PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Modelo ProLab: SHULAY 3500: Vodka Premium a Base de Papa Nativa de los Andes TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS QUE PRESENTA: Melisa Joana, Gonzalez Gagliuffi Steffany Rosario, Quiroz Vilca TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS QUE PRESENTA: Ivan, Allcca Simón Angel Leonidas, Chamorro Poma ASESOR Sandro Alberto Sánchez Paredes Surco, setiembre, 2025 ii Declaración Jurada de Autenticidad Yo, Sandro Alberto Sánchez Paredes, docente del Departamento Académico de Posgrado en Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú, asesor de la tesis/el trabajo de investigación titulado SHULAY 3500: Vodka Premium a Base de Papa Nativa de los Andes, de los autores: Melisa Joana, Gonzalez Gagliuffi, DNI: 44375020, Steffany Rosario, Quiroz Vilca, DNI: 70249721, Ivan, Allcca Simón, DNI: 45220551, Angel Leonidas, Chamorro Poma, DNI: 43492976, dejo constancia de lo siguiente: • El mencionado documento tiene un índice de puntuación de similitud de 17%. Así lo consigna el reporte de similitud emitido por el software Turnitin el 05/08/2025. • He revisado con detalle dicho reporte y confirmo que cada una de las coincidencias detectadas no constituyen plagio alguno. • Las citas a otros autores y sus respectivas referencias cumplen con las pautas académicas. Lugar y fecha: Lima, 05 de agosto de 2025 Apellidos y nombres del asesor / de la asesora: Sánchez Paredes, Sandro Alberto DNI: 09542193 Firma ORCID: 0000-0002-6155-8556 iii Agradecimientos Mi agradecimiento a Centrum Pucp por brindarme la formación académica y las herramientas necesarias para alcanzar este logro. A lo largo de este camino, he enfrentado desafíos que me permitieron crecer personal y profesionalmente. Iván Allcca A Dios, a mi esposa por su sacrificio, a mi hija por ser motivación y combustible, a mis padres por su formación, a mis amigos de este proyecto por su tolerancia y apoyo, y a Centrum por ser el medio ideal para lograr un hito en mi vida. Angel Chamorro Agradezco a Dios y a mi familia, por ser mi motivación para nunca dejar de soñar ni de perseguir mis metas, y a mi grupo de trabajo, por su soporte y esfuerzo para llevar adelante nuestro proyecto sacrificando muchas veces tiempo valioso al lado de los suyos. Melisa González A Dios, a mis hermanas por su amor incondicional y ser mi motivación cada día, a mis padres por su guía y apoyo en cada reto que me propongo, a mi equipo de trabajo por su amistad y compromiso con este proyecto. Y finalmente a Centrum por la formación y aportar en mi crecimiento profesional y personal. Steffany Quiroz iv Dedicatoria Dedico este trabajo a mi esfuerzo, al sacrificio realizado en la búsqueda de mi desarrollo personal. Este logro también se lo dedico a mi hija, quien con paciencia y amor ha entendido mis ausencias, mis días ocupados y mis noches largas de trabajo. Iván Allcca A Huasahuasi, en especial a las personas que nos brindaron tiempo de su jornada diaria. A los emprendedores que buscan poner en valor al Perú y a mi esposa quien ha sido parte de este proyecto. Angel Chamorro Dedico este trabajo a todos los peruanos que día a día se esfuerzan por construir un futuro mejor para sus familias, desafiando circunstancias tan adversas como la falta de recursos económicos y la inseguridad y sin faltar a sus valores y principios. Ellos son el motivo principal para haber desarrollado esta tesis y elegido una escuela que prioriza el desarrollo sostenible. Melisa González A todos los peruanos que buscan ser agentes de cambio y contribuir con una mejor sociedad buscando acortar las brechas entre los productores y consumidores. A los agricultores quienes inspiraron al propósito de este proyecto. Steffany Quiroz v Resumen Ejecutivo Este proyecto plantea una solución al problema social relevante de los pequeños agricultores de papa, quienes sufren la incertidumbre del precio de venta de su cosecha, aceptando la oferta de los intermediarios, lo que en muchos casos les genera pérdidas y no les permite mejorar su calidad de vida. La solución propuesta consiste en el desarrollo, producción y comercialización de Shulay 3500, un vodka premium que tiene como insumo principal a la papa nativa comprada directamente a estos agricultores a precios por encima del promedio y pactados antes de la siembra. Este producto constituye también una solución que satisface la necesidad de los consumidores de Vodka premium de disfrutar de una bebida de calidad superior, identidad, sabor diferenciado y con carácter sostenible. La deseabilidad del proyecto fue validada principalmente por el experimento de un evento de cata a ciegas con resultados muy favorables; en tanto que la factibilidad fue validada mediante la disponibilidad de los socios agricultores y del maquilador. Respecto a la viabilidad del negocio, esta se demuestra con el VAN para el accionista a cinco años de S/ 2,149,708 lo que sustenta la sostenibilidad financiera del proyecto. El impacto social se refleja en un VAN social de S/ 2,333,302 obtenido después de evaluar los criterios en beneficios y costos sociales. Por lo expuesto, se recomienda la ejecución de Shulay 3500, que representa un proyecto que se alinea a los objetivos de desarrollo sostenible: ODS 1 Fin de la pobreza, ODS 8 Trabajo decente y crecimiento económico y ODS 13 Acción por el Clima, con enfoque en las comunidades andinas vulnerables del Perú. vi Abstract The following project addresses the critical social challenge affecting small farmers of native potato living in poverty, whose product is sold at low, volatile prices to intermediaries, resulting most of the time in a net loss for the peasants, preventing them from improving their quality of life. The solution proposed hereby consists of the development, production and commercialization of Shulay 3500, a premium vodka made of native potatoes purchased directly to small-scale farmers at a price above the market average and agreed before sowing. Shulay 3500 also satisfies the needs of vodka drinkers by providing a high-quality product with a strong identity, differentiated drinking experience and commitment with sustainability. Desirability of the product was mostly tested and validated by an experiment consisting of a blind tasting with very positive results. Meanwhile, feasibility was validated by the willingness of the farmers and the maquila owner. Finally, the viability of the project was demonstrated by the economic NPV for the shareholders of the first five years of operation totaling S/ 2,149,708, which supports the financial strength of the model. The social impact of the project is represented by the social NPV of S/ 2,333,302, estimated under the social approach of all the costs and benefits deriving from the project. Considering the above, we strongly suggest proceeding with project Shulay 3500, which is aligned with the Sustainable Development Goals: SDG1 - End of Poverty, SDG 8 - Decent Work and Economic Growth and SDG 13 - Climate Action, with focus on the peruvian andean vulnerable communities. vii Tabla de contenidos Lista de Tablas ......................................................................................................................... x Lista de Figuras ...................................................................................................................... xii Capítulo I. Definición Del Problema ...................................................................................... 1 Capítulo II. Análisis Del Mercado .......................................................................................... 4 2.1. Descripción del Mercado o Industria ......................................................................... 4 2.1.1. Mercado De La Papa ..................................................................................... 4 2.1.2. Mercado De Bebidas Alcohólicas ................................................................ 5 2.2. Análisis Competitivo Aplicando Cinco Fuerzas De Porter ...................................... 8 2.2.1. Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes ........................................... 8 2.2.2. Poder de Negociación de los Proveedores ................................................. 9 2.2.3. Poder de Negociación de los Clientes ....................................................... 9 2.2.4. Amenaza De Productos Sustitutos ........................................................... 10 2.2.5. Rivalidad entre los Competidores Existentes .......................................... 11 Capítulo III. Investigación del Usuario ................................................................................ 13 3.1. Perfil del Usuario ...................................................................................................... 13 3.1.1. Perfil del Usuario - Agricultor ................................................................. 13 3.1.2. Perfil del Cliente - Consumidor ............................................................... 14 3.2. Mapa de Experiencia de Usuario ............................................................................. 16 3.2.1. Mapa de Experiencia del Agricultor ........................................................ 16 3.2.2. Mapa de Experiencia del Cliente ............................................................. 17 3.3. Identificación de la Necesidad por Resolver para el Usuario ................................ 19 Capítulo IV. Diseño del Producto o Servicio ....................................................................... 20 4.1. Concepción del Producto o Servicio ........................................................................ 20 4.2. Desarrollo de la Narrativa ........................................................................................ 22 viii 4.3. Carácter Innovador y Disruptivo del Producto o Servicio ..................................... 22 4.4. Propuesta de Valor .................................................................................................... 23 4.5. Producto Mínimo Viable (PMV) ............................................................................. 25 Capítulo V. Modelo de Negocio ............................................................................................ 28 5.1. Lienzo del Modelo de Negocio ................................................................................ 28 5.2. Viabilidad Financiera del Modelo de Negocio ....................................................... 29 5.3. Escalabilidad/Exponencialidad del Modelo de Negocio ........................................ 30 5.4. Sostenibilidad Social del Modelo de Negocio ........................................................ 31 Capítulo VI. Solución Deseable, Factible y Viable.............................................................. 32 6.1. Validación de la Deseabilidad de la Solución ......................................................... 32 6.1.1. Hipótesis para Validar la Deseabilidad de la Solución ............................ 32 6.1.2. Experimentos Empleados para Validar las Hipótesis .............................. 34 6.2. Validación de la Factibilidad de la Solución ........................................................... 38 6.2.1. Plan de Mercadeo .................................................................................... 38 6.2.2. Plan de Operaciones ................................................................................ 47 6.2.3. Simulaciones Empleadas para Validar las Hipótesis ............................... 53 6.3. Validación de la Viabilidad de la Solución ............................................................. 55 6.3.1. Presupuesto de Inversión ......................................................................... 55 6.3.2. Proyección de Ventas .............................................................................. 57 6.3.3. Proyección de Costos y Gastos ................................................................ 57 6.3.4. Determinación del Punto de Equilibrio ................................................... 58 6.3.5. Análisis Financiero .................................................................................. 59 6.3.6. Flujo de Caja Proyectado ......................................................................... 60 6.3.7. Simulaciones Empleadas para Validar las Hipótesis ............................... 62 Capítulo VII. Solución Sostenible ......................................................................................... 65 ix 7.1. Relevancia Social de la Solución .......................................................................... 67 7.2. Rentabilidad Social de la Solución ....................................................................... 69 7.2.1. Beneficios Sociales .................................................................................. 69 7.2.2. Costos Sociales ........................................................................................ 71 7.2.3. Van Social ................................................................................................ 71 8. Capítulo VIII. Decisión e Implementación ......................................................................... 74 8.1. Plan de implementación y Equipo de trabajo ........................................................ 74 8.2. Conclusión ............................................................................................................ 75 8.3. Recomendación ..................................................................................................... 76 Referencias .................................................................................................................................... 79 Apéndices A. Tablas ..................................................................................................................... 83 Apéndices B. Figuras.................................................................................................................... 95 x Lista de Tablas Tabla 1 Importación de Bebidas Alcohólicas por Líneas de Producto ...................................... 6 Tabla 2 Experimento para Validar H3 ..................................................................................... 36 Tabla 3 Evaluación de Experiencia en Boca De Shulay 3500 ................................................. 37 Tabla 4 Segmentación del Cliente ........................................................................................... 39 Tabla 5 Principales competidores de vodka en el segmento premium .................................... 40 Tabla 6 Presupuesto de Marketing para los cinco primeros años ............................................ 46 Tabla 7 Descripción de procesos ............................................................................................. 47 Tabla 8 Materiales directo para piloto de 15 botellas de Shulay 3500 .................................... 48 Tabla 9 Costo de Materiales Directos ...................................................................................... 50 Tabla 10 Costo de Maquila ...................................................................................................... 51 Tabla 11 Costos de suministros y gastos administrativos ........................................................ 51 Tabla 12 CAC y VTVC por cada escenario............................................................................. 54 Tabla 13 Resultados de la Simulación de Montecarlo ............................................................. 54 Tabla 14 Presupuesto de inversión .......................................................................................... 56 Tabla 15 Inversión en Intangibles ............................................................................................ 56 Tabla 16 Proyección del capital de trabajo .............................................................................. 56 Tabla 17 Ventas por canal al primer año ................................................................................. 57 Tabla 18 Proyección de Ingresos durante los 5 años ............................................................... 57 Tabla 19 Proyección de Costos y Gastos ................................................................................. 57 Tabla 20 Proyección de gastos Administrativos ...................................................................... 58 Tabla 21 Préstamo de los accionistas....................................................................................... 59 Tabla 22 Estimación del Costo de Capital ............................................................................... 60 Tabla 23 Cálculo del WACC ................................................................................................... 60 Tabla 24 Flujo de Caja Proyectado a 5 años ............................................................................ 61 xi Tabla 25 Proyección del VAN Financiero ............................................................................... 62 Tabla 26 Estado de Pérdidas y Ganancias ............................................................................... 62 Tabla 27 Análisis de Sensibilidad ............................................................................................ 63 Tabla 28 Impacto de Shulay 3500 en ODS .............................................................................. 68 Tabla 29 Métricas no financieras ............................................................................................. 69 Tabla 30 Cálculo del VAN social ............................................................................................ 72 xii Lista de Figuras Figura 1 Distribución de la Producción Total de Papa por Departamento en 2024 .................. 1 Figura 2 Producción estacional y precio de la papa en chacra .................................................. 5 Figura 3 TAM SAM SOM del mercado de vodka premium ..................................................... 7 Figura 4 Consumo de Vodka en Estados Unidos desde 2013 hasta 2022 (En miles de cajas de 9 litros) ......................................................................................................................... 8 Figura 5 Mercado mundial de bebidas alcohólicas por categorías .......................................... 11 Figura 6 Participación de mercado del vodka; nacionales e importados y marcas más vendidas ................................................................................................................................... 11 Figura 7 Lienzo Meta Usuario ................................................................................................. 14 Figura 8 Lienzo Meta Cliente Consumidor ............................................................................. 15 Figura 9 Lienzo Journey Map Usuario .................................................................................... 17 Figura 10 Lienzo Journey Map B2C - consumidores .............................................................. 18 Figura 11 Prototipo Final para Cliente - Vodka Shulay .......................................................... 21 Figura 12 Propuesta de Valor – Usuario .................................................................................. 24 Figura 13 Propuesta de Valor – Consumidor ........................................................................... 25 Figura 14 Insumos.................................................................................................................... 26 Figura 15 Proceso de fermentación, destilación ...................................................................... 27 Figura 16 Envasado y etiquetado de Shulay 3500 ................................................................... 27 Figura 17 Business model canvas para Shulay 3500 .............................................................. 28 Figura 18 Matriz de Priorización de Hipótesis ........................................................................ 33 Figura 19 Evento Cata a Ciegas de Shulay 3500 ..................................................................... 34 Figura 20 Presentación de Shulay 3500 ................................................................................... 44 Figura 21 Diagrama de flujo del proceso realizado en el maquilador ..................................... 48 Figura 22 Instalaciones de Maquilador en Lima ...................................................................... 49 xiii Figura 23 Cotización del Local Industrial en Ate .................................................................... 50 Figura 24 Estructura Organizacional de Shulay 3500 ............................................................. 53 Figura 25 Resultado de simulación de eficiencia del plan de marketing ................................. 55 Figura 26 Punto de equilibrio .................................................................................................. 59 Figura 27 Simulación de Montecarlo para el VAN ................................................................. 64 Figura 28 Flourishing Business Canvas ................................................................................... 65 Figura 29 Gantt de Actividades de Implementación................................................................ 74 1 1. Capítulo I. Definición del Problema La papa es un cultivo emblemático en el Perú, no solo por su origen, sino también por su profunda influencia en la cultura, la economía y la alimentación del país. Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2024a) la papa es considerada como uno de los principales cultivos agrícolas en el país, representando el 45,5% de la producción nacional. Según el SISAGRI (s.f.) y con data al 2024, como se observa en la Figura 1, se tiene una producción de más de 6.5 millones de toneladas de papas al año. Las dos principales regiones productoras de la sierra central son Huánuco, con un 12,2%, y Junín, con un 7,7% de participación de la producción total, respectivamente. La investigación de campo realizada tiene foco en la región Junín, dada la volatilidad del precio en chacra que presenta. Figura 1 Distribución de la Producción Total de Papa por Departamento en 2024 Nota. De “Valor de la Producción (VBP) Agropecuaria- Regional”, por SISAGRI, s.f. (https://app.powerbi.com/view?r=eyJrIjoiY2NlOTFkOTMtMjgxYy00NThjLWE0MjUtNGQwMDA0YTY1Nzc 1IiwidCI6IjdmMDg0NjI3LTdmNDAtNDg3OS04OTE3LTk0Yjg2ZmQzNWYzZiJ9&pageName=ReportSectio ncdcb240117bc1370448b) La producción de papa genera empleo y sustento. Según el MIDAGRI (2021), son más de 711,313 familias dependientes de este cultivo, de las cuales el 68% tienen a esta actividad 2 como único medio de subsistencia. No obstante, estos agricultores enfrentan desafíos, como la fluctuación de precios en el mercado local, el acceso limitado a tecnología, financiamiento y las condiciones climáticas propias de las zonas geográficas de siembra. El problema social relevante PSR es la incertidumbre del precio de la papa, motivo por el que los pequeños agricultores de la región de Junín se ven afectados al vender su cosecha a precios bajos que les generan pérdidas económicas, las que impactan a todos sus dependientes. Esta situación de inestabilidad económica y falta de certeza en los ingresos afecta negativamente la vida de los agricultores y sus familias, además de limitar su capacidad para invertir en mejoras productivas. Para los agricultores, la comercialización les resulta desfavorable, ya que en su mayoría se encuentran en zonas alejadas y no tienen la posibilidad de acceder a mercados con precios estables y rentables. Por tal motivo, el agricultor se ve forzado a vender su cosecha a precios por debajo de sus costos, sin siquiera cubrir su inversión inicial. La incertidumbre sobre el precio de la papa y los bajos ingresos que enfrentan los pequeños agricultores en Junín no es un problema aislado, sino que refleja una tendencia más amplia que afecta a agricultores de diferentes regiones del Perú y hasta de otros países que también tienen a la agricultura como actividad económica. Este problema está directamente ligado con los objetivos de desarrollo sostenible como el de Fin de la Pobreza (ODS 1), el Trabajo Decente y Crecimiento Económico (ODS 8) y la Acción por el Clima (ODS 13). La escalabilidad del problema a nivel regional y nacional se puede reflejar en: ● Proliferación en otras regiones: El problema de la fluctuación de precios y bajos ingresos afecta a agricultores en otras regiones productoras de papa en el Perú, con una participación del 67.3% de producción en los departamentos de Puno, Huánuco, 3 Ayacucho, La Libertad y Apurímac, donde las condiciones económicas y de mercado son similares. (SISAGRI, s.f.) ● Impacto en el sector agrícola nacional: La papa es uno de los cultivos más importantes en el Perú, con más de 711,313 familias dependientes de su cultivo. Los desafíos económicos enfrentados por los agricultores de papa pueden replicarse en otros sectores agrícolas que dependen de mercados inestables y precios fluctuantes. (MIDAGRI, 2022a) ● Expansión a otros cultivos: Los problemas asociados con la incertidumbre de precios y bajos ingresos no se limitan a la papa, sino que también afectan a otros cultivos esenciales como la yuca, el maíz, el arroz y el trigo. 4 2. Capítulo II. Análisis del Mercado En este capítulo se describe la situación actual de la agricultura y de la industria de bebidas alcohólicas. Existen diferentes modelos de negocios, como la producción de chips, pollerías, etc. que contribuyen con la solución del PSR; sin embargo, la problemática de la incertidumbre de los precios es un problema vigente. De acuerdo con el MIDAGRI (como se cita en Redacción Gestión, 2025), en enero del 2025 la sobreproducción de papa ha provocado una caída en su precio, llegando a venderse aproximadamente a S/0.20 por kilo. Esta situación ha llevado a que muchos agricultores abandonen sus cultivos, porque los ingresos por la venta no cubrirían ni siquiera los gastos de la cosecha. 2.1. Descripción del Mercado o Industria El modelo de negocio involucra dos mercados; el mercado de la papa y el mercado de las bebidas alcohólicas. En cuanto a las bebidas alcohólicas, se analizan el mercado de vodkas de producción local, en el que existen dos marcas de vodka a base de papa nativa, y el mercado más amplio de marcas importadas que utilizan otros insumos como granos de centeno, trigo y maíz. 2.1.1. Mercado de la Papa Si bien la agricultura representa aproximadamente un 6% del PBI del Perú de acuerdo con la información a diciembre 2024 (Banco Central de Reserva del Perú [BCRP], 2025), este sector provee de empleo a más de la quinta parte de la población trabajadora (INEI, 2020), por lo que representa una de las actividades con mayor impacto en la economía. En 2022 se desarrolló y publicó la encuesta nacional agropecuaria. Este estudio arrojó que la región con mayor número de trabajadores agropecuarios se encuentra en la sierra, con una participación del 37.9% del total. Asimismo, la intensidad del uso de mano de obra familiar para el desarrollo de la actividad está por encima del 74% en la región Sierra, lo cual fue 5 corroborado con nuestra investigación de campo en Huasahuasi, provincia de Tarma. (INEI, 2023) En cuanto a la producción de papa, esta representó el 10.5% de la producción nacional agrícola en el año 2023, extendiendo su cultivo a 19 regiones del país, siendo la zona altoandina la región en la cual se ubica más del 90% de los productores de papa, como se muestra en la Figura B1, y que en conjunto alberga a más de 711 mil productores. (MIDAGRI, 2024a) Respecto al precio de la papa, este en general se ve afectado por un exceso de oferta. Así sucedió entre 2017 y 2018, cuando se presentó una sobreoferta que ocasionó que el precio de la papa en chacra se redujera hasta llegar a 30 céntimos por kilogramo. En la Figura 2 es posible identificar la estacionalidad que caracteriza la producción de papa en el Perú. El primer semestre concentra la mayoría de las cosechas, siendo los meses pico entre abril, mayo y junio, representando el 70% de la producción anual de papa. (MIDAGRI, 2024b) Figura 2 Producción estacional y precio de la papa en chacra Nota. De “Indicadores productivos y económicos del cultivo de la papa”, por MIDAGRI, 2022b (https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/3212479/Indicadores%20productivos%20y%20econ%C3%B3 micos%20del%20cultivo%20de%20la%20papa.pdf) 2.1.2. Mercado de Bebidas Alcohólicas En el Perú, esta industria es un sector dinámico y en constante evolución. La cerveza es la bebida más consumida, pero hay un crecimiento en el segmento de bebidas espirituosas, impulsado por una clase media en crecimiento. Según la información publicada por Posada (2023), un peruano mayor de edad consume 1.2 litros de alcohol al año, sin tomar en cuenta la 6 cerveza, siendo el pisco el principal destilado consumido, representando 0.5 litros -41.6% de dicho consumo, seguido del ron con 0.4 litros - 33.3%, whisky con 0.2 litros - 16.6% y vodka con 0.2 litros - 8.3%. Para cuantificar el tamaño de mercado de licores, las importaciones desempeñan un papel importante. Como se observa en la Tabla 1, información de la Cámara de Comercio de Lima al cierre de 2022 muestra que la bebida espirituosa que presentó un mayor volumen de importación (litros) fue el ron, con 4.5 millones de litros, seguido del whisky con 4.2 millones y en tercer lugar el vodka con 2 millones de litros importados. (Posada, 2023). Tabla 1 Importación de Bebidas Alcohólicas por Líneas de Producto LÍNEAS DE PRODUCTOS AÑO 2020 AÑO 2021 AÑO 2022 FOB (US$) Volumen (lt.) FOB (US$) Volumen (lt.) FOB (US$) Volumen (lt.) Cerveza de malta 24'716,586 26'414,642 48'612,416 49'131,821 42'940,352 41'779,882 Vinos en el que la fermentación se ha impedido o cortado 27'787,165 6'698,957 31'446,088 8'238,334 34'598,725 8'560,361 Ron 8'314,734 2'378,208 11'286,351 2'815,947 19'059,427 4'551,557 Whisky 9'202,266 2'424,632 13'476,314 3'716,571 16'067,348 4'217,689 Vino espumoso 4'044,128 929,183 6'184,747 1'394,136 11'725,567 2'147,095 Demás licores y bebidas espirituosas 1'525,926 1'343,488 3'198,143 3'186,178 7'775,459 7'271,369 Vodka 1'763,325 916,102 3'259,968 2'161,791 3'927,990 2'109,093 Aguardientes de agaves 929,090 124,759 1'833,551 241,778 3'523,671 458,186 Gin 1'013,157 183,386 1'408,260 363,166 2'450,603 624,308 Vinos en capacidad superior a 2 litros 534,988 880,286 1'060,106 2'785,632 1'930,675 2'500,922 Licores de cremas 756,148 201,638 1'135,698 334,798 1'316,609 278,629 Otros licores 2'994,972 1'340,909 7'447,615 3'442,583 13'838,224 6'238,208 TOTAL 83'595,495 46'814,230 131'950,287 78'501,735 159'084,649 80'661,298 Nota. De “Mercado de bebidas alcohólicas se recuperó en el 2022”, por C. Posada, 2023 (https://lacamara.pe/mercado-de-bebidas-alcoholicas-se-recupero-en-el-2022/) De acuerdo con la distribuidora mundial Diageo, en los últimos cincos años, el mercado de vodka en el Perú ha crecido a un ritmo promedio de 7% y se observa una tendencia creciente para los siguientes años, con foco en las categorías premium y super premium (Peves, 2023). Aunque el vodka no es una bebida tradicional en la cultura peruana, ha ganado popularidad en los últimos años, especialmente entre los jóvenes. 7 Para entender el tamaño del mercado se utilizó la metodología TAM SAM SOM como se muestra en la Figura 3, la cual será de mucha importancia para tomar decisiones estratégicas sobre el mercado total. Considerando la estrategia de entrada como la producción artesanal, presencia en eventos, distribución selectiva en las principales licorerías, Shulay 3500 tiene un potencial de crecimiento en el mercado premium, con enfoque en los distritos de más alto poder adquisitivo en donde el consumidor ya invierte en marcas exclusivas. Figura 3 TAM SAM SOM del mercado de vodka premium En paralelo, se exploró el mercado internacional, específicamente el mercado estadounidense, por ser el principal importador de vodka en el mundo, como se muestra en la Figura 4. En el mercado americano, el consumo de vodka en 2022 llegó a los 80.5 millones de cajas de 9 litros, es decir, 724 millones de litros aproximadamente. (Conway, 2023). 8 Figura 4 Consumo de Vodka en Estados Unidos desde 2013 hasta 2022 (En miles de cajas de 9 litros) Nota. De “Consumption of vodka in the United States from 2013 to 2022”, por J. Conway, 2023 (https://www.statista.com/statistics/463112/us-consumption-of-vodka/). 2.2. Análisis Competitivo Aplicando Cinco Fuerzas de Porter 2.2.1. Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes En el Perú, la industria de las bebidas espirituosas enfrenta altas barreras de entrada, principalmente debido a la considerable inversión inicial necesaria para establecer una destilería y cumplir con los requisitos de certificación. La Dirección General de Salud Ambiental e Inocuidad Alimentaria DIGESA es la entidad encargada de otorgar los registros sanitarios a los productos que satisfacen las normativas alimentarias, incluyendo las bebidas como el vodka. Este proceso implica inversiones significativas para que una planta cumpla con los estándares establecidos por la norma sanitaria (DIGESA, 2021). Sin embargo, algunas nuevas marcas optan por trabajar con maquiladores que proporcionan la infraestructura requerida para lanzar sus productos, aunque esto puede restringir los volúmenes mínimos de compra y crear dependencia de las condiciones de producción del maquilador. La diferenciación de los productos en esta industria es notable, impulsada por el uso de insumos exclusivos, como las papas nativas que se cultivan a gran altitud en los Andes peruanos. Además, la historia asociada a la elaboración de estos productos y el impacto social 9 que generan también actúan como elementos distintivos que fortifican las barreras de entrada para nuevos competidores. De acuerdo con Kumar, los patrones de consumo en el mercado peruano están experimentando una transformación significativa, evidenciando una creciente preferencia por productos que garantizan alta calidad y una amplia variedad (Kumar, 2024). 2.2.2. Poder de Negociación de los Proveedores Los pequeños agricultores de papa nativa tienen bajo poder de negociación. Existen más de 700 mil productores de papa a pequeña escala con los cuales se podrían cerrar acuerdos de suministro de papa de mejor calidad, tal como se procederá con la comunidad de agricultores de Huasahuasi (MIDAGRI, 2024a). En la primera fase del proyecto el 100% del suministro será mediante acuerdos comerciales con agricultores de Huasahuasi, así mismo, como alternativa se ha identificado y seleccionado las cooperativas agrarias: Cooperativa Agraria de Usuarios Agro Taruka con Ruc 20611390565 y Cooperativa Agraria De Usuarios Del Centro con Ruc 20611647868, que se encuentran en la región de Huancavelica y Junín respectivamente, vigentes en el Registro Nacional de Cooperativas Agrarias – RNCA, que producen papa Amarilla, Peruanita, Jilguero, entre otras variedades. Además, se participará en la rueda de negocios que organiza Agromercado del Midragri, con el objetivo de desarrollar alianzas alternativas con productores de papa y potenciales compradores (MIDAGRI, 2025). El modelo de negocio plantea la producción mediante maquiladores que permitan viabilizar los costos de producción y reducir los costos fijos. Al ser una marca que recién inicia su comercialización, el poder de negociación con el maquilador es bajo por lo que se asumen condiciones, como el pago al contado, que demandarán mayor capital de trabajo. 2.2.3. Poder de Negociación de los Clientes Los clientes tienen alto poder de negociación, cuentan con poder adquisitivo, son sensibles a la calidad y buscan la exclusividad del producto (Guardia, 2025). Estos 10 consumidores de los niveles socioeconómicos A y B están dispuestos a probar nuevos productos siempre que se perciba alta calidad y tengan recomendaciones de consumo. En la presente investigación se conoció que los consumidores compran el producto en licorerías, supermercados y bares exclusivos (Cien Adex Perú., 2023). Por tal motivo, se consideraron como canales claves a las licorerías y bares exclusivos, los cuales aceptan alternativas a las marcas consolidadas que en su mayoría son importadas, y que tienen un poder de negociación alto reflejado en los altos márgenes de venta que exigen por colocar nuevos productos. 2.2.4. Amenaza de Productos Sustitutos La competencia en el mercado de bebidas espirituosas es amplia. Por ejemplo, el pisco es un destilado con denominación nacional cuyos orígenes peruanos han sido certificados por la UNESCO (Archivo General de la Nación, 2024) lo que genera preferencias entre los consumidores de destilados por ser una bebida bandera. Por otro lado, en el estudio de campo realizado se pudo observar que los consumidores de bebidas espirituosas no tienen un gran porcentaje de lealtad; es decir, suelen cambiar el producto con facilidad por disponibilidad o precio. Si bien existe una tendencia mundial creciente del consumo de bebidas alcohólicas, como se observa en la Figura 5, es la cerveza la que lidera el mayor crecimiento. En segundo lugar, se encuentran las bebidas espirituosas, como el whisky, vodka, gin, ron, brandy entre otras. Adicionalmente, en el tercer lugar se encuentra la categoría de vinos. 11 Figura 5 Mercado mundial de bebidas alcohólicas por categorías Nota. De “Reporte de Tendencias Bebidas Alcohólicas”, por Centro de Investigación de Economía y Negocios Globales (CIEN), 2023 (https://www.cien.adexperu.org.pe/wp- content/uploads/2023/04/Reporte_RT_Marzo_2023_.pdf). 2.2.5. Rivalidad entre los Competidores Existentes De acuerdo con un trabajo de campo realizado en el canal moderno, principalmente supermercados, se analizó el mercado y se encontró alrededor de 30 marcas de vodka, de las cuales 24 son importadas. En la Figura 6 se observa que estas marcas representan el 56% de participación de mercado. Figura 6 Participación de mercado del vodka; nacionales e importados y marcas más vendidas Dentro de este segmento de importados se pudo identificar a 2 grupos: Los vodkas más reconocidos y comerciales como Absolut y Smirnoff que concentran el mayor volumen de 12 ventas y cuyos precios de lista para presentaciones de 700ml - 750ml oscilan entre los S/ 40 y S/ 70, y un segundo grupo de vodka premium como las marcas Pravda y Grey Goose, con precios para las mismas presentaciones entre S/ 120 y S/ 220. Es importante tener en cuenta que, a raíz de la coyuntura internacional y el cierre de mercado de Estados Unidos y la Unión Europea a Rusia, el mayor productor de vodka ruso con su marca Tatspirtprom busca mercados alternativos como el latinoamericano y en el 2024 ha ingresado al Perú con un lote de diez mil litros de vodka (Gestión, 2024) No obstante, Shulay 3500 apunta a competir en el segmento de vodkas premium, para ellos se tomaron siete marcas consideradas como posibles competidores, sin dejar de lado la marca mejor posicionada. Luego del análisis se observó que existe una alta rivalidad entre competidores, básicamente en los precios y en el marketing para el posicionamiento de la marca. El análisis detallado de los competidores se describe en el capítulo VI. 13 3. Capítulo III. Investigación del Usuario El modelo de negocio desarrollado para Shulay 3500 involucra a dos usuarios distintos; los pequeños agricultores de papa y los clientes consumidores de vodka, quienes fueron entrevistados con la finalidad de obtener información acerca de sus necesidades, puntos de dolor y emociones. Para determinar el perfil del usuario, el equipo viajó a la localidad de Huasahuasi, capital semillera de la papa en la provincia de Tarma, departamento de Junín, dónde se entrevistó a 16 pequeños agricultores. Asimismo, para conocer a los clientes consumidores se entrevistó a 10 adultos que consumen bebidas espirituosas. Previamente se prepararon las entrevistas, se definieron las fechas y se agendaron citas con los diferentes actores preestablecidos. En el apéndice de tablas se muestran la guía de preguntas para el agricultor en la Tabla A1, y para el cliente consumidor en la Tabla A2. (Link de entrevistas: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1PuB7n9n_nTBcH- dGmdOVYGSlNywL8NL6/edit?rtpof=true&gid=222371537#gid=222371537). Con esta información, se construyó el Lienzo Meta - Usuario, información muy importante para determinar las necesidades de los usuarios. 3.1. Perfil del Usuario 3.1.1. Perfil del Usuario - Agricultor El usuario es el pequeño agricultor de papa de los andes peruanos. En su mayoría, se trata de varones en el rango de edad de 40 a 60 años, de nivel socioeconómico C, D y E, con estilo de vida humilde y con ciertas carencias de servicios básicos. Asimismo, vive en el campo y comparte tiempo con sus hijos cuando lo ayudan en el trabajo. La mayor parte de su tiempo lo dedica a la agricultura, en diferentes actividades dependiendo de la etapa del cultivo: siembra, aporcado, fumigado, cosecha, etc. Estas actividades la heredaron de sus padres y no https://docs.google.com/spreadsheets/d/1PuB7n9n_nTBcH-dGmdOVYGSlNywL8NL6/edit?rtpof=true&gid=222371537#gid=222371537 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1PuB7n9n_nTBcH-dGmdOVYGSlNywL8NL6/edit?rtpof=true&gid=222371537#gid=222371537 14 esperan nada del Estado. En la Tabla A3. se muestra las conclusiones por cada pregunta realizada en la guía. Con la información obtenida de las entrevistas se construyó el Lienzo Meta-Usuario de la Figura 7. Figura 7 Lienzo Meta Usuario El problema principal se presenta al momento de vender la papa. En muchos casos el precio que ofrecen los acopiadores es muy bajo y se acepta por más que incurra en pérdidas. La limitación de estos agricultores es que no cuentan con otras alternativas para vender la papa que acaban de cosechar. La preocupación de la mayoría de los agricultores es que el precio de la papa no cubra su inversión y no pueda tener ingresos para sustentar sus gastos familiares. 3.1.2. Perfil del Cliente - Consumidor Los clientes son adultos entre 35 y 55 años del nivel socioeconómico A y B, profesionales, empresarios o ejecutivos con ingresos anuales superiores al promedio. Son fieles a marcas que cumplen con sus expectativas de calidad y experiencia, pero abiertos a probar nuevas marcas si son recomendadas. Muestran interés en su salud y bienestar y están 15 preocupados por los efectos negativos que genera el consumo de alcohol de mala calidad en su salud, la resaca, malestar general, acidez y otros problemas relacionados a este consumo. Son sociables y extrovertidos, valoran la exclusividad y llevar un estilo de vida activo disfrutando de actividades al aire libre y del ejercicio. Tienen preferencia por las marcas con buena reputación o productos que ofrezcan una experiencia única y agradable. En la Tabla A4. se muestran los hallazgos de las entrevistas. Con la información recolectada en la entrevista, se construyó el Lienzo Meta Cliente Consumidor representado en la Figura 8. Figura 8 Lienzo Meta Cliente Consumidor Se ha identificado en estos consumidores la preocupación por la calidad del vodka, ya que puede influir en la severidad de la resaca o problemas de salud a futuro. Asimismo, se identificó que no resulta fácil encontrar un vodka de calidad, y aún más complicado que este vodka sea de producción nacional. 16 3.2. Mapa de Experiencia de Usuario 3.2.1. Mapa de Experiencia del Agricultor En la Figura 9 se presenta el mapa de experiencia del pequeño agricultor, el cual permite identificar cada una de las etapas que transita. Los momentos positivos según el mapa son; preparar terreno, apocar y cosechar, ya que generan momentos de satisfacción y esperanza para el ciclo de cosecha. En estas etapas se apoyan en la colaboración de la comunidad, ya sea para conseguir semillas o como mano de obra para la actividad. Los momentos negativos identificados durante las entrevistas fueron en las etapas de curación, transporte y venta. Estas etapas reflejan los desafíos que enfrentan los pequeños agricultores de la región Junín en su labor diaria. Por otro lado, son el corazón de su negocio, pero están sujetas a riesgos financieros, logísticos y de mercado que afectan gravemente su economía y calidad de vida. 17 Figura 9 Lienzo Journey Map Usuario El poco poder de negociación ante un mercado con bastante oferta y la dependencia de intermediarios deviene en precios por debajo de lo esperado. Estos hechos impactan en el agricultor, quien obtiene un precio que no cubre sus costos de producción. Además, los cambios climáticos como heladas inesperadas o sequías ponen en riesgo toda la cosecha, lo que podría resultar en pérdidas significativas para el agricultor. Por otro lado, el agricultor no cuenta con acceso fácil a créditos, lo que limita su capacidad de invertir en fertilizantes y pesticidas, que son insumos importantes para asegurar una buena cosecha. Por último, la escasez de mano de obra impide que el agricultor coseche toda su producción a tiempo. 3.2.2. Mapa de Experiencia del Cliente En la Figura 10 se presenta el Journey Map del cliente consumidor. Durante este recorrido, que va desde la planificación de la compra hasta el consumo de la bebida, se identificaron momentos positivos donde el consumidor transmitió emociones agradables, primero en la planificación de la compra y en un segundo momento, durante el consumo del 18 vodka. Por otro lado, los momentos negativos ocurren durante la etapa de comprar bebida en una licorería, donde los clientes expresan su frustración al adquirir la bebida, ya que algunas marcas no son vendidas en las licorerías de su preferencia. En esta etapa de la evaluación post consumo, el usuario experimenta insatisfacción y frustración al darse cuenta de que, a pesar de haber consumido una bebida de calidad, esta le causó resaca y malestar. Figura 10 Lienzo Journey Map B2C - consumidores Se identificaron dos etapas: La primera es la selección de la bebida que guarde mejor relación precio – calidad; es decir, que le permita adquirir un producto premium a un precio competitivo. La segunda es la mala experiencia post-consumo, lo que afecta negativamente la percepción del producto, generando dudas sobre su calidad y disminuyendo la probabilidad de que el consumidor vuelva a comprar o recomendar la bebida a otros. 19 3.3. Identificación de la Necesidad por Resolver para el Usuario Luego de haber definido el perfil del usuario y de los clientes, además de haber completado el recorrido de cada uno de los momentos de su experiencia e identificado los puntos de dolor para cada actor, se reconocieron diferentes necesidades por resolver en función a su intensidad. Para el usuario, pequeño agricultor, los puntos de dolor más relevantes se dieron durante la curación, debido al alto costo de los insecticidas, y durante la venta debido a los precios bajos obtenidos. Finalmente, se concluye que la necesidad principal es la de vender la papa a un precio rentable que cubra los gastos realizados durante el cultivo de la papa y que además le permita generar ingresos para solventar económicamente a su familia. Para el consumidor de vodka, los puntos de dolor más significativos se dieron cuando tuvo que elegir un balance entre precio-calidad y cuando hizo la evaluación post-consumo, siendo este último momento el de mayor importancia en toda su experiencia. Por este motivo, se determinó que su necesidad es la de encontrar con facilidad un vodka de calidad, que después de haber sido consumido no le genere resaca ni malestar corporal, de tal manera que pueda continuar con sus actividades diarias. 20 4. Capítulo IV. Diseño del Producto o Servicio Desde los dolores identificados en el mapa de experiencia del usuario se encontraron sus necesidades. Esto derivó en las seis preguntas usadas desde la lluvia de ideas que permitió identificar las ideas principales para atender las necesidades de los usuarios. Luego, se clasificaron en función a su impacto sobre el objetivo y el costo que demandaría cada una de estas 6 propuestas en el Lienzo Costo - Impacto. Finalmente, con las ideas de solución identificadas se generaron prototipos llegando a desarrollar el producto mínimo viable PMV. 4.1. Concepción del Producto o Servicio En la Figura B2, se presenta el resultado del proceso de ideación para el usuario; industrializar la papa, convirtiéndola en un producto con valor agregado. Por el lado de los clientes, en la Figura B3, surgió la idea de producir vodka elaborado a base de papa nativa. En la matriz Costo - Impacto presentada en la Figura B4, se definió como mejor alternativa la elaboración del vodka premium, mientras en la Figura B5 se muestra la matriz Costo – Impacto para el consumidor. ● Prototipo El primer prototipo, que se aprecia en la Figura B6, es una botella de vodka premium con el nombre de Shulay 3500. Este prototipo representa la marca junto a las características iniciales con las que se planeaba salir al mercado. Luego de la presentación del prototipo a los potenciales clientes, se recogió el feedback que fue representado en el lienzo Blanco de Relevancia de la Figura B7. La crítica más relevante en este sprint fue la forma de la botella, la que sugería que la forma ancha de la botella no permitía la fácil manipulación. Asimismo, los potenciales clientes observaron el diseño en la etiqueta, sugiriendo ajustes en el tamaño, fuente, colores y mayor representación sobre el origen. 21 El segundo prototipo y post evento de cata a ciegas, experimento detallado en el capítulo VI, se recopiló el feedback de los asistentes el cual se representa en el lienzo Blanco de Relevancia, ver en la Figura B8. En este sprint destacó el sabor y aroma del producto, mientras que la crítica se centró en la presentación, etiqueta y packing de botella al ser considerada como una bebida premium. Concluyendo que la siguiente iteración se atienda estas oportunidades de mejora. Para el tercer prototipo se decidió atender el packing para el producto, el cual se puede ver la Figura B9, este diseño se testeo con los mismos asistentes del evento de cata cuyos resultados se pueden ver en la Tabla A5, donde más del 60% considera que Shulay 3500 no debe incluir un packing para la botella, por ello, se concluye que la presentación del producto no llevará packing. El cuarto prototipo atiende al feedback recopilado en el tercer lienzo Blanco de Relevancia, ver en la Figura B10. En este lienzo se identificó que la oportunidad de mejora para el producto se centra en la etiqueta, tal como se ve en la Figura 11 la cual fue testeada obteniendo una aceptación del 87% según se puede ver en la Tabla A6. Figura 11 Prototipo Final para Cliente - Vodka Shulay 22 4.2. Desarrollo de la Narrativa Para la solución se utilizó la metodología Design Thinking que inicia con la etapa de empatizar, por ello se realizaron entrevistas en la ciudad de Lima a consumidores de Vodka premium sobre sus preferencias, conocimiento de productos sostenibles, experiencia con otros productos y problemas al consumirlos. Con esta información se logró construir el lienzo Meta Cliente, plasmando sus creencias, actividades, problemas, círculo social y problemas diarios. Luego de completar el Mapa de Experiencia del Consumidor, ver Figura B11, se logró identificar sus puntos de dolor como el acceso limitado a productos de calidad. Tras implementar las mejoras al primer prototipo, se procedió a testear el producto con los consumidores, para lo cual se desarrolló un piloto de 15 botellas de 750ml con el soporte de catadores y expertos y posteriormente se realizó una cata a ciegas. Finalmente, se realizaron dos sprints a través de encuestas para validar el feedback recogido en el evento de cata respecto al packing y etiquetado, decantando en el producto mínimo viable PMV. 4.3. Carácter Innovador y Disruptivo del Producto o Servicio El vodka no cuenta con denominación de origen, por tanto, es producido libremente en gran parte del mundo. Las marcas comerciales registran nombres específicos de vodka, logotipos, envases distintivos y diseño particular; sin embargo, no existe propiedad sobre el nombre del producto vodka en sí mismo. El factor innovador del presente proyecto es el sabor único de Shulay 3500 logrado a partir del uso de un blend de las variedades de papa nativa Amarilla, Peruanita y Jilguero convirtiéndolo en un vodka peruano premium sin precedente en el mercado. Además, el uso por parte de los agricultores de la semilla certificada para la producción de la papa transmite a los consumidores la calidad, autenticidad y pureza en el vodka premium. 23 Con respecto a la tecnología, el factor innovador es el proceso de destilación a emplear. De acuerdo con la entrevista realizada a B. Ferrari (comunicación personal, 25 de julio de 2024), Trade Advocacy Manager de Diageo y especialista en bebidas espirituosas, detallada en la Tabla A7, se pudo conocer que el método de destilación continua en columnas es la opción que permite obtener el elevado grado de pureza que un vodka de calidad premium demanda, llegando a un grado de concentración de alcohol de 95%, requerido para ingresar al mercado norteamericano. Este proceso permite también un incremento importante en la productividad porque se obtiene mayor volumen de vodka de alta pureza con los mismos recursos que un proceso con alambiques tradicionales. La ventaja competitiva del producto, además de la experiencia en boca, está en la identidad nacional; al presentar un producto con una historia que pone en valor a las comunidades altoandinas del Perú. Este enfoque añade un nivel de exclusividad, haciéndolo atractivo para los consumidores que buscan experiencia de consumo de productos auténticos y con impacto social. 4.4. Propuesta de Valor Shulay 3500 es una propuesta centrada en la creación de una cadena de valor sostenible que beneficie principalmente a los usuarios, los agricultores de papa nativa, y a los clientes consumidores de vodka, creando un ecosistema donde todos ganan, alineando el éxito comercial con el desarrollo sostenible y la responsabilidad social. El pequeño productor de papa inicia cada campaña con la ilusión de poder obtener beneficios de su cultivo, invierte en semillas, pesticidas y jornales de trabajo; sin embargo, se frustra y decepciona cuando vende su papa a precios bajos. Shulay 3500 plantea poner fin a este ciclo, ofreciendo una venta segura a un precio superior al promedio del mercado, pactado 24 con el agricultor antes de la siembra, de tal forma que su foco sea la productividad y calidad de su siembra. En la Figura 12 se grafica cómo los generadores de alegrías y aliviadores atienden a las necesidades del pequeño agricultor. Para hacer fit con estas tareas, la solución planteada por Shulay 3500 ofrece contratos de compra de papa a los pequeños agricultores a precio superior al promedio del mercado. Figura 12 Propuesta de Valor – Usuario En cuanto a los clientes consumidores, la Figura 13 muestra la propuesta que atiende sus necesidades. Aquí se observa que sus acciones se enfocan en buscar un vodka de calidad que no le genere malestar, cuya búsqueda sea rápida y cuya calidad justifique su precio. Asimismo, busca experimentar también de vodka en cócteles, disfruta compartirlos con la familia y amigos. En la medida de lo posible, busca aportar a la sociedad. Para hacer fit con estos trabajos del consumidor, la propuesta de valor ofrece un vodka premium denominado Shulay 3500 a base de papa nativa, auténtica y exclusiva a un precio alineado a su calidad. 25 Las molestias que actualmente percibe al realizar estas actividades se centran en lo difícil que es encontrar un vodka premium que reúna estas condiciones. Con esta propuesta es posible aliviar las molestias del consumidor, ya que el proceso de destilación continua en columnas reducirá los malestares post consumo de alcohol. Con respecto a aquello que le traería bienestar, se identificaron puntos como encontrar un vodka agradable para tomar, de la mejor calidad, que no le genere mucho aliento alcohol ni resaca. Shulay 3500 encaja con estas necesidades y deseos al proveer un producto que le permita disfrutar al ser bebido, reduzca los malestares, y genere sentido de pertenencia. Figura 13 Propuesta de Valor – Consumidor 4.5. Producto Mínimo Viable (PMV) Luego de cuatro iteraciones, que iniciaron con la matriz Quick Wins donde nació la idea de industrializar la papa y generar valor agregado a través de la producción de Vodka, se desarrolló el producto mínimo viable PMV. El proceso para desarrollar del PMV se detalla a continuación: 26 ● Selección de la papa nativa: Las variedades seleccionadas son papas nativas; jilguero, peruanita y amarilla. La elección se debe a que se trata de papas sembradas en la sierra central, elegida por ser las variedades más cultivadas, lo que abre la posibilidad de escalabilidad a otras regiones y además por su disponibilidad durante todo el año. Esta papa es el insumo principal del producto, como se muestra en la Figura 14. ● Logística: La compra de los insumos se da en la ciudad de Lima, con proveedores recomendados por la empresa maquiladora. Comprende a los proveedores de malta, bicarbonato, agua desmineralizada, botella de diseño elegante y corcho ecológico. Figura 14 Insumos ● Proceso de Producción: Se identificaron 2 procesos claves en los que se incide a partir del feedback recogido en la iteración. Primero, para la destilación se utilizan métodos de destilación tradicionales, en alambiques de cobre, para obtener un vodka con un sabor más suave y neutro. Se requiere de al menos tres destilaciones. Segundo, la filtración: con la finalidad de obtener un vodka cristalino, se filtra con carbón activado, asegurando la alta calidad del Vodka, tal como se muestra en la Figura 15. 27 Figura 15 Proceso de fermentación, destilación ● Envasado y etiquetado: El producto posee un envase elegante y exclusivo, con alusiones al origen altoandino de la papa y con un contenido de 750ml de vodka premium. El producto resultante es visualmente transparente, con aroma ligero y fresco, sin notas fuertes o desagradables. Esto se demuestra visualmente en la Figura 16. En relación con el sabor, la textura es suave en boca, con un final limpio y agradable. Figura 16 Envasado y etiquetado de Shulay 3500 28 5. Capítulo V. Modelo de Negocio En este capítulo se describe el modelo de negocio de Shulay 3500 y cómo el negocio de industrializar la papa puede crear, entregar y capturar valor del mercado para nuestros usuarios. Así mismo se sustenta la escalabilidad, viabilidad y alineación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible. 5.1. Lienzo del Modelo de negocio La propuesta de valor de Shulay 3500, vodka premium elaborado con papas nativas de los andes peruanos, representa la fusión de la tradición andina con la excelencia en destilación moderna, ofreciendo una experiencia única y auténtica para nuestros consumidores y que genera un impacto social debido a la historia detrás del origen. En la Figura 17 se muestra el BMC de Shulay 3500. Figura 17 Business model canvas para Shulay 3500 En el lienzo del modelo de negocio se describen las dimensiones que el proyecto involucra. Shulay 3500 se comercializará en el canal B2B a través de bares y licorerías, 29 mientras que el canal B2C será a través del e-commerce de venta online y entrega por delivery. Asimismo, para el relacionamiento con los clientes, se realizarán campañas en redes sociales y eventos de degustación con los consumidores, donde puedan conocer la historia de los agricultores de papa como socios estratégicos de la producción del vodka. Los ingresos del negocio se darán por la venta del vodka a nivel local durante los primeros tres años y por la venta producto de la exportación a partir del cuarto año. En cuanto a la estructura de costos, está compuesta principalmente por costos variables; como los insumos y el servicio del maquilador que realizará la fabricación del producto. Los agricultores de papa y el maquilador de vodka son los principales socios estratégicos, por tanto, las actividades claves serán: el abastecimiento y transporte de la papa nativa al maquilador, la definición del contrato con el maquilador garantizando la propiedad y confidencialidad de la fórmula del producto, la distribución del vodka hacia clientes y la promoción y publicidad de Shulay 3500. Los principales recursos identificados serán: la papa nativa de calidad, la marca patentada, el contrato con el maquilador y el capital de trabajo. Por último, el impacto social generado por el negocio está relacionado directamente con tres objetivos de desarrollo sostenible: Fin de la Pobreza, Trabajo Decente y Crecimiento Económico y Acción por el Clima. El impacto del modelo de negocio sobre estas ODS se da específicamente en algunas métricas detalladas en el Capitulo VII. 5.2. Viabilidad Financiera del Modelo de Negocio Se sustenta en el valor que genera al dinamizar la economía, pues crea un canal alternativo de uso para la papa nativa y, a su vez, satisface la necesidad de un consumidor regularmente exigente que está dispuesto a pagar un determinado precio por obtener una experiencia en boca diferente y de calidad por encima de la mayoría de los vodkas ofrecidos en el mercado. Para validar esta viabilidad, el proyecto se apoya en un modelo financiero 30 detallado en el capítulo VI, el cual resulta en un flujo de caja del accionista para el cual se estima una rentabilidad de 169.24%. Asimismo, este crea un VAN financiero por S/ 2,149,708. Entre los inputs que se tomaron para este modelo está la inversión y cómo ésta será financiada. Tomando en cuenta que es un emprendimiento de negocio y la demanda es relativamente incierta, se buscó la menor inversión en activos fijos. Por ello, se contactó a empresas maquiladoras que pudieran producir el vodka bajo la fórmula específica de la marca. Para financiar la inversión y capital de trabajo inicial se optó por una estructura de capital mixta con 30% patrimonio y 70% deuda de accionistas. Ser un proyecto nuevo imposibilita la opción de un préstamo bancario, por lo que se optó por tomar un préstamo de los accionistas, a ser pagado de manera semestral junto con los intereses correspondientes durante los primeros tres años del proyecto. Esta estructura dio como resultado un WACC de 13.71% utilizado para calcular el valor presente antes señalado. 5.3. Escalabilidad/Exponencialidad del Modelo de Negocio Shulay 3500 es escalable, no solo por la proyección de crecimiento en el mercado local, sino también por la oportunidad identificada de crecer hacia el mercado internacional a partir del cuarto año, lo que incrementará de manera importante las unidades vendidas, con un alto potencial de éxito. La escalabilidad es sustentada de la siguiente manera: ● Tamaño del mercado de vodka en el Perú: Según la SUNAT (como se cita en Posada, 2023), para el 2022 se importó 2,019,093 de litros lo que representa un 2.5% del total de bebidas importadas. Así mismo, según el análisis TAM SAM SOM, el mercado alcanzable para el primer año es captar el 2% de consumidores. ● Exportación: A partir del cuarto año se proyecta crecer en el mercado exterior teniendo como mercado objetivo al Estado de California en Estados Unidos, país que a la fecha 31 es considerado como principal importador de vodka a nivel mundial, siendo California el Estado que mayor consumo de alcohol presentó en 2022. (Elflein, 2024) ● Crecimiento en las ventas: La tendencia al alza del consumo de bebidas premium nos permite proyectar un crecimiento sostenido de las ventas. 5.4. Sostenibilidad Social del Modelo de Negocio Shulay 3500 es socialmente sustentable porque fomenta el crecimiento de la economía local y la reducción de desigualdades ya que el modelo de negocio contribuye a la economía local al generar empleo y oportunidades de desarrollo en regiones rurales. Además, su sostenibilidad se sustenta por las siguientes razones: ● Al integrar a los pequeños agricultores de papa como socios estratégicos clave y ofrecer un precio justo y una demanda estable, el negocio mejorará considerablemente sus ingresos y capacidad de ahorro. ● Los consumidores valoran cada vez más productos que tienen un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente. Este modelo de negocio apela a ese segmento, ofreciendo un producto de alta calidad con una historia de sostenibilidad, comercio justo y apoyo a comunidades vulnerables. Creando una conexión emocional con los consumidores, quienes se sienten parte de un cambio positivo al elegir productos que promueven el bienestar social. ● Contribuye directamente a las ODS 1: Fin de la pobreza, ODS 8: Trabajo decente y crecimiento económico y ODS 13: Acción por el clima. Además de las ODS, se consideraron métricas no financieras para medir el impacto del modelo de negocio a detallarse en el capítulo VII. 32 6. Capítulo VI. Solución Deseable, Factible y Viable En este capítulo se describe la hipótesis de deseabilidad de la propuesta de valor y se analizan los resultados de las pruebas y experimentos realizados para validar estas hipótesis. Para validar la factibilidad del modelo de negocio se desarrolló el plan de operación y plan de marketing. En cuanto a la viabilidad de Shulay 3500 se proyectaron distintos escenarios de VAN y simulaciones de Montecarlo. 6.1. Validación de la deseabilidad de la solución Para validar la deseabilidad del producto, se seleccionaron cinco hipótesis según el grado de prioridad basado en la importancia y evidencia. Para probar la usabilidad del vodka, se realizó un evento de cata a ciegas, donde participaron 12 invitados, quienes pertenecen al segmento de clientes definido. 6.1.1. Hipótesis para Validar la Deseabilidad de la Solución La priorización de las hipótesis se realizó según el grado criticidad y la cantidad de evidencia para su validación, como se visualiza en la Figura 18. 33 Figura 18 Matriz de Priorización de Hipótesis ● Hipótesis 1 (H1) - Los adultos entre 35 y 55 años, del nivel socioeconómico A y B valoran la calidad cuando eligen comprar vodka. ● Hipótesis 2 (H2) - Los consumidores de vodka, adultos entre 35 y 55 años de nivel SE A, B, son influenciados positivamente en su decisión de compra de Shulay 3500 por el impacto social que tiene en los pequeños agricultores de papa nativa. ● Hipótesis 3 (H3) -Los consumidores de vodka, adultos entre 35 y 55 años, de nivel socioeconómico A y B, durante una cata a ciega valorarán de forma positiva los atributos de Shulay 3500 generando aceptación por su experiencia en boca. ● Hipótesis 4 (H4) - Los consumidores de vodka, adultos entre 35 y 55 años, de nivel socioeconómico A y B, estarán dispuestos a comprar Shulay 3500 después de su experiencia en boca. ● Hipótesis 5 (H5) - Los consumidores de vodka, adultos entre 35 y 55 años de niveles socioeconómicos A y B, consideran que el rango de precios de S/101 a S/150 para Shulay 3500 es aceptable. 34 6.1.2. Experimentos Empleados para Validar las Hipótesis Se realizaron entrevistas y encuestas para validar las hipótesis de deseabilidad, así como también se organizó un evento de cata a ciegas el 11 de diciembre del 2024 en el bar MAITEA del distrito de Miraflores, tal como se visualiza en la Figura 19. Los participantes del experimento fueron seleccionados según el rango de edad y la preferencia de vodka premium en su consumo de bebidas alcohólicas. Figura 19 Evento Cata a Ciegas de Shulay 3500 6.1.2.1. Hipótesis 1. Para validar la H1: Valoran la calidad cuando eligen comprar vodka. ● Experimento: Se realizó una encuesta con preguntas para conocer sus preferencias y factores importantes que influyen al momento de comprar un vodka. Los resultados de la encuesta se muestran en la Tabla A8. ● Métrica: Se mide si la calidad es uno de los atributos determinantes en la decisión de compra de los consumidores. o Se califica como bueno si los resultados de la encuesta superan el 50% de entrevistados que indican que la calidad es un factor determinante para su decisión de compra. 35 ● Conclusión: La hipótesis planteada es aceptada puesto que el 60% confirmó que considera la calidad como uno de los atributos más importantes en su decisión de compra. 6.1.2.2. Hipótesis 2. Para validar H2: Decisión de compra por el impacto social. ● Experimento: Se realizó una encuesta a los consumidores solicitando su valoración del 1 al 5 siendo 1 el nivel que representa muy poca influencia y 5 el nivel que indica mucha influencia en su decisión de adquirir un vodka, los resultados en la Tabla A9. ● Métrica: Se mide si los consumidores son influenciados positivamente por el impacto social en los pequeños agricultores de papa nativa que genera el producto. o Se califica como bueno si los resultados de la encuesta superan el 50% de los entrevistados. ● Conclusión: El resultado de las encuestas permitió dar por aprobada la hipótesis planteada que consideraba que el impacto social generado por Shulay 3500 influye de forma positiva en la decisión de compra de los consumidores, con una calificación del 88%. 6.1.2.3. Hipótesis 3. Para validar H3: Valoran de forma positiva los atributos de Shulay 3500 generando aceptación por su experiencia en boca ● Experimento: Luego de degustar cada una de las marcas ofrecidas, los participantes de la cata evaluaron cada uno de los atributos indicados en la cartilla entregada al inicio del evento. Esta cartilla también recogió la calificación de la impresión general de cada vodka. Los resultados para Shulay 3500 se muestran en la Tabla 2: 36 Tabla 2 Experimento para Validar H3 Nombre Apariencia Aroma Sabor Textura Final/Retrogusto Impresión General Jose Lopez 5 4 1 2 2 2 Yadin Manyari 3 5 4 2 5 5 Gabriela Díaz 5 4 4 5 5 5 Pilar Contreras 4 5 4 3 3 4 Sonia Rivera 4 2 2 2 2 2 Abril Aguilera 5 4 5 4 5 4 Dany Díaz 5 2 2 2 2 5 Alonso Alba 4 3 3 3 5 3 Diego Miranda 5 4 3 3 4 4 Cesar Delgado 3 4 2 2 3 4 Paola Rivera 4 5 5 4 4 3 David Bustamente 4 4 4 4 4 4 Carmina Palacios 3 4 4 4 4 4 ● Métrica de la H3: Se mide la aceptación de Shulay 3500 por experiencia en boca. o Durante la cata se entregó una cartilla con escala del 1 al 5 a cada uno para que los participantes de la cata a ciegas evaluaran 4 atributos: apariencia, aroma, sabor, textura y final. Se califica como bueno si el resultado de la evaluación de todos los atributos, así como la impresión general de Shulay 3500, supera el 50% de aceptación. ● Conclusión: Como se puede ver en la Tabla 3, todos los atributos de la cartilla de cata fueron valorados positivamente, siendo la textura el que obtuvo la menor calificación 3.1 mientras que la apariencia obtuvo el mejor promedio con 4.2. Esto indica que todos los atributos superaron el 50% de aceptación, siendo la textura el atributo con menor aceptación con un 62%. En cuanto a la impresión general de cada vodka, se obtuvo un puntaje promedio de 3.8, lo que se interpreta como un 75% de aceptación general de Shulay 3500. Estos resultados permiten aprobar la hipótesis de que Shulay 3500 generará aceptación por su experiencia en boca. 37 Tabla 3 Evaluación de Experiencia en Boca De Shulay 3500 Apariencia Aroma Sabor Textura Final/Retrogusto Impresión General 4.2 3.8 3.3 3.1 3.7 3.8 83% 77% 66% 62% 74% 75% 6.1.2.4. Hipótesis 4. Para validar H4: Decisión de compra después de su experiencia en boca. ● Experimento: Se realizó una encuesta a todos los participantes post evento cata. Los resultados se muestran en la Tabla A10. ● Métrica: Se mide la disposición de compra de los participantes después del evento de la cata a ciegas. o Se califica como bueno si el 75% de los encuestados aceptan comprar Shulay 3500. ● Conclusión: Se acepta la hipótesis con el 93% de aprobación de los entrevistados, quienes afirmaron, luego de haber probado el vodka, que estarían dispuestos a comprar el vodka Shulay 3500. 6.1.2.5. Hipótesis 5. Para validar H5: Aceptación del precio de Shulay 3500. ● Experimento: Para validar esta hipótesis se realizaron dos experimentos. El primer test se realizó a un grupo de consumidores para conocer cuánto están dispuestos a pagar por una botella de Vodka Premium de 750 ml. Los resultados se muestran en la Tabla A11. Post evento cata a ciegas, se realizó el segundo test encuestando a los participantes a fin de conocer la aceptación del precio del vodka Shulay 3500 y qué tan dispuestos estarían a pagar el rango de precio establecido S/101 - S/150. Los resultados se muestran en la Tabla A12. 38 ● Métricas: Se mide el rango de precio que estarían dispuestos a pagar por el producto. o El resultado es bueno si en su mayoría el porcentaje de los encuestados están dispuestos a comprar un Vodka Premium en el rango de S/101 a S/150. o El resultado es bueno si más del 50% de participantes del evento eligen un precio para Shulay 3500 en el rango de S/101 a S/150. ● Conclusión: Luego de aplicar las encuestas, se validó que el 47% de consumidores tiene disposición de pago en el rango de S/101 a S/150 antes del producto. Luego del evento de cata ciegas, se determina que el 60% de consumidores elige el precio de Shulay 3500 en el rango de S/101 a S/150. Por lo tanto, se confirma que el precio óptimo para Shulay 3500 será superior a los S/100. 6.2. Validación de la Factibilidad de la Solución 6.2.1. Plan de Mercadeo 6.2.1.1. Objetivos de Marketing. ● Shulay 3500 establece su estrategia general en la diferenciación para ingresar al mercado peruano. Durante el primer año, el objetivo es conseguir una participación del 2% del mercado, que significa superar la venta de 10,146 unidades, por un total de S/860,583 soles en ingresos totales. ● Durante el primer año, se busca lograr acuerdos de distribución con al menos 25 licorerías y 20 bares en los principales distritos de Lima. ● En el tercer año se hará una inversión mayor en gastos de marketing y ventas, con el objetivo de expandir a mercados internacionales como EE. UU. Con el lanzamiento del producto al exterior, se incrementarán las ventas en 15 mil botellas en el cuarto año, representando el 45% de las ventas totales. 39 ● Organizar al menos 1 evento mensual de degustación en bares, ferias gastronómicas y licorerías durante el primer año en colaboración con mixólogos reconocidos. 6.2.1.2. Segmentos de mercado. Para la segmentación del cliente se tomaron los tipos de segmentación descritos en la Tabla 4, de donde se obtuvo que el público objetivo son adultos entre 35 y 55 años del nivel socioeconómico A y B con alto poder adquisitivo, que valoran la calidad del producto, exclusividad y sostenibilidad en sus decisiones de compra. Tabla 4 Segmentación del Cliente Tipo de Segmentación Descripción Segmentación Demográfica El segmento de clientes son adultos entre 35 y 55 años, con estilo de vida acomodada, de género masculino y femenino, con nivel socioeconómico A y B, generalmente profesionales, ejecutivos y emprendedores con ingresos anuales superiores al promedio. La mayoría son casados con hijos, aunque también incluye parejas jóvenes. En su mayoría viven en Lima top (Miraflores, San Isidro, La Molina, Barranco, Surco y San Borja). Segmentación Psicográfica Son personas aficionados a los destilados de alta calidad. Aprecian los productos de calidad y están dispuestos a pagar más por ellos y disfrutar de experiencias exclusivas. Muestran interés en su salud y bienestar, disfrutan de actividades al aire libre y realizan ejercicio permanente. Son conscientes del impacto social y ambiental en sus decisiones de compra, aprecian que el producto beneficie a comunidades agrícolas y promueva el comercio justo. Segmentación de Comportamiento Son consumidores frecuentes de bebidas premium, fieles a marcas que cumplen con sus expectativas de calidad y experiencia, pero abiertos a probar nuevas marcas si son recomendadas por amigos, son influenciados por recomendaciones de expertos o personas referentes. El canal de compra preferido son las licorerías especializadas y mediante e-commerce. Durante sus reuniones sociales siempre ofrecen vodka como bebida premium. Segmentación de Beneficios Buscan una bebida premium con un proceso de destilación cuidadoso, buscan bebidas con bajo nivel de calorías, inoloro y que no genere un marcado aliento a alcohol. Les preocupa la severidad de la resaca y el malestar general después de haber consumido bebidas alcohólicas. El mercado potencial son los habitantes que viven en Lima Top; Miraflores, San Isidro, La Molina, Barranco, Surco y San Borja, cuya población total es 928,900 personas de las cuales 650,230 pertenecen al NSE A y B. El mercado objetivo representa 169,060 personas, calculado en la Tabla A13. Para el año 2030 el objetivo es alcanzar el 4% de participación de mercado. 40 6.2.1.3. Análisis de competidores. Durante el proceso de creación del vodka Shulay 3500 se realizó un análisis de los actuales competidores en el mercado, tal como se describe en la Tabla 5. En este análisis se identificaron marcas nacionales e internacionales dentro del segmento de vodka premium así como los atributos principales que les generan ventajas competitivas. Tabla 5 Principales competidores de vodka en el segmento premium MARCA Absolut Belvedere Grey Goose Pravda Tito's Ciroc 14 Inkas Origen Suecia Polonia Francia Rusia - Polonia USA Francia Nacional - Perú Insumo Principal Trigo Centeno orgánico Trigo Centeno "dulce" Maíz Uva Papa Nativa - Muruahuayro Producto Más de 30 productos en presentacione s de 700ml, 750ml y 1L Más de 9 productos en presentacio nes de 750ml y 1750ml 4 productos en presentacio nes de 375ml y 750ml 9 productos en presentaciones de 750ml único producto de 750ml 10 productos en presentaciones de 700ml y750ml 3 productos en presentación de 750ml Precio Ticket promedio: S/ 70 Ticket promedio: S/ 190.0 Ticket promedio: S/ 220.0 Ticket promedio: S/ 146.0 Ticket promedio: S/ 130 Ticket promedio: S/ 135.0 Ticket promedio: S/ 130.0 Plaza Licorerías, Supermercad os, Bares, Tiendas por conveniencia, Bodegas, tiendas virtuales Licorerías Exclusivas, Grandes Supermerca dos, Bares exclusivos, Licorerías virtuales Licorerías Exclusivas, Grandes Supermerca dos, Bares exclusivos, Licorerías virtuales Licorerías Exclusivas, Grandes Supermercado s, Bares exclusivos, Licorerías virtuales Licorerías Exclusivas, Grandes Supermercad os, Bares exclusivos, Licorerías virtuales Licorerías Exclusivas, Bares exclusivos, Licorerías virtuales Licorerías Exclusivas, Grandes Supermercados, Bares exclusivos, Licorerías virtuales Promoci ón Patrocina y se presenta en eventos de alta gama y exclusividad, como festivales de cine, moda y arte. Fuerte enfoque en la calidad y la pureza. Asociacion es con eventos de alta gama y campañas de marketing sofisticadas . Campañas publicitaria s destacando la sofisticació n y el lujo. Campaña orientada a la calidad y origen de maestros destileros, vodka de 5 destilaciones más suave y refinado Principal Vodka de USA en Perú, 6 destilaciones y 3 filtraciones por carbón activado. Enfoque en su proceso. Único vodka de uva ofrecido en el país, campaña orientada en la calidad del insumo Organizan eventos de degustación en bares y restaurantes para dar a conocer el producto. - colaboración con chefs reconocidos y restaurantes de alta gama Eslogan Creemos en mezclar personas, ideas y bebidas como defensores de un mundo más abierto, libre y divertido. No acepte nada menos que la excelencia. Belvedere Organic Vodka está elaborado a partir de centeno 100% orgánico Vive como si conocieras tu esencia Bienvenido a la verdad en vodka, el campeón de vodkas Si vas a hacer algo, hazlo bien, hazlo mejor que nadie y cobra un precio razonable. El más moderno vodka hecho con las más finas uvas francesas. DISFRUTA DEL ESPIRITU DE LOS ANDES Fortalez as - Amplia variedad de productos - Marca - Marca reconocida como top premium - - Marca reconocida como top premium - - Marca reconocida como premium - - Marca premium - Percepción de calidad - Marca premium - Percepción de calidad - - Marca reconocida como premium - Percepción de 41 MARCA Absolut Belvedere Grey Goose Pravda Tito's Ciroc 14 Inkas posicionada en el mercado -Diversos canales de venta -Mayor oferta en el mercado Percepción de mayor calidad - Percepción de mayor calidad - Mayor participació n en su segmento Percepción de calidad - Mayor participación en su segmento Variedad de vodka saborizado calidad - Producción local - Reconocimiento en crecimiento - Impacto social añadido -Historia y cultura detrás de la marca Debilida des -Productos importados, genera mayor inventario, requiere mayor capital de distribuidores. -Mayores tiempos de desarrollo de nuevos productos. - - Producción importada - Puntos de distribución limitados - Menor participació n respecto a Grey Goose - Producción importada - Poca variedad de presentacio nes -Producción importada - Puntos de distribución limitados - Percepción de menor calidad respecto a Grey Goose -Producción importada - Pocos puntos de distribución - Bajo reconocimien to de la marca - Oferta limitada -Un solo producto -Producción importada - - Bajo reconocimiento de la marca - Oferta limitada -No vende en supermercados - Bajo reconocimiento de la marca - Dependencia de una variedad de papa -Enfocado en exportación más que en mercado local -Poca variedad de productos Además de la información presentada en el cuadro superior, se recogió la evaluación de la experiencia en boca de tres marcas de vodka en el evento de cata a ciegas realizado en diciembre de 2024. Entro los vodkas evaluados se incluyó a Shulay 3500 junto con otro vodka nacional y otro internacional. Los resultados se presentan en la Tabla A14 y Figura B12. 6.2.1.4. Estrategia para la exportación. Para lograr el incremento en ventas de 15 mil botellas con la internacionalización de la marca durante el cuarto año, Shulay 3500 ingresará al mercado de San Francisco, en California, Estado que registra el mayor consumo de alcohol en Estados Unidos por un amplio margen en el año 2022 (Elflein, 2024). El tamaño y diversidad de su población crea un ambiente perfecto para introducir bebidas espirituosas de calidad y sabor diferenciado. Por otro lado, la ciudad de San Francisco es la ciudad que posee el mayor ingreso per cápita dentro del Estado de California, y es también el lugar donde se realiza el evento de vinos y bebidas espirituosas más importante de Estados Unidos y uno de los más importantes de mundo: el San Francisco Worlds Spirits Competition. La estrategia para introducir exitosamente a Shulay 3500 en este mercado y obtener la cuota esperada, consta de dos planes de acción principales. 42 ● Contacto y alianza con distribuidores La presentación del producto en dos de los eventos más distinguidos será una actividad clave: el San Francisco Spirits Awards y el SommCon Beverage Trade Show. Estos eventos permiten el contacto directo con los más grandes distribuidores y reconocidos especialistas. Así, por ejemplo, en el SommCom de 2023, más del 40% de los asistentes fueron los mismos representantes de las distribuidoras con poder para cerrar contratos, concretando negocios dentro del mismo evento. Asimismo, cerca del 40% de los asistentes contó con presupuestos aprobados de entre 100 mil y 250 mil dólares. Por otro lado, en ambos eventos se otorgan medallas de alto reconocimiento (EventHub, 2025). Como resultado de esta estrategia, esperamos lograr asociaciones con dos de las principales distribuidoras de San Francisco. o Por un lado, el objetivo es asociarnos con Southern Glazers Wine and Spirits, empresa que cuenta con más de 40 centros de distribución y más de 250 mil clientes retail, entre los que se encuentran restaurantes, bares y licorerías. Southern es la compañía distribuidora más grande de San Francisco, con presencia en todo Estados Unidos y Canadá. Asimismo, es dueña absoluta de la empresa de logística Ankaa, especializada en manejo y distribución de inventario con elevados niveles de innovación (Southern Glazer’s Wine and Spirits, s.f.). o Por otro lado, Golden Brands es también una de las principales distribuidoras de San Francisco con más de 58.6 millones de cajas de licores entregadas al año a lo largo de la costa norte de California, lo que representa más de 700 millones de botellas distribuidas en esta zona geográfica. Es importante mencionar que las principales marcas competidoras de vodka en el mercado de San Francisco corresponden a Tito´s y, en segundo lugar, a Grey Goose, de acuerdo 43 con data del año 2022 de la empresa de marketing de bebidas alcohólicas Overproof (Overproof, 2022). Una característica que diferencia a Shulay 3500 de los vodkas más consumidos en San Francisco es el uso de la papa nativa de semilla certificada, que constituye el insumo principal y proporciona un sabor diferenciado. Asimismo, el impacto social de Shulay 3500 lo distingue de las otras opciones. ● Vínculo del producto con la gastronomía De la mano del plan de distribución, la estrategia se basa en vincular al vodka Shulay 3500 con la gastronomía y darle un papel relevante para elevar la experiencia culinaria tanto como aperitivo como bajativo, por los matices que le proporcionan las tres variedades de papa nativa a partir de los cuales es producido. La principal palanca para lograr este objetivo es el fuerte legado gastronómico peruano, y la oportunidad de ser recomendada por los chefs peruanos que poseen reconocimiento a nivel mundial. 6.2.1.5. Estrategia de precios. La validación de la aceptación del producto por el segmento definido permitió confirmar que Shulay 3500 es considerado un vodka premium. Posterior a dicha validación, se recogieron los precios de mercado de las principales marcas competidoras de vodka importadas y nacionales en las licorerías reconocidas de Lima para tomarlos como referencia. Con la finalidad de reflejar el prestigio, exclusividad y percepción de lujo del producto, el precio de lanzamiento de Shulay 3500 será fijado en un nivel intermedio del segmento premium. Así, la estrategia de precio está sustentada en los resultados de la encuesta, en el benchmark del mercado de vodka premium, en la percepción de la calidad y en el valor agregado del producto. 6.2.1.6. Marketing Mix. ● Producto 44 Shulay 3500 es un vodka premium elaborado con papas nativas de los andes peruanos, cultivadas a más de 3,500 m.s.n.m. y representa la fusión de la tradición andina con la excelencia en destilación moderna, ofreciendo una experiencia única y auténtica para los consumidores. Asimismo, la historia detrás del producto se enfoca en su impacto social. A continuación, se detallan algunas características claves. o Calidad superior: Para ofrecer un vodka de calidad el proceso no solo se vale de la papa nativa como insumo, sino que además requiere del triple proceso de destilación, cerrando la elaboración con el filtrado con carbón activado. o Comercio justo: Para asegurar precios justos superiores a del mercado, se constituirán alianzas con los agricultores de la comunidad de Huasahuasi. o Presentación: Para una presentación de alto impacto se han considerados botellas de vidrio grueso de 750 ml, tapas de corcho biodegradable, etiquetado minimalista con grabados de hoja de papa en alto relieve, y un código QR con la historia del producto. La presentación se observa en la Figura 20. Figura 20 Presentación de Shulay 3500 45 ● Precio Se detallan las estrategias de precio para los canales B2C, venta directa al consumidor y B2B, licorerías y bares. o Canal B2C: De acuerdo con la encuesta realizada a los consumidores, estos están dispuestos a pagar un precio que va de S/100 a S/150, intervalo que se encuentra dentro del rango de precios de los principales competidores identificados. El precio de venta al público se fijará en S/125.00 por una botella de 750ml. Este precio incluye los impuestos de ley. o Canal B2B: La estrategia en este canal es ofrecer márgenes de ganancia atractivos. Durante el primer año de introducción al mercado, se ofrecerá el 30% de margen del precio de venta al público. De esta manera, el precio para el distribuidor será de S/87.50 por botella como máximo, lo cual estará sujeto a contratos de suministro. Asimismo, se establecerán acuerdos de exclusividad en ciertas zonas de Lima para evitar competencia interna. ● Plaza A fin de asegurar que Shulay 3500 esté disponible en lugares idóneos y llegue a su público objetivo, se consideraron los siguientes canales de distribución: o Licorerías y bares exclusivos: Acuerdos con 25 licorerías y 20 bares estratégicos ubicados en las zonas Top de Lima, durante el primer año de operación. o E-commerce: Venta directa en la página web de Shulay 3500 y en sus cuentas de redes sociales que contarán con la opción de compra en línea, mediante pago con billeteras electrónicas. o Socios de distribución en el exterior (EE. UU): Acuerdos con las licorerías para ampliar alcance en el mercado internacional. 46 ● Promoción La promoción de Shulay 3500 se realizará por medio de su página web y de las redes sociales. Todos los canales B2C contarán con la opción de tienda virtual para la atención directa a los clientes. Las estrategias y actividades de promoción como participación en eventos, marketing digital y otros se detallan en la Tabla A15. 6.2.1.7. Presupuesto de Marketing. El presupuesto de marketing para los primeros cinco años de Shulay 3500 se visualiza en la Tabla 6. Inicialmente se detallan los costos por capital de trabajo de personal dedicado a la comercialización del producto, posteriormente se listan los costos correspondientes para la promoción de la marca. Tabla 6 Presupuesto de Marketing para los cinco primeros años Año 1 2 3 4 5 Gestor de Ventas 72,000 73,800 75,645 77,536 79,475 Supervisor Vtas Exterior 45,000 45,000 Comisión BROKER 63,270 84,360 Comisión de Ventas 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 Gastos de diseños en Página Web y Redes Sociales 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 Gasto en creación de contenido 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 Gastos en email marketing 1,200 - 1,200 1,200 1,200 Eventos y colaboraciones 10,000 10,000 10,000 10,000 - Promociones y descuentos 11,000 - 11,000 11,000 11,000 Gasto de Almacenamiento (parte Ventas) 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 Activaciones en los puntos de venta 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 Alquiler de movilidad para distribución 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 Total Gastos de Publicidad y Ventas 177,000.00 166,600.00 180,645.00 290,806.13 303,834.53 47 6.2.2. Plan de Operaciones 6.2.2.1. Procesos. Los procesos para las operaciones productivas y de comercialización se detallan en la Tabla 7. Los procesos que se describen están compuestos por actividades que abarcan desde el monitoreo del cultivo de la papa nativa hasta la distribución del vodka Shulay 3500 mediante los canales B2B y B2C. Tabla 7 Descripción de procesos Proceso Descripción P1: Compra de papa Compra de papa nativa de las variedades Amarilla, Jilguero y Peruanita, directamente a los pequeños productores con los que previamente se ha llegado a un acuerdo. Cabe señalar que estos productores han sido seleccionados por la calidad de papa que ofrecen, así como por el uso de semilla certificada por el instituto nacional de innovación agraria INIA. P2: Acopio de papa Recolección en punto de acopio en origen, donde se realiza un control de calidad para luego enviar la papa a las instalaciones del maquilador en Lima. P3: Compra de materiales directos Compra de malta, levadura, nutrientes de cerveza, bicarbonato de sodio, carbón activado, entre otros; así como de los envases y material de embalaje, entre los que tenemos a las botellas, tapas, etiquetas y cajas. P4: Producción Se emite la orden de compra al maquilador, quién inicia el proceso productivo el cual se detalla en la Figura 21. P5: Almacenamiento El lote envasado es recogido del maquilador, quien nos ha emitido su factura, guía de remisión y certificado de calidad del producto, para ser almacenado a la espera de su despacho en nuestras instalaciones. P6: Recepción de Pedidos Los pedidos de clientes que vienen por canales B2B; es decir de licorerías o bares exclusivos y el canal B2C; pedidos por la web y teléfono, son consolidados en el día, se emite la factura y se programa el despacho. P7: Distribución Para el canal B2C los pedidos del día son consolidados y se distribuyen al día siguiente. Para el abastecimiento al canal B2B, la distribución a licorerías es realizada por el transportista, quién utiliza una furgoneta de carga apropiada para transitar por zona residencial. 48 Figura 21 Diagrama de flujo del proceso realizado en el maquilador 6.2.2.2. Maquinaria, Mano de Obra y Materiales. Los equipos destinados para la elaboración del Shulay 3500 son de propiedad del maquilador. El detalle de las maquinas se muestran en la Tabla A16. La mano de obra para la fabricación de Shulay 3500 es tercerizada con un maquilador que cuenta con las autorizaciones correspondientes emitidas por el ente regulatorio y con el que se ha firmado un contrato de exclusividad. A su vez, se contará con un jefe de operaciones de la planilla de Shulay 3500 presente durante la fabricación de los lotes encargados a maquilar. Los materiales directos empleados en la fabricación de un piloto de 15 botellas de Shulay 3500 se listan a la Tabla 8. Tabla 8 Materiales directo para piloto de 15 botellas de Shulay 3500 49 Descripción Cantidad UM Papa Nativa (Amarilla, Jilguero, peruanita) 40 Kg Malta Pale Ale (Molida) 10 Kg Levadura de cerveza 250 Gr Nutrientes de cerveza 40 Gr Bicarbonato Sodio 250 Gr Agua Ultradesmerilizada (Estabilizado) 10 Lts Botellas de 750ml con tapa 15 botellas Etiquetas de cuerpo 25 unidades Caja de embalaje de cartón corrugado 2 Cajas Carbón activado granulado 0.5 Kg Pliegos de filtro 3 Pliegos 6.2.2.3. Instalaciones. El proceso productivo será desarrollado en un maquilador que cuenta con 2 plantas: una en Lima metropolitana, en el distrito de Santiago de Surco, y la otra en el departamento de Ica. Esta empresa produce vinos desde 1927 y también destilados como el pisco y vodka para exportación. La producción de Shulay 3500 se realizará en Lima cuya instalación se observa en la Figura 22. Figura 22 Instalaciones de Maquilador en Lima Nota. De “Bodega J. Ugarelli S.”, por Datahub, s.f. (https://datahub.drago.pe/turismo/lima-bodega-j-ugarelli-s) Además del maquilador, se contará con un almacén y oficinas en el distrito de Ate, el que principalmente permitirá administrar las operaciones y almacenar el producto terminado recogido del maquilador. Estas instalaciones serán alquiladas y cuentan con 210 metros cuadrados como se muestra en la Figura 23. 50 Figura 23 Cotización del Local Industrial en Ate Nota. De “Local Industrial separadora en Perú”, por Adondevivir, s.f. (www.adondevivir.com/local-industrial-q- separadora.html) 6.2.2.4. Costos de Operaciones. En la Tabla 9 se detallan los costos de operación partiendo por los insumos, materiales directos y envases. En la Tabla 10 se desarrolla el detalla el costo de la maquila. Por último, en la tabla 11 se presenta el detalle de los costos de suministros de bienes y servicios, y gastos administrativos. Tabla 9 Costo de Materiales Directos Materias Primas Concepto UM Cantidad Precio/Un Total Papa Kg 8.30 S/ 1.80 S/ 14.94 Transporte Kg 8.30 S/ 0.20 S/ 1.66 Encimas Kg 0.01 S/ 250.00 S/ 2.08 Malta Kg 2.00 S/ 8.00 S/ 16.00 Levadura Kg 0.04 S/ 150.00 S/ 5.94 Alcohol al 85% de concentración L 1.00 S/ 40.62 Dilución Alcohol al 85% L 0.35 S/ 40.62 S/ 14.34 Agua Desionizada L 0.40 S/ 0.30 S/ 0.12 Alcohol al 85% de concentración L 0.75 S/ 14.46 Envases y Embalaje Botella de 750ml Un 1.00 S/ 4.00 S/ 4.00 Etiqueta de cuerpo Un 1.00 S/ 0.35 S/ 0.35 Tapa tapón Un 1.00 S/ 0.50 S/ 0.50 Caja corrugado y separador Un 0.08 S/ 3.60 S/ 0.30 Total envases y emb. 1.00 S/ 5.15 51 Tabla 10 Costo de Maquila Lote de fabricación de vodka 8750 litros Lote en botellas 11,667 botellas Concepto Monto Fermentación de las 3 variedades de papa S/ 6,500 Destilación (2.12 S/ Por litro) S/ 18,550 Envasado, etiquetado y Embalado (1.2 S/ Por botella) S/ 14,000 Total Maquila S/ 39,050 Transporte y paletas S/ 1,750 Total Maquila + Transporte S/ 40,800 Cantidad de botellas 11,667 Costo Unitario de Maquila (Incluye Transporte) S/ 3.4971 Tabla 11 Costos de suministros y gastos administrativos Suministros Concepto Mensual Anual Alquiler oficina Almacén – Ate S/ 4,000 S/ 24,000 Punto de Acopio papa S/ 1,000 S/ 12,000 Teléfono/Internet S/ 250 S/ 3,000 Agua y Luz S/ 250 S/ 3,000 Total S/ 42,000 * El gasto se distribuye equitativamente entre Oficina y Almacén Gastos Administrativos Puesto Mensual Anual Coordinador de Operaciones S/ 2,500 S/ 45,000 Supervisor de Almacén S/ 1,300 S/ 23,400 Administrador S/ 3,500 S/ 63,000 Contador S/ 1,000 S/ 12,000 Total S/ 143,400 Nota. *Monto incluye beneficios sociales de ley, salvo el contador tercero 6.2.2.5. Regulaciones y Licencias. Para el inicio de operaciones de Shulay 3500 se consideran los siguientes pasos: • Constitución de la empresa Shulay 3500 en Registros Públicos. • Registro de la marca en Indecopi. Este trámite tiene un costo de S/ 535. • Auditoría al proveedor maquilador para verificar las condiciones productivas y los permisos correspondientes requeridos por la Dirección General de Salud Ambiental e Inocuidad Alimentaria – DIGESA; principalmente el cumplimiento de la norma técnica sanitaria (NTS) N° 177-MINSA/DIGESA- 52 2021, Norma Sanitaria para la Elaboración de Bebidas Alcohólicas Vitivinícolas y sus derivados. Si bien es cierto el vodka no es un derivado de la uva, en la práctica su fabricación es regulada por esta norma. • Para la comercialización de Shulay 3500 se requiere la obtención del registro sanitario del producto otorgado por DIGESA. Para esto se presentan los resultados fisicoquímicos y microbiológicos emitidos por un laboratorio certificado además del pago de las tasas de S/ 365 y el informe técnico requerido para dicho registro. • Obtención de la Licencia de Funcionamiento en la municipalidad de Ate, donde se encontrarán domiciliadas las operaciones comerciales de Shulay 3500 con un costo de 15.87% de una UIT. • En cuanto a los permisos para la distribución de Shulay 3500 se requiere la Licencia de Comercialización de Bebidas Alcohólicas, para lo cual es necesaria la inscripción en el registro de comercializadores de bebidas alcohólicas tramitada en el gobierno regional Lima. 6.2.2.6. Organigrama para la operación. De acuerdo con el modelo de negocio establecido, se iniciarán operaciones con la estructura que se refleja en la Figura 24. El organigrama consta de cinco personas porque se plantea una estructura eficiente que pueda mantener la operación con un bajo nivel de apalancamiento operativo. 53 Figura 24 Estructura Organizacional de Shulay 3500 6.2.3. Simulaciones Empleadas para Validar las Hipótesis Para validar las hipótesis del plan de marketing se utilizó la simulación de Montecarlo. Dicha herramienta permitió validar la eficiencia del plan de marketing. Para el escenario esperado se calculó el CAC promedio para los primeros 5 años de operación. En el plan de marketing y ventas de la Tabla 6 presentado en el Plan de Mercadeo se puede visualizar el detalle de los costos asociados para la captación de los clientes. Durante los 5 primeros años del negocio se captarán 12,587 clientes, con un costo total acumulado de S/1,118,886, lo que da como resultado un CAC de S/88.89. El valor de vida del cliente se calculó en base a las entrevistas realizadas a consumidores de vodka antes del evento de cata. De esta forma, se obtuvo información valiosa como el ticket promedio de compra, la frecuencia de compra y el tiempo que un cliente permanece con una marca. Calculando el CLTV = Pedido medio x Frecuencia de compra x Tiempo de vida, se obtiene: o CLTV = S/ 89.15 x 3 veces x 3 años o CLTV = S/ 802.35 En esta etapa se planteó la siguiente hipótesis: creemos que la relación entre costos de adquisición y el valor de tiempo de vida será mayor a 9.03. Se califica como bueno si el 54 resultado de la relación CLTV / CAC es superior o igual a 9.03 con una eficiencia mayor al 50%. Para la simulación se consideraron los siguientes escenarios: ● Escenario 1 – Pesimista: La frecuencia de compra se reduce en 5% a lo previsto por las encuestas a los consumidores de vodka premium. ● Escenario 2 - Muy Pesimista: Además de lo considerado en el escenario 1, la permanencia con la marca disminuye en 5% a lo previsto por las encuestas a los consumidores de vodka premium. ● Escenario 3 - Optimista: Se ajustó el presupuesto de ventas y marketing en 10%. ● Escenario 4 - Muy Optimista: Además de lo considerado en el escenario 3, el ticket promedio de compra se incrementa en 5% respecto al precio previsto por las encuestas a los consumidores de vodka premium de S/ 93.61. En la Tabla 12 se muestra el CAC y el VTCV por cada uno de los escenarios. Tabla 12 CAC y VTVC por cada escenario Crecimiento VTVC CAC Escenario Esperado 802.35 88.89 Esc Pesimista 762.23 88.89 Esc Muy Pesi 724.12 88.89 Esc Optimista 802.35 80.00 Esc Muy Optimista 842.47 80.00 Promedio 786.70 85.33 Desv Estand 45.04 4.87 Luego de haber realizado la simulación 5,000 veces, se validó la hipótesis con el 58.02% de eficiencia, tal como se observa en la Tabla 13 y Figura 25, en el que se superó el escenario esperado de la relación CLTV / CAC del 9.03. Por tanto, se puede concluir que el plan de marketing tendrá éxito en la implementación durante los cinco primeros años. Tabla 13 Resultados de la Simulación de Montecarlo 55 VTVC/CAC CAC VTVC Prom. Esperado 9.22 85.33 786.70 Desv. Est. 1.00 4.87 45.04 1ra simulación 9.32 91.81 819.18 Prom. 9.286 Desv. Est. 1.067 Mín 6.092 Máx 13.010 Muy eficiente: > 8.24 58.02% Figura 25 Resultado de simulación de eficiencia del plan de marketing 6.3. Validación de la Viabilidad de la Solución Para analizar la viabilidad financiera del proyecto, se calculó la inversión inicial que incluye el capital de trabajo, la proyección de los ingresos, costos fijos y variables, gastos administrativos y el flujo de caja proyectado a cinco años. Además, se determinó el punto de equilibrio para el primer año. 6.3.1. Presupuesto de Inversión El presupuesto está conformado por la inversión en activos fijos, la cual incluye el equipo administrativo y la inversión en intangibles. Asimismo, contempla la inversión de capital de trabajo. En la Tabla 14 se presenta el presupuesto para la inversión de activos fijos. En la Tabla 15 se muestra el detalle de la inversión en activos intangibles para la constitución de la empresa y el inicio de las operaciones. 56 Tabla 14 Presupuesto de inversión Inversión en activos fijos Cantidad P. Unitario Total Laptop 3 3,000 9,000 Escritorio 3 500 1,500 Silla 6 120 720 Equipo de Limpieza 1 120 120 Extintores 4 120 480 Equipos de seguridad 1 1,000 1,000 inversión de los Intangibles 1 3,164 3,164 Equipamiento en oficina 15,984 inversión Capital de Trabajo 1 88,984 88,984 Total inversión 104,968 Tabla 15 Inversión en Intangibles Detalle de Inversión en Intangibles S/ Inscripción de la Empresa S/ 1,500 Legalización de Libros S/ 56 Registro de la Marca S/ 535 Registro Sanitario S/ 390 Licencia de Funcionamiento S/ 183 Costos de Tramitación S/ 500 Total Intangibles S/ 3,164 Para la estimación del capital de trabajo inicial se empleó la metodología contable, tomando en cuenta las ratios días de cuentas por cobrar y cuentas por pagar, así como la proyección de ventas. La inversión resultante para el año 1 asciende a S/ 88,983 que se aproxima al 10% de las ventas del año 1. El detalle se encuentra en la Tabla A17. La proyección del capital de trabajo para los siguientes años se determinó manteniendo la proporción del 10% de las ventas, tal como se visualiza en la Tabla 16, en la que también se presenta la variación de capital de trabajo que corresponde a la inversión anual requerida. Tabla 16 Proyección del capital de trabajo Año 0 1 2 3 4 5 (-/+) Var CTN (88,984) (22,621) (27,332) (168,007) (81,933) 388,878 "Necesidad" -> -88,984 -111,605 -138,938 -306,945 -388,878 0 "devolución" -> 0 88,984 111,605 138,938 306,945 388,878 57 6.3.2. Proyección de Ventas En la Tabla A13 se muestra la participación meta del mercado objetivo definido en 2% para el primer año. Con esto, se aterrizaron los volúmenes por canal de venta como las licorerías y bares exclusivos en cada uno de los seis distritos de Lima Top. De esta forma, se estableció la distribución de la venta para cada canal, como se puede apreciar en la Tabla 17. En la Tabla 18 se proyectan los ingresos durante los cinco primeros años. Tabla 17 Ventas por canal al primer año Clientes por Canal Botellas por Cliente Botellas al Mes Botellas al Año Participación Licorerías 25 21 528 6,341 75% Bares 20 5 106 1,269 B2C 1 211 211 2,537 25% 845 10,146 Tabla 18 Proyección de Ingresos durante los 5 años Año 1 2 3 4 5 Nacional 10,146 12,837 15,591 18,411 21,297 Exportació n 15,000 20,000 Total Unidades 10,146 12,837 15,591 33,411 41,297 Precio Promedio* S/ 84.82 S/ 86.94 S/ 89.11 S/ 91.87 S/ 94.17 Ventas S/ 860,583 S/ 1,116,055 S/ 1,389,376 S/ 3,069,449 S/ 3,888,779 6.3.3. Proyección de Costos y Gastos En la Tabla 19 se presentan los costos totales del proyecto en los cinco años, derivados del plan de operaciones. En la Tabla 20 se presente el desglose de los gastos administrativos. En relación a la proyección de gastos de publicidad y ventas, esta se presentó en la Tabla 6 en el Plan de Mercadeo. Tabla 19 Proyección de Costos y Gastos 58 Año 1 2 3 4 5 Costos Fijos (S/) Gastos Administrativos 185,400 190,035 194,786 199,656 204,647 Gastos de Publicidad y Ventas 177,000 166,600 180,645 290,806 303,835 Total Costo Fijo 362,400 356,635 375,431 490,462 508,481 Costos variables Costo Unitario de Maquila (Incluye Transporte) 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 Costo Unitario de Materia Prima Costo Unitario de Dilución 14.46 14.46 14.46 14.46 14.46 Costo Unitario de Envases y Embalaje 5.15 5.15 5.15 5.15 5.15 Total Costo Variables Unitario 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 Unidades vendidas 10,146 12,837 15,591 33,411 41,297 Total de Costo Variable 234,403 296,574 360,199 771,895 954,086 Costo total 596,803 653,209 735,630 1,262,357 1,462,567 Tabla 20 Proyección de gastos Administrativos Año 1 2 3 4 5 Suministros (S/) Alquiler oficina Almacén – Ate 24,000 24,600 25,215 25,845 26,492 Punto de Acopio papa 12,000 12,300 12,608 12,923 13,246 Teléfono/Internet 3,000 3,075 3,152 3,231 3,311 Agua y Luz 3,000 3,075 3,152 3,231 3,311 Personal Administración (S/) Administrador 63,000 64,575 66,189 67,844 69,540 Contador 12,000 12,300 12,608 12,923 13,246 Personal Operativo (S/) - - - - Coordinador de Operaciones 45,000 46,125 47,278 48,460 49,672 Supervisor de Almacén 23,400 23,985 24,585 25,199 25,829 Total de Gastos Administrativos (S/) 185,400 190,035 194,786 199,656 204,647 6.3.4. Determinación del Punto de Equilibrio Como se ilustra en la Figura 26, el punto de intersección de las curvas tanto de la proyección de los ingresos y de los costos se da cuando se venden 5,872 botellas al año. En este punto los beneficios obtenidos por las ventas cubren los costos fijos. De acuerdo a nuestra proyección de ingresos el punto de equilibrio se alcanza en el primer año. 59 Figura 26 Punto de equilibrio 6.3.5. Análisis Financiero Para el financiamiento del proyecto se evaluó y definió una estructura de deuda y capital. En el caso de la deuda, se determinó que el instrumento utilizado sea deuda de accionistas. Bajo esta modalidad, cada accionista presta a la empresa la cantidad de S/ 18,369 a la tasa que de manera individual manejan para financiarse como se muestra la Tabla 21. La deuda total asciende así a S/ 73,478. Ponderando, se obtuvo una tasa efectiva anual de la deuda equivalente a 13.00%. Tabla 21 Préstamo de los accionistas Préstamo Peso Kd Costo Promedio Deuda Préstamo de Accionista Préstamo de Ángel Chamorro S/ 18,369 25% 12.50% 3.13% Préstamo de Iván Allcca S/ 18,369 25% 14.20% 3.55% Préstamo de Steffany Quiroz S/ 18,369 25% 12.70% 3.18% Préstamo de Melisa González S/ 18,369 25% 12.60% 3.15% S/ 73,478 13.00% 60 Por otro lado, el aporte de capital por accionista asciende a S/ 7,873 que resulta en una inyección de capital total ascendente a S/ 31,491. Para determinar el costo del capital aportado por los cuatro accionistas, se empleó la fórmula del CAPM, la cual toma en cuenta la tasa del mercado, el riesgo de la industria reflejado en el Beta y la tasa libre de riesgo de los bonos del tesoro americano a diez años. Esto se detalla en la Tabla 22. Tabla 22 Estimación del Costo de Capital Tasa Promedio Aritmético S&P 500 (Rm) a 11.66% Promedio Aritmético T-Bons 10Y (Rf) a 4.86% Beta b 1.32 Riesgo país c 1.50% Costo del Equity (Re) 15.35% Nota. (a) De “Historical Returns on Stocks, Bonds and Bills: 1928-2023”, por Damodaran, A., 31 de marzo de 2025, (https://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/histretSP.html); (b) De “Betas by Sector (US)”, por Damodaran, A., 31 de marzo de 2025, (https://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html); (c) De “Spread - EMBIG Perú (pbs)”, por BCRP, 16 de diciembre de 2024, (https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/diarias/resultados/PD04709XD/html). Para calcular el costo de capital promedio ponderado WACC con el cual se descuenta el flujo económico, se tomaron las tasas definidas para la deuda y el capital. Para el proyecto se considera una estructura de 70% de deuda y 30% de capital social, como se muestra en la Tabla 23. Asimismo, la formula del WACC considera el efecto del escudo fiscal de los intereses de la deuda. Tabla 23 Cálculo del WACC Participación Costo (k) Ponderación Deuda 0.70 13.00% 9.10% Capital Social 0.30 15.35% 4.61% WACC = 13.71% 6.3.6. Flujo de Caja Proyectado Tomando la proyección de ingresos, del costo de ventas y de los gastos administrativos y de ventas, se calculó la utilidad operativa del proyecto y el FCL. Como se observa en la Tabla https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/diarias/resultados/PD04709XD/html 61 24, el proyecto genera una TIR modificada de 112.25% y un VAN económico de S/2,274,009 durante los primeros cinco años, descontado con el WACC de 13.71%. Tabla 24 Flujo de Caja Proyectado a 5 años E/R Proyectado (S/) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingreso por Ventas 860,583 1,116,055 1,389,376 3,069,449 3,888,779 (-) Cto. Ventas 234,403 298,846 364,392 784,025 973,064 Utilidad bruta 626,180 817,208 1,024,984 2,285,424 2,915,715 Gastos Administrativos 185,400 190,035 194,786 199,656 204,647 Gastos de Publicidad y de Ventas 177,000 166,600 180,645 290,806 303,835 EBITDA = UAIIDA 263,780 460,573 649,553 1,794,962 2,407,234 (-) Depreciación 2,564 2,564 2,564 2,564 2,564 EBIT = Utilidad operativa = UAII 261,216 458,009 646,989 1,792,398 2,404,670 Flujo de Caja Libre (S/) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 NOPAT = EBIT (1-t) 184,157 322,897 456,127 1,263,641 1,695,292 (+) Depreciación 2,564 2,564 2,564 2,564 2,564 (-/+) Var CTN -88,984 -22,621 -27,332 -168,007 -81,933 388,878 (-) Capex -15,984 (+) Valor Residual (VR) FCLibre -104,968 164,100 298,129 290,684 1,184,272 2,086,734 WACC = 13.71% VA = S/ 2,378,978 VAN = S/ 2,274,009 TIR = 222.77% TIRM = 112.25% Dado que el proyecto contiene deuda dentro de su estructura de capital, se desarrolló el flujo financiero del proyecto, el cual contempla el pago de la deuda a 3 años. Como se puede observar en la Tabla 25, el flujo de caja del accionista genera un VAN financiero de S/2,149,708 durante los primeros cinco años, descontado con un costo de capital de 15.35% y una tasa interna de retorno modificada de 169.24%. 62 Tabla 25 Proyección del VAN Financiero Flujo de Caja del Accionista Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 FCLibre -104,968 164,100 298,129 290,684 1,184,272 2,086,734 Deuda 73,478 Servicio de la Deuda (30,764) (30,764) (30,764) Escudo Fiscal de los Intereses 2,794 1,893 863 FCA -31,491 136,130 269,258 260,784 1,184,272 2,086,734 Re= 15.35% VPNA (PEN)= 2,149,708 VPNA (USD)= 581,002 TIR= 514.68% TIRM= 169.24% El estado de pérdidas y ganancias proyectado se muestra en la Tabla 26. Tabla 26 Estado de Pérdidas y Ganancias Año 1 2 3 4 5 Ventas 860,583 1,116,055 1,389,376 3,069,449 3,888,779 Costo de Ventas (234,403) (298,846) (364,392) (784,025) (973,064) Utilidad Bruta 626,180 817,208 1,024,984 2,285,424 2,915,715 Gastos de Ventas (177,000) (166,600) (180,645) (290,806) (303,835) Gastos Administrativos (185,400) (190,035) (194,786) (199,656) (204,647) Depreciación (2,564) (2,564) (2,564) (2,564) (2,564) Utilidad Operativa (EBIT) 261,216 458,009 646,989 1,792,398 2,404,670 Gastos Financieros (9,470) (6,417) (2,926) - - UAI 251,746 451,592 644,064 1,792,398 2,404,670 Impuesto a la Renta (74,265) (133,220) (189,999) (528,757) (709,378) Utilidad de Neta 177,481 318,373 454,065 1,263,641 1,695,292 6.3.7. Simulaciones Empleadas para Validar las Hipótesis Para validar la viabilidad financiera se utilizó la simulación de Montecarlo. El criterio de éxito del proyecto se definió según las aspiraciones de ganancia esperada de los socios que financian el proyecto. De esta forma, creemos que el riesgo de obtener un VAN económico menor a S/1,850,000 proyectado a cinco años será menor al 5%. Asimismo, se establecieron cinco escenarios que podrían afectar el proyecto. ● Escenario 1 – Muy Pesimista: La demanda cae en 15% respecto a la proyección esperada. 63 ● Escenario 2 - Pesimista: El precio de la papa incrementa en un 20% respecto al esperado para los cinco años proyectados. ● Escenario 3 – Optimista: Se suspende el impuesto selectivo al consumo ISC que establece el MEF para las bebidas alcohólicas producidas en el Perú, como parte de una promoción del gobierno a la inversión local. Actualmente el ISC es de S/3.63 por litro y en este escenario sería de S/0.0. ● Escenario 4 - Muy Optimista: Las ventas al exterior resultan mejor que la proyección de 15,000 unidades para el primer año. En este supuesto la venta supera en 20% la proyección inicial para el año 4 y 5. De esta forma, se tiene 18,000 unidades para el primer año de exportación y 24,000 para el segundo año. En la Tabla 27 se muestran los VAN económicos de los escenarios a simular. Tabla 27 Análisis de Sensibilidad Crecimiento VAN Escenario Esperado 2,274,009.12 Muy Pesimista 1,899,630.02 Pesimista 2,221,093.95 Optimista 2,373,194.05 Muy Optimista 2,463,680.99 Promedio 2,290,445.69 Desv. Estándar 135,098.23 64 Figura 27 Simulación de Montecarlo para el VAN Luego de haber realizado la simulación por 5,000 veces con valores aleatorios se obtuvo una probabilidad de 3.10% de riesgo que el resultado del VAN económico sea menor S/1,850,000, con lo que la hipótesis queda confirmada con un resultado menor al 5% tal como se muestra en la Figura 27. Finalmente podemos concluir que el proyecto es viable y se recomienda la implementación. 65 7. Capítulo VII. Solución Sostenible En este apartado se analizan los elementos del Flourishing Business Canvas y el índice de cobertura de las ODS a las que impacta el modelo de negocio. Asimismo, se mide la rentabilidad social de Shulay 3500 en la sociedad peruana y el medio ambiente. En la Figura 28, se muestra el FBC. Figura 28 Flourishing Business Canvas ● Actores: Los consumidores de vodka, los pequeños agricultores de la región de Junín y organismos del Estado: INIA y DIGESA. ● Necesidades: Contar con bebidas espirituosas como el vodka y la necesidad de subsistencia a través de acceso a trabajo digno para los agricultores, colaboradores y proveedores. ● Grupo de interés: Agricultores de papa, clientes, maquilador de vodka, accionistas, colaboradores y entidades gubernamentales reguladoras. 66 ● Relaciones: Relaciones de confianza a largo plazo con los socios estratégicos como licorerías, bares, empresa maquiladora y, sobre todo, con nuestros socios agricultores. ● Canales: Las licorerías y bares de Lima Top y la venta directa mediante e-commerce ● Co-creación de valor: Ofrecer un vodka de calidad premium de sabor únicos, a base de para nativa, que aporta positivamente a la sociedad. Generar ingreso económico para los colaboradores, proveedores y socios estratégicos. ● Co-destrucción de valor: Riesgo de excesivo consumo de alcohol que podría afectar la salud de las personas. Impacto negativo en pequeños intermediarios de papa por el trato directo con los agricultores. ● Recursos: Personal capacitado en operaciones y administración, la materia prima de calidad, que incluye a la papa nativa con semilla certificada. ● Alianza: Con las licorerías y bares de lima, así como con socios estratégicos tales como los agricultores de papa y el maquilador de vodka. ● Actividades: La producción del vodka mediante la empresa maquiladora, la comercialización mediante las licorerías y el financiamiento del proyecto. ● Gobernanza: Cumplimiento de los procesos aprobados por la dirección y establecimiento de controle. Alineamiento por parte de los colaboradores con los valores y normas éticas de la empresa para el desempeño de sus funciones. ● Reservas biofísicas: La papa nativa de variedad Amarilla, Jilguero y Peruanita. Los granos de cereal, como la malta. El sílice o dióxido de silicio para las botellas y agua potable para el proceso de fermentación. ● Servicios ecosistémicos: El ciclo del agua para el riego, la composición del suelo y el proceso de fotosíntesis para el crecimiento de la papa. Energía generada por gas para el proceso de destilación del vodka. 67 ● Costos: Costos de marketing y ventas, costo de los insumos, gastos administrativos, gastos de financiamiento y la planilla. ● Metas: Captar en el primer año el 2% del mercado de consumidores de bebidas espirituosas del NSE A y B entre 35 y 55 años. Mejorar, durante la vida del proyecto, la calidad de vida de los pequeños productores de papa generando un 50% más de sus ingresos. ● Beneficios: Se busca un VAN económico de S/2,000,000 durante los primeros 5 años del proyecto. En cuanto al impacto para la sociedad, se plantea que el VAN social supere también los S/2,000,000. 7.1. Relevancia Social de la solución Teniendo en cuenta que Shulay 3500 impacta en el ODS1: Fin de la Pobreza, ODS 8: Trabajo Decente y Crecimiento Económico y en el ODS 13: Acción por el Clima, se procedió a calcular el Índice de Responsabilidad Social IRS para cada objetivo. ● ODS 1: 2/5 = 40% ● ODS 8: 5/10 = 50% ● ODS 13: 2/3= 66% ● ITRS= 52.2% Finalmente, para el cálculo del Índice Total de Relevancia Social, se promediaron los índices obtenidos en cada ODS impactado por el proyecto. Así, se obtuvo el ITRS de 52,2% con lo que se puede afirmar que Shulay 3500 está alineada a los ODS. En la Tabla 28 se presenta el impacto de Shulay 3500. 68 Tabla 28 Impacto de Shulay 3500 en ODS ODS (metas) IMPACTO DE SHULAY ODS: 1 Meta: 1.2. Métrica: 1.2.1 Incremento del ingreso de los hogares que participan en el suministro de papa nativa, el objetivo será aumentar los ingresos en al menos un 50% durante los primeros tres años. Meta: 1.4 Métrica: 1.4.1 Aproximadamente 70 hogares de agricultores en los primeros 5 años, tendrán la oportunidad de acceder a salud, educación, internet. ODS: 8 Meta: 8.1 Métrica: 8.1.1 Aporta económicamente a los agricultores, proveedores, empleo formal, contribuyendo al PBI del país. Meta: 8.2 Métrica: 8.2.1 Aporta con la empleabilidad de 6 personas inicialmente, quienes tendrán mayores ingresos, producto del elevado valor agregado del proyecto. Meta: 8.5 Métrica: 8.5.1 La remuneración de los colaboradores estará por remuneración mínima vital, incrementando sus ingresos promedio. Meta: 8.8 Métrica: 8.8.1 Foco en condiciones inseguras, las que se mitigan con la infraestructura adecuada y la auditoría en el maquilador, y los actos inseguros, para los que se capacitarán constantemente sobre seguridad a los colaboradores, además de contar con todas las epps necesarias. Meta: 8.9 Métrica: 8.9.1 Se promueve el turismo en Tarma, generando mayores ingresos a la comunidad. Para ellos se hará sociedad con empresas de turismo local para crear la ruta de la papa nativa, la que se publicará también en la página web. ODS: 13 Meta: 13.2 Métrica: 13.2.2 Shulay 3500 plantea el uso de vehículos eléctricos para la distribución de su vodka. Meta: 13.3 Métrica: 13.3.1 Shulay 3500 concientiza a sus colaboradores y socios respecto al impacto de sus acciones sobre el cambio climático. En ese sentido plantea el uso de vehículos eléctricos para la distribución de su vodka. Por otro lado, se utiliza semilla certificadas que eliminan el uso de pesticidas conservando mejor los campos de cultivo. El propósito de Shulay 3500 se centra en generar impacto social y ambiental; para su medición se desarrollaron, además de las métricas propias de las ODS, otras métricas no financieras que se presentan en la Tabla 29. Así mismo, se establecen indicadores para cada una de estas y se establecen metas. 69 Tabla 29 Métricas no financieras Métricas Indicador Meta Nivel de producción de papa nativa: Peruanita, Jilguero y Amarilla. Toneladas por año 63 ton al primer año. Porcentaje de crecimiento del número de agricultores que participan en el proyecto. Número adicional de agricultores empleados en el año / Número de agricultores empleados a inicio de año 80% Nivel de satisfacción de los agricultores por formar parte del proyecto Shulay 3500 Grado de satisfacción medido del 1 al 5, siendo 1 el de menor satisfacción y 5 el de mayor satisfacción Mayor o igual a 4 Generación de empleo directo e indirecto del proyecto. Número de personas empleadas de manera directa e indirecta 6 de forma directa >40 de forma indirecta Reducción de la huella de carbono Toneladas de CO2 equivalente emitidos por la distribución de Vodka en Lima Reducir 5 Ton de CO2 Reducción de la volatilidad del precio en chacra de la papa. Referencia: Desviación estándar del mercado en los últimos 12 meses es 62% Desviación estándar del precio promedio en chacra mensual de Shulay de los últimos 12 meses <=20% 7.2. Rentabilidad Social de la Solución El VAN social que genera Shulay 3500 se ha calculado tomando en cuenta los beneficios y los costos sociales identificados, considerando un horizonte para el proyecto de cinco años y una tasa de descuento social del 8% determinado por el Ministerio de Economía y Finanzas (s.f.). 7.2.1. Beneficios sociales ● Excedente por precio de papa: En función a la data del portal SIEA (s.f.) el pequeño agricultor maneja el precio promedio por kilogramo de papa de S/ 1.00. La evolución de los precios se aprecia en la Figura B13. Con el acuerdo de compra con Shulay 3500, el agricultor obtendrá por cada kilogramo de papa el precio de S/ 1.80. ● Generación de empleo: Desde el año 1 Shulay 3500 creará empleos que proporcionará ingresos a un grupo de seis personas, permitiéndoles cubrir sus necesidades básicas como alimentación, vivienda y atención médica. 70 ● Horas hombre de negociación del agricultor: En las entrevistas de campo al agricultor se notó que les toma en promedio dos días poder negociar el mejor precio para su cosecha. En este sentido, Shulay 3500 eliminará esta actividad lo que dará al agricultor tiempo de calidad con su familia. Para el cálculo de este beneficio se partió con calcular el valor hora hombre del agricultor con la remuneración básica de S/ 1,130 según la Presidencia de la República del Perú (2024). Además, se tomó en cuenta la cantidad de agricultores, las horas de negociación y las 2 cosechas que se realizan anualmente. ● Reducción de merma de papa: En las entrevistas de campo el pequeño agricultor indicó que por cada cosecha en promedio pierde 5 sacos de papas de 60 Kg. Con Shulay 3500 esta merma se eliminará. ● Generación de turismo adicional: Se implementa la ruta de la papa en Huasahuasi, generando un día adicional de turismo, de manera preliminar a la Semana Santa en Tarma, generando mayores ingresos a la comunidad, tanto a productores como al negocio hotelero. ● Contratación de operarios en la etapa de cosecha: En las entrevistas de campo el pequeño agricultor indicó que durante la etapa de cosecha requiere de cinco operarios pagando un jornal S/ 60.00 por día y en promedio son tres días de actividad de cosecha. ● Beneficio por uso de vehículo eléctrico: En el modelo de negocio de Shulay 3500, en el proceso de distribución, se considera el alquiler de un vehículo eléctrico trayendo como beneficio la reducción de las emisiones de carbono por la cantidad de Km recorridos para abastecer a los canales B2B. ● Menor uso de insecticidas: Shulay 3500 promueve el uso de semilla certificada por INIA. Está semilla reduce el uso de pesticidas durante la siembra, lo que impacta positivamente al agricultor que reducirá la inversión en insecticidas. 71 7.2.2. Costos Sociales ● Disposición de residuos sólidos: Durante el proceso de fermentación del vodka, el 30% de la papa termina en residuos sólidos, los que son depositados en un relleno sanitario. Según cotización de Praxis Ecology, el precio por disposición de residuos sólidos de una tonelada es de S/ 500. ● Costo social por consumo de agua: En el proceso de producción se emplea agua para el lavado de la papa y el proceso de fermentación. En promedio, se utilizan 10 litros de agua para elaborar una botella de vodka de 750ml. Para el cálculo se utiliza la tarifa de agua industrial. (Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima, 2023)) ● Costo de emisión de gases por transporte: El costo asignado por la generación de gases de efecto invernadero considera la emisión ocasionada por la combustión durante el transporte de la papa desde Huasahuasi hacia la ciudad de Lima. Se consideran los gases: metano, CO2 y óxido nitroso. (Ministerio de Transportes y Comunicaciones [MTC], 2021). 7.2.3. Van Social Para el cálculo del VAN social se tomó la tasa de descuento establecido por el MEF de 8% considerando los principales impactos de Shulay 3500 hacia la sociedad. De los resultados se puede concluir que el VAN Social es de S/ 2,333,302 en los primeros cinco años de vida del proyecto tal como se muestra en la Tabla 30. Finalmente, se puede afirmar que el VAN económico y el VAN social guardan una relación de uno a uno. 72 Tabla 30 Cálculo del VAN social Criterios de Beneficios Sociales Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 1.- Excedente por precio de papa Cantidad de Botellas 10,146 12,837 15,591 33,411 41,297 Kilos de papa 63,159 79,910 97,054 207,983 257,074 Precio en chacra (Soles) S/ 1.00 S/ 1.00 S/ 1.00 S/ 1.00 S/ 1.00 Precio Shulay (Soles) S/ 1.80 S/ 1.80 S/ 1.80 S/ 1.80 S/ 1.80 Total por diferencia de precio (Soles) S/ 50,527 S/ 63,928 S/ 77,643 S/ 166,387 S/ 205,659 2.- Generación de empleo Coordinador de Operaciones S/ 45,000 S/ 46,125 S/ 47,278 S/ 48,460 S/ 49,672 Supervisor de Almacén S/ 23,400 S/ 23,985 S/ 24,585 S/ 25,199 S/ 25,829 Administrador S/ 63,000 S/ 64,575 S/ 66,189 S/ 67,844 S/ 69,540 Contador S/ 12,000 S/ 12,300 S/ 12,608 S/ 12,923 S/ 13,246 Gestor de Ventas S/ 72,000 S/ 73,800 S/ 75,645 S/ 77,536 S/ 79,475 Supervisor Ventas Exterior S/ 45,000 S/ 45,000 Total de generación de empleo S/ 215,400 S/ 220,785 S/ 226,305 S/ 276,962 S/ 282,761 3.- Horas hombre de negociación del agricultor Valor Hora Hombre S/ 7.06 S/ 7.06 S/ 7.06 S/ 7.06 S/ 7.06 Número de horas de Negociación 16 16 16 16 16 Número de Agricultores (Asociados) 22 26 32 63 76 Número de cosechas anual 2 2 2 2 2 Total de ahorro S/ 4,972 S/ 5,966 S/ 7,160 S/ 14,319 S/ 17,183 4.- Reducción de merma de papa Número de merma de sacos de papa 5 5 5 5 5 Kilos de papa por saco 60 60 60 60 60 Número de cosechas anual 2 2 2 2 2 Número de agricultores 22 26 32 63 76 Precio de papa en chacra S/ 1.80 S/ 1.80 S/ 1.80 S/ 1.80 S/ 1.80 Total de ahorro S/ 23,760 S/ 28,512 S/ 34,214 S/ 68,429 S/ 82,115 5.- Generación de turismo adicional Número de visitantes Ruta de la Papa* 1000 1020 1041 1062 1084 Margen x 1 noche alojamiento 30 30 30 30 30 Margen x almuerzo 10 10 10 10 10 Margen por degustación 15 15 15 15 15 Servicio del guía 15 15 15 15 15 Total por día S/ 70.00 S/ 70.00 S/ 70.00 S/ 70.00 S/ 70.00 Total por temporada S/ 70,000 S/ 71,400 S/ 72,870 S/ 74,340 S/ 75,880 6.- Contratación de operarios en la etapa de cosecha Costo por día del operario S/ 60.00 S/ 66.00 S/ 72.60 S/ 79.86 S/ 87.85 Número de días de cosecha 3 3 3 3 3 Número de operarios 5 5 5 5 5 Número de cosechas anuales 2 2 2 2 2 Número de agricultores 22 26 32 63 76 Total de ingreso generado S/ 39,600 S/ 52,272 S/ 68,999 S/ 151,798 S/ 200,373 7.- Beneficio por uso de vehículo eléctrico Recorrido en Km 120,000 132,000 145,200 159,720 175,692 USD/TN evitada de Metano 498 498 498 498 498 USD/TN evitada de Óxido Nitroso 2435 2435 2435 2435 2435 USD/TN evitada de Dióxido de Carbono 7.17 7.17 7.17 7.17 7.17 Emisión Diesel por vehículo N2 engr/km 0.03 0.03 0.03 0.03 0.03 Emisión Diesel por vehículo N2 engr/km 0.03 0.03 0.03 0.03 0.03 Emisión Diesel por vehículo N2 engr/km 575 575 575 575 575 Toneladas de Metano generadas 0 0 0 0 0 Toneladas de Óxido Nitroso generado 0 0 0 0 0 Toneladas de Dióxido de carbono generado 69 76 83 92 101 USD evitados de Metano $1.8 $2.0 $2.2 $2.4 $2.6 73 Criterios de Beneficios Sociales Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 USD evitados de Óxido Nitroso $8.8 $9.6 $10.6 $11.7 $12.8 USD evitados de Dióxido de Carbono $494.7 $544.2 $598.6 $658.5 $724.3 USD evitados Totales $505.29 $555.82 $611.40 $672.54 $739.79 Soles evitados Totales S/ 1,895 S/ 2,084 S/ 2,293 S/ 2,522 S/ 2,774 8.- Menor uso de insecticida Número de cosechas anuales 2 2 2 2 2 Número de agricultores 22 26 32 63 76 Uso de insecticidas 2024 100 100 100 100 100 Uso de insecticidas para certificada 80 80 80 80 80 Precio por litro de insecticidas S/ 20 S/ 20 S/ 20 S/ 20 S/ 20 Total en el en uso de insecticida S/ 17,600 S/ 21,120 S/ 25,344 S/ 50,688 S/ 60,826 Total Beneficios Sociales S/ 423,754 S/ 466,068 S/ 514,828 S/ 805,445 S/ 927,571 Criterios de Costos Sociales Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 1.- Disposición de residuos solidos Consumo de papa 63,159 79,910 97,054 207,983 257,074 Porcentaje de agua en papa. 70% 70% 70% 70% 70% Residuos netos 18,948 23,973 29,116 62,395 77,122 Toneladas de Residuos 19 24 29 62 77 Costo por tonelada S/ 500 S/ 500 S/ 500 S/ 500 S/ 500 Costo Total por residuo S/ 9,474 S/ 11,987 S/ 14,558 S/ 31,198 S/ 38,561 2.- Costo social por consumo de agua Número de Botellas 10,146 12,837 15,591 33,411 41,297 Consumo de agua 10lt x botella 101,460 128,370 155,910 334,110 412,970 Litros de agua (m3) 101 128 156 334 413 Precio agua x m3 (Soles) S/ 7.85 S/ 8.04 S/ 8.24 S/ 8.45 S/ 8.66 Alcantarillado x m3 3.738 3.83 3.93 4.03 4.13 Costo total por consumo S/ 1,175 S/ 1,524 S/ 1,897 S/ 4,168 S/ 5,280 3.- Costo de emisión de gases (transporte de papa) Recorrido en Km 600 660 726 799 878 USD/TN evitada de Metano 498 498 498 498 498 USD/TN evitada de Oxido Nitroso 2435 2435 2435 2435 2435 USD/TN evitada de Dióxido de Carbono 7.17 7.17 7.17 7.17 7.17 Emisión Diesel por vehículo M1 engr/km 0.061 0.061 0.061 0.061 0.061 Emisión Diesel por vehículo M1 engr/km 0.061 0.061 0.061 0.061 0.061 Emisión Diesel por vehículo M1 engr/km 1158.2 1158.2 1158.2 1158.2 1158.2 Toneladas de Metano generadas 0 0 0 0 0 Toneladas de Oxido Nitroso generado 0 0 0 0 0 Toneladas de Dióxido de carbono generado 3 3 3 3 3 USD evitados de Metano $0.02 $0.02 $0.02 $0.02 $0.03 USD evitados de Óxido Nitroso $0.07 $0.07 $0.07 $0.07 $0.07 USD evitados de Dióxido de Carbono $20.2 $20.2 $20.2 $20.2 $20.2 USD evitados Totales $20.3 $20.3 $20.3 $20.3 $20.3 Soles evitados Totales S/ 76 S/ 76 S/ 76 S/ 76 S/ 76 Total Costos Sociales S/ 10,725 S/ 13,587 S/ 16,532 S/ 35,442 S/ 43,918 Beneficio Neto S/ 413,029 S/ 452,481 S/ 498,296 S/ 770,003 S/ 883,653 Tasa de Referencia (real) 8.00% VAN (SOLES) S/ 2,333,302 VAN (USD) $630,622 74 8. Capítulo VIII. Decisión e Implementación 8.1. Plan de implementación y Equipo de trabajo En la Figura 29 se muestra el gantt de implementación de Shulay 3500 donde se explica las tres etapas que se consideran en el horizonte de cinco años. En la primera etapa se considera el desarrollo del producto hasta su registro. En la segunda etapa se enfoca en la comercialización en el mercado local y por último en la tercera etapa se dirige a la expansión de comercialización internacional. Figura 29 Gantt de Actividades de Implementación 75 8.2. Conclusión ● El modelo de negocio de Shulay 3500 se centra en la producción y distribución de vodka premium a partir de papa nativa de semilla certificada. Este modelo recoge los productos de calidad de los pequeños productores de papa de la zona altoandina para luego ser industrializados con gran valor añadido a través de un socio maquilador, lo que permite abastecer a canales de distribución como las licorerías y bares exclusivos, además de atender de forma directa mediante la tienda virtual de e-commerce y redes sociales, por donde también se realizará la promoción de la marca. Con ello, se atenderá la necesidad de un grupo de interesados y conocedores de bebidas espirituosas y así Shulay 3500 conseguirá posicionarse en el mercado de vodka premium nacional para luego en el tercer año ser lanzado al mercado estadounidense. ● Shulay 3500, encaja con las necesidades de los consumidores, entregando un producto de sabor y experiencia en boca diferenciado, lo que se validó a través de un evento de cata a ciegas con los consumidores de Lima Top. Como resultado de este evento, se tuvo la aceptación del 75% de los participantes, confirmando la probabilidad de éxito del producto en el mercado. Además, se promueve el consumo de producto nacional a base de papa nativa, lo que transmite una historia de valor sobre los pequeños agricultores de la papa. Actualmente los consumidores a los cuales Shulay 3500 se dirige aprecian que los productos tengan impacto en la sociedad y el medio ambiente, en ese sentido, se ofrece una solución acorde a las necesidades del público objetivo. La alianza con las licorerías permitirá estar cerca a los clientes y la disponibilidad de los bares a desarrollar cócteles a base de Shulay 3500 será parte de la estrategia de lanzamiento inicial ● El VAN económico de Shulay 3500 a cinco años es S/ 2,274,009 con una TIR modificada de 112.25% a una tasa de descuento de 13.71%, y un riesgo menor al 5% 76 de obtener un VAN menor a S/ 1,850,000 basado en las simulaciones de Montecarlo sobre la base de cinco escenarios. De esta forma, se valida la viabilidad del proyecto que además contribuye directamente a mejorar los ingresos de los pequeños agricultores de papa de la zona altoandina del país en más de S/ 564,000 y genera empleo formal a través de la contratación de colaboradores generando ingresos por S/ 1,222,000, e indirectamente a través de la contratación de un maquilador y la compra de materiales directos para la fabricación de Shulay 3500. ● El alcance del proyecto a nivel social no solo pasa por la mejora sustancial del ingreso de los pequeños agricultores, sino que involucra otros aspectos. Un ejemplo es el beneficio intangible de mejorar el bienestar y sentido de autosuficiencia de los agricultores al mantenerse independientes con su trabajo tradicional. Con respecto a la promoción del empleo digno, el impacto va más allá de la contratación directa de planilla, ya que promueve más contrataciones en industrias conexas como el turismo, asociándose para potenciar la Ruta de la Papa en Tarma, activando el empleo y gatillando el consumo de una variedad adicional de insumos. Asimismo, contribuye a la preservación del medio ambiente aprovechando la tecnología existente y poniéndola en valor mediante el uso de la semilla certificada, resiliente a los estragos de las plagas y del cambio climático y reduciendo el uso de sustancias tóxicas que dañan al medioambiente. En adición a ello, la resistencia de los cultivos contribuye también a la seguridad alimentaria, situación esencial para la salud y bienestar de las personas. Aterrizando los impactos a números, el proyecto logra un VAN social de S/ 2,333,302 en sus primeros cinco años. 8.3. Recomendación La decisión del equipo es seguir adelante con el proyecto Shulay 3500. Esta decisión se fundamenta en los indicadores de creación de valor favorables validados en este documento, 77 y además, la decisión contiene un componente emocional que radica en contribuir con fortalecer la identidad y cultura peruana a través de la creación de un producto bandera de clase mundial teniendo a la papa nativa como protagonista. A continuación, algunas recomendaciones: ● Se recomienda la búsqueda de alternativas adicionales de maquiladores. Actualmente se contempla el acuerdo comercial con uno en Lima; sin embargo, para efectos de reducir riesgos de problemas de calidad y/o abastecimiento, idealmente se debe desarrollar por lo menos un proveedor adicional de maquila. Actualmente, se evidencia que la mayoría de los proveedores se encuentra fuera de Lima, principalmente en Ica, por lo que esta evaluación debe contemplar, además de las variaciones en el costo de la maquila, el transporte para el envío de la materia prima hacia estas instalaciones, así como el recojo del producto terminado. ● Se recomienda realizar más pruebas de usabilidad. Si bien la inversión para realizar un evento de cata es alta, esta permite recopilar mayor cantidad de información sobre la aceptación del público. Es importante el muestreo del producto en los seis distritos de Lima Top. ● Se recomienda evaluar la inversión en una planta de procesamiento para la fermentación y destilación del vodka. A partir del tercer año de operación se tiene la seguridad que el producto ya cuenta con buena aceptación en el mercado. Además, para incursionar en el mercado internacional se requiere tener capacidad de respuesta rápida ante incrementos de la demanda y un alto control de la calidad. ● Se recomienda a los accionistas invertir anualmente en realizar innovaciones en el producto, considerando otras variedades de papa o nuevos tubérculos de origen nacional. De esa forma se podrá ampliar y diversificar el portafolio, permitiendo atender las diversas tendencias de consumo del mercado de bebidas espirituosas. 78 ● Se recomienda evaluar la posibilidad de invertir en la certificación orgánica de la papa nativa. Esta medida no solo tiene impacto positivo en el precio a pagar de los consumidores finales, sino que permite hacer un uso más sostenible de los recursos. Si bien Shulay 3500 ya presenta un avance importante en cuanto a prácticas que preservan la fertilidad del suelo y evitan los productos sintéticos que dañan el medioambiente al utilizar semilla certificada, existen lineamientos adicionales que permitirán seguir mejorando las prácticas a la vez que le permitirá a este proyecto lograr la certificación orgánica a la papa nativa utilizada para la elaboración del vodka. 79 Referencias Adondevivir. (s.f.). Local industrial separadora en Perú. https://www.adondevivir.com/local- industrial-q-separadora.html Archivo General de la Nación. (2024, 20 de diciembre). El pisco tiene historia y raíz peruana: UNESCO certifica documentos que probarían su origen en el Perú. Gobierno del Perú. https://www.gob.pe/institucion/agn/noticias/1078386-el-pisco-tiene-historia-y-raiz- peruana-unesco-certifica-documentos-que-probarian-su-origen-en-el-peru Banco Central de Reserva del Perú. (2025). 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Southern Glazer’s Wine and Spirits. https://www.southernglazers.com/who-we-are/supply-chain-details https://gestion.pe/economia/agricultores-de-papa-en-crisis-midagri-apunta-a-descordinacion-de-gobiernos-regionales-canete-noticia/ https://gestion.pe/economia/agricultores-de-papa-en-crisis-midagri-apunta-a-descordinacion-de-gobiernos-regionales-canete-noticia/ https://app.powerbi.com/view?r=eyJrIjoiY2NlOTFkOTMtMjgxYy00NThjLWE0MjUtNGQwMDA0YTY1Nzc1IiwidCI6IjdmMDg0NjI3LTdmNDAtNDg3OS04OTE3LTk0Yjg2ZmQzNWYzZiJ9&pageName=ReportSectioncdcb240117bc1370448b https://app.powerbi.com/view?r=eyJrIjoiY2NlOTFkOTMtMjgxYy00NThjLWE0MjUtNGQwMDA0YTY1Nzc1IiwidCI6IjdmMDg0NjI3LTdmNDAtNDg3OS04OTE3LTk0Yjg2ZmQzNWYzZiJ9&pageName=ReportSectioncdcb240117bc1370448b https://app.powerbi.com/view?r=eyJrIjoiY2NlOTFkOTMtMjgxYy00NThjLWE0MjUtNGQwMDA0YTY1Nzc1IiwidCI6IjdmMDg0NjI3LTdmNDAtNDg3OS04OTE3LTk0Yjg2ZmQzNWYzZiJ9&pageName=ReportSectioncdcb240117bc1370448b 83 Apéndices A. Tablas Tabla A1 Guía de entrevista para el agricultor. PREGUNTA SUSTENTO BIO Edad. ¿Cuántos años tienes? Necesitamos segmentar para definir el perfil del usuario ¿Tienes familia, cuántas personas dependen de ti? Determinar la carga familiar y económica del usuario ¿Su trabajo diario atiende a algún sueño personal o familiar? Comprender sus sueños y/o aspiraciones ¿Qué representa este lugar para ti? Conocer su relación con su entorno, su identidad con el lugar. ACTIVIDADES ¿Qué actividad realizas para generar ingresos? Conocer su principal fuente de ingresos ¿Qué actividades de su día a día le demanda más esfuerzo? Validar el esfuerzo que demanda y si se apoya con otras personas (familias o comunidad) En esta actividad, ¿Qué soporte tienes? Conocer el soporte o los recursos con los que cuenta el usuario ¿Cuántos días de la semana dedicas a esta actividad? Permite identificar si hay tiempo libre para desarrollarse en otras dimensiones de bienestar ¿Te gustaría aprender alguna habilidad adicional? Ya sea productiva o de pasatiempo Nos permite conocer sus anhelos dando la posibilidad de que nuestra solución converse con sus anhelos ¿Cuánto tiempo le dedicas en redes sociales, aplicativos móviles? Conocer su facilidad de uso de las plataformas digitales y aplicativos CREENCIAS ¿Qué actividades culturales o comunitarias se realizan en este lugar? Para conocer sus prioridades, preferencias en su comunidad y su participación ¿Usted cree en Dios? ¿De qué manera la religión impacta en su vida? Nos permite conocer las restricciones religiosas, valores para determinar su comportamiento ¿Qué es lo más importante para ti? Conocer las prioridades del usuario, sus aspiraciones y anhelos ¿Qué opinas del estado? Conocer si existe una brecha en la presencia del estado PROBLEMAS ¿Cuál es tu preocupación más frecuente? Esto nos ayudará a identificar mejor el problema social que atraviesa ¿Hay discusiones frecuentes en casa? ¿Por qué? Saber qué origina el malestar del usuario en la relación con su familia ¿Qué obstáculos encuentras en tus actividades diarias? Conocer las diversas dificultades que enfrenta en su día a día en el trabajo ¿Cuál es tu manera de enfrentar los problemas? Permite identificar la manera en que el usuario busca soluciones. Es importante conocer su lógica para cuando planteemos una solución. FAMILIA Durante la semana, cuáles son los momentos que más comparte con la familia Identificar costumbres o momentos de contactos con los miembros de familia ¿Qué aspiraciones tienes para tu familia? Conocer sus motivaciones y deseos a largo plazo ¿Qué es lo más importante para tu familia? Conocer más sobre el usuario y su entorno 84 PREGUNTA SUSTENTO ¿Cómo aportan los hijos en la economía de la familia? Identificar si los hijos son parte de la actividad, y cómo se siente al respecto. ¿Cómo se divierten como familia? conocer las prioridades dentro de sus actividades diarias como familia. CIRCULO SOCIAL ¿Qué tipo de reuniones son a las que asistes? Conocer qué circulo social valora más el usuario ¿Con quienes pasas más el tiempo? Conocer el círculo más influyente del usuario ¿Practicas algún deporte, como el fútbol? Conocer si el usuario frecuenta más de un círculo y cómo se relaciona con ellos ¿Qué cambios has observado en este lugar a lo largo de los años? conocer si durante los últimos años tuvo alguna mejora significativa Tabla A2 Guía de entrevista para el consumidor PREGUNTA SUSTENTO BIO ¿Cuál es tu nombre y edad? Necesitamos segmentar el rango de edad para definir el perfil del consumidor ¿A qué te dedicas? o en qué trabajas? Para definir a qué público dirigir la campaña de marketing ¿Qué importancia le das a la salud y el bienestar en tu vida? Conocer el estilo de vida y su bienestar. ACTIVIDADES ¿Qué sueles hacer en tu tiempo libre? Identificar sus actividades del día a día. ¿En qué ocasiones y con qué frecuencia consumes Vodka? Identificar la demanda de Vodka por persona. ¿Cuáles son tus marcas de vodka preferidas y por qué? Queremos conocer el posicionamiento de los competidores. ¿Estarías dispuesto a consumir una nueva marca de Vodka? Identificar la barrera de entrada con el nuevo producto. ¿cuánto estarías dispuesto a pagar, premium? Determinar el ticket promedio que estarían dispuestos a pagar. CREENCIAS ¿Qué opinas de la calidad de las bebidas nacionales? Identificar sesgos hacia el consumo de bebidas nacionales ¿Qué es lo más importante para ti? En el consumo de Vodka Identificar qué valora más el consumidor ¿Cómo sientes que contribuye a tu bienestar el consumo de Vodka? Conocer la influencia de creencias personales en los hábitos de consumo PROBLEMAS ¿Cuál es tu principal problema al consumir Vodka? Conseguir información los contras de consumir Vodka respecto a otras bebidas ¿Qué considera más importante cuando compra un vodka? Identificar qué atributos valora más de un vodka ¿Qué mejorarías del vodka que consumes? Identificar las oportunidades de mejora para la bebida ¿Por qué dejarías de consumir una marca de vodka? Identificar las debilidades de las bebidas actuales FAMILIA ¿Con quienes vives? ¿cuántos hijos tienes? Identificar su estado civil y si tiene familia ¿Tus familiares consumen vodka? Identificar el consumo del vodka en su círculo familiar ¿En reuniones familiares consumes vodka? Tener más información del consumo del vodka en su círculo familiar CIRCULO SOCIAL 85 PREGUNTA SUSTENTO ¿Con qué grupos te reúnes más? Trabajo, estudio, amigos de niñez Identificar los grupos más frecuentados de los consumidores de vodka ¿Con cuánta frecuencia asistes a estas reuniones? Tener información de cantidad de consumo de vodka en un periodo determinado ¿En estas reuniones consumes vodka? o depende de la mayoría? Conocer cómo se define la decisión de compra de estas bebidas en grupo Tabla A3 Resultados de la entrevista a los agricultores. PREGUNTA RESUMEN: resultados cuantitativos BIO Edad. ¿Cuántos años tienes? En su mayoría son varones en el rango de edad de 40 a 60 años. ¿Tienes familia, cuántas personas dependen de ti? 90% son casados, con 05 personas dependientes de la actividad familiar. ¿Su trabajo diario atiende a algún sueño personal o familiar? El 100% prefiere trabajar de forma independiente. ¿Qué representa este lugar para ti? Todos se sienten orgullosos de vivir en su lugar natal ACTIVIDADES ¿Qué actividad realizas para generar ingresos? El 100% se dedica a la agricultura, siembra papa y maíz ¿Qué actividades de su día a día le demanda más esfuerzo? Las actividades de la siembra son demandantes. Específicamente la preparación de la tierra. En esta actividad, ¿Qué soporte tienes? Pide apoyo de operarios y familiares. La jornada cuesta 70 soles el día. ¿Cuántos días de la semana dedicas a esta actividad? De lunes a domingo, todos los días según sea necesario. ¿Te gustaría aprender alguna habilidad adicional? Ya sea productiva o de pasatiempo El 100% le gustaría mejorar su agricultura, sembrar otros productos adicionales. ¿Cuánto tiempo le dedicas en redes sociales, aplicativos móviles? No tiene, no utiliza redes sociales. CREENCIAS ¿Qué actividades culturales o comunitarias se realizan en este lugar? El 100% participa es Fiestas costumbristas del pueblo ¿Usted cree en Dios? ¿De qué manera la religión impacta en su vida? El 100% es católico y creyente en Dios ¿Qué es lo más importante para ti? No tiene personas referentes ¿Qué opinas del estado? El gobierno o estado no aporta nada en su vida diaria PROBLEMAS ¿Cuál es tu preocupación más frecuente? Al 100% le preocupa sus ingresos económicos. El precio de la papa antes de cosechar. ¿Hay discusiones frecuentes en casa? ¿Por qué? De vez en cuando hay problemas. ¿Qué obstáculos encuentras en tus actividades diarias? La producción de la siembra, las plagas, la compra de insecticidas. ¿Cuál es tu manera de enfrentar los problemas? Conversar con la familia, pedir sugerencias de la pareja. FAMILIA 86 PREGUNTA RESUMEN: resultados cuantitativos Durante la semana, cuáles son los momentos que más comparte con la familia Comparten a diario en las mañanas y tardes ¿Qué aspiraciones tienes para tu familia? Darle mejor educación para los hijos ¿Qué es lo más importante para tu familia? Prioriza el bienestar de la familia, la salud, el respeto. ¿Cómo aportan los hijos en la economía de la familia? Todos aportamos en la economía del hogar ¿Cómo se divierten como familia? Salida familiar a Tarma, La Merced CIRCULO SOCIAL ¿Qué tipo de reuniones son a las que asistes? Cumpleaños, asamblea y fiestas del pueblo ¿Con quienes pasas más el tiempo? Con la esposa, hijos y familiares ¿Practicas algún deporte, como el fútbol? Juega futbol los domingos que puede salir. ¿Qué cambios has observado en este lugar a lo largo de los años? Muchas cosas han mejorado en el pueblo, sobre todo en la agricultura. Tabla A4 Resultados de la entrevista a los consumidores PREGUNTA RESUMEN: Resultados cuantitativos BIO ¿Cuál es tu nombre y edad? El rango de edad es de 35 a 60 años. ¿A qué te dedicas? o en qué trabajas? En su mayoría son ejecutivos, puestos gerenciales ¿Qué importancia le das a la salud y el bienestar en tu vida? Estilo de vida saludable, muy preocupados por el bienestar y la salud. ACTIVIDADES ¿Qué sueles hacer en tu tiempo libre? Practica deporte, viajes, música y gastronomía. ¿En qué ocasiones y con qué frecuencia consumes Vodka? En reuniones sociales, el 90% lo consume en cocktail. un 10% lo consume puro. ¿Cuáles son tus marcas de vodka preferidas y por qué? Absolut, Grey Goose y Belvedere ¿Estarías dispuesto a consumir una nueva marca de Vodka? Si, es bueno probar productos nuevos. ¿cuánto estarías dispuesto a pagar, premium? 120 soles en promedio de los consumidores. CREENCIAS ¿Qué opinas de la calidad de las bebidas nacionales? No conozco un Vodka peruano, solo importado. ¿Qué es lo más importante para ti? En el consumo de Vodka Sabor suave, no se sienta alcohol en la boca. ¿Cómo sientes que contribuye a tu bienestar el consumo de Vodka? No contribuye nada, es un tema de estatus social. PROBLEMAS ¿Cuál es tu principal problema al consumir Vodka? No se encuentra en los puntos de venta. ¿Qué considera más importante cuando compra un vodka? Todos se preocupan por la calidad y sabor suave ¿Qué mejorarías del vodka que consumes? Mayor variedad, saborizados y listos para beber. ¿Por qué dejarías de consumir una marca de vodka? Por los efectos de resaca, malestar y acidez. FAMILIA ¿Con quienes vives? ¿cuántos hijos tienes? La mayoría vive con su esposa y dos hijos. ¿Tus familiares consumen vodka? Si algunos familiares, no todos ¿En reuniones familiares consumes vodka? Si está dentro de los tragos que ofrezco. CIRCULO SOCIAL 87 PREGUNTA RESUMEN: Resultados cuantitativos ¿Con qué grupos te reúnes más? Trabajo, estudio, amigos de niñez Familia y amistades del colegio. ¿Con cuánta frecuencia asistes a estas reuniones? Semanal/Quincenal, al menos 3 veces al mes. ¿En estas reuniones consumes vodka? o depende de la mayoría? Depende lo que consuma la mayoría Tabla A5 Test para el packing de Shulay 3500 Entre vistad os De la imagen presentada, consideras que sería el packing ideal para Shulay 3500 ¿Qué rescatas del packing presentado? Considerando el origen y propósito de Shulay 3500 ¿Qué packing se viene a la mente? Shulay 3500, busca contribuir con la sostenibilidad del ambiente. ¿Consideras que debe tener un packing? De la imagen ¿Qué mejorarías del packing para Shulay 3500? #1 No Color de la caja Solo la botella No, debe ir botella sola No deben considerar packing #2 SI Color de la caja Consideren solo botella Solo consideren botella La presentación interna de la caja #3 SI La forma de caja El que se muestra como diseño Es necesario un packing No deben considerar packing #4 No La forma de caja Atención en la etiqueta más que en el packing Solo debe ir botella para evitar el uso de más papel y cartón No deben considerar packing #5 No La forma de caja Sin empaque El packing se desecha y no es biodegradable No deben considerar packing #6 No Color de la caja Solo botella con un mejor detalle de la etiqueta No consideren packing para la botella No deben considerar packing #7 Si Nada Me gusta el diseño que proponen Si, para denotar si calidad La presentación interna de la caja #8 No La presentación interna de la caja Solo debe ser la botella La forma de caja #9 No Nada Solo deben considerar la botella Sin empaque No deben considerar packing #10 Si Color de la caja Sin caja, con mejor etiqueta Sin caja No deben considerar packing #11 No La presentación interna de la caja Botella sola, con mejor diseño de etiqueta La forma de caja #12 Si La forma de caja Cambiaría el color Sin empaque No deben considerar packing #13 No La forma de caja Me gusta el diseño, pero se aleja del propósito Solo botella es suficiente, el packing se desecha La presentación interna de la caja #14 No Color de la caja Solo botella y un lazo alusivo a los andes Sin empaque No deben considerar packing #15 No La forma de caja La botella y mejorar su etiqueta No packing La presentación interna de la caja 88 Tabla A6 Test para la etiqueta Shulay 3500 Entrevis tados ¿La siguiente etiqueta de Shulay 3500 representa su origen de papas nativas? El logo de la siguiente etiqueta. ¿Qué representa? Del 1 al 5, el color y la etiqueta se relacionan con una marca de vodka premium. Siendo 1 - totalmente en desacuerdo y 5 - Totalmente de acuerdo De la nueva etiqueta para Shulay 3500, sugiere alguna mejora. #1 SI La flor de los andes De acuerdo Me gusta la nueva etiqueta #2 SI La flor de papa Totalmente de acuerdo Esta etiqueta debe representar a Shulay #3 SI La flor de papa De acuerdo Me gusta la nueva presentación #4 SI La flor de papa Totalmente de acuerdo Mejoró notablemente la presentación #5 SI La flor de papa Neutral Podría mejorar con los colores de la flor de papa #6 SI La flor de Amacaes Totalmente de acuerdo Mantener esta etiqueta #7 SI La flor de papa Totalmente de acuerdo La etiqueta representa a su marca #8 SI La flor de los andes De acuerdo La etiqueta representa a Shulay 3500 #9 SI La flor de papa De acuerdo La etiqueta resalta la marca premium #10 No La flor de papa En desacuerdo Conservaría la etiqueta anterior #11 SI La flor de papa Totalmente de acuerdo Su etiqueta quedo mejor #12 Si La flor de papa Totalmente de acuerdo La etiqueta resalta que es una bebida premium #13 No La flor de papa Neutral La presentación queda mejor con esta etiqueta #14 Si La flor de los andes De acuerdo Los colores de la etiqueta resaltan la marca premium #15 Si La flor de los andes De acuerdo Esta etiqueta queda mejor que la anterior Tabla A7 Resumen de la entrevista a Bruno Ferrari, Trade Advocacy Manager de Diageo en Perú. Asunto Desarrollo El mundo del vodka Si bien no es fácil definirlo, se puede decir que el vodka es un destilado neutro con intensidad aromática baja. Asimismo, es, entre las bebidas espirituosas, la que más enigmas guarda. Esto se debe a los múltiples métodos de producción, procesos y alteraciones que los productores de vodka no están obligados a revelar. Sobre la neutralidad del vodka y cómo conseguirla La neutralidad del vodka no tiene una definición global y varía por jurisdicciones: Una bebida neutra es aquella que ha sido destilada a una muy alta graduación de alcohol. En el caso de EEUU, este nivel de alcohol debe ser de 95% o más, para ser considerado un vodka que posee un grado máximo de pureza. 89 Asunto Desarrollo Para conseguir esta neutralidad, se debe pasar por un proceso complejo. Por ello, en lugar de utilizar el alambique tradicional se requiere del uso de columnas de destilación continua para alcanzar el grado alcohólico que el mercado premium demanda. Sobre más procesos claves para obtener un vodka premium de elevada pureza Además de la tecnología empleada, el grado de pureza está influenciado por la materia prima, el número de veces que se destiló el vodka y el proceso post destilación, donde destaca la filtración. El uso del carbono activo es un proceso de filtración que tiene un gran poder de adsorción, capaz de remover los pigmentos que dan coloración al líquido. Asimismo, una mayor pureza guarda relación con una menor cantidad de agua y de congéneres en el vodka. Por otro lado, para reducir el metanol producto de la fermentación de la papa, se utiliza otro tipo de columnas con un reboiler en donde se inyecta vapor. Producto de este proceso, el metanol se disuelve y es removido del producto. Estos procesos permiten obtener un vodka de mayor pureza y calidad (menos metanol). Sobre vodkas más neutros y vodkas más aromáticos Entre los adeptos al vodka se puede diferenciar a dos grupos. Aquellos que optan por un vodka muy neutro y puro con un final corto, y aquellos que prefieren un vodka con carácter, donde la materia prima se deja sentir mucho más. Con respecto a este último punto, la Unión Europea aprobó hace algunos años que el vodka pudiera utilizar insumos diferentes a la papa y el grano, como la uva, siempre que se indicara en la etiqueta. El sustento principal para ello fue no limitar la innovación en este terreno. Tabla A8 Experimento para validar H1 Entrevistados ¿En qué rango de edad te encuentras? (En años= ¿Qué factores influyen más en tu decisión al comprar un vodka? (puedes indicar más de una opción) #1 35 a 40 Calidad y Experiencia en boca 1 #2 41 a 45 Precio; Marca 0 #3 41 a 45 Calidad; Marca 1 #4 35 a 40 Calidad 1 #5 35 a 40 Marca 0 #6 35 a 40 Calidad 1 #7 35 a 40 Calidad; Experiencia en boca; Marca 1 #8 50 a más Calidad 1 #9 41 a 45 Precio; Calidad; Marca 0 #10 50 a más Impacto social 0 #11 35 a 40 Calidad; Marca 1 #12 35 a 40 Calidad 1 #13 41 a 45 Marca 0 #14 46 a 50 Calidad 1 #15 46 a 50 Precio 0 15 9 Valoran la Calidad 60% 90 Tabla A9 Experimento para validar H2: Entrevistados ¿Cuánto ha influido en tu decisión de compra conocer el impacto social positivo de Shulay 3500 sobre los pequeños agricultores de papa? En escala 0 – 5 (siendo 0 “No Influyo” y 5 “Influyo”) #1 5 #2 3 #3 4 #4 5 #5 5 #6 4 #7 4 #8 5 #9 5 #10 5 #11 3 #12 4 #13 5 #14 5 #15 5 Total 5 "Influyo" 9 / 15 60% 91 Tabla A10 Experimento para validar H4 Entrevistado ¿Estarías dispuesto a comprar vodka Shulay 3500? #1 Si #2 No #3 Si #4 Si #5 Si #6 Si #7 Si #8 Si #9 Si #10 Si #11 Si #12 Si #13 Si #14 Si #15 Si Total "SI" 14 / 15 93% Tabla A11 Experimento 1 para validar H5 Entrevistado ¿Cuánto estas dispuesto a pagar por una botella de Vodka Premium (750ml)? #1 S/151 a S/200 #2 S/151 a S/200 #3 S/101 a S/150 #4 S/151 a S/200 #5 S/50 a S/ 100 #6 S/101 a S/150 #7 S/151 a S/200 #8 S/50 a S/100 #9 S/101 a S/150 #10 S/101 a S/150 #11 S/151 a S/200 #12 S/101 a S/150 #13 S/101 a S/150 #14 S/101 a S/150 #15 S/50 a S/100 Total Total rango S/ 50 a S/ 100 20% Total rango S/ 101 a S/ 150 47% Total rango S/ 151 a S/ 200 33% 92 Tabla A12 Experimento 2 para validar H5 Entrevistado ¿Cuál es tu disponibilidad máxima a pagar por una botella de 750ml de Shulay 3500? #1 S/101 - S/150 #2 S/151 - S/200 #3 S/101 - S/150 #4 S/101 - S/150 #5 S/50 - S/100 #6 S/50 - S/100 #7 S/101 - S/150 #8 S/101 - S/150 #9 S/101 - S/150 #10 S/151 - S/200 #11 S/101 - S/150 #12 S/101 - S/150 #13 S/151 - S/200 #14 S/101 - S/150 #15 S/50 - S/100 Total Total rango S/ 101 a S/ 150 60% Tabla A13 Tamaño del mercado objetivo Concepto Descripción Número de clientes Mercado Total Población de Lima Metropolitana (INEI 2024) 10,432,113 Mercado Potencial Población de Lima top (Miraflores, San Isidro, La Molina, Barranco, Surco y San Borja).a 928,900 Mercado Disponible Mercado Potencial NSE A y B (70%), según INEI 2022 650,230 Mercado objetivo Personas que consumen vodka en el rango de 35 - 55 años (26%)b 169,060 Crecimiento Demográfico Crecimiento Demográfico Anual de acuerdo con los registros de INEIc 1.22% Objetivo del año 1 Nuestro objetivo es captar el 2% del mercado en el año 2026, siendo 10,146 botellas para el primer año. 2.0% Nota. (a)De “Perú: Población N°005 Edición 2024”, por CPI Research, 2024 (https://www.cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/PER%C3%9A%20POBLACI%C3%93N%202024.p df); (b)De “Distribución Poblacional”, por Ipsos, s.f. (https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/news/documents/2018-07/anexo_1_- _distribucion_poblacional_julio_2018.pdf); (c) De “Población y Vivienda”, por INEI, s.f. (https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/poblacion-y-vivienda/). https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/poblacion-y-vivienda/ 93 Tabla A14 Resultados de experiencia en boca de cata a ciegas Producto Apariencia Aroma Sabor Textura Final/Retrogusto Impresión General Vodka Internacional 4.1 2.3 2.7 3.3 3.0 2.8 Vodka Nacional 4.0 3.2 3.3 3.5 3.4 3.5 Shulay 3500 4.2 3.8 3.3 3.1 3.7 3.8 Tabla A15 Estrategias de promoción Estrategias de Promoción Actividades Promociones en puntos de venta: Degustaciones: organizar sesiones de degustación en las licorerías para que los consumidores prueben el producto. Ofertas Especiales: descuentos puntuales y promociones para incentivar la compra. Participación en eventos locales: Ferias y festivales: Participar en ferias de bebidas, festivales locales como “Peruanazo” y eventos culturales de las regiones altoandinas para aumentar la visibilidad del propósito social Colaboraciones con bares: Establecer alianzas con los bares para que ofrezcan cócteles exclusivos con el vodka Shulay 3500. Marketing Digital: Utilizar plataformas como Fb, Ig y TikTok para campañas pagadas y publicaciones orgánicas. Contenido de storytelling: Videos sobre el origen de la materia prima, proceso de producción y coctelería. Email marketing: Enviar brochure digital con el mensaje de impacto social, recetas de cócteles y promociones exclusivas de Shulay 3500. Campañas de Retargeting: Utilizar campañas de email marketing para atraer de nuevo a los visitantes del sitio web que no completaron una compra. Tabla A16 Equipos y maquinarias para producción. Procesamiento de la papa Picadoras o Molinos: Para triturar los tubérculos antes de la fermentación. Prensas: Para extraer jugos de los tubérculos si es necesario. Filtros: Para clarificar el mosto después de la fermentación. Fermentación Tanques de Fermentación: 3 Tanques de acero inoxidable de 1000 litros de capacidad. Agitadores: Para mezclar los ingredientes y asegurar una fermentación homogénea. Termómetros: Para monitorear la temperatura durante el proceso de fermentación. Hidrómetros: Para medir la densidad del líquido y determinar el progreso de la fermentación. Controladores de pH: Para medir y ajustar el pH del mosto. Destilación Alambiques o Destiladores: Equipos específicos para la destilación, que pueden ser de tipo simple o de columna. Condensadores: Para enfriar y condensar los vapores de alcohol. Recipientes de Recolección: Para recoger el destilado obtenido. Columnas de Destilación: Si se requiere una mayor pureza en el destilado. 94 Control de proceso y calidad Balanzas: Para pesar los ingredientes. Termómetros e Higrómetros: Para controlar las condiciones ambientales. Sensores de Temperatura: Para el monitoreo continuo durante la fermentación y destilación. Refractómetro de mano: Para medir el grado alcohólico. Tabla A17 Capital de trabajo Año 1 Caja mín en días 5 Días CxC 22.5 Inventarios en días 60 Días CxP 24.3 Ventas en el 1er año (S/) 860,583 Cst. Venta / Ventas 0.27 Gastos operativos / Ventas 0.42 Deprec. anual (S/) 0 E/R Proforma (S/) Ingreso x ventas 860,583 (-) Costo de ventas 0.27 234,403 (-) Depreciació - (-) Gastos operativos 0.42 362,400 Utilidad operativa 263,780 a) Método Contable Año 1 Caja mín. 360 11,952.55 CxC 53,786.46 Inv. (*) 39,067.22 CxP 15,822.22 => CTN 88,983.99 (*) Costo de ventas no incluye depreciación porque la misma no requiere ser financiada. 95 Apéndices B. Figuras Figura B1 Distribución de la producción de papa por regiones Nota. De “Indicadores productivos y económicos del cultivo de la papa”, por MIDAGRI, 2022 (https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/3212479/Indicadores%20productivos%20y%20econ%C3%B3m icos%20del%20cultivo%20de%20la%20papa.pdf) 96 Figura B2 Lienzo 6x6 - usuario 97 Figura B3 Lienzo 6x6 - consumidor 98 Figura B4 Lienzo Costo – Impacto del usuario Figura B5 Lienzo Costo – Impacto del consumidor 99 Figura B6 Prototipo cliente - vodka Shulay 3500 Figura B7 Lienzo Blanco de Relevancia del consumidor 100 Figura B8 Lienzo Blanco Feedback post evento cata Figura B9 Prototipo de packing para la botella 101 Figura B10 Lienzo Blanco de Relevancia - Feedback de la etiqueta Figura B11 Lienzo Mapa de Experiencia del consumidor 102 Figura B12 Radar de resultados de experiencia en boca de cata a ciegas Figura B13 Precio promedio de la papa en chacra Nota. De “Indicadores productivos y económicos del cultivo de la papa”, por MIDAGRI, 2022 (https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/3212479/Indicadores%20productivos%20y%20econ%C3%B3 micos%20del%20cultivo%20de%20la%20papa.pdf)