1.10 Ejemplo de nodos y arcos en una red ............................................... 14 
Figura 1.11 Distancia ahorrada mediante la combinación de destinos .................. 15 
Figura 2.1 Diagrama de las cinco fuerzas de Porter ............................................. 18 
Figura 2.2 Compras: Participación de los proveedores ........................................ 20 
Figura 2.3 Proporción de clientes por tipo de negocio .......................................... 21 
Figura 2.4 Ventas: Participación de clientes ........................................................ 22 
Figura 2.5 Promedio de pedido de venta en soles por tipo de cliente .................... 22 
Figura 2.6 Diagrama P-Q por líneas de productos ............................................... 24 
Figura 2.7 Layout de la distribución interna del almacén ...................................... 27 
Figura 3.1 Layout propuesto para la distribución física del almacén...................... 41 
Figura 3.2 Propuesta del layout del almacén con asignación de líneas ................. 42 
Figura 3.3 Pallet estándar utilizado en el almacén ............................................... 44 
Figura 3.4 Proceso de contabilización mediante lectura de código de barras ........ 48 
Figura 3.5 Plataforma tecnológica – Código de barras ......................................... 50 
Figura 3.6 Mapa de diseño de las rutas óptimas .................................................. 57 
Figura 3.7 Sistemas de colas (M/G/s/N) generados en cada parada ..................... 60 
Figura 3.8 Inicio de la ruta de distribución ........................................................... 62 
Figura 3.9 Representación de clúster “n” ............................................................. 63 
 v 
 
Figura 3.10 Representación de pedidos en espera de ser trasladados al siguiente 
clúster................................................................................................................ 64 
Figura 3.11 Representación de pedidos atendidos en el clúster “n” ...................... 65 
Figura 3.12 Representación del fin de la ruta....................................................... 66 
Figura 3.13 Elementos del modelo de rutas de distribución .................................. 67 
Figura 4.1 Diagrama de Gantt para las propuestas de mejora .............................. 79 
 
  
 vi 
 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
Tabla 1.1. Comparación de los medios de transporte .......................................... 13 
Tabla 2.1 Trabajadores y asignación de tareas por turno de trabajo ..................... 25 
Tabla 2.2 Situación actual de costos logísticos en el almacén .............................. 28 
Tabla 2.3. Tipos de fuerza de ventas por proveedor ............................................ 32 
Tabla 2.4. Días de visitas de la fuerza de ventas ................................................. 33 
Tabla 2.5. Frecuencia de clústeres en las zonas de estudio ................................. 34 
Tabla 3.1 Rotación de las principales líneas de productos ................................... 39 
Tabla 3.2 Matriz 7 x 7 para la asignación de líneas a zonas de almacenamiento .. 40 
Tabla 3.3 Matriz inicial para la aplicación del Método Húngaro ............................. 41 
Tabla 3.4 Matriz final para la aplicación del Método Húngaro ............................... 42 
Tabla 3.5 Costo logístico para la asignación actual línea - anaquel ...................... 43 
Tabla 3.6 Costo logístico para la asignación propuesta línea - anaquel ................ 43 
Tabla 3.7 Alternativas para anaqueles acumulativos ............................................ 44 
Tabla 3.8 Determinación de cantidad de ítems por pallet ..................................... 46 
Tabla 3.9 Propuesta de distribución de trabajadores por horario de trabajo .......... 54 
Tabla 3.10 Distribución porcentual del tiempo de reparto y tiempo de transporte .. 57 
Tabla 3.11 Comparación de recorrido actual y propuesto ..................................... 58 
Tabla 3.12. Tamaño de muestras para simulación de tiempos de transporte y 
reparto ............................................................................................................... 61 
Tabla 3.13 Distribución para tiempo de transporte, reparto y demanda ................. 61 
Tabla 3.14 Datos relevados para la prueba de hipótesis de medias (Demanda no 
atendida) ........................................................................................................... 68 
Tabla 3.15 Datos relevados para la prueba de hipótesis de medias (Tiempo de 
distribución) ....................................................................................................... 69 
Tabla 3.16 Tiempo de sistema por tipo de clúster para la ruta 1 ........................... 70 
Tabla 3.17 Tiempo de sistema por tipo de clúster para la ruta 2 ........................... 70 
Tabla 3.18 Costos Totales en un mes para la ruta 1 ............................................ 71 
Tabla 3.19 Costos Totales en un mes para la ruta 2 ............................................ 72 
Tabla 4.1 Detalle de inversión para las propuestas de mejora .............................. 78
 1 
 
INTRODUCCIÓN 
La coyuntura actual en la que se desenvuelven las empresas está marcada por la 
competencia global y la desaceleración de la economía mundial. En este contexto, 
las empresas deben constituir cadenas de suministro competitivas y eficientes que 
permitan entregar a los clientes productos de calidad acordes a sus necesidades y 
en el momento preciso.  En el Perú, se observa un crecimiento económico favorable 
en algunos sectores como el de consumo masivo.  Es por ello que se considera que 
todo esfuerzo realizado para mejorar el desempeño de los componentes de las 
cadenas de suministro de dicho sector repercutirá positivamente en el desempeño 
de las empresas y con ello en su crecimiento y rentabilidad. 
El presente trabajo es un plan de mejora enfocado a una distribuidora de consumo 
masivo que tiene como objetivo principal, brindar una propuesta integral de mejora 
para su gestión que abarca los problemas que existen desde el ingreso de los 
productos hasta su entrega a los clientes. Todo ello tiene como finalidad optimizar 
los procesos, reducir y/o eliminar costos y actividades que limitan el eficiente 
desempeño de la distribuidora y el de las cadenas de suministro de las cuales 
forma parte. 
El desarrollo del trabajo empieza con los dos primeros capítulos en los cuales se 
sientan las bases necesarias para el posterior planteamiento de las propuestas de 
mejora a implementar. 
En el primer capítulo se explica el marco teórico en el cual se sustentan las 
herramientas a utilizar. 
En el segundo capítulo se detalla el diagnóstico de la situación actual de la 
distribuidora, determinando los principales problemas encontrados en el almacén 
así como en el proceso de distribución de los productos. 
En el tercer capítulo, a partir de este diagnóstico, se presentan las propuestas de 
solución para estos problemas resaltando los beneficios que obtendrá la 
distribuidora. 
En el cuarto capítulo, finalmente, se plantea el presupuesto para llevar a cabo las 
mejoras y el cronograma. 
  
 2 
 
CAPITULO 1. MARCO TEÓRICO 
 
1.1. Logística y cadena de suministro 
La definición de logística desde el punto de vista militar está relacionada con 
procurar, mantener y transportar material, personal e instalaciones. Sin embargo, 
los objetivos y las actividades empresariales difieren mucho de esta visión. Es por 
ello que se tiene otra definición más acorde, establecida por el Consejo de 
Dirección Logística, la cual plantea lo siguiente: “La logística es la parte del proceso 
de la cadena de suministro que planea, lleva a cabo y controla el flujo y 
almacenamiento eficiente y efectivo de bienes y servicios, así como de la 
información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con 
el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes” (Ballou, 2004). 
Esta definición nos brinda la idea de que los flujos del producto tienen que ser 
gestionados desde que son materias primas hasta que finalmente son descartados 
después de su consumo. Asimismo, esta definición abarca no solo productos, sino 
también servicios. Sin embargo, esta definición de la logística implica que sólo es 
un proceso dentro de la cadena de suministro, más no toda la cadena, entonces, 
¿qué significa la administración de la cadena de suministro?  
La administración de la cadena de suministro enfatiza las interacciones que se 
llevan a cabo entre empresas legalmente independientes dentro del canal de flujo 
del producto, así como aquellas interacciones que se dan entre las funciones de 
marketing, logística y producción dentro de una empresa. Al respecto, Mentzer y 
otros autores proponen una definición más amplia y general: “La administración de 
la cadena de suministro se define como la coordinación sistemática y estratégica de 
las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de estas funciones 
empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las empresas 
que participan en la cadena de suministro con el fin de mejorar el desempeño a 
largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministro como un 
todo.” (Ballou, 2004). 
 3 
 
Para lograr que el flujo de materiales, información y dinero entre los proveedores y 
consumidores sea de manera continua, se necesitan los procesos logísticos 
mostrados en la Figura 1.1. 
Este trabajo esta principalmente enfocado en los procesos de almacenamiento y 
transporte. Sin embargo, se debe mencionar que ninguno de estos procesos está 
aislado de los demás. 
LOGÍSTICA
AL
M
AC
EN
AM
IE
NT
O
SERVICIO AL CLIENTE
G
E
R
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N
C
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 D
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P
O
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S
COMPRAS/MANUFACTURA
 
Figura 1.1 Procesos logísticos 
Fuente: Frazelle (2007) 
 
A continuación, se desarrollan dos sub capítulos teóricos sobre los procesos antes 
mencionados. 
 
1.2. Gestión de almacenes 
“La función esencial de un almacén es el despachar los productos de manera eficaz 
en cualquier forma hacia el paso siguiente de la cadena de suministro sin dañar o 
alterar la forma básica del producto. Es más, si el almacén no procesa los pedidos 
con rapidez, eficacia y exactitud, afectará los esfuerzos de optimización de la 
cadena de suministro de una compañía. El almacén es el espacio físico destinado o 
lugar destinado al depósito de las materias primas, el producto semi terminado o el 
producto terminado a la espera de ser transferido al siguiente eslabón de la cadena 
de suministro.” (Bozer, Tompkins & White, 2006) 
 4 
 
El almacenamiento de un producto es una actividad estrictamente necesaria y a 
pesar que no le agrega valor a éste, permite mantenerlo en buen estado. El valor de 
un almacén reside en tener el producto correcto, en el lugar correcto y en el tiempo 
correcto. Debido a esto, un almacén provee la utilidad tiempo – lugar que necesita 
una empresa para prosperar.  
Existen actividades que resultan comunes para todo almacén, las cuales se 
presentan en la Figura 1.2. 
  
 
 
 
 
 
 
Figura 1.2 Actividades comunes en el almacén 
Fuente: Frazelle (2007) 
 
1.2.1. Recepción 
Esta etapa consiste en recibir de manera ordenada todos los materiales que 
ingresan al almacén, de verificar la cantidad y calidad de todo lo ingresado y  
distribuirlo. 
1.2.2. Acomodo 
Esta etapa incluye dos partes. La primera se refiere al armado de productos 
formados por la combinación de otros productos, en ese caso forman “kits” los 
cuales deben de ser elaborados antes de ponerlo en el anaquel; la segunda se 
refiere a colocar la mercadería en el anaquel. Ambas actividades involucran el 
manejo de materiales, la verificación del sitio y las actividades de ubicación del 
producto. 
 
 5 
 
1.2.3. Almacenamiento 
Esta actividad se refiere a guardar físicamente la mercadería a la espera de su 
demanda. El método a emplear en el almacenamiento depende del tamaño, de la 
cantidad en inventario y de las características de manejo del producto o empaque. 
1.2.3.1. Estrategias de asignación producto - anaquel 
Establecer una estrategia para la ubicación de los productos en el almacén es 
importante para optimizar variables como distancia recorrida y tiempo de picking.  
Por ello, se propone utilizar un algoritmo de asignación como el método húngaro el 
cual permita determinar la ubicación óptima.  A continuación se presentan los pasos 
a seguir para la aplicación del mencionado método, según Investigación de 
Operaciones: aplicaciones y algoritmos del autor Wayne Winston (2005): 
Paso 1: Encontrar el elemento mínimo en cada renglón de la matriz de costos m x 
m. Construya una nueva matriz restando de cada costo, el costo mínimo en su 
renglón. Para esta nueva matriz, determine el costo mínimo en cada columna. 
Construya una nueva matriz (llamada la matriz de costos reducida) restando de 
cada costo el costo mínimo en su columna. 
Paso 2: Trace el número mínimo de líneas (horizontales, verticales o ambas) que 
son necesarias para cubrir todos los ceros en la matriz reducida. Si se requieren m 
líneas, entonces está disponible una solución óptima entre los ceros cubiertos en la 
matriz. Si son necesarias menos de m líneas, entonces proceda al paso 3. 
Paso 3: Determine el elemento no cero más pequeño (llámelo K) en la matriz de 
costos reducida que no cubren las líneas trazadas en el paso 2. Ahora reste k de 
cada elemento no cubierto de la matriz de costos reducida y agregue k a cada 
elemento cubierto por dos líneas. Vuelva al paso 2. 
Algunas observaciones: 
1. Para resolver un problema de asignación en el que el objetivo es maximizar 
la función objetivo, multiplique la matriz de utilidades por -1 y resuelva el 
problema como uno de minimización. 
2. Si el número de renglones o columnas en la matriz de costos no es igual, 
entonces el problema de asignación está desequilibrado. El método húngaro 
podría producir una solución incorrecta si no está equilibrado el problema. 
 6 
 
Así, cualquier problema de asignación debe estar equilibrado (por la suma 
de uno o más puntos ficticios) antes de resolverlo por el método húngaro. 
3. En un problema grande, es posible que se dificulte hallar el número mínimo 
de líneas necesario. Se puede demostrar que si se requieren j líneas, 
entonces sólo se puede asignar j “tareas” a los costos cero en la matriz 
actual. Esto explica por qué termina el algoritmo cuando se necesitan líneas. 
1.2.3.2. Tipos de almacenamiento  
De acuerdo al autor (Frazelle, 2007), existen diversos tipos de almacenamiento que 
serán descritos brevemente a continuación: 
 Racking: se aprovecha de manera eficiente el espacio vertical pero el 
picking de los productos requiere un mayor esfuerzo y puede resultar más 
costoso en el caso que se necesiten sistemas automáticos (vehículos y 
equipos) de elevación. 
 Por zonas: los productos son agrupados, recogidos, almacenados y 
despachados juntos de acuerdo a características comunes que ellos 
comparten. 
 Aleatorio: es una forma de agrupar de acuerdo al tamaño de los lotes así 
como del espacio disponible para almacenar. Se dice de este tipo de 
almacenamiento dificulta el picking rápido de los productos, principalmente 
si se trata de grandes cantidades. 
 Por estacionalidad: los productos que tienen mayor rotación, de acuerdo al 
periodo, están ubicados en lugares que facilite el picking. 
En el caso de la distribuidora en estudio, es necesario profundizar en el tipo de 
almacenamiento por racking, es decir, empleando anaqueles y/o estantes para el 
mejor aprovechamiento del espacio. Existen diversos tipos de estanterías de 
almacenamiento las cuales serán descritos a continuación:  
 Selectivos: actualmente, son los más usados por su fácil acceso lo cual da a 
su vez agilidad de movimiento a los productos. Proporciona un acceso 
directo y unitario a cada paleta, como lo muestra la Figura 1.3. Es por ello, 
que requieren un gran número de pasillos espaciosos para ofrecer la 
máxima accesibilidad. 
 7 
 
 
Figura 1.3 Estantería de almacenamiento selectivo 
Fuente: http://translate.googleusercontent.com/ 
 
 Acumulativos: este tipo de estantería permite el almacenaje por acumulación 
de pallets. Se puede almacenar varios pallets en profundidad por cada 
estantería apoyándose en rieles laterales y empujados mediante el 
montacargas, como lo muestran las Figuras 1.4 y 1.5. Permite un 
almacenamiento de alta densidad reduciendo el número de pasillos 
requeridos aprovechando al máximo el espacio disponible. Se suele utilizar 
estos racks principalmente en almacenes donde hay muchos artículos del 
mismo tipo. 
 
Figura 1.4 Estantería de almacenamiento acumulativo – vista de planta 
Fuente: http://translate.googleusercontent.com 
 
 
Figura 1.5 Estantería de almacenamiento acumulativa – vista lateral 
Fuente: http://translate.googleusercontent.com 
 8 
 
 Dinámicos: Este tipo de estanterías aprovecha la gravedad, debido a que es 
muy similar a los racks acumulativos pero la diferencia radica en que los 
rieles de apoyo de los pallets presentan una pequeña inclinación y están 
dotados de rodillos de forma que permite el desplazamiento a través de la 
estantería por acción de la gravedad, como se observa en la Figura 1.6. 
 
Figura 1.6 Estantería de almacenamiento dinámica por gravedad 
Fuente: http://www.mexroll.com.mx/nuevo/images/dinamicos1.gif 
 
1.2.4. Picking y preparación 
Consiste en remover los artículos del almacenamiento con el fin de satisfacer una 
demanda específica. Aquí también es donde se verifica que los pedidos estén 
completos, se empacan los productos en un recipiente apropiado, se preparan los 
documentos de despacho y se acumula los pedidos previo al despacho. 
 
1.2.4.1. Estrategias de picking 
Existen diferentes tipos de picking1 que se pueden llevar a cabo dentro de un 
almacén, de las cuales, el Material Handling las define como: 
 Discreto (convencional): el operario recoge los productos uno por uno y los 
añade a un solo pedido a la vez. 
 Por zonas: el área donde se preparan los pedidos se agrupa en zonas y en 
cada una de estas un operario se ocupa de varias líneas. 
 En batch: cada operario trabaja varios pedidos por vez, para ello recoge 
producto por producto. 
                                                          
1
 El término picking se refiere al proceso de recolección de productos de los anaqueles a una zona distinta como el 
despacho.  
 9 
 
 En cluster2 (picking): cada trabajador recoge todos los artículos para un 
grupo de pedidos. 
 Por oleadas: es similar al picking discreto, pero la diferencia radica en que 
en las oleadas puede hacer distintos grupos de pedidos en un periodo de 
tiempo determinado. 
 Zona batch: el operario está asignado a una zona y prepara una parte de 
una o más líneas. 
 Zona por oleadas: cada operario recoge todos los productos que se le 
asignen en una determinada zona, la totalidad de los pedidos incluidos en 
su área, uno por uno, y en un momento programado por cada turno. 
 Zona batch por oleadas: el trabajador es asignado a una zona y prepara 
todas las líneas que han sido asignadas a su área, varias líneas por vez de 
acuerdo a la programación establecida por turno. 
1.2.5. Despacho 
Esta es la última etapa que involucra la segunda parte del siguiente análisis. De 
manera general, incluye la carga de los productos en los camiones, y una última 
verificación de la cantidad de pedidos y validación producto – camión. 
 
1.3. Gestión de la distribución física 
La distribución física se entiende como el “conjunto de actividades que se ocupan 
del flujo de productos terminados (y el flujo de información a él asociado) desde el 
final del proceso de fabricación hasta que dichos productos se encuentran en 
manos de los clientes" (Gutiérrez, 1998). Este enfoque tiene como referencia al 
productor del bien; sin embargo, la definición puede adaptarse a otros elementos de 
la cadena de suministro.  De esta manera, el Council of Supply Chain Management 
Professionals3 sostiene que la distribución física “se refiere al movimiento de 
materiales desde el fabricante o distribuidor hasta el cliente”. 
                                                          
2
 El término cluster en el proceso de picking se refiere a la metodología de picking  que recolecta productos en 
contenedores de pedidos múltiples al mismo tiempo. 
 
3
 COUNSIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS 
  2010 Glossary of Terms. Illinois: Counsil of Supply Chain Management Professionals. Consulta: Octubre 2011 
<http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp> 
 
 10 
 
El principal objetivo de este macro proceso es conseguir que los productos se 
encuentren en el lugar y el momento preciso, en las cantidades solicitadas y con un 
costo mínimo.  Comprende la gestión de los procesos desde la carga de productos 
en las unidades de transporte hasta la descarga de los mismos en el punto de venta 
o el cliente; es decir, comprende los procesos de carga, transporte y entrega de 
productos. 
1.3.1. Proceso de carga 
El proceso de carga de productos consiste en la asignación de unidades de 
manipuleo (pallets, cajas, etc.) y el ordenamiento de éstas dentro de la unidad de 
transporte con el objetivo de facilitar las tareas de entrega al final del proceso de 
distribución.  Respecto al ordenamiento de unidades de manipuleo se tienen los 
siguientes métodos citados en el libro Manual de logística integrada (Pau, Jordi, 
Navascués, 2001). 
1.3.1.1. Ordenamiento inverso al reparto 
El ordenamiento inverso al reparto es utilizado cuando los pedidos son preparados 
uno a uno en el almacén central y se sabe la secuencia de reparto de cada uno de 
ellos.  De esta manera, los pedidos repartidos primero serán cargados al final y 
viceversa.  La lógica se presenta en la Figura 1.7. 
Pedido
A
Pedido
B
Pedido
C
Pedido
C
Pedido
B
Pedido
A
 
Figura 1.7 Ordenamiento de unidades de carga inverso al reparto 
Fuente: Pau i Cos y De Navascués (2001) 
 
1.3.1.2. Ordenamiento en bloque 
El ordenamiento en bloque es utilizado cuando los pedidos no han sido preparados 
con anterioridad; es decir, la estrategia para la distribución es armar los pedidos en 
 11 
 
el punto de venta o reparto. Según esta estrategia, las unidades de carga son 
ordenadas por zonas dependiendo del producto, como se muestra en la Figura 1.8. 
Prod
1
Prod
2
Prod
3
Prod
5
Prod
6
Prod
7
 
Figura 1.8 Ordenamiento de unidades de carga en bloque 
Fuente: Pau i Cos y De Navascués (2001) 
 
1.3.2. Proceso de transporte 
El proceso de transporte o la gestión de dicho proceso comprende el análisis y 
elección del mejor medio para trasladar los materiales del punto de origen al de 
destino; la elección del sistema de transporte a utilizar (propio o subcontratado) y el 
diseño de la mejor ruta para conseguir el objetivo principal del proceso de 
distribución: facilitar los productos en el lugar y momento adecuados al menor 
costo.  
Lograr eficiencia en la distribución física de los productos es muy importante para 
todas las empresas pues genera ahorros y por ende contribuye a maximizar las 
utilidades.  Según Ballou (2004) los costos logísticos promedio de las empresas (en 
EE.UU) son aproximadamente 11% del volumen total de ventas; de este porcentaje, 
los costos de transporte representan del 30% al 60%; es decir, los costos de 
transporte representan un 7% del volumen total de ventas.  Otros autores como Gil 
Gutiérrez (1998) señalan que el porcentaje de participación de los costos de 
transporte en países desarrollados es el 10% del valor de  las ventas. 
Por todo lo anterior, se puede concluir que una reducción en los costos de 
transporte representa una oportunidad para aumentar las ganancias de una 
empresa.  Como lo explica Gil Gutiérrez (1998), la reducción de los costos de 
distribución ayuda a reducir el punto de equilibrio de los productos por lo que se 
necesita vender una cantidad menor de los mismos para empezar a obtener 
ganancias.  Se puede apreciar en la Figura 1.9 que la recta llamada Costos Totales 
 12 
 
2, que representa una reducción en costos fijos y variables respecto a la recta 
Costos Totales 1, posibilita que el nuevo punto de equilibrio para la empresa (n2) 
sea menor. 
 
Figura 1.9 Variación del punto de equilibrio por reducción de costos de transporte 
Fuente: Gutiérrez (1998) 
 
En el caso de los países en vías de desarrollo los porcentajes indicados 
anteriormente podrían ser mayores debido a que se presentan más restricciones y 
problemas.  Por ejemplo, en países como el Perú los altos costos de los 
combustibles, la limitada infraestructura vial y las altas tarifas cobradas en los 
puertos, carreteras, etc. generan que los porcentajes de participación sean más 
elevados, lo que termina restándole competitividad a las empresas. 
 
1.3.2.1. Medios de transporte para la distribución física 
Existen diversos medios de transporte que deberán ser escogidos de acuerdo a 
criterios como: tipo de material a transportar, distancia a recorrer, tiempo de 
transporte, costo de transporte, etc.  La Tabla 1.1 presenta los diferentes medios de 
trasporte así como sus principales características. 
 13 
 
Tabla 1.1. Comparación de los medios de transporte 
Característica/ 
Medio 
Marítimo Ferroviario Terrestre Aéreo 
Tipo de carga Materias primas 
 
 
 
Productos 
terminados 
 
 
Productos semi 
terminados 
Materias primas 
 
 
 
Productos 
manufacturados 
de poco valor 
Productos 
terminados 
 
 
Productos semi 
terminados 
Productos frágiles, 
delicados, de corta 
vida 
 
Productos de alto 
valor 
Tiempo de 
transporte 
El mayor tiempo 
 
Menor velocidad 
Tiempo medio 
 
Velocidad media 
Tiempo medio 
 
Velocidad media 
El menor tiempo 
 
Mayor velocidad 
Costo de 
transporte 
Costo bajo Costo medio Costo medio Costo alto 
Fuente: Ballou (2004) 
 
Para el caso de la distribuidora en estudio, el medio de transporte utilizado es el 
terrestre.  Esto se debe principalmente a que la distancia recorrida para la llegada a 
los clientes es pequeña (distribución local) y el tipo de producto a transportar es 
terminado.  Se considera, por todo ello, que el medio escogido es el correcto dada 
las características de la carga y las necesidades de tiempo y restricciones de costo 
que se tienen. 
1.3.2.2. Diseño y programación de las rutas de transportes 
Como se mencionó, los costos de transporte tienen una participación relevante en 
los costos logísticos totales; por ello, es importante poder reducirlo sin afectar la 
calidad del servicio brindado.  Ante ello, surge un problema importante: el diseño de 
rutas de transporte óptimas.  
Existen diversos algoritmos para el diseño y programación de rutas de transporte 
los que deberán ser evaluados para determinar cuál es el más adecuado para la 
realidad de cada empresa.  A continuación se muestran algunos de los métodos a 
emplear para la determinación de rutas óptimas o cuasi óptimas. 
1.3.2.2.1. Algoritmo de Djikstra 
El objetivo del método es encontrar la ruta más corta para cada destino.  Para ello 
se utilizan dos conceptos fundamentales como nodos y arcos, según Investigación 
 14 
 
de Operaciones: aplicaciones y algoritmos del autor Winston (2005). 
 Nodos: Vértices o puntos extremos de una red. 
 Arco: Consiste en un par ordenado de puntos extremos y representa una 
posible dirección de movimiento que podría ocurrir entre puntos extremos. 
 
Figura 1.10 Ejemplo de nodos y arcos en una red 
 
De manera práctica, los nodos representan los puntos de conexión entre los arcos y 
dichos arcos representan los costos, distancias o tiempos que se deberían tomar si 
se quiere ir de un nodo a otro. 
El algoritmo que se presenta a continuación supone que todos los nodos de una red 
se encuentran sin resolver, es decir, todavía no se encuentran dentro de alguna 
ruta propuesta; la única excepción es el nodo de origen, el cual sirve de referencia 
para el trazado de la ruta. 
Paso 1: Se inicia con la fuente (origen) como un nodo activo y todos los demás 
nodos inactivos. 
Paso 2: Del nodo o nodos activos se trazan las rutas más cortas a los nodos 
adyacentes al inicial. 
Paso 3: El nodo escogido se convierte en un nodo activo y se vuelve al paso 2. 
1.3.2.2.2. Método de ahorro o de Clarke & Wright 
El objetivo del método del ahorro es minimizar el número de vehículos a utilizar 
para cubrir las paradas planificadas así como minimizar la distancia total recorrida 
por cada uno de ellos.  El algoritmo empieza utilizando un vehículo de transporte el 
1
2
3
4
5
6
4
3 3
2
3
2
2
 15 
 
cual realiza la ruta de ida a un punto de destino y de retorno al punto de origen, esto 
se realiza para cada uno de las paradas planificadas.  Con este primer paso se 
logra visualizar la distancia máxima de viaje que se podría realizar.  
Luego de ello, se intentan combinar dos destinos para que el uso de un vehículo 
pueda eliminarse y la distancia de viaje se reduzca.  Para evaluar esta potencial 
ruta se calcula la distancia ahorrada antes y después de la combinación, como se 
muestra en la Figura 1.11. 
 
Figura 1.11 Distancia ahorrada mediante la combinación de destinos 
Fuente: Ballou (2004) 
 
Para la inclusión de un destino nuevo en una ruta se identifica el ahorro potencial 
más grande.  Además el algoritmo permite añadir nuevas restricciones como: carga 
máxima por camión, horas de inicio y fin de reparto, horas de descanso o refrigerio 
de los conductores lo que permite modelar una situación más real. 
1.3.3. Proceso de entrega 
La entrega es la última etapa del proceso de distribución física de productos.  La 
eficiencia y optimización de este proceso son muy importantes pues impactan 
directamente en los tiempos de distribución totales. 
Para realizar rápida y correctamente una entrega de productos se necesita: 
O
A
B
dO-A
dA-O
dB-O
dO-B
O
A
B
dO-A
dB-O
dA-B
Distancia Recorrida
D= dO-A + dA-O + dO-B + dB-O 
Distancia Recorrida
D= dO-A + dA-B + dB-O 
Distancia Ahorrada
S= dA-O + dO-B – dA-B
 16 
 
 Disponer de una zona destinada a la descarga y recepción de productos.  A 
menudo se utilizan muelles o playas de carga/descarga. 
 Disponer del personal y equipos necesarios (transpaletas, montacargas, 
etc.) para llevar a cabo la descarga. 
 Disponer de la documentación necesaria (guías de remisión, facturas y/o 
boletas) para la verificación de productos y aceptación del pedido. 
Así mismo, se deben establecer responsabilidades entre proveedor y cliente por 
medio de acuerdos. A continuación se detallan algunas responsabilidades 
establecidas en el Manual de Logística Integral de los autores Jordi Pau Cos y 
Ricardo de Navascués: 
Responsabilidad del transportista: 
 Hasta el muelle de descarga 
 Hasta la zona de recepción del cliente 
 Hasta el almacén del cliente 
 Hasta la ubicación final de los productos 
Responsabilidad del receptor o cliente: 
 Disponer de los medios (hombre/máquina) para las operaciones de 
descarga 
 Recepcionar las mercancías 
 17 
 
CAPITULO 2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 
DE LA DISTRIBUIDORA 
 
2.1. Descripción general 
La empresa en la que se desarrolla el presente trabajo es una distribuidora de 
capitales peruanos que fue creada hace ocho años y se encuentra ubicada en el 
Cercado de Lima. El giro de negocio de la empresa es la comercialización de 
productos de consumo masivo (productos de limpieza, papeles, alimentos, 
confitería entre otros) y la distribución de los mismos, teniendo como zonas de 
cobertura, el Callao y Lima Centro. 
El éxito que tienen en su rubro ha sido posible a partir de las eficientes relaciones 
que mantienen con todos los componentes de su cadena de suministro, desde sus 
proveedores hasta sus clientes. En el caso de proveedores, tienen una amplia 
gama de selectas empresas del sector (consumo masivo) líderes en el mercado. 
Asimismo, son distribuidores exclusivos de grandes empresas como Procter & 
Gamble S.R.L., empresa con la cual no solo existe una relación de proveedor 
cliente sino que brinda capacitaciones a la fuerza de ventas y está siempre 
pendiente de las mejoras a implantar en la empresa. También es distribuidor 
exclusivo de Protisa S.A., Pepsico S.R.L. además de distribuir productos de otros 
proveedores como Química Suiza, Johnson & Johnson, Clorox, entre otros. 
La empresa tiene como misión “ser líderes en el canal mayoristas y minoristas con 
un servicio eficiente y personalizado a todos sus clientes y proveedores”4, y como 
visión el “ser reconocidos como líderes en comercialización de productos de 
consumo masivo en toda la capital de Lima; trabajar siempre con productos 
reconocidos que lideren el mercado y de mucha demanda comercial así como 
abastecer satisfactoriamente a todos sus clientes.” 5 
                                                          
4 “Historia de Corporación Vega”. Artículo en la web sobre la misión, visión e historia de la empresa. Lima. 
Consulta: 27 de setiembre de 2009. <http://www.corporacionvega.com.pe/nosotros2.html> 
5 “Historia de Corporación Vega”. Artículo en la web sobre la misión, visión e historia de la empresa. Lima. 
Consulta: 27 de setiembre de 2009. <http://www.corporacionvega.com.pe/nosotros2.html> 
 
 18 
 
2.2. Análisis del entorno 
2.2.1. Análisis del micro entorno 
2.2.1.1. Análisis de las cinco fuerzas de Porter  
La distribuidora en estudio desarrolla sus actividades dentro del sector comercio, 
específicamente en el rubro de consumo masivo.  Para entender mejor el nivel de 
rivalidad existente en su entorno se utilizará la Figura 2.1 que muestra el análisis de 
las cinco fuerzas propuesto por Michael Porter en el año 1979. 
 
Figura 2.1 Diagrama de las cinco fuerzas de Porter 
Fuente: Sinergia Creativa (2008) 
 
 Poder de negociación de los proveedores 
Como se mencionó anteriormente, la distribuidora tiene acuerdos de exclusividad 
de reparto con algunos de sus proveedores más importantes; del mismo modo, 
muchas distribuidoras dentro del sector presentan este mismo tipo de acuerdos.  
Por lo anterior, se concluye que los proveedores tienen un alto poder de 
negociación respecto a temas como el precio de compra, la cantidad a comprar e 
incluso la cuota mensual de la fuerza de ventas. 
 19 
 
 Poder de negociación de los clientes 
En cuanto a los clientes, se considera que ellos tienen un poder variable, 
dependiendo del tipo de cliente.  En el caso de los clientes mayoristas, se considera 
que tienen un mayor poder de negociación en aspectos como el precio de venta; 
esto se debe principalmente al alto nivel de compra mensual.  Por otro lado, clientes 
pequeños como bodegas o farmacias, a pesar de que no tienen un nivel de compra 
grande, representan un volumen significativo para la venta de la distribuidora; es 
por ello que tienen poder en cuanto a la cantidad de pedido.  Estos clientes 
normalmente compran en cantidades pequeñas, sin embargo, esto es permitido por 
la distribuidora pues representan el mayor porcentaje de la venta. 
 Amenaza de nuevos competidores 
Se considera que la amenaza de entrada de nuevos competidores es media para el 
sector en específico pues no existen grandes barreras de entrada.  Por ejemplo, no 
existen barreras tecnológicas o aspectos legales que impidan el ingreso de nuevas 
empresas.  Sin embargo, un aspecto que sí podría representar un impedimento 
para la entrada de competidores sería el nivel de inversión en inventario, 
infraestructura y equipos que se necesita para poner en marcha este tipo de 
negocio.  
 Amenaza de productos o servicios sustitutos 
El tipo de productos que comercializa la distribuidora en estudio es del sector 
consumo masivo; por ello, existen muchos productos en el mercado que son 
similares y con precios igualmente competitivos.  Esto genera un nivel de 
sustitución bastante alto por parte de los clientes intermedios y finales.  Por todo 
ello, se considera que la amenaza de productos sustitutos en bastante alta en este 
sector. 
 Rivalidad existente entre los competidores 
Todas las fuerzas anteriormente descritas influyen en el nivel de rivalidad que existe 
dentro de los competidores del sector.  Para el caso específico del sector comercio 
de productos de consumo masivo se considera que el nivel de rivalidad entre los 
competidores es ligeramente alto ya que si bien los convenios de exclusividad de 
reparto aseguran la venta de la empresa, el gran nivel de sustitución de los 
productos  y el poder de cambio que tienen los clientes aumentan la rivalidad. 
 20 
 
2.2.1.2. Proveedores 
A continuación se presenta la Figura 2.2 en donde se observa la participación e 
importancia de los principales proveedores de la distribuidora con respecto a las 
compras realizadas en el periodo julio-diciembre del año 2011. 
 
Figura 2.2 Compras: Participación de los proveedores 
Fuente: Distribuidora 
 
Se puede observar que el 80% de las compras realizadas en el periodo julio-
diciembre del 2011 fueron a cinco proveedores.  Cabe mencionar que con los tres 
primeros se tienen convenios de exclusividad de reparto en las zonas de Lima 
Centro y Callao. 
2.2.1.3. Clientes 
En la distribuidora en estudio, existe una clara diferenciación entre cada uno de sus 
clientes. Estos se encuentran clasificados de acuerdo al giro de cada uno de sus 
negocios. Los clientes, de acuerdo a esta clasificación, que actualmente presenta la 
distribuidora son:  
 Ambulante / Kiosko 
 Autoservicios 
 Bodegas 
 Boticas / Farmacias 
 Ferreterías 
 Galerías 
 21 
 
 Librerías – Bazares 
 Licorerías 
 Mayoristas 
 Panaderías / Pastelerías 
 Personal 
 Puesto de Mercados 
 Restaurantes 
 Otros 
 
De los clientes antes mencionados, las bodegas (49%) y los puestos de mercado 
(37%) representan la gran mayoría de su cartera de clientes tal y como se muestra 
en la Figura 2.3. 
 
Figura 2.3 Proporción de clientes por tipo de negocio 
Fuente: Distribuidora 
 
Se debe resaltar la importancia de las bodegas para la empresa. A la vez que 
representan el mayor número de clientes de la distribuidora también tienen una 
importante participación en las ventas, abarcando el 42% del importe de ventas 
totales. Otro cliente importante para la empresa son los mayoristas los cuales, a 
pesar de que representen solo el 1% del total de clientes, con respecto al importe 
de ventas representan un importante 37% como se observa en la Figura 2.4: 
 22 
 
 
Figura 2.4 Ventas: Participación de clientes 
Fuente: Distribuidora 
 
A continuación se presenta la Figura 2.5, la cual permitirá conocer el valor promedio 
de un pedido de venta según el giro del negocio. Como se puede observar, el 
cliente mayorista, en promedio, adquiere un mayor valor en productos en 
comparación con los otros tipos de clientes. Estas estadísticas ayudan a la 
distribuidora a determinar la manera en que enfoca sus estrategias de ventas 
conforme al tipo de cliente. 
 
Figura 2.5 Promedio de pedido de venta en soles por tipo de cliente 
Fuente: Distribuidora 
 23 
 
2.3. Distribución física del almacén 
El área donde se concentra la mayor parte de las actividades de la distribuidora es 
el almacén, el cual tiene 1,116 m2 de área.  En dicho lugar, se realiza la recepción 
de los productos, el almacenamiento propiamente dicho y finalmente el despacho 
hacia las unidades de transporte. 
Para tener una perspectiva más exacta de la situación actual de la distribución del 
almacén es necesario abordar varios aspectos relevantes.  Para ello, se utilizarán 
los factores citados por Richard Muther (1977) en su metodología de la Planeación 
Sistemática de la Distribución de Planta. 
2.3.1. Factor edificio 
El edificio que alberga el almacén tiene ocho años de antigüedad, al igual que la 
distribuidora; por lo que se puede decir que es relativamente nuevo.  De igual 
manera, las instalaciones eléctricas, puertas enrollables, anaqueles, entre otros 
equipos tienen la misma antigüedad.   
El nivel de ventilación dentro del almacén es el adecuado, esto se debe 
principalmente a la altura del techo y a algunas puertas de despacho que se 
encuentran abiertas permanentemente. Este aspecto es positivo ya que un nivel de 
ventilación y temperatura adecuadas permiten una mejor conservación de los 
productos.  En cuanto al nivel de iluminación durante el día y la noche, se considera 
que son adecuados ya que permite una buena visibilidad de los productos y sus 
características.  Lo mismo ocurre en las zonas de recepción y embarque, las cuales 
cuentan con iluminación adecuada para la contabilización de los productos y su 
acomodo en las unidades de transporte. 
2.3.2. Factor material 
Los materiales que se encuentran dentro de la distribuidora son en su totalidad 
productos terminados, los cuales están almacenados a la espera de la demanda de 
los clientes.  Se observa una gran variedad de productos debido a que el rubro de 
la empresa es la distribución de productos de consumo masivo.  Por ello, para 
poder tener una visión general de lo que comercializan se muestra en la Figura 2.6 
un diagrama P-Q por líneas de productos (líneas – cantidad de compra promedio 
mensual).   
 24 
 
Cabe aclarar que solo se muestran los productos que representan el 80% de las 
compras de la distribuidora por considerarlos los más representativos (ver Anexo 1) 
 
Figura 2.6 Diagrama P-Q por líneas de productos 
Fuente: Distribuidora 
 
Se puede observar en la Figura 2.6 que la predominancia en el almacén la tienen la 
línea de detergentes y la de bebidas energizantes.  Esto va directamente 
relacionado con el layout de la distribución interna en el almacén en donde se 
observa una mayor área asignada a los proveedores Procter & Gamble y Pepsico.   
Otro aspecto a tomar en cuenta es la gran variedad de líneas de productos 
presentes en el almacén; así por ejemplo, se tienen detergentes, bebidas, fideos, 
papel higiénico, etc.   
2.3.3. Factor hombre 
Dentro del área del almacén actualmente trabajan 64 personas (trabajo operativo), 
repartidas en tres turnos de trabajo diario.  Cada uno de dichos turnos tiene 
asignados tareas específicas a desarrollar durante la jornada.  La cantidad de 
trabajadores por turno, los horarios y las tareas asignadas se presentan en la Tabla 
2.1. 
  
 25 
 
Tabla 2.1 Trabajadores y asignación de tareas por turno de trabajo 
Turno Horario 
Cantidad de 
trabajadores 
Actividades asignadas 
1 7:00 am - 2:00 pm 10 
Terminar la carga de las unidades de transporte con 
pedidos 
Recepción y verificación de pedidos de proveedores 
Revisión de inventarios a anaqueles asignados 
2 2:00 pm - 10:00 pm 38 
Revisión de inventarios a anaqueles asignados 
Picking de productos según consolidado de ventas 
3 10:00 pm - 7:00 am 16 
Picking de productos adicionales al primer consolidado de 
ventas 
Carga de unidades de transporte según consolidado de 
pedidos 
Fuente: Distribuidora 
 
Para realizar las tareas de picking y revisión de inventarios diarios los trabajadores 
son asignados a cierto número de anaqueles o líneas de productos.  En el caso del 
trabajo de picking la asignación línea de productos – operarios es permanente; en 
cambio, el trabajo de revisión de inventarios la asignación es rotativa por motivos de 
seguridad y auditoría rotativa. 
En cuanto a la seguridad de los trabajadores durante el desarrollo de sus 
actividades, se observan varias deficiencias puesto que los operarios encargados 
de subir hacia los anaqueles más altos no lo hacen con los implementos de 
seguridad, tales como, arnés o cuerdas de seguridad sino subiendo por escaleras o 
trepando anaqueles.  Ello constituye un gran peligro para su trabajo y podría 
generar algún accidente si este aspecto no es tratado adecuadamente. 
2.3.4. Factor movimiento 
El aspecto de movimiento dentro del almacén es quizá uno de los más críticos para 
el trabajo de acomodo físico de los productos y picking para el despacho de los 
mismos.  Por ello es muy importante contar con los equipos de manejo de 
materiales que faciliten las tareas de transporte interno en el almacén y con espacio 
físico (pasillos y pasadizos) que permitan que estas tareas sean realizadas con 
fluidez.  Actualmente la distribuidora cuenta con cinco transpaletas manuales las 
cuales tienen una capacidad de carga de 2,000 kg.  Dichos equipos, a diferencia de 
los montacargas, son manejados manualmente; es decir, son empujados por los 
operarios del lugar de origen al de destino.  Cuentan con un montacargas el cual es 
 26 
 
utilizado especialmente en el rack acumulativo, y también tienen quince carretas, 
las cuales les permiten trasladar cargas de menor peso y volumen.  Otro equipo de 
apoyo utilizado para los procesos de movimiento de material son las escaleras 
móviles.  Estos equipos permiten que los operarios puedan bajar los productos 
desde los anaqueles más altos del almacén hasta los pallets en donde finalmente 
serán llevados a la zona de despacho. 
Otro aspecto importante es que muchas veces tanto en el acomodo como en el 
picking de productos, los operarios no emplean ningún equipo para su traslado sino 
que hacen pilas de productos y los trasladan manualmente.  Esto podría causar 
algunos daños en los productos imposibilitándolos, incluso, para la venta. 
En cuanto al espacio necesario para el movimiento fluido de los materiales, se 
observa que con frecuencia no es suficiente.  A pesar de que los pasillos y 
pasadizos se encuentran definidos correctamente dentro del almacén, muchas 
veces la falta de espacio en los anaqueles hace que los productos sean puestos 
sobre pallets en medio de las zonas de movimiento.  Ello ocasiona que tareas como 
el picking y el traslado hacia la zona de embarque sea difícil o que se tenga que 
mover poco a poco los productos que se encuentran en el camino para llevarlos 
hacia su destino final.  Todo ello finalmente origina retrasos en las tareas dentro del 
almacén. 
2.3.5. Factor espera 
Como ya se mencionó, el área de almacenamiento de productos tiene 1,116 m2 y 
cuenta con cinco puertas de recepción y descarga de mercadería, de las cuales en 
la actualidad por motivos de seguridad solo se usan tres.  En el interior se puede 
observar un total de 16 anaqueles en donde se almacenan los productos, además 
de contar con ocho pasillos y un pasadizo principal. 
La distribución interna observada sigue criterios principalmente de asignación por 
proveedor.  Es decir,  la asignación producto – anaquel depende principalmente del 
proveedor del producto.  No se ha realizado un estudio de tiempos y movimientos 
que justifique dicha disposición, la que se basa únicamente en el conocimiento 
empírico adquirido durante años de trabajo. A continuación, se presenta el layout en 
donde se puede observar de manera general cuál es la actual distribución de los 
productos según la asignación realizada por proveedor. 
 27 
 
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 16 17 18
P
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Oficina de 
Control del 
Almacén
14 15
Figura 2.7 Layout de la distribución interna del almacén 
Fuente: Distribuidora 
 
Se puede observar en la Figura 2.7 que el proveedor de mayor predominancia, por 
el número de anaqueles que ocupa, es Procter & Gamble.  Se observa en el layout 
un anaquel de color gris el cual representa el único anaquel acumulativo 
implementado recientemente por la distribuidora; en este espacio se almacenan los 
productos de mayor rotación de P&G como son los de la línea de detergentes. El 
detalle de las dimensiones, anaqueles y zonas del almacén puede observarse en el 
Anexo 2. 
La disposición interna por líneas de producto origina un incremento en los costos 
logísticos, llámese distancia recorrida y tiempo invertido en el traslado de los 
materiales e implican un costo monetario para la empresa.  Para reflejar la realidad 
actual en términos de costos logísticos (distancia recorrida) se presenta la Tabla 2.2 
en donde se observa la distancia promedio recorrida por cada línea de productos 
durante un mes. 
Para el cálculo de la distancia se obtuvo como punto de inicio el centro de gravedad 
de los anaqueles ocupados por una línea de producto y como punto final la puerta 
de despacho del almacén; de este modo se obtuvo una distancia aproximada.   
 28 
 
Tabla 2.2 Situación actual de costos logísticos en el almacén 
Líneas de productos Distancia (m) 
Volumen promedio 
(pallet/mes) 
Costo logístico 
(m/mes) 
Energizantes 31.77 806 25,606.62 
Papel toalla 22.56 783 17,664.48 
Papel higiénico 22.56 585 13,197.60 
Servilletas 22.56 43     970.08 
Lejías 36.99 88   3,255.12 
Bebidas 18.97 418  7,929.46 
Detergentes 16.61 471  7,823.31 
TOTAL 76,446.67 
Fuente: Distribuidora 
 
Por otro lado, bajo la premisa de tener la carga paletizada; se calculó la cantidad de 
paletas mensuales que se vende de cada línea.  Con ambos ratios, se obtuvo una 
aproximación matemática de la distancia promedio mensual recorrida para trasladar 
dichos productos tanto para el acomodo como para el picking. 
El objetivo del estudio es también mejorar el costo logístico o la distancia recorrida 
con la propuesta de una nueva distribución de las líneas de productos en el 
almacén. 
 
2.4. Proceso de recepción de productos 
El proceso de acomodo físico se inicia con la llegada de los vehículos (del 
proveedor) a la sede de la distribuidora, que tiene un horario de recepción hasta la 
1p.m. Para ello, existe una comunicación previa por parte del proveedor vía 
telefónica para obtener una cita de entrega del producto y donde se proporciona 
información sobre la carga. Es importante realizar la comunicación previa, ya que 
en esta se brinda una idea a la distribuidora de cómo realizar la asignación de estos 
productos en el almacén mediante la identificación de los mismos. 
 
Los vehículos llegan y se estacionan en el patio de maniobras de acuerdo a la 
puerta por la cual se recepciona el producto, o en su defecto, en el espacio físico 
que se encuentre libre. Junto con la mercadería, vienen operarios de la empresa 
proveedora y son ellos quienes finalmente descargan los productos en la zona de 
 29 
 
carga/descarga. La descarga de los productos se realiza en cargas unitarias, tal y 
como se acomodarán dentro del almacén. 
 
Todo el material descargado, se organiza para su conteo e inspección final. Este 
proceso es realizado por los operarios de la distribuidora y por los operarios del 
proveedor, quienes comienzan a verificar que la cantidad descargada coincida con 
la cantidad solicitada, que el producto se encuentre en buen estado, y verifican que 
la fecha de vencimiento del producto esté dentro de los parámetros establecidos. 
Se dispone del material dañado y/o que no cumple con ninguna de las condiciones 
descritas anteriormente. Esta mercadería es registrada y contabilizada para su 
posterior devolución. 
 
Finalmente, la mercadería que pase la inspección, es acomodada en los anaqueles. 
Como se explicó anteriormente, los estantes están organizados por proveedor y tipo 
de producto, por lo que el acomodo resulta más sencillo. 
 
2.5. Procesos de picking y despacho de productos 
La actividad de picking de productos empieza en horas de la tarde para realizar el 
despacho de dicha mercadería al día siguiente temprano por la mañana. De 
acuerdo a lo explicado en el factor hombre, los trabajadores del turno tarde y noche 
son los encargados del picking y finalmente del despacho de productos. 
 
Los trabajadores del almacén están agrupados de tal forma que cada grupo esté 
asignado a determinados anaqueles. Es decir, cada operario tiene a su cargo el 
picking de los productos del anaquel asignado y se le facilita el trabajo imprimiendo 
el consolidado con el total de productos que debe retirar. El consolidado contiene 
información del producto (describiendo exactamente al producto en cuanto a marca 
y peso o presentación) y cantidades (en cajas, planchas, displays y unidades). 
 
Los grupos de operarios de cada anaquel trabajan en forma conjunta. En el caso de 
productos que no son frágiles y que no requieren de algún tipo de cuidado, el 
trabajo es como sigue: uno de ellos se encarga de retirar los productos del estante, 
en muchos de los casos se observó que dicho retiro se realiza de manera 
desordenada ya que los productos son tirados desde las estancias de mayor altura 
 30 
 
hacia el pasadizo, interrumpiendo el paso de los demás operarios. Los otros 
operarios se encargan de acomodar en pilas los productos retirados por su 
compañero, de esa forma cargan toda esa pila de productos y lo llevan a la zona de 
carga/descarga. El traslado de los productos de los anaqueles hacia la zona de 
carga/descarga lo realizan en forma manual (por ellos mismos) y/o utilizando 
equipos de traslado como carretas y transpaletas. 
Uno de los problemas que se pudo detectar para el punto anterior es que en 
muchas ocasiones los operarios no calculaban de manera adecuada la cantidad de 
productos que armaban por pila. Por ejemplo, en el caso del papel higiénico (el cual 
es uno de los productos con mayor rotación), colocaban más de quince planchas 
por vez y muchas veces estas se caían al piso ya que representan un gran peso 
para el operario.  Todo lo anterior, ocasiona retrasos e incluso reproceso en el 
picking de productos. 
En el caso de los productos frágiles como las botellas de vidrio de bebidas 
rehidratantes, son acomodadas en pallets por tipo (sabores) entre dos operarios 
teniendo un mayor cuidado en el manipuleo. Posteriormente, estos productos son 
trasladados a la zona de carga/descarga por medio de transpaletas. 
Los proveedores ofrecen ciertas promociones que van junto con sus productos, es 
decir, por la compra de un determinado número de productos se le otorga al cliente 
unidades adicionales del mismo producto u otro. Estas unidades adicionales, o 
bonificaciones como son llamadas en la distribuidora, son registradas en otro 
consolidado distinto al inicial. Estos productos son retirados de los anaqueles al 
final, cuando los otros productos ya fueron retirados. 
Los operarios del turno noche también se encargan del picking de productos que 
faltaron retirar durante la tarde, y las bonificaciones. En muchas ocasiones, surgen 
pedidos a última hora por lo que el consolidado debe ser actualizado y se debe 
retirar de los anaqueles las unidades faltantes. Se tiene a su vez un tercer 
consolidado en el que están registrados el total de productos de todos los clientes 
asignados a una determinada ruta (camión). 
Los operarios realizan una verificación de las cantidades antes de ingresarlas al 
camión. El acomodo dentro del camión es por tipo de producto, y por la facilidad 
que tenga este al momento de ser retirado. Los operarios encargados de la 
actividad de despacho tienen la responsabilidad de que las cantidades enviadas 
 31 
 
estén conforme a lo solicitado por el cliente, por lo que la contabilidad de los 
productos es uno de los procedimientos más importantes y uno en los que se 
invierte el mayor tiempo. 
 
2.6. Diseño actual de rutas de transporte 
La distribución de productos hacia los clientes constituye un proceso crítico dentro 
de la distribuidora, pues la entrega a tiempo y satisfacción de los clientes dependen 
en gran medida de la eficacia de este proceso.  Por ello, es de gran importancia 
mejorar los procesos de diseño de rutas y entrega de pedidos. 
 Tercerización del servicio de transporte 
En el caso de la distribuidora en estudio, el servicio de transporte es tercerizado a 
una empresa especializada del grupo empresarial al cual pertenecen.  Ello debería 
significar un servicio de alta calidad debido a la especialización en el rubro; sin 
embargo, éste solo se limita al suministro de vehículos para el reparto.  Por lo que, 
la distribuidora debe preocuparse por la administración de los transportistas y el 
diseño de las rutas de transporte. 
El servicio de alquiler de vehículos es pagado de forma diaria y cotizado por 
camión.  Es decir, el factor tiempo de uso de los vehículos no es relevante para 
establecer la tarifa del servicio, sino solo el número de camiones utilizados por día.  
En la actualidad se emplea diariamente 25 camiones, 20 para el reparto en zonas 
de transporte establecidas, 3 para abastecer a los mercados y 2 para atender 
pedidos mayoristas o de grandes clientes. 
 Transportistas asignados a los vehículos de transporte 
En cuanto al personal transportista, se ha asignado dentro de cada camión a un 
chofer y un encargado de reparto y cobranzas. Sin embargo, existe una alta 
rotación de personal debido al fuerte trabajo realizado diariamente, por la 
disconformidad con las condiciones establecidas: salarios, horario, horas extras, 
doble ruteo en un día, entre otros se cuenta con poco personal para la distribución.  
Ello genera un grave problema, pues origina no solo retrasos en el inicio del 
proceso de distribución, sino que incrementa los costos para la distribuidora debido 
 32 
 
principalmente a la curva de aprendizaje que deben asumir por la incorporación de 
cada personal nuevo. 
 Zonas de transporte 
En la actualidad, la distribuidora abastece a más de mil clientes en Lima Centro y el 
Callao lo que significa una extensa área por abastecer.  Por ello, para gestionar de 
mejor manera el reparto y mejorar el servicio a sus clientes, se ha establecido de 
forma empírica zonas de venta en las cuales se agrupa a los clientes que tienen 
ubicaciones cercanas.  Por otra parte, las zonas de transporte se originan como una 
consecuencia de la visita de la fuerza de ventas a las zonas de venta antes 
mencionadas. 
Es importante recalcar que existen cuatro principales fuerzas de venta, las cuales 
se encargan de vender los productos tanto de proveedores exclusivos como de los 
otros.  Las fuerzas de ventas A y C se encargan exclusivamente de la distribución 
de Procter & Gamble y de Pepsico, en cambio en las fuerzas de ventas B y D se 
agrupan los productos de los otros proveedores, como se muestra en la Tabla 2.3. 
Tabla 2.3. Tipos de fuerza de ventas por proveedor 
Tipo de fuerza  Proveedor 
Exclusiva A  P&G 
Mixta B  P&G, CLOROX, otros 
Exclusiva C  PEPSICO 
Mixta D  MOLITALIA, otros 
      Fuente: Distribuidora 
Como ya se mencionó, las zonas de transporte son consecuencia de la visita y 
toma de pedidos de las distintas fuerzas de venta es decir de la preventa (un día 
antes).  La tabla 2.4, muestra a detalle el cronograma de visitas diseñada por la 
distribuidora. 
 Diseño de rutas de transporte 
El diseño de las rutas de transporte es empírico y se basa en el criterio desarrollado 
por el chofer de cada unidad de transporte y el conocimiento de cada una de las 
zonas.  Antes de empezar su recorrido, el chofer recoge las boletas y facturas de 
los pedidos que han sido cargados a su camión, las revisa y empieza a definir la 
ruta que considera más adecuada para el día.  Es por ello que la programación de 
las rutas de transporte depende de la experiencia adquirida por los choferes, por 
 33 
 
ello, la  actividad que se vuelve critica en gran manera cuando ingresa un nuevo 
chofer al servicio. 
Tabla 2.4. Días de visitas de la fuerza de ventas 
Día Fuerza A Y C Fuerza B Y D 
Lunes Lima Centro histórico Lima Centro histórico 
Martes La Perla Magdalena 
Miércoles 
 
Breña, Cercado, Carmen 
de la Legua 
Lima Centro histórico 
 
Jueves Lince, San Isidro, 
Miraflores 
Callao 
Viernes Magdalena La Perla 
Sábado Callao Breña, Cercado, 
Carmen de la Legua 
Fuente: Distribuidora 
 
2.7. Proceso de entrega de productos 
El proceso de entrega de productos a los clientes es el proceso con el que culmina 
el trabajo de la distribuidora; en este se realiza el reparto de productos solicitados  y 
el cobro del dinero por los productos facturados (la distribuidora trabaja sus pedidos 
al contado en la mayoría de casos).  
Se observó durante el recorrido de algunos de los vehículos de reparto que los 
transportistas no realizan paradas en cada uno de sus clientes, sino que realizan 
paradas en puntos pre establecidos a partir de los cuales se realizan las entregas a 
varios clientes que están cercanos entre sí.  Para poder modelar esta característica 
del proceso, se optó por establecer agrupaciones o clústeres conformados por 1, 2, 
3, 4 o 5 clientes. En las zonas de estudio, se observó la distribución de clientes 
conforme se muestra en la Tabla 2.5. 
Se debe mencionar que existen clientes con restricciones respecto al horario de 
recepción de sus pedidos. Es decir, solo reciben los pedidos de la distribuidora en 
un horario determinado; sin embargo, esta restricción no  será tomada en cuenta 
dado que solo representa el 2.94% de los clientes. 
 
 34 
 
Tabla 2.5. Frecuencia de clústeres en las zonas de estudio 
# clientes / clústeres Frecuencia de clústeres 
1 69 67.65% 
2 22 21.57% 
3 7 6.86% 
4 2 1.96% 
5 2 1.96% 
TOTAL 102 100.00% 
Fuente: Distribuidora 
 
El proceso previo a la entrega en sí misma, es el armado de cada uno de los 
pedidos en el camión de distribución.  Como ya se mencionó, la carga es realizada 
por estibadores durante las noches y se realiza sobre la totalidad del camión.  Es 
decir, se carga en forma consolidada todos los productos que se llevan en un 
camión, no hay separación de carga por pedido-cliente.  Este modo de trabajar 
genera que en el momento en el que se llega a la ubicación del cliente, el “armador” 
debe realizar un segundo picking en donde juntará finalmente todos los productos 
que conforman el pedido a entregar. 
Luego, el personal de reparto se encarga de trasladar el pedido hacia el cliente.  
Aquí cabe resaltar que al momento de la llegada del repartidor, muchas veces el 
cliente no lo atiende de inmediato para la revisión de los productos; sino que 
prioriza la atención de sus propios clientes para luego atender la recepción del 
pedido.  Esta forma de trabajo origina que el tiempo de reparto aumente, pues el 
repartidor debe esperar para ser atendido por el cliente. 
Una vez iniciada la recepción, el cliente y el repartidor se encargan de contabilizar y 
revisar el estado de los productos.  Si el cliente no está conforme con el estado de 
alguno de ellos o no tiene dinero para el pago del pedido completo, se producen las 
entregas parciales, caso contrario, si está conforme con los productos se realiza 
una entrega total. 
Finalmente, el repartidor (personal que muchas veces también cubre las funciones 
de liquidador de facturas) realiza el cobro de la factura.  Dicho cobro está sujeto a la 
condición de pago de los clientes, los que en su mayoría son al contado.  Otro 
factor que influye son las entregas totales o parciales, ya que en el segundo caso 
también se realiza un cobro parcial. 
 35 
 
Se pudo observar algunos problemas en el proceso de entrega, por ejemplo, 
algunas veces al llegar a un cliente este no tiene el efectivo necesario para el pago 
del pedido lo que genera que el camión de distribución tenga que volver al punto al 
final de su recorrido. 
Otro problema observado, el cual también fue mencionado en el capítulo anterior, 
es la alta rotación de personal; razón por la cual no se cuenta con el número de 
personas adecuado para el proceso de entrega. En lugar de contar con dos 
repartidores tal y como la distribuidora lo estableció en un principio, algunos 
camiones salen actualmente solo con un repartidor, lo cual retrasa el proceso y 
ocasiona que los camiones regresen más tarde de lo previsto. 
El flujo para el proceso de venta se puede observar de forma gráfica en el Anexo 3. 
 
  
 36 
 
CAPITULO 3. DEFINICIÓN DEL PLAN DE MEJORA 
 
Luego de haber planteado y analizado la situación actual de la empresa con base 
en base a los conceptos teóricos expuestos se presentan propuestas de mejora 
para los problemas críticos identificados. 
 
3.1. Propuesta de mejora en la distribución del almacén 
El presente capítulo tiene como objetivo proponer solución a uno de los problemas 
más comunes dentro de un almacén: la ubicación apropiada de las líneas de 
productos. Como se dijo en el segundo capítulo, la distribuidora cuenta actualmente 
con un anaquel acumulativo el cual almacena la línea de detergentes y otras líneas 
de de su principal proveedor. Esta implementación le ha permitido a la distribuidora 
aprovechar mejor el espacio cúbico, agilizar el proceso de acomodo de productos, 
picking y despacho de los mismos. 
 
A partir de los beneficios obtenidos, se considera que este tipo de almacenaje 
debería ser replicado para las otras líneas de productos cuya carga y rotación sean 
representativas y que pueda ser paletizada. Como se observa en la Tabla 3.1 son 
pocas las líneas paletizadas y con alta rotación; es por ello, que se propone la 
implementación de un anaquel acumulativo adicional. En base a esta premisa, se 
propone determinar qué líneas deberían asignarse a ambos anaqueles 
acumulativos y cuál debería ser su mejor ubicación para aumentar los beneficios en 
los procesos ya mencionados. 
 
3.1.1. Asignación línea de productos – zona del anaquel 
Para la asignación línea de productos – zona del anaquel se plantea el uso de un 
algoritmo de asignación; tal es el caso del método húngaro el cual modela un 
problema de asignación como una matriz de costes n×n, donde cada elemento 
representa el coste de asignar el enésimo trabajador al enésimo trabajo. Por 
defecto, el algoritmo realiza la minimización de los elementos de la matriz; por ello, 
para minimizar los costes, es necesario aplicar la eliminación de Gauss-
 37 
 
Jordan6 hasta llegar a cero por cada fila y columna. Es en este momento, en el que 
se obtiene la asignación óptima de cada elemento de la matriz. 
En este caso particular, se ha optado por definir una función de costos que tenga en 
cuenta dos factores clave dentro de un almacén: la distancia recorrida y la rotación 
de la línea de productos. 
Así, la función de costos puede ser representada de la siguiente manera: 
       
        
    
 
Donde: 
      : costo logístico de asociar la línea de productos a con la zona x del almacén. 
        : distancia que recorrería la línea de productos a desde el centro de 
gravedad de la zona x del almacén hasta el punto de expedición del almacén xo. 
    : rotación de la línea a. 
Al utilizar la función de costos mostrada, se minimizará la distancia recorrida por 
una línea priorizando las líneas que tengan una mayor rotación; es decir, las que 
presentan un mayor movimiento en el almacén dadas sus ventas. A continuación se 
detallan el factor rotación y la aplicación del algoritmo. 
3.1.1.1. Determinación de la rotación de las líneas de productos 
Luego del análisis de datos históricos se determinó que era necesario considerar 
dos factores adicionales a la venta y el inventario promedio anual para el cálculo de 
la rotación de inventarios7. Estos factores son: el porcentaje de participación en 
ventas de la línea y la paletización de los productos. 
El porcentaje de participación de ventas permitirá priorizar las líneas de productos 
que sean más relevantes para la distribuidora. Por otro lado, teniendo en cuenta 
que los anaqueles a utilizar son acumulativos y por ende, toda la carga a almacenar 
debe ser paletizada, se debería utilizar un factor que penalice las líneas no 
paletizadas para no priorizarlas en la selección de líneas a asignar. En el caso que 
                                                          
6
 Gauss Jordan: método por el cual se resuelve un sistema de ecuaciones mediante la reducción del mismo a otro 
equivalente, en el que cada ecuación tiene una incógnita menos que la anterior. 
7
 Rotación de inventarios: el cociente de las ventas en un periodo determinado entre el valor del inventario 
promedio en el mismo periodo. 
 38 
 
la línea estuviese paletizada, se le ha asignado el valor de 1, y en el caso de no 
estarlo el factor es de 0.5. 
Ejemplo: Línea de energizantes 
     
  
  
        
Donde: 
    : rotación de la línea a afectada por la participación en ventas y factor de 
paletización. 
  : ventas anuales de la línea a. 
  : inventario promedio anual de la línea a. 
  : % de participación en ventas de la línea a. 
   : factor de paletización de la línea a. 
                
       
     
                            
 
Con base en el acumulado de ventas anuales, el inventario promedio de ese 
periodo, la participación en ventas y el factor de paletización, se obtuvo las 
rotaciones que se ilustran en la Tabla 3.1. 
Se puede observar en la Tabla 3.1 que las primeras siete líneas de productos son 
paletizadas, por lo tanto, deberían ser asignadas a los anaqueles acumulativos. Por 
otro lado, a pesar que la línea de pañales es paletizada el factor de rotación es 
bastante bajo lo que lleva a descartarla de la asignación a uno de los anaqueles 
antes mencionado. 
 
  
 39 
 
Tabla 3.1 Rotación de las principales líneas de productos 
Línea Proveedor 
Rotación  
(S/. / unidad) 
Energizantes (p)
8
 Pepsi Cola Panamericana S.R.L 84.39 
Papel toalla (p) Productos Tissue del Perú S.A 50.76 
Papel higiénico (p) Productos Tissue del Perú S.A 46.89 
Lejías (p) Clorox del Perú S.A. 24.51 
Detergentes (p) Procter y Gamble Perú S.R.L 12.65 
Servilletas (p) Productos Tissue del Perú S.A 11.95 
Bebidas (p) Pepsi Cola Panamericana S.R.L 10.31 
Ceras Clorox del Perú S.A. 10.11 
Ambientadores Clorox del Perú S.A. 9.45 
Toallas higiénicas Procter y Gamble Perú S.R.L 7.75 
Pilas Procter y Gamble Perú S.R.L 7.25 
Desinfectantes Clorox del Perú S.A. 6.76 
Lavavajillas Procter y Gamble Perú S.R.L 6.26 
Dentífricos y enjuagues bucales Procter y Gamble Perú S.R.L 5.95 
Faciales Productos Tissue del Perú S.A 5.60 
Pañales Procter y Gamble Perú S.R.L 5.53 
Medicinas Procter y Gamble Perú S.R.L 5.52 
Lociones y perfumes Procter y Gamble Perú S.R.L 5.39 
Shampoo y cuidado del cabello Procter y Gamble Perú S.R.L 5.00 
Máquinas y espumas de afeitar Procter y Gamble Perú S.R.L 4.56 
Cepillos Procter y Gamble Perú S.R.L 4.15 
Enseres de limpieza Procter y Gamble Perú S.R.L 4.04 
Jabón de tocador Procter y Gamble Perú S.R.L 3.89 
Toallas higiénicas Productos Tissue del Perú S.A 3.20 
Pañales Productos Tissue del Perú S.A 2.94 
Desodorantes Procter y Gamble Perú S.R.L 2.07 
Fuente: Distribuidora 
 
3.1.1.2. Aplicación del método húngaro para la asignación línea de productos – 
zona del anaquel 
En la construcción de la matriz mostrada en la Tabla 3.2, se ha considerado una 
matriz estable de 7 x 7 en la que están las siete líneas de productos sujetas a 
paletización y con mayor rotación así como las zonas a las cuales serán asignadas.  
                                                          
8
 (p): indica que la línea de productos es paletizada. 
 40 
 
Para la solución del método no se están considerando factores como el stock de 
productos. 
Tabla 3.2 Matriz 7 x 7 para la asignación de líneas a zonas de almacenamiento 
Líneas Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6 Zona 7 
Energizantes               
Papel toalla               
Papel higiénico               
Servilletas               
Lejías               
Bebidas               
Detergentes               
 
Primero, se determinó la matriz inicial, calculando los factores a minimizar. Para 
ello, se tuvo en consideración la función de costos logísticos presentada en el 
subcapítulo anterior, la que determina el costo de asociar la línea a con la zona x 
del almacén. De esta manera, se tiene que por cada línea de productos y cada 
zona, se debe calcular el siguiente ratio: 
      9  
        
    
 
El primer factor del ratio es la distancia         10, la que fue calculada teniendo en 
cuenta la distancia desde el centro de gravedad de la zona x hasta el punto de 
expedición del almacén x0, como lo muestra la Figura 3.1 para el caso de la zona 1.  
Del mismo modo, se realizó el cálculo para las seis zonas restantes como se 
observa en la Tabla 3.3. El segundo factor del ratio es la rotación presentado en la 
Tabla 3.1.  
Tabla 3.3 Distancia desde la zona x hasta el punto de expedición x0 
Zona X          (m) 
Zona 1 19.12 
Zona 2 21.68 
Zona 3 25.28 
Zona 4 29.54 
Zona 5 17.74 
Zona 6 12.06 
Zona 7 6.41 
Fuente: Distribuidora 
                                                          
9
       : costo logístico de asociar la línea de productos a con la zona x del almacén. 
10         : distancia que recorrería la línea de productos a desde el centro de gravedad de la zona x del almacén 
hasta el punto de expedición del almacén xo. 
 
 41 
 
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
O
T
R
O
S
Oficina de 
Control del 
Almacén
12 13
O
T
R
O
S
O
T
R
O
S
Z
o
n
a
 1
Z
o
n
a
 2
Z
o
n
a
 3
Z
o
n
a
 4
14 15 16 17 18 19
Z
o
n
a
 7
Z
o
n
a
 6
Z
o
n
a
 5
Z
o
n
a
 4
Figura 3.1 Layout propuesto para la distribución física del almacén 
Fuente: Distribuidora 
 
Por ejemplo, el costo logístico de asociar la línea de energizantes a la Zona 1, se 
calcula de la siguiente manera: 
                      
       
     
      
        
   
 
El costo logístico de asociar las líneas de productos a cada una de las zonas, se 
muestran en la Tabla 3.4. 
Tabla 3.4 Matriz inicial para la aplicación del método húngaro 
Líneas Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6 Zona 7 
Energizantes 0.227 0.257 0.300 0.350 0.210 0.143 0.076 
Papel toalla 0.377 0.427 0.498 0.582 0.349 0.238 0.126 
Papel higiénico 0.408 0.462 0.539 0.630 0.378 0.257 0.137 
Servilletas 1.600 1.814 2.115 2.472 1.485 1.009 0.536 
Lejías 0.780 0.885 1.031 1.205 0.724 0.492 0.262 
Bebidas 1.855 2.103 2.452 2.865 1.721 1.170 0.622 
Detergentes 1.511 1.714 1.998 2.335 1.402 0.953 0.507 
 
Luego de seguir los pasos del método húngaro, se obtuvo la asignación óptima de 
líneas de producto a zonas minimizando la función de costos logísticos. El resultado 
de la asignación se muestra en la Tabla 3.5. 
  
 42 
 
Tabla 3.5 Matriz final para la aplicación del método húngaro 
Líneas Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6 Zona 7 
Energizantes 0.053 0.028 0.000 0.000 0.092 0.474 0.854 
Papel toalla 0.004 0.000 0.000 0.033 0.033 0.370 0.706 
Papel higiénico 0.000 0.000 0.006 0.046 0.027 0.355 0.681 
Servilletas 0.112 0.271 0.502 0.808 0.052 0.026 0.000 
Lejías 0.000 0.050 0.126 0.249 0.000 0.217 0.433 
Bebidas 0.179 0.373 0.651 1.014 0.102 0.000 0.115 
Detergentes 0.053 0.201 0.414 0.701 0.000 0.000 0.216 
 
De acuerdo con la matriz anterior, se construye la Figura 3.2 en la que se observa 
la asignación línea de producto - zona del almacén. 
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
O
T
R
O
S
Oficina de 
Control del 
Almacén
12 13
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Figura 3.2 Propuesta del layout del almacén con asignación de líneas 
Fuente: Distribuidora 
 
Para la evaluación de la factibilidad de la mejora se plantea una evaluación de 
costos logísticos determinado por la distancia en metros recorridas en la venta 
mensual de cada una de las líneas. De esta manera, el costo a evaluar es el 
promedio de las ventas multiplicado por la distancia a recorrer desde el centro de 
gravedad de la estancia hasta la puerta de expedición. Cabe señalar que las ventas 
están representadas en volumen paletizado, por lo que la unidad a comparar es de 
pallets promedio x metros. Los resultados son mostrados en las Tablas 3.6 y 3.7. 
 
 43 
 
Tabla 3.6 Costo logístico para la asignación actual línea - anaquel 
Líneas 
Distancia 
(m/pallet) 
Venta promedio 
(pallet/mes) 
Costo logístico 
(m/mes) 
Energizantes 31.77 806         25,606.62  
Papel toalla 22.56 783         17,664.48  
Papel higiénico 22.56 585         13,197.60  
Servilletas 22.56 43             970.08  
Lejías 36.99 88           3,255.12  
Bebidas 18.97 418           7,929.46  
Detergentes 16.61 471           7,823.31  
TOTAL         76,446.67  
Fuente: Distribuidora 
 
Tabla 3.7 Costo logístico para la asignación propuesta línea - anaquel 
Líneas 
Distancia 
(m/pallet) 
Venta promedio 
(pallet/mes) 
Costo logístico 
(m/mes) 
Energizantes 29.54 806 23,809.24 
Papel toalla 25.28 783 19,794.24 
Papel higiénico 21.68 585 12,682.80 
Servilletas 12.06 43 518.58 
Lejías 19.12 88 1,682.56 
Bebidas 6.41 418 2,679.38 
Detergentes 17.74 471 8,355.54 
TOTAL         69,522.34  
Fuente: Distribuidora 
Al comparar los totales de ambas tablas se concluye que se ha reducido el costo 
logístico en un 9.1% aproximadamente. 
3.1.2. Requerimientos técnicos para la implementación de la mejora 
De acuerdo al layout propuesto, es necesario adquirir un anaquel acumulativo 
adicional, similar al que se tiene actualmente, para poder implementar las siete 
zonas de almacenaje en donde se ubicarán las líneas de mayor rotación. El 
anaquel acumulativo propuesto tendría una capacidad de 196 estancias; es decir, 
una capacidad para almacenar 196 pallets de productos. 
El pallet estándar utilizado en la distribuidora es de 1.00 m x 1.20 m, tal como se 
muestra en la Figura 3.3. 
 44 
 
 
Figura 3.3 Pallet estándar utilizado en el almacén 
Fuente: Distribuidora 
 
Según cotización solicitada a la empresa Logicorp S.A. (Ver Anexo 5), especialista 
en soluciones para almacenes, se pudo acceder a cuatro alternativas de 
implementación, mostradas en la Tabla 3.8. 
Tabla 3.8 Alternativas para anaqueles acumulativos 
Opciones Descripción 
Precio unitario 
(US$/estancia) 
1 Para paletas de 1,2 x 1,2 m (montacargas retráctil 
eléctrico) 
53.38 
 Protectores con bastidores en puentes 2,600.00 
2 Para paletas de 1,2 x 1,2 m (montacargas 
contrabalanceado a combustión interna) 
54.25 
 Protectores con bastidores en puentes 2,120.00 
3 Para paletas de 1,0 x 1,2 m (montacargas retráctil 
eléctrico) 
49.18 
 Protectores con bastidores en puentes 2,600.00 
4 Para paletas de 1,0 x 1,2 m (montacargas 
contrabalanceado a combustión interna) 
49.63 
 Protectores con bastidores en puentes 2,120.00 
Fuente: Logicorp S.A. 
 
Se descartan las dos primeras alternativas pues el pallet estándar utilizado en la 
distribuidora es de 1.00 x 1.20 m; resultaría en una pérdida de espacio cúbico la 
utilización de este tipo de anaqueles.  De las dos últimas alternativas, se escoge la 
opción 4 pues los montacargas a utilizar en el almacén son contrabalanceados a 
combustión interna. 
3.1.3. Beneficios a obtener por la implementación de la mejora 
A partir de la implementación de las mejoras propuestas, la distribuidora podrá 
obtener beneficios como los siguientes: 
 45 
 
 Al finalizar el estudio y obtener los resultados, pudimos observar que existe 
una reducción de los costos logísticos de 9.1% el cual demuestra que se ha 
logrado reducir las distancias a recorrer y por ende también los tiempos 
incurridos tanto en el desplazamiento como en la preparación de los pedidos 
gracias a la facilidad de tener la carga paletizada y adecuada ubicación de 
los productos. 
 El picking de los productos se realizará de una manera rápida al contar con 
los productos de forma paletizada y en los anaqueles acumulativos. Dichos 
anaqueles permitirán un mejor aprovechamiento del espacio cúbico así 
como también brindará más facilidades para poder sacar los pallets con el 
uso del montacargas. 
 Durante la recepción de los productos, al llegar los principales productos ya 
paletizados, será mucho más rápida la ubicación de estos en sus 
respectivos anaqueles, debido a que no necesitarán desarmar el pallet para 
colocarlos cajas por cajas en los anaqueles. 
 
3.2. Propuesta de mejora en la recepción de productos 
Para el proceso de recepción de productos se proponen dos mejoras, las cuales se 
enfocarán principalmente en disminuir los errores en contabilizaciones y facilitar la 
ubicación de los productos dentro del almacén una vez almacenados. 
3.2.1. Paletización de la carga recibida según especificaciones de la 
distribuidora 
Como se mencionó en el capítulo anterior los productos provenientes de los 
proveedores no vienen paletizados en la mayoría de los casos.  Por ello, el 
procedimiento para la recepción es la descarga total y manual de las unidades 
logísticas y posterior ubicación de estas en los anaqueles selectivos.  Por lo 
anterior, se propone la paletización de los productos que tengan mayor rotación 
dentro de la distribuidora.   
3.2.1.1. Requerimientos de procesos para la implementación de la mejora  
La paletización deberá ser de acuerdo a los requerimientos de la distribuidora.  Es 
decir, se deberá determinar la cantidad de unidades logísticas (cajas, bolsones, 
packs, etc.) que deberán incluirse en un pallet y adicionalmente el modo de armado 
de este (número de unidades en la base y número de unidades de altura).  
 46 
 
Actualmente, este procedimiento se viene implementando en la distribuidora y el 
criterio principal es la maximización de la utilización del espacio cúbico, en este 
caso, de la estancia del anaquel.  Cabe señalar que el cálculo a realizar deberá ser 
por cada presentación de producto o cada ítem, del mismo modo la paletización.  A 
continuación, se presenta la Tabla 3.9 en donde se indican los avances alcanzados 
en el cálculo de las unidades logísticas por pallet. 
Adicionalmente se propone que esta nuevas unidades de carga (pallets) deberían 
ser codificados de tal manera que la contabilización de inventarios en las auditorías 
sea mucho más sencilla.  Para ello se propone la impresión de etiquetas que 
contengan códigos de barra las cuales facilitarán la contabilización y ubicación 
específica de cada pallet.  Las características técnicas de la codificación de barra 
se presentarán en el siguiente sub-capítulo. 
Tabla 3.9 Determinación de cantidad de ítems por pallet 
Producto Unidad 
Cantidad 
Base 
Cantidad 
Altura 
Item/Pallet 
Ariel 160 g. Bolsón 5 14 70 
Ace 360+40 g Bolsón 5 12 60 
Ace 850 g Bolsón 5 12 60 
Pampers PX2 Paquete 15 5 75 
Pampers M Paquete 4 11 44 
Pampers G Paquete 4 11 44 
Pampers XG Paquete 5 11 55 
Pampers XXG Paquete 5 11 55 
Clorox 572 mL Pack 10 6 60 
Clorox 287 mL Pack 17 8 136 
Cloro 930 mL Pack 14 4 56 
 
3.2.1.2. Beneficios a obtener por la implementación de la mejora 
Los beneficios que se obtendrán al implementar la paletización de los ítems de 
mayor rotación serán los siguientes: 
 Facilitar la ubicación de los pallets en los anaqueles selectivos y 
acumulativos pues el traslado y ubicación se podrá hacer rápidamente 
utilizando un montacargas.  Esto disminuye los tiempos de recepción de los 
productos. 
 Aprovechamiento del espacio cúbico de las estancias a utilizar.  Dado que el 
criterio para el cálculo del número de unidades a acumular en un pallet es el 
aprovechamiento máximo del espacio cúbico, el nivel de utilización de esté 
 47 
 
aumentará.  Asimismo, disminuirá el número de estancias requeridas para 
almacenar estos ítems. 
 Mejor control de los ítems dentro del almacén.  Al mantener los productos 
paletizados, embalados y codificados se disminuirá la probabilidad de 
pérdida de productos y daños en la calidad debido a la manipulación. 
3.2.2. Contabilización de los productos recibidos utilizando lectura de código 
de barras y el método de recepción ciega 
Se propone como mejora al proceso una solución que combina un nuevo método 
de recepción y el uso de herramientas tecnológicas que agilicen y faciliten las 
contabilizaciones y el ingreso de estas al sistema de información de la distribuidora.  
Como primera medida se propone utilizar el método de recepción ciega en el cual 
se busca principalmente que los estibadores no sean influenciados por las 
cantidades especificadas en los documentos de verificación (facturas, guías de 
remisión, órdenes de compra).  Adicionalmente se propone como segunda medida 
el uso de herramientas de contabilización automática a través de la lectura de 
códigos de barra la cual realiza tanto la contabilización como el ingreso de la 
mercadería al sistema de información. 
Cabe señalar que la utilización de la lectura de código de barras no se limitará al 
proceso de recepción de mercaderías, sino también, se utilizará en otros procesos 
como la expedición de mercaderías para la venta y las auditorías de inventario 
realizadas mensualmente.  La explicación detallada se realizará en este 
subcapítulo. 
3.2.2.1. Requerimientos de procesos para la implementación de la mejora 
Para la implementación de la mejora mencionada se deberán realizar ciertos 
cambios en el proceso de recepción.  Como se dijo en el capítulo anterior, los 
proveedores descargan sus productos en el muelle de cargas y descargas 
generalmente en unidades logísticas mayores que las unidades de consumo.  Por 
ejemplo, para el caso de P&G la unidad logística de llegada son bolsones de 
detergente que contienen distintas cantidades de unidades, dependiendo de la 
presentación del producto.  Dichas unidades logísticas de entrada deberán ser 
escaneadas una a una o, en todo caso, se deberá escanear una unidad de cada 
tipo e ingresar manualmente la cantidad total de las mismas.  Cabe mencionar que 
para realizar la contabilización ciega, los estibadores no deberán recibir ningún 
 48 
 
documento de referencia ya sea facturas, guías de remisión u órdenes de compra.  
De esta manera, se realizará una contabilización más confiable y menos 
influenciada por las cantidades teóricas recibidas.  Una vez contabilizados los 
productos se deberá imprimir una hoja de verificación la cual finalmente será 
comparada con los documentos reales.  Todos los productos que presenten 
diferencias o alguna discrepancia deberán ser contabilizados nuevamente para 
levantar las disconformidades.  La Figura 3.4 presenta un diagrama que muestra el 
proceso propuesto para el proceso de recepción de productos. 
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Hoja de 
Verificación
Cantidad- 
Producto
Guía de 
Remisión
Cantidad- 
Producto
1
2
3 4
Llegada del camión a la 
distribuidora
Lectura de códigos de barra 
de productos descargados
Muelle de recepción
M
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Figura 3.4 Proceso de contabilización mediante lectura de código de barras 
 
3.2.2.2. Requerimientos técnicos para la implementación de la mejora 
Para la implementación de la mejora propuesta son necesarios ciertos 
requerimientos técnicos que garanticen al adecuado funcionamiento del sistema de 
codificación de barras.   
Como se mencionó en el subcapítulo anterior, las unidades logísticas de compra 
(bolsones, packs, planchas, etc.) ya vienen codificadas por parte de los 
proveedores.  Por ende, la distribuidora aprovecharía esta situación para continuar 
con el uso de estos identificadores a lo largo de la cadena de suministro. 
 49 
 
A pesar de ello, se deberán realizar adecuaciones al sistema de información de la 
distribuidora.  Específicamente se deberá incluir en la base de datos maestra de los 
productos el campo o característica llamado código de barras.  Asimismo, se 
deberá incluir los campos necesarios para la conversión de unidades entre la 
unidad de carga mayor (pallet), unidad de compra o venta (bolsones, packs, 
planchas, etc.) y las unidades de consumo (bolsas, botellas, planchas, etc.).  Este 
cambio permitirá que al hacer la lectura de cualquiera de dichas unidades se podrá 
saber exactamente cuántas unidades de consumo se están ingresando, retirando o 
contabilizando durante las auditorías. 
Otra propuesta que requiere implementaciones técnicas es el codificado de las 
unidades de carga.  Para este nuevo proceso dentro de la recepción de productos 
se deberán imprimir etiquetas con la codificación seleccionada para cada unidad de 
carga.  Previamente a ello se deberá elegir la clase de codificación, el tipo de 
impresora, entre otros procedimientos.   
Dadas las características del tipo de negocio y necesidad de información requerida 
para estas codificaciones en la distribuidora se sugiere utilizar el GTIN-13 (EAN-13).  
Esta codificación permitirá tener mucha información acerca de los productos:   
 Número del artículo 
 Número de lote 
 Cantidad 
 Fecha de fabricación 
 Fecha máxima de duración 
 Número de serie 
 Contenido bruto 
 Peso bruto 
 Dimensiones 
 Número de pedido del cliente 
 
En el Anexo 4 se podrá apreciar la lógica seguida para la elección de la codificación 
de barras GTIN-13. 
Finalmente, se deberá implementar una plataforma tecnológica que permita la 
lectura y transmisión de la información.  Según información solicitada a la empresa 
Adexus Perú S.A., especialista en soluciones de tecnologías de información, se 
 50 
 
debería implementar una plataforma que integre los servidores de sistemas los 
cuales permitirán el almacenamiento de toda la información recibida por las lectoras 
de códigos de barra y la interacción con los sistemas propios de la distribuidora. 
También se requiere de access points, los cuales facilitarán la comunicación dentro 
de la red de la misma distribuidora, lectoras de código de barras, impresoras de 
código de barras, entre otros. La Figura 3.5 muestra un mayor detalle de la 
plataforma tecnológica propuesta para la implementación de este sistema de 
códigos de barras. 
 
Figura 3.5 Plataforma tecnológica – Código de barras 
Fuente: Adexus Perú S.A. 
 
3.2.2.3. Beneficios a obtener por la implementación de la mejora 
Los beneficios que la distribuidora podrá obtener al implementar esta propuesta de 
mejora son los siguientes: 
 Disminución del error humano en las contabilizaciones realizadas en el 
ingreso, salida y auditorías del almacén al utilizar herramientas automáticas 
que aseguran confiabilidad y rapidez. 
 Disminución de la probabilidad de error en las contabilizaciones al utilizar el 
método de recepción ciega pues no existe referencia para el estibador.  Por 
ello, realizará su labor de manera más precisa y con mayor concentración. 
Servidores de 
Sistemas 
Integrados
Sistemas del Entorno
Escaner
Etiquetas
Listados
Terminales de 
Radiofrecuencia
Access Point
Servidores WMS 
alta diponibilidad
 51 
 
 Eliminación del proceso de ingreso manual de los productos en el sistema 
de información de la distribuidora.  Con la propuesta de mejora, el ingreso 
se realizará automáticamente al aceptar la conformidad al finalizar la 
recepción de los pedidos. 
 
3.3. Propuesta de mejora en el picking y despacho de 
productos 
Para la propuesta de mejora del proceso de picking y despacho de productos se 
han tenido en cuenta las mejoras ya planteadas para la distribución del almacén. 
Las mejoras presentadas a continuación se dividen en dos secciones: la estrategia 
de picking diferenciada a utilizar y el nuevo procedimiento para la carga de 
camiones antes de la distribución misma. 
3.3.1. Estrategias de picking a utilizar 
Como se mencionó en los sub-capítulos anteriores se propone la utilización de 
anaqueles acumulativos para las líneas de mayor rotación y continuar con los 
anaqueles selectivos para las líneas con menor rotación dentro del almacén.  Por 
todo lo anterior, se propone implementar un estrategia tipo batch para la carga 
paletizada y continuar con la estrategia por zonas para la carga unitaria o no 
paletizada. 
3.3.1.1. Requerimientos de procesos para la implementación de la mejora 
Para la implementación de esta mejora se asume que los cambios en la distribución 
del almacén ya han sido efectuados.  Asimismo, que la mejora propuesta en la 
recepción de productos como el paletizado de los productos de mayor rotación 
también se ha llevado a cabo.  Por todo ello, se considera que la mejor estrategia 
para el caso de la carga paletizada ubicada en los anaqueles acumulativos es el 
picking por batch.  De esta manera, el  conductor del montacargas deberá recoger y 
transportar un pallet o varios del mismo producto hacia la zona de carga de 
vehículos.  Esto definitivamente constituye menos viajes a los que antes realizaban 
los almaceneros utilizando las transpaletas o de manera manual. 
 52 
 
Cabe señalar que el picking de los productos de mayor rotación deberá realizarse 
en primer orden de prioridad porque estos productos son los que generalmente 
representan la mayor carga a transportar. 
En segundo orden de prioridad se transportará la carga paletizada ubicada en los 
estantes selectivos.  Dicha carga está constituida principalmente por productos de 
menor rotación pero que por volumen de inventario se encuentran paletizados.  
Para este tipo de carga también se aplicará la estrategia tipo batch. 
En tercer orden de prioridad se para la carga no paletizada ubicada en anaqueles 
selectivos se propone continuar con la estrategia de picking por zonas.  Esta 
estrategia brinda muchas ventajas pues consolida los pedidos y minimiza la 
distancia recorrida por los almaceneros.  Esto se debe principalmente a que una o 
dos personas son asignadas a uno o varios anaqueles y se encargan de recoger y 
transportar todos los productos correspondientes al consolidado de los pedidos. 
Para esta clase de picking se seguiría utilizando el transporte mediante estocas 
pues las cargas a transportar son las de menor rotación y por ende constituyen la 
menor carga a transportar dentro de la distribuidora. 
3.3.1.2. Beneficios a obtener por la implementación de la mejora 
Los beneficios que se obtendrán al implementar las estrategias de picking antes 
mencionadas serán los siguientes: 
 Reducción de la distancia total recorrida al utilizar montacargas.  Esto se 
debe principalmente a que utilizando este equipo de transporte se podrán 
transportar mayor número de unidades de carga (pallets) por vez.  
 Reducción del tiempo total de picking y preparación de pedidos.  Dado que 
se requerirán menos viajes y la carga transportada es siempre consolidada 
el tiempo de finalización del picking disminuirá, lo que también beneficiará al 
siguiente proceso de carga de los vehículos. 
3.3.2.  Procedimiento para la carga de los vehículos de transporte 
Como se ha explicado anteriormente, el proceso siguiente al picking de los 
productos es la carga a los vehículos de transporte.  En este proceso se 
identificaron varios problemas críticos los cuales no solo generaban problemas en 
la carga propiamente dicha sino que también afectaban la hora de inicio de la 
distribución a los clientes.  Se considera que este proceso es sumamente crítico 
 53 
 
para el trabajo diario de la distribuidora, es por ello que una mejora en los tiempos 
de trabajo tendrá un impacto significativo en la performance de este eslabón de la 
cadena de suministro. 
Se propone como mejora implementar horarios traslapados durante el turno noche 
con lo cual se logre una mayor capacidad para este proceso.  Así mismo, se 
propone suprimir la contabilización de mercaderías realizada en las mañanas antes 
de comenzar con la distribución a los clientes.  Cabe resaltar que al igual que en el 
proceso de recepción de productos, se utilizará la lectura de códigos de barra para 
la verificación del picking realizado. 
3.3.2.1. Requerimientos de procesos para la implementación de la mejora 
Para poder disminuir los tiempos de carga del vehículo así como las 
contabilizaciones realizadas se propone un nuevo procedimiento a seguir. A 
continuación se detallan las operaciones propuestas para este proceso. 
Un paso previo al proceso de carga e incluso al proceso de picking es la impresión 
del consolidado general, el cual indica las cantidades totales a despachar durante la 
noche para el reparto del día siguiente.  Se propone leer a la salida del almacén los 
códigos de barra de la carga paletizada, así como los códigos de barra de las 
unidades logísticas menores y unidades de consumo.  Al final del proceso de 
picking se deberá emitir un reporte de los productos y las cantidades retiradas del 
almacén.  Dicho reporte deberá ser comparado contra el consolidado general final 
emitido por el área de sistemas.  Asimismo, ante cualquier diferencia se deberán 
reprocesar dichos productos hasta lograr la total conformidad de ambos 
documentos.  Finalmente, el jefe del almacén o encargado del mismo deberá firmar 
la conformidad del reporte de picking para certificar las cantidades señaladas.   
Se propone, adicionalmente, cerrar todas las puertas del almacén una vez 
terminado el picking de los productos para evitar la posibilidad de que algunos 
estibadores o almaceneros retiren material adicional al contabilizado.  De esta 
manera también se disminuye la posibilidad de robo por parte de los empleados y 
de alteraciones del valor del inventario. 
Luego de firmar el reporte de picking se propone iniciar el proceso de carga de los 
vehículos.  Como ya se ha mencionado, la distribuidora cuenta con veinte vehículos 
de transporte los cuales distribuyen los pedidos a los clientes ubicados en las veinte 
zonas de despacho por día. Uno de los problemas críticos encontrados eran las 
 54 
 
contabilizaciones que realizan tanto al cargar los vehículos como antes de partir al 
reparto.  Esto se debe principalmente a la desconfianza existente entre los 
trabajadores.  Por ello, se propone que durante la carga de los vehículos se 
establezca un encargado por transporte quien se encargará principalmente de la 
contabilización de la mercadería ingresada.  Al final de la carga deberá firmar un 
reporte en donde se detalle la cantidad ingresada y deberá cerrar su camión para 
evitar manipulaciones o salidas de productos de él. 
Esta última propuesta en el proceso no requiere de contratar personal adicional 
pues, el personal necesario para el picking disminuye y este puede ser traslado al 
turno de la noche para el apoyo en la carga o verificación del ingreso de los 
productos a los vehículos de transporte. La Tabla 3.10 muestra la propuesta del 
número de trabajadores requeridos por cada turno de trabajo. 
Tabla 3.10 Propuesta de distribución de trabajadores por horario de trabajo 
Turno Horario 
Recepción  
Inventarios 
Picking Carga 
Verificación 
de Carga 
Total 
1 07:00 am - 02:00 pm 10    10 
2 02:00 pm - 05:00 pm 19    19 
05:00 pm - 10:00 pm  19   
3 10:00 pm - 07:00 am   20 15 35 
 
Se puede observar que en la propuesta de distribución de trabajadores se utiliza el 
mismo número de ellos comparado con la situación actual.  Sin embargo, al contar 
con los equipos montacargas la fuerza de trabajo puede dedicarse a otras 
actividades como la carga o verificación de la misma y así disminuir estos tiempos.  
3.3.2.2. Beneficios a obtener por la implementación de la mejora 
 Asignación de responsabilidades formales para cada paso del 
procedimiento.  Esto se logrará mediante la introducción de reportes 
validados y firmados que muestren la conformidad de los responsables.  Así 
mismo se logrará mejorar el nivel de confianza entre los trabajadores de la 
distribuidora. 
 Disminución del tiempo de carga total al eliminar una contabilización 
innecesaria realizada por los transportistas antes de salir al reparto.  Ya no 
se deberá realizar dicha contabilización pues el encargado de verificación 
 55 
 
valida y firma el reporte por vehículo, certificando que lo que hay en el 
interior es correcto. 
 Mejor balanceo de la carga de trabajo según la demanda de capacidad en 
los turnos de trabajo.  Al utilizar los montacargas para el picking de 
productos los almaceneros que lo hacían el picking de manera manual son 
traslados a la carga o verificación de esta en los vehículos de transporte que 
es en donde en este escenario se necesitaría más manipuleo y mano de 
obra. 
Finalmente se presenta un diagrama de flujo del procedimiento propuesto para el 
picking y la carga de vehículos de transporte (Ver Anexo 6). 
 
3.4. Propuesta de mejora para el diseño de rutas de 
transporte 
El presente capítulo tiene como objetivo proponer una mejora al proceso de diseño 
de rutas de transporte el cual es totalmente manual y basado en el criterio y 
experiencia del chofer.  Para realizar el diseño de rutas en las zonas seleccionadas 
se utilizará el algoritmo heurístico del ahorro o también llamado de Clarke & Wright; 
el cual buscará optimizar la distancia total a ser recorrida por cada camión. Dada la 
naturaleza del algoritmo, este proveerá de una buena solución al problema y no 
necesariamente la solución óptima. 
3.4.1. Análisis de  clústeres de clientes 
Como se explicó en el capítulo anterior, el recorrido de los camiones no se  hace a 
cada punto del cliente; en vez de ello, los transportistas fijan puntos de reparto a 
partir de los cuales reparten a los “n” clientes cercanos.  Estas agrupaciones de 
clientes para el reparto han sido designadas como clústeres en el estudio y serán 
los puntos de reparto teóricos para establecer las rutas de transporte. 
De esta manera, antes de utilizar el algoritmo del ahorro se tuvo que redefinir los 
puntos de reparto, teniendo en cuenta los diversos clústeres encontrados en las 
zonas de estudio.  Para el diseño teórico de los nuevos puntos de reparto se 
tuvieron en cuenta consideraciones como la determinación de una nueva ubicación 
geográfica y la agregación de la demanda.  Para determinar la ubicación geográfica 
 56 
 
del clúster, se halló el centro de gravedad del mismo teniendo en cuenta la 
ubicación de cada cliente incluido y su demanda como criterio de ponderación.   En 
el caso de la demanda del clúster, se optó por determinar una demanda agregada 
en soles. 
Una vez diseñados los nuevos puntos de reparto se procedió a utilizar un software 
libre llamado VRP Solver, el cual ejecuta internamente el algoritmo de Clarke & 
Wright teniendo en cuenta factores como distancia entre puntos, demanda y 
capacidad del camión. 
3.4.2. Determinación de la ruta óptima para las zonas de reparto 
Como se mencionó, el programa permite colocar parámetros como la ubicación 
geográfica de cada punto, la capacidad del camión y la distancia máxima a ser 
recorrida por cada uno de ellos. A continuación, se detallará cómo se determinó 
cada uno de estos factores para el caso de la distribuidora en estudio. 
 Ubicación geográfica de los puntos de reparto (clústeres): 
Se utilizaron planos a escala de la ciudad de Lima y se ubicaron todos los clientes 
de las zonas en estudio.  A partir de ello, se calculó teniendo como origen de 
coordenadas a la distribuidora las distancias entre este punto y cada uno de los 
clientes.  Finalmente, teniendo en cuenta cada clúster de clientes, se determinó el 
centro de gravedad de cada uno de ellos. 
 Capacidad de los camiones (en soles): 
La capacidad de los camiones está dada por la cantidad de mercadería en soles 
que estos pueden transportar durante su recorrido.  Esto se debe a que en la base 
de datos de los productos no se tiene mayor información logística sobre estas 
variables (peso y este volumen de los SKU´s).  Por todo ello, se obtuvo que la 
capacidad máxima sería 12,000 soles; monto establecido por la distribuidora 
tomando en cuenta criterios adicionales a los logísticos como el monto máximo por 
el cual está asegurada la mercadería en los camiones. 
 Distancia máxima a ser recorrida (en metros): 
Para la determinación de la distancia máxima a ser recorrida por cada camión se 
utilizó básicamente un criterio de tiempo.  Se estableció que el tiempo máximo que 
podría ser recorrido sería 10 horas diarias por camión, pues posterior a esto los 
clientes de la distribuidora (bodegas y farmacias) ya no reciben mercaderías, es 
 57 
 
más, algunos de ellos ya se encuentran cerrados.  Luego de la observación al 
proceso de distribución también se obtuvo que el tiempo total se distribuye en 82% 
asignado al reparto y 18% asignado al transporte propiamente dicho, tal como lo 
muestra la Tabla 3.11. 
Tabla 3.11 Distribución porcentual del tiempo de reparto y tiempo de transporte 
Tipo de actividad % Tiempo 
Tiempo de reparto 82,0% 
Tiempo de transporte 18,0% 
TOTAL 100,0% 
Fuente: Distribuidora 
A partir de estos porcentajes, se tiene un valor cercano del que debiera ser el 
tiempo de transporte máximo; además se estima que el camión de distribución tiene 
una velocidad promedio de 50 Km/h. Teniendo estos datos, es que se puede llegar 
a obtener cual es la distancia máxima a recorrer en un día de trabajo mediante la 
fórmula:        , la cual resulta 99,000m. 
Luego de ejecutar el software llamado VRP Solver con los factores mencionados, 
se obtuvieron dos rutas distintas para las cuatro zonas en estudio, mostradas en la 
Figura 3.6.  Dicho software da como resultado un pequeño mapa en donde se 
evidencia la secuencia del reparto para cada ruta. 
 
Figura 3.6 Mapa de diseño de las rutas óptimas 
 58 
 
 
A partir del resultado hallado por el método de Clarke & Wright se realizó una 
comparación entre la distancia total recorrida en la actualidad y la que sería 
recorrida si se implementara la propuesta de solución.  La Tabla 3.12 muestra un 
cuadro comparativo para las cuatros zonas en estudio y sus respectivas rutas. 
 
Tabla 3.12 Comparación de recorrido actual y propuesto 
Recorrido Actual 
 
Recorrido Propuesto 
N°Ruta N°Clústeres 
Distancia 
(km)  
N°Ruta N°Clústeres 
Distancia 
(km) 
Ruta 1 60 20.81   Ruta 1 49 13.37  
Ruta 2 42 17.15   Ruta 2 53 14.84  
TOTAL 37.96 
 
TOTAL  28.21 
 
 
Se puede observar que el recorrido propuesto reduce efectivamente la distancia 
total recorrida por ambos vehículos de transporte.  En estas rutas específicas, la 
reducción de la distancia recorrida es 25,68%. Por otro lado, podemos observar que 
la distancia recorrida por cada camión es similar, a diferencia de la situación actual 
en que algunos vehículos recorren más distancias que otros.  Es decir, la propuesta 
de solución también ayuda a balancear la distancia recorrida por los vehículos.  
 
Esta propuesta de ruteo será utilizada adicionalmente, en la simulación del sistema 
para determinar la cantidad de personal óptimo que deberá ser asignado a cada 
vehículo en el proceso de entrega.  El objetivo es combinar ambas soluciones y 
hacer sinergias para optimizar el proceso de distribución. 
 
3.4.2 Mejoras a implantar y beneficios obtenidos 
Luego de la aplicación del algoritmo de Clarke & Wright para las zonas en estudio 
se ha podido identificar las siguientes mejoras o beneficios: 
 Reducción significativa de la distancia total a recorrer por los camiones.  En 
el estudio realizado se consiguió un ahorro del 25,68% de recorrido. 
 La reducción de distancia total recorrida repercute directamente en el tiempo 
total de distribución, sin embargo, no será muy significativo pues el tiempo 
de traslado representa solo el 18% del tiempo total de distribución. 
 59 
 
 Balanceo de la distancia recorrida por los vehículos pues los resultados 
proponen distancias similares para cada uno de los vehículos. 
 Minimización de errores en el recorrido por parte del chofer.  La ruta estaría 
definida previamente, con lo cual el chofer se dedicaría integramente al 
manejo del vehículo. 
Se considera que el estudio debería extenderse a las demás zonas de reparto, con 
el fin de reestructurar las rutas y poder conseguir ahorros mayores en tiempo y 
distancia recorridos.  
 
3.5 Propuesta de mejora para el proceso de entrega 
El presente capítulo tiene como objetivo plantear una solución al principal problema 
encontrado en el proceso de distribución: demoras y altos tiempos de entrega.  La 
hipótesis sobre la cual se parte para determinar la solución es que el personal 
asignado a cada vehículo de transporte es insuficiente.  A partir de ello y tomando 
en cuenta las rutas determinadas en el capítulo anterior, se plantea simular los 
tiempos de distribución con dos y tres repartidores por vehículo.  La simulación con 
dos repartidores representará la situación actual de trabajo; por el contrario, la 
simulación con tres repartidores representará la situación propuesta. 
Para la evaluación de ambas alternativas se tomarán en cuenta criterios de 
operatividad y de costos.  En primer lugar, se evaluará si efectivamente el reparto 
con tres recursos logra disminuir los tiempos totales de distribución y la demanda 
no atendida.  Adicionalmente, se evaluará la viabilidad económica de aumentar los 
recursos asignados a los vehículos comparando los costos totales mensuales por 
ruta y finalmente, un análisis de costos relevantes.  Para ello, no solo 
cuantificaremos la inversión que significa contratar a un trabajador más, sino 
también, el ahorro en el pago de horas extra y venta perdida que podría significar la 
disminución de tiempos. 
3.5.1 Determinación de la cantidad de recursos óptima para las rutas de 
transporte 
La naturaleza del proceso de distribución tiene una característica principal que ha 
sido modelada con base en los clústeres o agrupaciones de clientes que son 
 60 
 
atendidos utilizando una parada del vehículo.  Luego de analizar esta particularidad, 
se puede observar que en cada parada se genera un sistema de colas en donde los 
repartidores son servidores del sistema y deben brindar el servicio de entrega a los 
N clientes componentes del clúster.  La Figura 3.7 muestra el sistema de colas de 
tipo (M/G/s/N) que se genera por cada parada. 
PARADA X
PARADA X+1
SERVIDOR S=2 o 3
CLIENTES 
(N)
CLIENTES 
(N)
 
Figura 3.7 Sistemas de colas (M/G/s/N) generados en cada parada 
 
A partir de los resultados obtenidos con el VRP Solver (determinación de las rutas 
óptimas para cada camión), se plantea simular el sistema de reparto utilizando el 
software Arena 13.9 con el objetivo de determinar el tiempo total de distribución 
(tiempo de traslado y tiempo de entrega) utilizando dos o tres recursos (s= 2 o 3).  
La metodología utilizada para la simulación con dos y tres servidores se presenta a 
continuación. 
3.5.1.1 Recolección de datos 
Para la recolección de datos, se siguió el recorrido de dos de los camiones de la 
distribuidora el cual equivale a las cuatro de sus zonas de distribución en estudio. 
Los objetivos planteados para este recorrido fueron principalmente el identificar la 
ubicación de cada cliente (dirección), el monto de compra de cada uno, el tiempo de 
traslado entre clústeres, así como el tiempo de  entrega de la mercadería a cada 
cliente.  
Clúster X+1 
Clúster X 
Repartidor 
 61 
 
3.5.1.2 Análisis de los datos 
Antes de poder simular los tiempos y la demanda, se necesita determinar el tamaño 
de muestra a utilizar para cada uno de los tiempos de traslado y de reparto. Se 
utilizó la fórmula de aproximación a la media:  
   
          
 
 
 
 
A partir de una muestra de 30 datos, se halló el promedio y la desviación estándar. 
Para esa misma fórmula, se debe emplear un error porcentual de estimación, el 
cual se definió en 15%. Al tratarse de una estimación respecto a la media, el error 
porcentual estará definido como un porcentaje respecto de la media de los datos. 
Además se consideró un nivel de confianza del 95%. 
La Tabla 3.13 muestra un resumen de los principales parámetros para la 
determinación de la muestra así como el resultado obtenido, es decir, el número de 
muestras a tomar para la simulación. 
Tabla 3.13. Tamaño de muestras para la simulación de los tiempos de transporte y de 
reparto 
Tiempos  Z (1-α/2)  σ  µ  e n N 
Tiempo de transporte  1.96  1.406  2.067  15 % 79.100 80 
Tiempo de reparto  1.96  8.081  10.067  15 % 110.02 111 
 
3.5.1.3 Pruebas de bondad de ajuste 
Se analizaron los datos en el software Input Analyzer, el cual nos permite conocer 
la distribución que sigue cada conjunto de datos. Los resultados obtenidos para 
cada tipo de datos son mostrados en la Tabla 3.14. 
Tabla 3.14 Distribución para tiempo de transporte, reparto y demanda 
Tiempos Distribución p-value 
Tiempo de transporte    Lognormal (1.71;1.55) 0.408 
Tiempo de reparto 1,5 + Weibull (9.54;1.09) 0.229 
Demanda 10 + Gamma (265;0.835)   0.150 
3.5.1.4 Modelo 
El modelo de simulación ha sido basado en el proceso de distribución observado 
durante la recolección de datos.  De esta manera, se han diseñado dos sistemas de 
 62 
 
reparto correspondientes a la ruta 1 y ruta 2, mostradas en la Figura 3.6 
respectivamente.  Para cada una de ellas, se ha modelado el proceso desde la 
salida del camión de la distribuidora (punto de origen) hasta el reparto a cada una 
de las paradas previstas (puntos de destino).  A continuación se presentan los 
bloques y elementos utilizados para el modelado de ambos sistemas. 
3.5.1.4.1 Bloques: 
 Representación del inicio de la ruta de distribución 
La primera etapa del modelo describe la creación de los pedidos y el traslado hacia 
el primer clúster  del sistema, como lo muestra la Figura 3.8 
Create: todas las entidades son creadas en el primer segundo de la simulación por 
única vez. Dichas entidades representan los N pedidos a atender a lo largo del 
recorrido del día. 
Assign: en este bloque se asigna la demanda de cada pedido así como el status “no 
entregado”. 
Group: los pedidos son agrupados para poder trasladarlos en conjunto hacia la 
primera parada de la ruta. 
Route: indica el tiempo de traslado que se tendrá desde el punto de origen hasta la 
siguiente estación: clúster 1. 
 
Figura 3.8 Inicio de la ruta de distribución 
 Representación del clúster “n” 
Todas las paradas o clústeres del sistema han sido modeladas de la misma forma, 
por ello, se presenta en la Figura 3.9 un clúster genérico en el que se muestran los 
bloques utilizados para representar la situación de los pedidos en cada parada: 
pedidos en espera a ser trasladados en la siguiente parada y pedidos que serán 
atendidos en dicha parada. 
 63 
 
 
Figura 3.9 Representación de clúster “n” 
 
 Representación de pedidos en espera de ser trasladados al siguiente clúster “n+1” 
La figura 3.9 muestra la llegada al clúster “n” en donde se deben atender N pedidos mientras los restantes se mantienen en espera a ser 
trasladados al siguiente punto de reparto, clúster “n+1”.  Dicha lógica fue representada por medio de los siguientes bloques:  
Station: representa la llega al clúster “n”. 
Tally (trutan): es un indicador que mide el tiempo de ruta desde el clúster “n-1” hasta el clúster “n”. 
 64 
 
Dropoff: de acuerdo a la cantidad de pedidos a atender por cada clúster se hace la 
separación de dichos pedidos del grupo total.  En ese momento se genera un 
sistema de colas en donde se tienen “s” servidores y “N” entidades por atender.  
Wait: utilizado para controlar con mayor precisión la espera de los pedidos a ser 
trasladados al siguiente clúster. Las entidades son liberadas cuando el primer 
pedido sea atendido y se emita la señal correspondiente. 
Scan: los pedidos esperan hasta que se haya finalizado la atención de todos los 
pedidos correspondientes al clúster “n”.  Para ello se estableció como regla que la 
liberación solo se da cuando la cola sea igual a cero y el recurso esté libre.  
Assign: asigna el atributo de inicio de ruta que permitirá luego medir el tiempo de 
traslado del  clúster “n” al clúster “n+1”. 
Route: traslada a los pedidos restantes a la siguiente parada. 
 
 
Figura 3.10 Representación de pedidos en espera de ser trasladados al siguiente clúster 
 
 Representación de pedidos atendidos en el clúster “n” 
La figura 3.11 muestra la lógica que seguirán los pedidos que serán atendidos en la 
parada “n”. Para representarlo se utilizaron los siguientes bloques: 
Split: luego de la separación de los N pedidos por atender se utiliza el bloque Split 
para asegurar al modelo que las entidades lleguen de forma individual y no 
agrupada. 
Assign: asigna el atributo de inicio de la entidad en el sistema de cola. Además se 
cambia el valor del atributo “entregado” pues dicho pedido será atendido en breve. 
Queue: representa la cola que realizan los pedidos para ser atendidos por los 
transportistas. 
Seize: representa la asignación uno a uno de un pedido a un transportista que 
realiza la entrega. 
 65 
 
Delay: representa el tiempo de servicio o tiempo de entrega del pedido al cliente. 
Count: indicador que mide la cantidad de pedidos atendidos en el clúster “n”. 
Tally(tservicion): indicador que mide el tiempo de entrega de cada uno de los pedidos. 
Signal: emite una señal al bloque wait cuando la primer pedido del clúster “n” es atendido. 
Release: libera el recurso o transportista una vez terminada la entrega del pedido. 
Tally(tsisteman): indicador que mide el tiempo desde que el pedido ingresa al sistema de colas hasta que finaliza su entrega. 
Branch: luego de pasadas diez horas de simulación (600 minutos) el sistema deberá considerar a dicho pedido como una demanda no 
atendida pues de acuerdo a los supuestos generales, el tiempo máximo de recorrido es de diez horas.  Si el tiempo de recorrido es menor a las 
diez horas, entonces se contabilizará como demanda atendida; caso contrario, se contabilizará como demanda no atendida.  
 
Figura 3.11 Representación de pedidos atendidos en el clúster “n” 
 66 
 
 Representación del fin de la ruta 
En cada clúster y luego de la atención de cada pedido, se realiza una evaluación 
del tiempo de recorrido para poder contabilizar la demanda como atendida o no 
atendida. La figura 3.11 muestra una primera estación a la cual llegarán los pedidos 
no atendidos y contabilizando su valor en el ratio de demanda no atendida; por su 
parte, a la segunda estación llegarán los pedidos que sí fueron atendidos para 
contabilizar su valor en el ratio de demanda atendida. 
 
Figura 3.12 Representación del fin de la ruta 
 
Los bloques a utilizar para dicho propósito son los siguientes: 
Station: representan la llegada desde cada clúster al grupo de pedidos atendidos o 
no atendidos. 
Split: asegura al modelo que las entidades lleguen de forma individual y no 
agrupada. 
Tally(DA), Tally (DNA): ambos tally’s miden de forma monetaria la demanda 
atendida y no atendida, respectivamente. 
Count(Pedidos atendidos), Count(Pedidos no atendidos): ambos count’s miden la 
cantidad de pedidos atendidos y no atendidos, respectivamente. 
Dispose: representa el término de la entidad en el sistema de distribución. 
3.5.1.4.2 Elementos: 
Para la definición de los bloques del sistema se han definido los siguientes 
elementos: 
Stations: define todos los clústeres de cada una de las rutas. 
 67 
 
Resources: define los servidores o recursos del sistema. En el presente estudio se 
ha simulado utilizando dos y tres transportistas para el reparto. 
Queues: define las colas de cada uno de los clústeres del sistema. 
Attributes: define los atributos utilizados en el sistema: inicio de ruta, inicio de 
sistema, inicio de atención, demanda, entre otros. 
Tallies: define los indicadores a medir durante la simulación de cada réplica. 
Counters: define los indicadores de cantidad a medir durante la simulación de cada 
réplica. 
Replicate: define la cantidad de días que se simulará el recorrida de las rutas 1 y 2.   
Los elementos utilizados se muestran en la Figura 3.13. 
 
Figura 3.13 Elementos del modelo de rutas de distribución 
 
3.5.1.5 Análisis de Resultados: Demanda no atendida  
Se establece como demanda no atendida a aquellos clientes que no se les entregó 
su mercadería debido a que la jornada de trabajo sobrepasó las 10 horas 
permitidas por la empresa. Se tuvo como objetivo demostrar que, para ambas rutas 
1 y 2, el promedio de la demanda no atendida con dos recursos es mayor que con 
tres recursos; para ello se realizó la prueba de hipótesis de diferencia de medias. 
A partir de 30 muestras, y con una confiabilidad al 95%, se halló cuantas muestras 
más eran necesarias. Para la ruta 1 resultó 981 muestras, y para la ruta 2 se 
necesitó 329 muestras, como se puede observar en la Tabla 3.15. Con ello, se 
procedió a establecer la hipótesis a evaluar: 
H0 : µ1 = µ2 
H1 : µ1 > µ2 
 68 
 
Tabla 3.15 Datos relevados para la prueba de hipótesis de medias (Demanda no atendida) 
Ruta 
Muestra Promedio Desv. Estándar Parámetro 
Z 
n1  n2 µ1  µ2 σ1 σ2 
Ruta 1 981  981 835.32  1011.80 1235.10 1243.39 -3.154 
Ruta 2 329  329 4250.6  3859.16 1997.00 2023.54 2.497 
 
  
     
 
   
   
  
   
   
  
 
 En el caso de la Ruta 1, el parámetro Z resulta un valor negativo de -3.154, que 
resulta menor al valor de Z para la región crítica que es 1.96. Esto quiere decir, 
que al estar fuera de la región crítica, la hipótesis nula se acepta. Sin embargo, 
se debe señalar que este resultado se debe principalmente a que se tiene un 
gran número de clústeres de uno y dos clientes, por lo que el contar con un 
tercer recurso no muestra una diferencia significativa. 
 En el caso de la Ruta 2, el parámetro de Z resulta 2.497, el cual es un valor que 
cae dentro de la región crítica por lo que se rechaza la H0 afirmando que en 
promedio la demanda no atendida, para esta ruta, con dos recursos es mayor 
que con tres. 
3.5.1.6 Análisis de Resultados: Tiempo de distribución 
El tiempo de distribución es el tiempo total de la ruta en el que se considera el 
tiempo de transporte, de servicio y demoras. Se tuvo como objetivo demostrar que, 
para ambas rutas 1 y 2, el promedio del tiempo total de sistema con dos recursos 
es mayor que con tres recursos; para ello se realizó la prueba de hipótesis de 
diferencia de medias. 
A partir de 30 muestras, y con una confiabilidad al 95%, se halló cuantas muestras 
más eran necesarias. Para la ruta 1 resultó 18 muestras, y para la ruta 2 se 
necesitó 13 muestras, como se observa en la Tabla 3.16. Dado que el número de 
muestras que se requieren para la prueba de hipótesis es menor que las muestras 
ya trabajadas, resulta suficiente trabajar con el número de muestras obtenidas en 
un inicio. Con estos datos, se realizó la prueba de hipótesis para la diferencia de 
medias: 
H0 : µ1 = µ2 
H1 : µ1 > µ2 
 69 
 
Tabla 3.16 Datos relevados para la prueba de hipótesis de medias (Tiempo de distribución) 
Ruta 
Muestra Promedio Desv. Estándar Parámetro 
Z    
n1  n2 µ1  µ2 σ1  σ2 
Ruta 1 18  18 635.59  628.12 67.65  66.95 0.6074 
Ruta 2 13  13 748.37  727.01 66.02  65.35 1.7810 
 
  
     
 
   
   
  
   
   
  
 
 En el caso de la Ruta 1, el parámetro Z resulta un valor de 0.6074, que resulta 
menor al valor de Z para la región crítica que es 1.96. Esto quiere decir, que al 
estar fuera de la región crítica, la hipótesis nula se acepta. Sin embargo, se 
debe señalar que este resultado se debe principalmente a que se tiene un gran 
número de clústeres de uno y dos clientes, por lo que el contar con un tercer 
recurso no muestra una diferencia significativa. 
 En el caso de la Ruta 2, el parámetro de Z resulta 1.781, el cual es un valor que 
cae dentro de la región crítica por lo que se rechaza la H0 afirmando que en 
promedio el tiempo de distribución, para esta ruta, con dos recursos es mayor 
que con tres. 
3.5.1.7 Estadísticas del tiempo de sistema por clúster 
Luego de obtener los resultados de la simulación se analizará el tiempo promedio 
del sistema, en minutos, por tipo de clústeres (#clientes/clústeres: 1, 2, 3, 4, o 5) 
para las dos rutas 1 y 2. El tiempo de sistema se ha definido como el tiempo total 
que un cliente se encuentra en el sistema para ser atendido.  
Para ambas rutas, se observa en la Tabla 3.17 un tiempo promedio total menor con 
el uso de tres recursos en comparación con el uso de dos. Cabe señalar, que la 
diferencia significativa en ambas rutas, se da a partir del clúster con tres clientes ya 
que se destaca justamente ahí, la operatividad de un tercer recurso. 
En el caso de la atención de clústeres de tres clientes a más, solo con dos 
recursos, el aumento del tiempo de sistema se debe por la generación de tiempos 
en cola/espera los cuales se generan en menor cantidad cuando se trabaja con tres 
recursos. 
  
 70 
 
Tabla 3.17 Tiempo de sistema por tipo de clúster para la ruta 1 
#clientes/clúster 
Tsist/clúster (min) 
2 recursos 3 recursos 
1 9.385 9.385 
2 9.329 9.329 
3 10.657 9.038 
4 13.867 10.874 
 
Tabla 3.18 Tiempo de sistema por tipo de clúster para la ruta 2 
#clientes/clúster 
Tsist/clúster (min) 
 2 recursos 3 recursos 
1 9.165 9.165 
2 9.520 9.520 
3 11.209 9.423 
4 12.065 9.466 
5 13.522 10.331 
3.5.1.8 Evaluación económica 
Para la evaluación de la mejor alternativa, referida a la decisión de trabajar con dos 
o tres recursos, no basta solo con tener una comparación en función del tiempo 
sino que también es importante una comparación en términos de costos y 
beneficios para la empresa. 
De acuerdo a la información proporcionada por la distribuidora, se sabe que los 
choferes tienen una remuneración de S/.1,000 Nuevos Soles, mientras que los 
repartidores perciben S/.700 Nuevos Soles mensuales. A estos montos, se les debe 
considerar adicionalmente, un costo empresa del 30%, y un 25% adicional al costo 
horario en el caso se incurriese en horas extras. La jornada laboral de los 
trabajadores se considera de 8 horas diarias, y es posible un máximo de dos horas 
extras de trabajo al día; por lo que quiere decir que cualquier venta que se deba 
atender después de las 10 horas de trabajo, se considera como perdida o no 
atendida. 
 Análisis de costos totales - Ruta 1 
El análisis de costos totales involucra los salarios del chofer y los repartidores, pago 
de horas extras, alquiler del vehículo y el monto de la demanda no atendida. Se 
puede observar en la Tabla 3.19 que contratar un repartidor adicional implicaría que 
la distribuidora incurra en un costo adicional de 22.5%. 
 71 
 
Tabla 3.19 Costos Totales en un mes para la ruta 1 
  Con 2 recursos       Con 3 recursos 
  Costos Totales S/./mes       Costos Totales S/./mes 
  Salarios 
             
2,210.00        Salarios 
             
3,120.00  
  (1 chofer + 1 repartidor)         (1 chofer + 2 repartidor)   
  Horas extras 
                 
691.00        Horas extras 
                 
975 .00 
  Alquiler de vehículo 
             
1,200.00        Alquiler de vehículo 
             
1,200.00  
  Demanda no atendida 
           
20,048.00        Demanda no atendida 
           
24,283.00  
  TOTAL 
           
24,148.00        TOTAL 
           
29,578.00 
 
El aumento en el costo se explica por el incremento en el salario total mensual, 
pues ahora cuentan con un trabajador adicional en esa ruta.  
También se observa que a pesar que se cuenta con un recurso más en el sistema, 
el monto a pagar por horas extra no disminuye sino que por el contrario aumenta. 
Esto puede explicarse con la prueba de hipótesis realizada en el subcapítulo 
anterior (ver Tabla 3.16), en donde para la ruta 1 no se puede concluir que el 
tiempo de sistema disminuye sino se acepta la hipótesis nula que establece que el 
tiempo en promedio es el mismo. Hay que tener en cuenta que en la ruta 1, se tiene 
una mayor frecuencia de clústeres con 1 o 2 clientes; por lo que el tercer recurso 
tiene mucho tiempo ocioso haciendo ineficiente su trabajo. 
Finalmente, se tiene el costo de demanda no atendida la cual no disminuye con la 
inversión en un recurso más. Esto también se puede explicar con la prueba de 
hipótesis del promedio de demanda no atendida, en donde no se puede concluir 
que disminuye sino que se acepta la hipótesis que ambos indicadores son iguales 
en ambos escenarios. 
 
 Análisis de costos relevantes11 – Ruta 1 
Para tomar la decisión de invertir en un colaborar adicional en la ruta 1 se considera 
importante realizar una análisis de costos relevantes. Para el análisis, se tendrán en 
cuenta los beneficios (ahorros) y pérdidas (costo adicional) que se generarían de 
incluir un repartidor más en la ruta. 
                                                          
11 Costos futuros esperados que son diferentes en cada una de las alternativas de decisión que se analizan, por 
tanto, son los datos que deben tenerse en cuenta en el análisis, cuando se comparan las alternativas de decisión.  
 72 
 
 
 
Beneficios (2 → 3) 
Ahorro en demanda no atendida       0.00 soles 
Pérdidas (2 → 3) 
 Salario del repartidor adicional   910.00 soles (-) 
 Horas extra de la ruta    284.00 soles (-) 
 Demanda no atendida adicional           4,235.00 soles (-) 
Beneficio/Pérdida total de la alternativa           5,429.00 soles (-) 
 
Del análisis de costos relevantes se puede concluir que si la distribuidora decidiera 
contratar un repartidor adicional para la ruta 1, incurriría en una pérdida adicional de 
5,429.00 soles mensuales en promedio. Como se observa en el cálculo, no se 
obtiene un beneficio adicional; por el contrario, la decisión de contratar un recurso 
más provoca que se tengan más costos adicionales de los que se tendría si se 
mantuviera la situación actual. 
Teniendo en cuenta el análisis de costos totales y relevantes, se concluye que para 
la ruta 1 no sería conveniente contratar un repartidor adicional pues se tendrían 
más pérdidas o costos que beneficios o ahorros. 
 
 Análisis de costos totales - Ruta 2 
Para el análisis de costos totales de la ruta 2 se han considerado los mismos 
indicadores explicados en el análisis de la ruta 1. Se observa que con la inversión 
en un recurso adicional, se obtiene una reducción aproximada del 7.73% en los 
costos totales mensuales. El detalle de la evaluación económica se muestra en la 
Tabla 3.20. 
Tabla 3.20 Costos Totales en un mes para la ruta 2 
Con 2 recursos       Con 3 recursos   
Costos Totales S/./mes       Costos Totales S/./mes   
Salarios 
             
2,210.00        Salarios  
             
3,120.00    
(1 chofer + 1 repartidor)         (1 chofer + 2 repartidor) 
 
     
Horas extras 
                 
691.00        Horas extras  
                 
975.00    
Costo Vehículo 
             
1,200.00        Costo Vehículo  
             
1,200.00    
Demanda no atendida 
         
102,014.00        Demanda no atendida  
           
92,620.00    
TOTAL 
         
106,115.00        TOTAL  
           
97,915.00    
 73 
 
Al igual que el análisis económico de la ruta 1, se tiene que en la ruta 2 hay un 
aumento en el costo total de salarios mensuales, explicados por la contratación del 
recurso adicional. 
Respecto a las horas extra, se observa que tampoco hay una disminución en el 
costo total a pagar por este concepto. Esto se debe a que en la simulación de 
ambas rutas se puso como límite las dos horas extras diarias, luego de las cuales 
se consideran los pedidos no atendidos como demanda no atendida.  A pesar de 
ello, en la prueba de hipótesis realizada para el tiempo de sistema de la ruta 2 (Ver 
Tabla 3.16) se concluye que el tiempo disminuye; esto evidencia un mejor 
aprovechamiento del recurso adicional. 
La disminución del tiempo de sistema tiene como consecuencia que más pedidos 
puedan ser atendidos antes del tiempo límite de reparto establecido en diez horas 
diarias por ruta. Por lo anterior, se observa una mejora en el costo de demanda no 
atendida el cual disminuye en un 9,20% aproximadamente. Esto se explica con la 
prueba de hipótesis realizada a la demanda no atendida para la ruta 2 en la cual se 
concluye que el indicador es menor cuando se tiene un recurso adicional. 
 
 Análisis de costos relevantes – Ruta 2 
En el caso de la ruta 2 también es necesario realizar un análisis de costos 
relevantes que permita observar el beneficio o pérdida que implicaría para la 
distribuidora invertir en un colaborador adicional. 
 
Beneficios (2 → 3) 
Ahorro en demanda no atendida          9,394.00 soles (+) 
 
Pérdidas (2 → 3) 
 Salario del repartidor adicional   910.00 soles (-) 
 Horas extra de la ruta    284.00 soles (-) 
 
Beneficio/Pérdida total de la alternativa           8,200.00 soles (+) 
 
A diferencia de la ruta 1, luego del análisis de costos relevantes se puede concluir 
que si la distribuidora decidiera contratar un repartidor adicional para la ruta 2, se 
tendría un beneficio o ahorro de 8,200.00 soles mensuales en promedio. Se 
observa que, en este caso, se tiene un beneficio por la disminución de la demanda 
 74 
 
no atendida que es disminuida por los costos adicionales incurridos en contratar un 
trabajador adicional.  
Teniendo en cuenta el análisis de costos totales y relevantes, se concluye que para 
la ruta 2 sí sería conveniente contratar un repartidor adicional pues se tendría un 
ahorro por dicha inversión. 
 
3.5.2 Mejoras a implantar y beneficios obtenidos 
Se propone que el enfoque de solución se dé por cada ruta a estudiar. En este 
caso, para la ruta 1, luego de analizar los costos referidos al proceso de entrega se 
infiere que no es necesario el contar con un recurso adicional. El caso podría 
repetirse en situaciones posteriores en los que se observa que prevalecen clústeres 
de uno y dos clientes, para los cuales no se notaría una diferencia significativa. 
Por otro lado, para el caso de la ruta 2, se propone contar con 3 recursos en el 
camión, es decir, que se cuente para el proceso de entrega con un chofer y dos 
repartidores. El principal beneficio que se obtendría por medio de esta propuesta es 
la agilización de los repartos. Si bien es cierto, no podremos disminuir el tiempo 
total de reparto, podremos cubrir un mayor número de clientes por vez. Este 
beneficio se ve explicito en el valor de venta perdida, el cual se refleja que al tener 3 
recursos, la diferencia se hace notable en este factor y en la totalidad de los costos.  
Un beneficio implicito está orientado hacia el cliente. Al llegar a cubrir un mayor 
número de clientes por ruta, se reducirá el número de clientes disconformes por 
falta de entrega de sus productos. Por otro lado, se ofrece a los trabajadores 
mejores condiciones de trabajo ya que se está considerando como principal 
restricción una jornada de trabajo de 12 horas (incluido refrigerio) y el pago de 
horas extras. De esa manera se logrará disminuir la alta rotación de personal que 
se tiene actualmente. 
  
 75 
 
CAPITULO 4. INVERSIÓN Y CRONOGRAMA DE 
IMPLEMENTACIÓN DE PLAN DE MEJORA 
 
4.1. Resumen de mejoras a implantar 
4.1.1. Propuesta de mejora en la distribución del almacén 
El enfoque de solución está orientado a mejorar la ubicación de las principales 
líneas de productos de la distribuidora. Para ello, se propone la adquisición de un 
anaquel acumulativo con estancias que permitan la entrada de paletas de 1,000mm 
x 1,200mm.  
Se considera que las líneas a asignar en este tipo de almacenaje son aquellas cuya 
carga y rotación son cantidades representativas y que a su vez, puedan ser 
paletizadas. Esta solución permitirá, además de contar con la carga paletizada, el 
tener dichas líneas de productos mucho más cerca de la puerta de despacho. Para 
la ubicación física de los productos en el anaquel, se empleó el método húngaro, el 
cual permite asignar cada una de las líneas de productos seleccionadas (siete 
líneas) a cada una de las zonas en el anaquel. 
Por otro lado, también será necesaria la capacitación de todo el personal 
involucrado en la mejora (38 personas en total) sobre el manejo de montacargas, la 
nueva distribución así como los beneficios que esto conlleva. 
 
4.1.2. Propuesta de mejora en la recepción de productos 
En relación a la mejora en la recepción de productos, se determinaron dos 
propuestas de solución. La primera de ellas, es contar con la carga de productos de 
manera paletizada con lo cual se facilitará la ubicación de los pallets en anaqueles 
acumulativos aprovechando el espacio cúbico de las estancias a utilizar. Para ello, 
será necesario un estudio de estandarización de carga en pallets que sea realizado 
por una consultora externa especialista en el tema. Con el fin que esta mejora sea 
desarrollada de manera exitosa, es necesaria la capacitación de todo el personal 
involucrado, sobre la paletización estándar y los pasos a seguir en esta mejora. 
 76 
 
Por otro lado, la segunda parte de la mejora es la implementación de lectoras de 
código de barras lo cual agilizará los procesos de recepción de los pedidos y se 
disminuirá el porcentaje de error humano que se obtiene al realizar esta actividad 
de manera manual. Es necesario además de la implementación, una capacitación al 
personal en el manejo de lectoras de códigos de barra con el fin que se continúe de 
manera óptima el desarrollo de esta solución. 
 
4.1.3. Propuesta de mejora en el picking y despacho de productos 
Después de plantear las mejoras para la distribución física del almacén así como 
para la recepción de productos, se considera necesario proponer la implementación 
de una estrategia tipo batch para la carga paletizada, en la que cada operario 
trabaje varios pedidos por vez. Por otro lado, para aquellas líneas de productos 
cuya carga sea unitaria o no paletizada, se propone la estrategia de picking por 
zonas, donde el área en la cual se preparan los pedidos se agrupa en zonas y en 
cada una de éstas un operario se ocupe de varias líneas.  
La implementación de esta mejora consiste en la capacitación del personal 
involucrado tanto en el picking como en el despacho de los productos, sobre las 
estrategias de picking tipo batch y por zonas. 
 
4.1.4. Propuesta de mejora en el diseño de rutas de transporte 
La propuesta presentada ante este problema se basa en mejorar el proceso de 
diseño de rutas de transporte utilizando el algoritmo de Clarke & Wright, el cual 
busca optimizar la distancia total a ser recorrida por cada camión. Para ello se 
empleó el software llamado VRP Solver el cual, a través del algoritmo antes 
mencionado, determina la ruta óptima a recorrer por cada camión.  
Asimismo, la propuesta de ruteo es considerada para la determinación de la 
cantidad de personal óptimo en el proceso de entrega, el cual se explicará 
posteriormente. Se debe considerar que dicho estudio debe extenderse a las 
demás zonas de reparto, el cual puede ser realizado por una consultora externa. 
 
4.1.5. Propuesta de mejora en el proceso de entrega 
El enfoque de solución al proceso de entrega está basado en la evaluación de la 
alternativa de contar con un recurso adicional para este proceso, teniendo 
 77 
 
inicialmente el estudio de las rutas 1 y 2. Se considera necesario continuar con dos 
recursos para la ruta 1, a partir del resultado del análisis de costos y de la 
prevalencia de clústeres con uno y dos clientes. Por otro lado, para el caso de la 
ruta 2, se propone contratar un recurso adicional, lo cual reduce el monto total de 
los costos y cubre un mayor número de clientes a ser atendidos por vez. 
Por todo lo anterior, se considera necesario realizar una capacitación a todos los 
nuevos colaboradores que ingresen a la distribuidora para darles a conocer la gama 
de productos que se maneja, las rutas y actividades involucradas en el proceso de 
entrega. 
 
 
 
 
 
 
 
 78 
 
4.2. Inversión para el plan de mejora 
Tabla 4.1 Detalle de inversión para las propuestas de mejora 
Descripción de la mejora  Cantidad  Unidad  Precio Unit. Precio Total 
  Detalle de inversión                
1.1 Mejora en la distribución del almacén                        16,450.97  S/. 
  Implementación de anaqueles acumulativos 
Anaquel para paletas de 1000mm x 1200mm 
 
 
1  Anaquel          13,228.06  S/.             13,228.06  S/. 
  Capacitación al personal del almacén en manejo de montacargas y 
almacenes 
 
 
680  Horas  4.74 S/.               3,222.92  S/. 
1.2 Mejora en la recepción de productos                        32,183.28  S/. 
  Estudio de estandarización de cargas en pallets  80  Horas                 60.00  S/.               4,800.00  S/. 
  Implementación de lectoras de código de barra 
Según cotización Adexus 
 
 
1  Sistema          24,349.95  S/.             24,349.95  S/. 
  Capacitación al personal en manejo de lectoras de códigos de barra  440  Horas  4.74 S/.               2,085.42  S/. 
  Capacitación al personal sobre paletización estándar  200  Horas  4.74 S/.                  947.92  S/. 
1.3 Mejora en el picking y despacho de productos                          1,611.46  S/. 
  Capacitación al personal en estrategia de picking tipo batch  340  Horas  4.74 S/.               1,611.46  S/. 
1.4 Mejora en el diseño de rutas de transporte                        19,200.00  S/. 
  Estudio, determinación de rutas óptimas y cantidad de recursos para 
cada zona de transporte 
 
 
320  Horas                 60.00  S/.             19,200.00  S/. 
1.5 Mejora en el proceso de entrega                             947.92  S/. 
  Capacitación de nuevos colaboradores  200  Horas  4.74 S/.                  947.92  S/. 
1.6 Personal Adicional                        16,800.00  S/. 
  Jefe del Proyecto  80  Horas  120.00 S/.               9,600.00  S/. 
  Gerente del Proyecto  40  Horas  180.00 S/.               7,200.00  S/. 
TOTAL 87,193.63 S/. 
 
 79 
 
4.3. Cronograma de inversión 
 
Figura 4.1 Diagrama de Gantt para las propuestas de mejora 
 80 
 
CAPITULO 5. CONCLUSIONES Y 
RECOMENDACIONES 
 
5.1. Conclusiones 
 Diseñar un plan de mejora de procesos requiere que la empresa en estudio 
realice un autoanálisis, el cual le permita identificar problemas críticos, 
rediseñar aquellos procesos no óptimos, reforzar los aspectos positivos e 
implementar, por medio de innovación, todas aquellas soluciones que 
puedan resultar a partir de un estudio de esta naturaleza. 
 El enfoque de cadena de suministro utilizado en el presente estudio 
constituye una ventaja pues por medio del análisis total y conjunto de los 
procesos de almacenaje y distribución se logra obtener una solución 
sistemática e integral.  La mejora en tiempos y distancias recorridas en 
ambos procesos impacta de forma combinada en los tiempos de respuesta 
al cliente y por ende en su satisfacción. 
 En los procesos vinculados a la gestión de almacenes se propone la 
adquisición de un anaquel acumulativo adicional, el cual albergará carga 
paletizada; asimismo, la implementación de un sistema de códigos de barra 
que soporte los procesos de recepción y despacho de productos. Esto 
permitirá un mejor aprovechamiento del espacio cúbico del almacén además 
de mejores prácticas para el acomodo y picking de productos. Por otro lado, 
al utilizar códigos de barra la contabilización de los productos será más fácil 
y precisa. 
 Para la mejora de la distribución del almacén se propone el uso del método 
húngaro para determinar la asignación óptima de líneas de producto a zonas 
del anaquel acumulativo. Dicha optimización tiene como objetivo minimizar 
la función de costos logísticos determinada por la distancia recorrida al 
punto de expedición y la rotación afectada por los factores de paletización y 
participación en ventas. Al minimizar esta función se obtiene una asignación 
que optimiza la distancia, priorizando la rotación de las líneas de producto. 
 81 
 
 Para la aplicación del método húngaro, se han considerado siete líneas de 
productos que estén paletizadas, tengan una alta rotación y una alta 
participación en ventas encontrando una disminución aproximada del 9.1% 
en el recorrido mensual de los procesos de picking y despacho. En la 
situación actual se tiene un costo logístico de 76,446.67 metros/mes; y a 
partir de la propuesta de mejora se logra reducir el costo a 69,522.34 
metros/mes. 
 En los procesos involucrados en la gestión de distribución física se propone 
un método de estudio combinado en el que se determinen rutas óptimas 
utilizando el método del ahorro o de Clarke & Wright y adicionalmente se 
haga un estudio de colas en cada clúster o parada del camión para 
determinar la cantidad de recursos a asignar para cada una de las unidades 
de transporte. Este método, permitirá atacar dos frentes importantes en la 
distribución; el tiempo de transporte, el que representa el 18% del tiempo 
total y el tiempo de reparto, el que representa el 82%. 
 Luego de aplicación del método del ahorro para las cuatro zonas de estudio, 
se determinaron dos rutas óptimas reduciendo la distancia total recorrida de 
37.96 km en la situación actual a 28.21 km en la situación propuesta. La 
reducción obtenida es de aproximadamente 25.68%. 
 Luego del estudio de colas por parada en las rutas 1 y 2, se estimaron los 
indicadores de tiempo de distribución y demanda no atendida. Ello dio como 
resultado, luego de la prueba de hipótesis al 95%, que solo en la ruta 2 
ambos indicadores disminuyen en 2.85% y 9.21% respectivamente, al 
contar con un tercer recurso. 
 El análisis de costos totales y relevantes se aplicó para evaluar los 
beneficios o pérdidas que implicaba contratar un tercer recurso para el 
proceso de entrega. Se encontró que solo en la ruta 2 la inversión en un 
recurso adicional permite el ahorro de aproximadamente 7.73% del costo 
total mensual respecto a la situación actual. 
 La implementación del plan de mejora tiene una inversión aproximada de 
87,193.63 Nuevos Soles y una duración de 4 meses.  Se considera que la 
distribuidora en estudio tiene la capacidad económica para asumir dicha 
inversión pues representa un 3.63% de su utilidad anual. 
 82 
 
5.2. Recomendaciones 
 Luego de poner en marcha las mejoras para los problemas de mayor 
criticidad, se recomienda en un mediano plazo, implementar un nuevo 
sistema de información el cual permita tener mejor organizadas e integradas 
las áreas más importantes de la empresa. En el caso de la Gestión de 
Almacenes, se recomienda la implementación de un WMS (Warehouse 
Management System) que ayude a la ubicación de productos en el almacén, 
controle los movimientos de mercancía y permita una mejor gestión del 
almacén. 
 Los problemas de ruteo de vehículos comprende una amplia gama de 
variantes, además del CVRP (Capacitated Vehicle Routing Problem) usado 
en el presente trabajo de tesis, las cuales permiten considerar otras 
variables de interés. Por ejemplo, el FSMVRP (Fleet size and mixed VRP) 
contempla capacidades heterogéneas a transportar. También se puede 
optar por el CVRPTW (VRP with time window), el cual contempla 
adicionalmente la variable del intervalo de tiempo en el que debe ser 
atendido cada cliente. 
 En el presente estudio no se consideró las calles por las que pasarían las 
unidades de transporte ni el sentido de las mismas por lo que, para obtener 
resultados más cercanos a la realidad, se sugiere utilizar el Factor de 
Corrección. Este factor se puede calcular a partir del cociente entre la 
distancia realmente recorrida (considerado las variables consideradas 
anteriormente) y la distancia ideal recorrida. 
 Se recomienda desarrollar programas de incentivos en los cuales se 
fomente la participación activa del trabajador y su compromiso con la 
empresa. Esta es otra forma para reducir el nivel de rotación de personal en 
toda empresa y también peligros como robos de mercadería y dinero. 
 Se sugiere invertir una cantidad presupuestada anual en la capacitación de 
los trabajadores que laboran en las áreas más críticas de la empresa.  Ello 
permitirá no solo desarrollar lealtad por parte del personal sino también 
adquirir nuevas ideas de mejora del personal que conoce a fondo el proceso 
así como sus problemas, limitaciones y potenciales puntos de mejora.  
 83 
 
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