PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Mayo App, una Propuesta Sostenible para Reducir el Desperdicio de Alimentos en Lima Metropolitana TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ QUE PRESENTA: Iris Alina Aguilar Mena Yoana Elizabeth Alcázar Segura TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ QUE PRESENTA: Moisés Martín Beltrán Vílchez Roger Medina Solano ASESOR Juan Carlos García Antúnez de Mayolo Santiago de Surco, enero 2025 ii Declaración Jurada de Autenticidad Yo, Juan Carlos García Antúnez de Mayolo, docente del Departamento Académico de Posgrado en Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú, asesor de la tesis/el trabajo de investigación titulado Mayo App, una propuesta sostenible para reducir el desperdicio de alimentos en Lima Metropolitana, de los autores: Iris Alina Aguilar Mena, DNI: 10383193 Yoana Elizabeth Alcázar Segura, DNI: 42084136 Moisés Martín Beltrán Vílchez, DNI: 44229673 Roger Medina Solano, DNI: 42874753 dejo constancia de lo siguiente: ● El mencionado documento tiene un índice de puntuación de similitud de 20% Así lo consigna el reporte de similitud emitido por el software Turnitin el 05/09/2025 ● He revisado con detalle dicho reporte y confirmo que cada una de las coincidencias detectadas no constituyen plagio alguno. ● Las citas a otros autores y sus respectivas referencias cumplen con las pautas académicas. Lugar y fecha: Lima, 05 de setiembre de 2025 Apellidos y nombres del asesor: García Antúnez de Mayolo, Juan Carlos DNI: 15735431 Firma ORCID: 0009-0006- 6908-6895 iii Agradecimientos Quiero expresar agradecimiento a mi hijo, cuya presencia es una fuente constante de inspiración. A mis familiares por su amor y apoyo inquebrantable. Mis amigos quienes, con su amistad, risas y consejos, han hecho este proceso mucho más llevadero. Y a mis compañeros, por su colaboración, entusiasmo y espíritu de equipo, su apoyo ha sido esencial para alcanzar esta meta. Iris Aguilar Mena A mi familia y amistades quienes me brindaron su apoyo incondicional desde que asumí este reto, a nuestros compañeros del MBA quienes con sus valiosos aportes enriquecieron las clases, a nuestro asesor de tesis por sus sugerencias y apoyo para la realización de nuestro estudio y, a todos los profesores quienes con sus conocimientos académicos y experiencia profesional contribuyeron con mi desarrollo personal y profesional. Yoana Alcázar Segura A CENTRUM PUCP Escuela para los Buenos Negocios, gracias por su incansable esfuerzo en formar líderes comprometidos con el desarrollo sostenible. Su enfoque en soluciones innovadoras y responsables está marcando una diferencia real en el país y el mundo. Martín Beltrán Vílchez A mis padres, hijos, mi esposa Laurita y familiares, por su amor, sacrificio y confianza inquebrantable en mí. Su apoyo emocional ha sido el pilar sobre el que se ha sostenido este proyecto. Finalmente, agradezco a mis compañeros y equipo de trabajo por su contribución para alcanzar esta meta, sin su ayuda y colaboración, esta tesis no habría sido posible lograr. Roger Medina Solano iv Dedicatorias A mi querido hijo, cuya inocente sonrisa y curiosidad infinita me inspiran a ser mejor cada día. Que este trabajo sea un testimonio de la importancia de perseguir nuestros sueños y nunca dejar de aprender. Gracias por recordarme constantemente el valor de la perseverancia y la alegría en cada pequeño logro. A mi familia por su amor incondicional y apoyo inquebrantable, y a mis padres por inculcarme el valor del trabajo duro y la dedicación. Iris Aguilar Mena A mis padres y hermanas, en especial a mi Carolina, Elías y Fabiano, por ser mi motivación y acompañarme durante todo este proceso. Además, a mis amistades, quienes con sus conocimientos y experiencias me apoyaron ante consultas y dudas sobre los cursos y desarrollo de la tesis. Yoana Alcázar Segura A mi alma gemela, Dessiret López, cuyo amor y apoyo incondicional fueron esenciales para alcanzar esta meta, y a mis padres, Moisés Beltrán y María Vílchez, por su confianza y aliento constante que me impulsaron a lograr mis sueños. Martín Beltrán Vílchez A mi esposa Laurita, por su paciencia, comprensión y aliento inagotable. Tu presencia y apoyo emocional son fundamentales en los momentos más difíciles del proceso, y a mis padres, Clemente Medina y Sebastiana Solano, por sus oraciones, su confianza depositada en mí ha hecho que este sueño se cumpla. Roger Medina Solano v Resumen Ejecutivo Mayo Apps es una aplicación móvil que conecta al Canal Moderno con los consumidores finales para comercializar productos que están cerca de su fecha de vencimiento a precios con descuento. Esta innovación tecnológica genera un impacto social y ambiental favorable, lo que la convierte en una solución viable para mitigar los efectos adversos asociados con el desperdicio de productos alimenticios. Asimismo, el modelo de contribuye a genera ahorros económicos para el Canal Moderno y consumidores finales pertenecientes a los estratos socioeconómicos B y C de Lima Metropolitana. La deseabilidad del modelo de negocio se ha corroborado mediante una iniciativa de investigación integral que incluyó encuestas y entrevistas con posibles socios estratégicos y/o clientes de Canal Moderno B2B. Adicionalmente, las encuestas realizadas a los consumidores finales B2C han confirmado que el modelo responde a una necesidad genuina y se presenta atractivo para el mercado objetivo designado. Los resultados de estas investigaciones han arrojado datos que respaldan la viabilidad y el éxito potencial del aplicativo en el mercado. El modelo empresarial demuestra un compromiso con la responsabilidad social, lo cual se evidencia con un VAN social de S/ 10'662,811, confirmando que Mayo Apps está alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) número 12 que aboga por la «producción y el consumo responsable», y el número 13, que promueve la «acción climática». Además, el modelo es financieramente rentable, alcanzando un VAN de S/ 2’ 834,013.05 y una Tasa Interna de Retorno de 182% que supera significativamente la tasa de descuento para los cinco años proyectados. La solidez de estas métricas financieras, junto con los indicadores de sostenibilidad, posicionan a Mayo Apps como una oportunidad de inversión atractiva que promete un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente. vi Abstract Mayo Apps is a mobile application that connects the Modern Channel with end consumers to market products that are close to their expiration date at discounted prices. This technological innovation generates a favorable social and environmental impact, making it a viable solution to mitigate the adverse effects associated with the waste of food products. Likewise, the model contributes to generating economic savings for the Modern Channel and end consumers belonging to the B and C socioeconomic strata of Metropolitan Lima. The desirability of the business model has been corroborated through a comprehensive research initiative that included surveys and interviews with potential strategic partners and/or B2B Modern Channel clients. Additionally, surveys conducted with B2C end consumers have confirmed that the model responds to a genuine need and is attractive to the designated target market. The results of these investigations have yielded data that support the viability and potential success of the application in the market. The business model demonstrates a commitment to social responsibility, which is evidenced by a social NPV of S/ 10,662,811, confirming that Mayo Apps is aligned with Sustainable Development Goals (SDG) number 12, which advocates for “responsible production and consumption,” and number 13, which promotes “climate action.” In addition, the model is financially profitable, reaching a NPV of S/ 2,834,013.05 and an Internal Rate of Return of 182%, which significantly exceeds the discount rate for the projected five years. The strength of these financial metrics, together with the sustainability indicators, position Mayo Apps as an attractive investment opportunity that promises a positive impact on society and the environment. vii Tabla de Contenidos Lista de Tablas ......................................................................................................................... x Lista de Figuras ....................................................................................................................... xi Capítulo I. Definición del Problema ....................................................................................... 1 1.1.Contexto del Problema a Resolver .................................................................................. 1 1.2. Presentación del Problema a Resolver ........................................................................... 7 Capítulo II. Análisis del Mercado......................................................................................... 10 2.1. Descripción del Mercado o Industria ........................................................................... 10 2.2. Análisis Competitivo Detallado ................................................................................... 14 2.2.1 Análisis PESTEL ................................................................................................... 14 2.2.2. AMOFHIT ............................................................................................................ 16 2.2.2 Análisis FODA ...................................................................................................... 18 2.2.3 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter ................................................................ 19 Capítulo III. Investigación del Consumidor Final .............................................................. 25 3.1. Perfil del Consumidor Final ......................................................................................... 25 3.2. Mapa de Experiencia del Consumidor Final ................................................................ 30 3.3. Identificación de la Necesidad ..................................................................................... 30 Capítulo IV. Diseño del Producto ......................................................................................... 33 4.1. Concepción del Producto ............................................................................................. 33 4.2. Desarrollo de la Narrativa ............................................................................................ 40 4.4. Propuesta de Valor ....................................................................................................... 44 4.5. Producto Mínimo Viable (PMV) ................................................................................. 48 Capítulo V. Modelo de Negocio ............................................................................................ 64 5.1. Lienzo del Modelo de Negocio .................................................................................... 64 Segmentación de Clientes B2B para la App Mayo ........................................................ 65 viii 5.2. Viabilidad del Modelo de Negocio .............................................................................. 69 5.3. Escalabilidad/Exponencialidad del Modelo de Negocio .............................................. 72 5.4. Sostenibilidad del Modelo de Negocio ........................................................................ 72 Capítulo VI. Solución Deseable, Factible y Viable.............................................................. 75 6.1. Validación de la Deseabilidad de la Solución .............................................................. 75 6.1.1. Hipótesis para Validar la Deseabilidad de la Solución ........................................ 75 6.1.2. Experimentos Empleados para Validar la Deseabilidad de la Solución ............... 77 6.2. Validación de la Factibilidad de la Solución .............................................................. 82 6.2.1. Plan de Marketing................................................................................................. 82 6.2.2. Plan de Operaciones ............................................................................................. 90 6.2.3. Simulaciones Empleadas para Validar las Hipótesis............................................ 99 6.3. Validación de la Viabilidad de la Solución ................................................................ 101 6.3.1. Presupuesto de Inversión .................................................................................... 102 6.3.2. Análisis Financiero ............................................................................................. 104 6.3.3. Simulaciones Empleadas para Validar las Hipótesis.......................................... 107 Capítulo VII. Solución Sostenible ....................................................................................... 108 7.1. Relevancia Social de la Solución ............................................................................... 108 7.2. Rentabilidad Social de la Solución ............................................................................ 109 Capítulo VIII. Decisión e Implementación ........................................................................ 116 8.1. Plan de Implementación y Equipo de Trabajo Mejorar Numeración......................... 116 8.2. Conclusión .................................................................................................................. 120 8.3. Recomendación .......................................................................................................... 120 Referencias............................................................................................................................ 122 Apéndice A: Análisis PESTEL Mayo App ........................................................................ 129 Apéndice B. Matriz FODA .................................................................................................. 130 ix Apéndice C: Encuestas y Entrevistas (Consumidor Final) .............................................. 131 Apéndice D: Encuestas y Entrevistas del Canal Moderno ............................................... 143 Apéndice E: Cálculo del Ks Mediante el CAPM, Tabla de Amortización del Préstamo y Estado de Resultados Proyectados - Mayo Apps .............................................................. 161 Apéndice F: Tarjetas de Prueba de Usabilidad del Consumidor Final .......................... 163 Apéndice G: Tarjetas de Usabilidad de Clientes de Canal Moderno ............................. 167 Apéndice H: Encuesta de Pruebas de Usuario - Consumidor ......................................... 169 Apéndice I. Encuesta de Prueba de Usuario - Canal Moderno ....................................... 174 Apéndice J: Tarjetas de Prueba y Aprendizaje del Modelo de Negocio ........................ 176 Apéndice K. Proyección de la Demanda ............................................................................ 182 Apéndice L. Indicadores Claves de Viabilidad del Proyecto ........................................... 183 x Lista de Tablas Tabla 1 Variación de los Índices de Precios - Abril 2024 ...................................................... 11 Tabla 2 Índices de Precios al Consumidor a Nivel Nacional - Abril 2024 ............................ 12 Tabla 3 Cuadro Comparativo de Alternativas Existentes en el Mercado............................... 21 Tabla 4 Resumen de Resultado de la Interacción de Mayo App ............................................. 81 Tabla 5 Número Total de Hogares de NSE A, B, C, D y E ..................................................... 85 Tabla 6 Presupuesto de Marketing ......................................................................................... 85 Tabla 7 Costo de Redes Sociales............................................................................................. 87 Tabla 8 Costo de Campaña de Promoción y Descuento ......................................................... 88 Tabla 9 Costo de Campaña de Reputación y Confianza ......................................................... 88 Tabla 10 Resumen de Costos .................................................................................................. 89 Tabla 11 Costo de Operaciones Proyectados a 5 Años (Expresado en Soles) ....................... 98 Tabla 12 Cálculo del CAC y VTVC ....................................................................................... 100 Tabla 13 Inversión para el Inicio de las Operaciones de Mayo App ................................... 102 Tabla 14 Estructura de Capital ............................................................................................. 103 Tabla 15 Proyección de Ventas a 5 Años (Expresadas en Soles) ......................................... 105 Tabla 16 Evaluación Financiera - Flujo de Caja Proyectado a 5 Años .............................. 106 Tabla 17 Evaluación del Impacto de Mayo Apps en ODS N° 12.3 y 13.2 ............................ 108 Tabla 18 Índice de Relevancia .............................................................................................. 109 Tabla 19 Estimación de Flujo de Beneficios Sociales de Mayo Apps (en Soles).................. 113 Tabla 20 Estimación de Flujo de Costos Sociales de Mayo Apps (en Soles) ....................... 114 Tabla 21 Proyección Social Financiera de Mayo Apps (Expresado en Soles) ..................... 115 xi Lista de Figuras Figura 1 Lienzo de Dos Dimensiones Canal Moderno ........................................................... 5 Figura 2 Lienzo de Dos Dimensiones Consumidor Final ....................................................... 6 Figura 3 Lienzo Meta del Consumidor Final ........................................................................ 28 Figura 4 Lienzo Meta del Canal Moderno ............................................................................ 29 Figura 6 Diagrama de Flujo de App Mayo ........................................................................... 34 Figura 7 Lienzo 6x6 Consumidor Final ................................................................................ 36 Figura 8 Lienzo de Quicks Wins Matriz “Costo - Impacto”................................................. 37 Figura 9 Lienzo 6x6 Canal Moderno .................................................................................... 38 Figura 10 Lienzo de Quicks Wins (B2B) Matriz “Costo - Impacto” ..................................... 39 Figura 11 Matriz ERIC .......................................................................................................... 45 Figura 12 Lienzo de la Propuesta de Valor Canal Moderno ................................................. 46 Figura 13 Propuesta de Valor Consumidor Final ................................................................. 47 Figura 14 Mayo App ............................................................................................................. 49 Figura 15 Mayo ,Página Web ................................................................................................ 49 Figura 16 Mayo, Descarga el App ........................................................................................ 50 Figura 17 Mayo, Regístrate ................................................................................................... 50 Figura 18 Mayo, Bienvenido ................................................................................................. 51 Figura 19 Mayo, Escoge el Supermercado ............................................................................ 51 Figura 20 Mayo, Elige la Categoría ...................................................................................... 52 Figura 21 Mayo, Escoge los Productos ................................................................................. 52 Figura 22 Mayo, Selecciona los Productos .......................................................................... 53 Figura 23 Mayo, Selecciona tu Opción de Pago ................................................................... 53 Figura 24 Mayo, Compra Exitosa ........................................................................................ 54 Figura 25 Logo de Mayo App ................................................................................................ 54 xii Figura 26 Mayo, Página Web ................................................................................................ 55 Figura 27 Mayo, Inicio de Sesión .......................................................................................... 55 Figura 28 Mayo, Datos Clientes ............................................................................................ 56 Figura 29 Mayo, Productos con Descuento ........................................................................... 56 Figura 30 Mayo, Lista de Productos ...................................................................................... 57 Figura 31 Mayo, Pago Registrado por el Cliente .................................................................. 57 Figura 32 Mayo, Detalle del Pedido Efectuado por el Cliente .............................................. 58 Figura 33 Sprint 1 ................................................................................................................. 59 Figura 34 Sprint 2 ................................................................................................................. 61 Figura 35 Análisis de Sprints para el PMV ........................................................................... 62 Figura 36 Lienzo blanco de Relevancia ................................................................................. 63 Figura 37 Lienzo Modelo del Negocio Consumidor Final ................................................... 70 Figura 38 Lienzo Modelo del Negocio Canal Moderno .................................................. 71 Figura 39 Indicadores Regionales ........................................................................................ 74 Figura 40 Indicadores Regionales (Emisión de Gases Efecto Invernadero) ......................... 74 Figura 41 Mapa de Procesos de Mayo Apps ......................................................................... 91 Figura 42 Mapa de Servicio ................................................................................................... 94 Figura 43 Organigrama de Mayo App .................................................................................. 95 Figura 44 Simulación de Montecarlo - Plan de Marketing ................................................. 101 Figura 45 Histograma de Probabilidad Simulación de Montecarlo ................................... 107 Figura 46 Flourishing Business Canva ................................................................................ 110 Figura 47 Plan de Implementación Detallado por Actividades y Responsables (en Semanas) .......................................................................................................................... 119 1 Capítulo I. Definición del Problema En el actual capítulo se describe la problemática identificada y el impacto que este genera en el medioambiente. Se menciona el entorno actual que permite abordar la necesidad e importancia del modelo de negocio, de tal manera que pueda ofrecer soluciones a los problemas sociales relevantes. 1.1. Contexto del Problema a Resolver El desperdicio de alimentos representa una problemática global con profundas implicaciones sociales, económicas y ambientales. A nivel mundial, se desperdician alimentos por valor de más de 1 billón de dólares anuales (Banco Mundial, 2020), lo que para la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) representa más de un tercio de todos los alimentos producidos, y una utilización aproximada del 28% de la superficie agrícola mundial (FAO, 2013). El Índice de desperdicio de alimentos estimó que solo durante el 2022, alrededor de 1.053 millones de toneladas anuales, acabaron en contenedores de basura; con un promedio de 79 kg de alimentos desperdiciados por persona al año; y perteneciéndole a los servicios de alimentación un aproximado de 290 millones de toneladas al año (PNUMA, 2024). Este desperdicio tiene consecuencias sobre la seguridad alimentaria: en 2022, el 29.6% de la población mundial padecía inseguridad alimentaria moderada o grave, afectando a 783 millones de personas con hambre, 122 millones más que en 2019 (FAO, 2023). En el contexto peruano, esta situación ha llevado al país a posicionarse en el primero en Sudamérica en inseguridad alimentaria, donde el número de personas afectadas aumentó dramáticamente de 8 millones a 16.6 millones (FAO, 2022). Para el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), la crisis alimentaria se intensifica en un contexto de creciente vulnerabilidad económica; debido a que la pobreza monetaria aumentó al 29.0% en 2023, afectando a aproximadamente 9.78 millones de peruanos, un incremento significativo 2 respecto al 27.5% registrado en 2022 (INEI, 2024). Esta situación se refleja en indicadores económicos preocupantes ya que el ingreso real por habitante se redujo en 1.0% entre 2022 y 2023, pasando de S/1,160 a S/1,148; mientras Lima Metropolitana y la Provincia Constitucional del Callao experimentaron un ligero crecimiento del 0.7% en el ingreso real (de S/1,323 a S/1,332), el resto urbano sufrió una caída del 3.0% (de S/1,241 a S/1,204); agravándose aún más para la población en pobreza extrema, que alcanzó el 5.7% en 2023, afectando a 1.92 millones de personas, 249,000 más que en 2022; para esta población, la línea de pobreza extrema, que contempla solo el costo de una canasta básica de alimentos, asciende a S/804 mensuales para una familia de cuatro miembros (INEI, 2024). En Lima Metropolitana, que alberga a 11.6 millones de personas y genera el 40% del Valor Agregado Bruto del país (INEI, 2022), la situación es particularmente crítica. Durante la pandemia, el 14% de los hogares de Lima y Callao no pudo comprar alimentos ricos en proteínas, el 8% no pudo acceder a cereales y aceites vegetales, y el 7% se vio privado de frutas y verduras, mientras que el 47% manifestaron inseguridad sobre su capacidad para costear alimentos en las siguientes cuatro semanas (Cadillo-Benalcázar et.al.,2023). Esto podría deberse n que una familia de cuatro personas necesita al menos S/2,000 para cubrir gastos básicos, pero el ingreso promedio real es sólo de S/1,800. La inflación se mantiene por encima del 3%, lo que aumenta los costos de la canasta básica y la pobreza (Ferrándiz, 2023). En esa misma línea, la desnutrición crónica continúa siendo un problema significativo, afectando al 11.7% de la población menor de cinco años en 2022 (INEI, 2023). Esta situación se agrava con el incremento en los precios de los productos básicos de la canasta familiar. Para el INEI del total de 110 principales productos que integran la canasta básica de alimentos, 95 registraron aumentos de precios, destacando incrementos significativos en productos esenciales como tomate en un 30.0%, cebolla de cabeza en un 27.3%, huevos a granel de gallina en un 24.1% y limón en un 21.4% (INEI, 2024). 3 En respuesta a esta problemática, Perú ha establecido un marco regulatorio orientado a abordar la donación y reducción del desperdicio de alimentos. Estas medidas incluyen la promoción de la donación segura de alimentos y el fomento de buenas prácticas de gestión en todas las etapas de la cadena alimentaria (Ordinola, 2023). Las empresas del sector privado han comenzado a implementar iniciativas significativas. Supermercados Peruanos S.A. durante el 2022 ha adoptado un Compromiso con la Reducción y Posible Eliminación del Desperdicio de Alimentos como parte de su Código de Ética, su enfoque está en disminuir el desperdicio de alimentos en sus operaciones e incentivar prácticas sustentables (InRetail, 2022). La empresa se compromete a medir y gestionar el desperdicio de alimentos, reducir la merma y donar el excedente, sensibilizar a los clientes sobre el manejo adecuado de alimentos, capacitar a proveedores y organizaciones sociales, generar alianzas y explorar usos alternativos para la merma. Además, establece un proceso de debida diligencia y reporte supervisado por su Comité de Ética. Esta responsabilidad está en línea con los ODS de las Naciones Unidas y la legislación nacional pertinente. En el reporte de sostenibilidad de InRetail (2022) se resaltó el compromiso con la calidad de los productos y la disminución de los desperdicios alimentarios. La implementación de mejoras tecnológicas y de procesos, se enfocan en minimizar el desperdicio y rescatar alimentos en buen estado para usos alternativos. Algunas de sus principales estrategias incluyen: Utilizan el Sistema ASR para gestionar el reabastecimiento de tiendas y el Sistema AWR para la reposición de centros de distribución, permitiendo una gestión más precisa del inventario y una reducción de la contracción de alimentos. Asimismo, tiene un programa que se centra en la donación de alimentos a organizaciones sociales que atienden a grupos vulnerables, como niños, ancianos y mujeres; y capacita a los empleados en procedimientos de donación para beneficiar a más de 78,000 personas y prevenir la generación de residuos. Cuentan con un Plan y Manual de Gestión de Residuos en sus 4 locales, detallando procedimientos para una gestión adecuada y máxima reutilización. Monitorean las mermas, establecen objetivos anuales para reducir las ventas y donar una parte de las mermas de buen estado. Además, han iniciado programas piloto de valorización de residuos orgánicos, como el compostaje de excedentes de alimentos y la conversión en fertilizantes, con el objetivo de expandir estas prácticas a más tiendas e implementaron un sistema de reposición de categoría fresca llamado "Blue Yonder - Luminate" que emplea inteligencia artificial y aprendizajes automáticos para mejorar las previsiones de ventas, reducir la pérdida de ventas y disminuir las contracciones en categorías específicas. Estas estrategias de gestión de residuos en InRetail reflejan un enfoque integral y proactivo hacia la sostenibilidad, la reducción del desperdicio alimentario y la valorización de los recursos, contribuyendo positivamente a la sostenibilidad del sistema alimentario y al cuidado del medio ambiente. Sin embargo, a pesar de estos esfuerzos institucionales y corporativos, persiste una desconexión crítica entre el canal moderno y los consumidores finales. El canal moderno enfrenta pérdidas económicas significativas por productos no vendidos, mientras que los consumidores, especialmente en los niveles socioeconómicos C, D y E, continúan enfrentando dificultades para acceder a productos alimenticios debido al alto costo de vida y bajos ingresos (INEI,2024). Esta brecha representa tanto un desafío como una oportunidad para desarrollar soluciones innovadoras que beneficien a ambas partes mientras contribuyen a la sostenibilidad ambiental. Como ejercicio, se realizó la creación del Lienzo de dos dimensiones para Canal Moderno y Consumidor Final (ver Figura 1 y 2), lo que permitió conocer mejor sus problemas, al mismo tiempo segregar aquello que no está dentro del alcance del ámbito de acción, es decir, definir, lo cual no es un problema. Se identificó lo que sucede con los sujetos que se dedican a distintas actividades como estudios, trabajo y/o responsabilidades familiares y, el dolor de Canal Moderno que enfrenta pérdidas económicas 5 Figura 1 Lienzo de Dos Dimensiones Canal Moderno 6 Figura 2 Lienzo de Dos Dimensiones Consumidor Final 7 al desechar productos no vendidos y lidian con el problema del desperdicio de alimentos, lo que además afecta su imagen de responsabilidad social corporativa. Por otro lado, el dolor del consumidor final es que enfrenta un problema con el alto costo de vida y bajos ingresos, limitando el acceso a alimentos para cubrir su canasta básica familiar. 1.2. Presentación del Problema a Resolver El desperdicio de alimentos es una problemática social identificado. En Perú, como en varios otros países, una parte significativa de los alimentos producidos se desperdicia en diferentes etapas de las cadenas de suministros, desde las producciones agrícolas hasta el consumo final, y no sólo representa una pérdida económica para los productores y consumidores, sino que también tiene importantes implicaciones sociales y ambientales. Además, pérdidas económicas significativas tanto para los productores como para los consumidores. Los productores pierden ingresos debido a la merma de sus productos, mientras que los consumidores enfrentan precios más altos debido a la escasez artificial creada por el desperdicio. El desperdicio de alimentos priva a los sujetos del acceso a alimentos nutritivos, lo que provoca inseguridad alimentaria, al tiempo que impacta negativamente al medio ambiente a través de los desechos y las emisiones de gases de efecto invernadero. Por tal motivo, se busca una solución que contribuya a mitigar el desperdicio de alimentos a través de alianzas con supermercados y tiendas de abasto en donde se pueda conectar productos con fecha de vencimiento cercana, con los consumidores finales, especialmente los de nivel socioeconómico B y C. Lo planteado busca responder a los ODS 12, ODS 13. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) son fundamentales para abordar desafíos globales y promover un desarrollo sostenible. En este contexto, el ODS 12 se centra en permitir patrones de consumo y producción sostenibles para disminuir el desperdicio de alimentos e incentivar prácticas responsables en las cadenas de suministros. El ODS 12 se 8 enfoca en asegurar la sostenibilidad de los patrones de consumo y producción, con objetivos específicos para disminuir a la mitad el desperdicio de alimentos per cápita a nivel minorista y de consumo para 2030 y reducir las pérdidas de alimentos en las cadenas de valor y la producción. La importancia de este propósito está relacionada con el requerimiento de proteger los recursos naturales e incentivar un desarrollo global justo y sostenible (Agenda 2030 en América Latina y el Caribe, 2024). La ODS 13, se enfoca en la acción climática, que es fundamental para abordar la urgencia del cambio climático y su mitigación. Este propósito pretende tomar medidas concretas para combatir el cambio climático y sus impactos y promover la resiliencia y la adaptación a nivel global (Agenda 2030 en América Latina y el Caribe, 2024). La interconexión entre la ODS 12 y la ODS 13 es evidente, a través de una producción y un consumo responsables, contribuyen directamente a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y mitigar los efectos del cambio climático. Al integrar la ODS 13 se relaciona con la ODS 12 y destaca lo esencial de abordar de forma integral las cuestiones ambientales y sociales, y promover acciones concretas para asegurar un futuro sostenible para las generaciones actuales y futuras. 1.3. Sustento de la Complejidad y Relevancia del Problema Identificado Se trata de la importancia y complejidad que genera el desperdicio de alimentos que ocasionan un impacto negativo a múltiples sectores de la sociedad, desde los productores agrícolas hasta los consumidores finales. El problema abarca toda la cadena alimentaria, desde la producción y la cosecha hasta el consumo y, finalmente, la eliminación de los alimentos, lo que lo transforma en un reto multifacético. El desperdicio de alimentos afecta directamente a la seguridad alimentaria de las personas. En un país donde una parte significativa de la población enfrenta inseguridad alimentaria, el desperdicio de alimentos agrava esta situación al desaprovechar recursos que podrían destinarse a satisfacer las 9 necesidades alimentarias de quienes más lo necesitan. El desperdicio de alimentos causa enormes pérdidas económicas a minoristas, consumidores y productores. Los productores pierden ingresos debido a la merma de sus productos, mientras que los consumidores enfrentan precios más altos debido a la escasez artificial creada por el desperdicio. Las producciones de alimentos necesitan recursos naturales limitados como tierra, energía y agua. El desperdicio de alimentos no sólo desperdicia estos recursos, sino que también genera desechos orgánicos y emisiones de gases de efecto invernadero, exacerbando los impactos ambientales negativos asociados con la agricultura. La gestión efectiva del desperdicio de alimentos requiere soluciones logísticas sólidas para recolectar, transportar y distribuir los alimentos no deseados de manera segura y eficiente. Esto implica coordinación entre productores, minoristas, organizaciones benéficas y el gobierno, lo que añade una capa adicional de complejidad al problema. El desperdicio de alimentos es una problemática mundial que afecta a países de todo el mundo. Abordar este problema no sólo beneficia a Perú, sino que también contribuye a los esfuerzos internacionales para lograr los ODS de las Naciones Unidas, especialmente el Objetivo 12 (Producción y Consumo Responsables) y la ODS 13 (acción por el clima). En conjunto, estos aspectos muestran la complejidad e importancia del problema del desperdicio de alimentos en el Perú, subrayando la necesidad de una intervención integral y coordinada para abordar eficazmente el problema. 10 Capítulo II. Análisis del Mercado El mercado objetivo se caracteriza por tener ingresos limitados que dificultan la cobertura de la canasta básica familiar y la generación de ahorros. Esta situación se agrava por el desperdicio de alimentos debido a la caducidad, lo que impacta negativamente al medio ambiente, y representa un costo significativo para las empresas de consumo masivo (Porter, 1979). En este contexto, la aplicación del análisis PESTEL revela que factores económicos y sociales, como la baja capacidad adquisitiva y la creciente conciencia ambiental, son determinantes para este mercado (Johnson, et al., 2008). Además, según las cinco fuerzas de Porter, la amenaza de productos sustitutos y el poder de negociación de los compradores son fuerzas cruciales que justifican la necesidad de un proyecto que promueva el consumo responsable, reduzca el desperdicio alimentario y fomente el ahorro (Porter, 1979). De este modo, este enfoque no sólo atiende una necesidad social apremiante, sino que también contribuye al bienestar ambiental y económico. 2.1. Descripción del Mercado o Industria En los hogares peruanos, algunos productos son protagonistas indiscutibles de la canasta básica familiar. Entre ellos, están el pan, pollo, papas, huevos, fideos, harinas, aceites, azúcar, arroz y carnes. Estos alimentos esenciales se encuentran disponibles en una amplia red de comercios, desde tiendas de barrio hasta supermercados, satisfaciendo las necesidades nutricionales de las familias peruanas a través de diversos canales de venta. Las decisiones de compra de las familias peruanas están determinadas por su estrato social, normas sociales y sus relaciones interpersonales. Además, factores como los ingresos económicos, aspectos sociales y la falta de información restringen el consumo. La variación en el consumo de productos esenciales está principalmente ligada a la capacidad de compra, que depende de los ingresos. Aproximadamente el 42.5% del gasto de los hogares en Perú se destina a productos alimenticios, a pesar de la inflación, el consumo sigue aumentando. 11 En los sectores B, C y D de Perú, la alimentación representa un gasto crucial para las familias, destinando entre el 45% y el 52% de sus ingresos totales a este rubro. Esta realidad, más pronunciada en el sector D (con un 52% y una división entre consumo dentro y fuera del hogar del 39% y 13% respectivamente), responde a la dinámica de ingresos limitados y precios de alimentos variables que caracterizan a estos segmentos. El consumo de alimentos está vinculado con las situaciones económicas de la familia. Conforme a las últimas estadísticas, el Índice Nacional de Precios al Consumidor disminuyó ligeramente un -0.01% en abril de 2024. Por otro lado, los precios de los alimentos y bebidas no alcohólicas aumentaron un 1.74% (ver Tabla 1 y Tabla 2). Tabla 1 Variación de los Índices de Precios - Abril 2024 Nota. Tomado de Variación de los Indicadores de Precio de la Economía, por Instituto Nacional de Estadísticas e informática, 2024. https://n9.cl/wlszkg Por otro lado, en estos años se han producido cambios importantes en los supermercados del Perú. Los supermercados, liderados por tres grandes grupos: InRetail Perú, Cencosud y Grupo Falabella, han mostrado un crecimiento notable, con los ingresos hasta enero del 2024, experimentaron un aumento interanual positivo del +16.8% en comparación con 2023. Según la oficina de PRODUCE, las principales categorías que contribuyeron al crecimiento de los ingresos fueron bebidas y tabaco (+ 26.4%) y alimentos (+ 21.3%) (Perú Retail, 2024). Índice de Precios Abril Ene. – Abr.24 May.23 – Abr.24 Al consumidor a nivel Nacional -0,01 1,36 2,11 Al Consumidor de Lima Metropolitana -0,05 1,54 2,42 Al Por Mayor a nivel Nacional -0,13 -0,95 -2,58 Maquinaria y Equipo 1/ -0,42 -0,13 0,60 Materiales de Construcción 1/ -0,21 0,69 -1,88 12 Tabla 2 Índices de Precios al Consumidor a Nivel Nacional - Abril 2024 Nota. Tomado de Variación de los Indicadores de Precio de la Economía, por Instituto Nacional de Estadísticas e Informática, 2024. https://n9.cl/wlszkg Finalmente, el consumo en los hogares peruanos se encuentra en un declive preocupante, impulsado por el alza sostenida de los precios de la canasta básica familiar y el estancamiento de los ingresos. Esta situación, está afectando a los sectores B y C, y enciende las alarmas sobre su impacto en la seguridad alimentaria y el bienestar general de las familias peruanas. La reducción en el consumo no sólo implica una menor adquisición de bienes y servicios, sino que también genera graves consecuencias como el deterioro de la seguridad alimentaria, el aumento de la pobreza y la profundización de la desigualdad social (FAO, FIDA, OMS, PMA, UNICEF, 2022). Dado lo expuesto y considerando la importancia de los alimentos básicos para la salud humana, el mercado meta se dirige hacia los ciudadanos de los sectores B y C de Lima Metropolitana con un énfasis en las familias más vulnerables que Divisiones de Consumo Ponderación (Dic.2021=1 00) Variación % Incidencia Abr.2024 (Puntos Porcentuales) Abril Ene. - Abr.24 May.23 - Abr.24 Total Nacional 100,000 -0,01 1,36 2,11 -0,007 Alimentos y Bebidas No Alcohólicas 23,928 0,55 1,74 -0,27 -0,141 Recreación y Cultura 3,996 -0,03 0,48 2,39 -0,001 Bebidas alcohólicas y Tabaco 1,655 -0,02 2,27 4,02 0,000 Comunicaciones 4,643 0,02 0,01 -0,12 0,001 Prendas de Vestir y Calzado 4,610 0,04 0,38 1,91 0,002 Muebles, Artículos para el Hogar y Conservación del Hogar 4,932 0,05 0,40 1,86 0,002 Educación 8,058 0,17 4,46 5,14 0,014 Transporte 12,210 0,18 0,23 2,43 0,021 Bienes y Servicios Diversos 6,798 0,22 0,99 3,41 0,015 Restaurantes y Hoteles 16,088 0,26 1,32 5,43 0,043 Salud 3,475 0,26 1,04 2,63 0,009 Alojamiento, Agua, Electricidad, Gas y Otros Combustibles 9,607 0,33 1,41 0,21 0,028 13 enfrentan dificultades debido a la situación social y económica actual. Se busca ofrecer soluciones alternativas para aliviar las dificultades relacionadas con la canasta familiar. 2.1.1. Dimensionamiento del Mercado Para determinar el alcance potencial de Mayo APP, se calcularon el Mercado Total Direccionable (TAM) y el Mercado Disponible Servible (SAM) utilizando datos demográficos de Lima Metropolitana. El TAM se estimó en S/55’125,600 miles anuales, representando el gasto promedio anual de total de hogares en Lima. Este cálculo se basó en el número total de hogares Lima Metropolitana estimando en 2,575.0 miles (CPI, 2023) aplicando el gasto promedio mensual de S/1784 (INEI, 2024) y una frecuencia de compra anual de 12 veces. Estos cálculos proporcionan una visión clara del gasto total anual de compradores en MAYO APP en Lima Metropolitana. Para calcular el mercado disponible (SAM), se consideraron tres factores clave para el análisis: el primero considera la concentración en NSE B y C que representa el 68.9% del total de hogares (APEIM, 2024); junto con la proporción de hogares que compró en canales digitales es de al menos uno de cada diez usuarios, 10% (KANTAR, 2024). Finalmente, se incorpora el interés demostrado en productos con fecha próxima a vencer, que según la investigación de mercado alcanza un 52.8%. Aplicando estos filtros al TAM, el SAM se calculó en S/2’005,425.23 millones anuales. Respecto al mercado obtenible servible (SOM) se hizo el cálculo considerando una captación inicial de 10,601 clientes para el primer año, quienes, con un ticket promedio de S/7.90 y una frecuencia de compra mensual, generarían un SOM base de S/1’004,975. La proyección de crecimiento para los siguientes años muestra una evolución sostenida, iniciando con un incremento del 56% en el segundo año (S/1’567,761), seguido por aumentos del 46% en el tercer año (S/2’282,931), 35% en el cuarto año (S/3’090,056), y 25% en el quinto año (S/3’862,570). Estas estimaciones se sustentan en indicadores actuales del 14 mercado, incluyendo el crecimiento del canal moderno de 16.8% hasta enero 2024, el incremento del 21.3% en el consumo de alimentos, la tendencia ascendente en el uso de tecnología para compras, y la capacidad operativa planificada de Mayo App. 2.2. Análisis Competitivo Detallado Para llevar a cabo un examen exhaustivo de la competencia, se explora el panorama competitivo a través de análisis PESTEL, AMOFHIT, DAFO y PORTER. 2.2.1 Análisis PESTEL En lo político, en Perú es inestable debido a la crisis institucional y los frecuentes cambios de gobierno, es por ello que sin duda la confianza en las instituciones se ha visto afectada, lo que genera incertidumbre en el ambiente empresarial (INEI, 2023a). Asimismo, ocurre una interrupción transitoria de las actividades económicas y una influencia significativa en el bienestar social; por lo que las personas tienden a reducir sus gastos de consumo. Este cambio de comportamiento conduce inevitablemente a una reducción de las cifras de ventas y de la rentabilidad empresarial (APD, 2019). El entorno económico presenta oportunidades favorables para Mayo App. Durante el 2024 se proyectó un crecimiento del PBI de 3.2% y un consumo privado esperado de 2.9%, presentando un contexto propicio para la plataforma, particularmente relevante es la mejora del ingreso promedio real (4.7%) y la masa salarial real del sector formal (6.9%), lo que podría aumentar la disposición de los consumidores a utilizar aplicaciones de compra inteligente; sin embargo, la inflación proyectada para el año 2025, presenta un rango 4.2% a 5% (BCRP, 2023). Aunque los datos presentan un índice moderado, se sigue presionando los precios de alimentos, lo que refuerza la necesidad de soluciones como Mayo App que permiten acceder a productos a precios más accesibles. En el contexto social y económico actual se resalta la crucial importancia de soluciones innovadoras en el sector alimentario, los indicadores del segundo trimestre de 15 2023 revelan una preocupante realidad: el 36.3% de la población peruana enfrenta déficit calórico, lo que significa que cuatro de cada 10 ciudadanos no logran satisfacer sus requerimientos nutricionales básicos (CEPLAN, 2023). Asimismo, en el año 2022, el 27.5% de la población peruana en situación de pobreza no pueden cubrir la canasta básica de consumo (INEI, 2022); por lo que existe una clara necesidad de alternativas que permitan el acceso a alimentos a precios más bajos. El panorama tecnológico presenta condiciones muy favorables para el desarrollo de aplicaciones móviles en Perú., la significativa adopción de smartphones, con un 93% de peruanos utilizándolos para acceder a Internet y dedicando en promedio 9.2 horas semanales a esta actividad, estableciendo un terreno fértil para nuevas soluciones digitales (CEPLAN, 2020). Por otro lado, existe un creciente comportamiento de comercio electrónico, evidenciado por Ipsos (2017) con un 10% de peruanos realizando compras en línea y aproximadamente tres millones de personas efectuando transacciones digitales, demuestra una tendencia positiva hacia la adopción de servicios digitales. Finalmente, el panorama para las startups peruanas se muestra prometedor, esta tendencia positiva se refleja en el significativo aumento de inversiones en emprendimientos, evidenciado por capital emprendedor, que registró un incremento notable desde los seis millones de soles en 2016 hasta alcanzar los 63 millones de soles en 2022 (CEPLAN, 2023). La alineación de Mayo App con las tendencias ambiental es clara, las preocupaciones ambientales van en aumento: el 72% de los peruanos expresa inquietud por el cambio climático y el desperdicio de alimentos (INEI, 2023b). Asimismo, la Hoja de Ruta Nacional de Economía Circular hacia 2030 establece un marco favorable para iniciativas que reducen el desperdicio, como Mayo App; la proyección de que más de 750 empresas adoptarán principios de economía circular (MINAM, 2024), sugiere un entorno propicio para que la plataforma expanda sus operaciones y contribuya a los objetivos nacionales de sostenibilidad. En lo legal las regulaciones en torno a la gestión de residuos y la sostenibilidad se están 16 fortaleciendo, con nuevas leyes enfocadas en la reducción y desperdicio de alimentos y el fomento de prácticas empresariales responsables (MINAGRI, 2020). La evolución del marco normativo se evidencia en cuatro leyes fundamentales promulgadas desde agosto de 2016, con la promulgación de la Ley 30498, que estableció mecanismos para promover la donación de alimentos en buen estado, pero sin valor comercial, prohibiendo expresamente su destrucción por parte de establecimientos comerciales, esta iniciativa fue fortalecida mediante la Ley 30988, que introdujo medidas preventivas contra el desperdicio de alimentos en todas las etapas de la cadena alimentaria; de la misma forma se intensificó con la Ley 31315, que reconoció la seguridad alimentaria como un derecho esencial, sentando las bases para políticas públicas integrales (FAO, 2021). Finalmente, se cuenta con la Ley 31477, que impulsa activamente la recuperación de recursos alimentarios de sectores productivos clave para beneficiar a las poblaciones más necesitadas (MIDAGRI, 2023). Esto impulsa la adopción de modelos de negocio sostenibles como el de Mayo (ver Apéndice A). 2.2.2. AMOFHIT En análisis AMOFHIT de Mayo Apps se revela una estructura organizacional dinámica y orientada a la sostenibilidad, esta innovadora startup emerge en un momento donde la sostenibilidad y la eficiencia tecnológica son cruciales para el éxito empresarial. En el ámbito administrativo y gerencial, destaca un equipo fundador con experiencia en retail e innovación tecnológica. Como señalaron Baque et.al (2022), es fundamental que las organizaciones articulen una misión clara que guíe su propósito, especialmente en empresas emergentes que buscan transformar mercados tradicionales, y a través de este factor, la gestión de recursos y la curva de aprendizaje de alianzas serán abordados adecuadamente. Respecto al área de marketing y ventas, Mayo Apps construye su estrategia sobre una propuesta de valor única, aprovechando el marketing digital para lograr escalabilidad, básicamente la estrategia se enfoca en la diferenciación a través de soluciones tecnológicas 17 que benefician tanto a comercios como consumidores finales. Según Córdoba y Moreno (2017), la estrategia se debe establecerse meticulosamente basada en el valor percibido por el consumidor, siendo un primer punto clave la gestión creativa y el eficiente manejo de recursos con el fin de resolver la inicial falta de reconocimiento de marca y su posterior posicionamiento. Las operaciones y logística se distinguen por su eficiencia, implementando un modelo sin infraestructura de almacenamiento propia y procesos digitales automatizados, este enfoque innovador permite maximizar la eficiencia operativa mientras minimiza los costos fijos, creando un modelo altamente escalable; estos modelos de negocios permiten analizar diferentes proveedores para optimizar compras (Céspedes et al., 2017). Es importante resaltar que dentro de la cuidadosa planificación estratégica se considera la cobertura geográfica limitada. En el aspecto financiero y contable, Mayo Apps se caracteriza por una inversión inicial modesta de S/212,000 y un modelo de ingresos diversificado que incluye comisiones, publicidad y venta de datos analíticos, a través de una gestión financiera rigurosa se resuelven puntos como la gestión del capital de expansión y el financiamiento externo. Laitón y López (2018) enfatizaron la importancia de mantener estados financieros confiables para el éxito empresarial, esta estructura financiera permite una mayor adaptabilidad ante cambios del mercado y oportunidades emergentes. La gestión del talento humano se centra en un equipo multidisciplinario con cultura organizacional horizontal que fomenta la innovación y la adaptabilidad, este mismo enfoque permite una rápida respuesta a las necesidades cambiantes del mercado y facilita la implementación de soluciones creativas. Cruz (2018) destacó que una conexión sólida entre recursos humanos aumenta el compromiso laboral, en ese sentido y a través de estrategias de retención y desarrollo, Mayo App consolida un sólido equipo inicial y una independencia con personal clave. Los sistemas de información se fundamentan en una plataforma moderna con 18 arquitectura escalable en la nube que facilita la integración con múltiples socios comerciales. Esta infraestructura tecnológica permite una gestión eficiente de datos y procesos, crucial para la propuesta de valor. Proaño et.al (2018) señalaron que esto facilita la toma de decisiones informadas para mejorar la rentabilidad, por tal motivo los principales desafíos incluyen la integración con sistemas legacy de sistemas antiguos a modernos, y la necesidad de inversión continua en seguridad, aspectos críticos para mantener la confiabilidad del servicio. En tecnología e I+D, Mayo Apps destaca por el desarrollo propio de su plataforma core y capacidades analíticas avanzadas que permiten una adaptación ágil a las necesidades del mercado, la plataforma incorpora tecnologías emergentes y mejores prácticas de desarrollo de software para asegurar su competitividad. La gestión estratégica de recursos y alianzas tecnológicas efectivas mantendrán el liderazgo de innovación, con una independencia de proveedores estratégicos. 2.2.2 Análisis FODA En el análisis de la matriz FODA de Mayo Apps, basado en los estudios PESTEL y AMOFHIT, se revela fortalezas significativas en tecnología y experiencia, la empresa destaca particularmente por su enfoque innovador en el mercado de alimentos, combinando tecnología avanzada con sostenibilidad ambiental; Asimismo, su estructura organizacional ágil y modelo operativo eficiente, sin infraestructura de almacenamiento, representan ventajas competitivas importantes en un sector que demanda soluciones innovadoras para reducir el desperdicio alimentario. Las debilidades identificadas incluyen una dependencia inicial de financiamiento externo, esta limitación podría afectar la velocidad de implementación de mejoras y expansión del servicio. Por otra parte el enfoque geográfico inicial de Mayo App representa una vulnerabilidad inicialmente no significativa; pero que podrían impactar en el crecimiento sostenido, especialmente en las siguientes etapas del proyecto donde la expansión organizacional es crucial. 19 El entorno ofrece oportunidades significativas en un mercado que demanda soluciones innovadoras para el desperdicio alimentario, la creciente digitalización del comercio y el marco regulatorio favorable proporcionan un terreno fértil para el desarrollo de la plataforma. El incremento en la conciencia ambiental y la tendencia hacia la economía circular fortalecen la propuesta de valor de Mayo Apps, permitiéndole posicionarse como una solución que combina beneficio económico con impacto social positivo. En cuanto a las amenazas, la inestabilidad política y económica podría afectar la confianza de inversores y usuarios, la entrada potencial de competidores con mayor respaldo financiero representa un desafío significativo para la sostenibilidad del negocio. Adicionalmente, la resistencia al cambio en los hábitos de consumo y los desafíos en la coordinación con proveedores requieren un enfoque estratégico cuidadoso, especialmente en la gestión de relaciones comerciales y la educación del mercado sobre el valor de la plataforma. Este análisis FODA proporciona una base sólida para el desarrollo estratégico de Mayo Apps; la combinación de factores internos y externos sugiere la necesidad de un enfoque balanceado que aproveche las fortalezas tecnológicas y operativas mientras gestiona cuidadosamente los recursos limitados. La alineación con tendencias de sostenibilidad y digitalización ofrece oportunidades significativas de crecimiento, aunque requiere una gestión prudente de los riesgos identificados para asegurar el éxito a largo plazo (ver Apéndice B). 2.2.3 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter Amenaza de Nuevos Ingresantes (Nivel Medio Bajo). Respecto a la competencia directa, si bien la ventaja es no tener un competidor directo, pues se tiene como rival a otros negocios que venden productos con fecha cercana al vencimiento con descuento, tanto en tiendas físicas, de abastos y de manera virtual. Ello representa una desventaja al querer posicionar y convencer al público objetivo que la mejor opción es esta propuesta, ya que los productos ofertados son de calidad y vienen directo del supermercado a la App del negocio. 20 Dentro de la competencia indirecta se encuentran supermercados, tiendas de descuento y empresas que tienen un negocio similar pero dirigido a otro sector que no es Canal Moderno y que ofrecen productos a precios reducidos debido a promociones o liquidaciones. Cabe resaltar que la competencia indirecta más fuerte es una empresa peruana que tiene una proyección grande y con miras a expandirse regionalmente, ha abarcado gran cantidad de negocios específicamente el canal horeca; además, ha ganado un buen posicionamiento en el mercado lo que dificultará competir directamente con ellos, a pesar de que la dirección del negocio es a otro sector que es el Canal Moderno, canal donde se corre el riesgo de que la competencia quiera incursionar; sin embargo, por el momento la foodtech planea su crecimiento a nivel de portafolio y de expansión en la región, en el mismo sector (Gestión, 2023). Por lo expuesto, se ha elaborado un cuadro tomando como referencia dos alternativas existentes en los mercados que brindan un servicio similar al propuesto en el presente trabajo (ver Tabla 3). La diferenciación del servicio y marca es la calidad de la aplicación, el servicio al cliente y la experiencia de compra, la facilidad de uso y la variedad de productos son factores claves para destacar sobre la competencia directa e indirecta. Las altas barreras de entrada, causadas por la necesidad de invertir en tecnología, logística; según Suominem (2019) dificultan que las pequeñas empresas ingresen y compitan efectivamente en el mercado digital; esto permite establecer una red sólida de usuarios y proveedores que brindan a Mayo, en Perú, una ventaja competitiva considerable debido a su posición pionera. Poder de Negociación de los Proveedores (Nivel Medio Alto). Dentro de las fuentes de suministro se contará con una amplia gama de proveedores que brindarán soporte para la continuidad del negocio, tanto tecnológicas como de gestión. Asimismo, como negocio no se dependerá de un solo proveedor, para reducir el riesgo y tener contingencia antes diferentes eventualidades de funcionamiento y soporte, es decir, si un proveedor falla se puede recurrir a 21 otros, para que las operaciones del negocio no se detengan y siempre estar activos en cuanto Tabla 3 Cuadro Comparativo de Alternativas Existentes en el Mercado Criterio Alternativa (A) Alternativa (B) Descripción Cirkula Sinba Ubicación Calle.Baltazar La Torre 140 Dpto 901 - San Isidro Av. del Ejercito Nro. 250 Int. 501 – Miraflores Propuesta de valor Es una app que ayuda a los negocios de comida preparada a ser sostenibles y a comercializar sus productos próximos a vencer generando un ahorro a sus clientes al momento de la compra. Sinba impulsa la economía circular mediante la recuperación de residuos orgánicos para convertirlos en compost y biogás, ofreciendo soluciones integrales de gestión de residuos a empresas. Productos ofrecidos Se enfoca principalmente en comidas de restaurantes, cafeterías, panadería y pastelería; además, ofrece frutas y verduras frescas, productos lácteos y huevos de tiendas, etc. Se centra en el sector agrícola. Servicios de gestión de residuos orgánicos para empresas, compost orgánico para agricultura y jardinería, biogás como fuente de energía renovable. Web https://www.cirkulaapp.com/ https://www.sinba.pe/ Medio de distribución Plataforma Digital (app móvil y web) Servicios Empresariales (contacto directo y web) al servicio que se va a brindar; además, de reducir el alto poder de negociación. Según Produce (2024) dentro de los proveedores con mayor incidencia se encuentran Supermercados Peruanos, Cencosud Retail Perú, Hipermercados Tottus y Makro Supermayorista, por lo que se busca establecer relaciones con múltiples proveedores 22 diversificando la oferta para mitigar este poder, lo que permitirá negociar diferentes precios y alternativas de servicio. Poder de Negociación con Clientes (Nivel Medio). Los clientes buscan ofertas y descuentos, según IPSOS (2024) los establecimientos de descuento están adquiriendo cada vez más presencia en el mercado, lo que les da un poder de negociación moderado. Sin embargo, la percepción de valor y la relación calidad-precio también juegan un papel crucial, por lo que productos que ofrezcan beneficios adicionales pueden mantener su atractivo a pesar de tener precios más altos; frente a esto, la aplicación Mayo lo mitiga al ofrecer alimentos de calidad a precios bajos y con una misión de sostenibilidad, lo cual genera lealtad y reduce la sensibilidad al precio, fortaleciendo así la viabilidad del negocio. La existencia de múltiples aplicaciones o tiendas que ofrecen productos similares puede incrementar el poder de los compradores. Además, la facilidad de comparar precios y características en línea fortalece su posición negociadora, aunque la diferenciación en servicio y experiencias puedes inclinar la balanza a favor de una específica entidad, por lo que se ofrecerá programas de fidelización, descuentos exclusivos y una experiencia de compra superior que podrá reducir el poder de negociación de los compradores. La personalización de ofertas y el seguimiento posventa pueden aumentar la satisfacción del cliente y su retención a largo plazo. Es efecto el poder de los clientes es moderado, sin embargo la App Mayo lo mitiga al ofrecer alimentos de calidad a bajos precios, y con una misión de sostenibilidad. Esto significa una tendencia que según IPSOS (2022) se encuentra en alza ya que los peruanos se encuentran más preocupados por las consecuencias del cambio climático y la responsabilidad de las empresas en su solución, lo cual genera lealtad y reduce la sensibilidad al precio, fortaleciendo la viabilidad del negocio, además, el compromiso con prácticas sostenibles puede atraer a un segmento de consumidores dispuestos a pagar una prima por productos responsables con el medio 23 ambiente. Amenaza de Productos Sustitutos (Nivel Bajo). Las barreras de entradas pueden ser relativamente bajas, especialmente en el sector digital, donde el costo inicial de desarrollo de una aplicación puede no ser alto. Asimismo, la OCDE (2016) mencionó que el Perú cuenta con capacitación y consultoría a emprendedores para pequeñas y medianas empresas relacionadas a startups, lo cual aumenta la tendencia a servicios sustitutos. Sin embargo, la creación de una base de usuarios leales y la inversión en marketing para ganar visibilidad puede representar un desafío significativo para nuevos competidores; reforzando lo planteado por Vives (2024), el posicionamiento estratégico del servicio funciona para impedir la entrada de los competidores en el mercado. Las economías de escala permiten a los negocios establecidos que compran en grandes volúmenes pueden ofrecer precios más bajos, por lo que, estas empresas pueden aprovechar su poder de compra para negociar mejores condiciones con proveedores, reduciendo aún más sus costos y dificultando la entrada de nuevos actores al mercado. Por otro lado, la innovación, la calidad de los servicios y las experiencias de los usuarios pueden ser factores determinantes para protegerse de nuevos entrantes, la inversión continua en mejoras y la creación de una marca reconocida también contribuyen a fortalecer la lealtad del cliente y a mantener una ventaja competitiva. Intensidad de la Rivalidad de los Competidores Actuales (Nivel Medio). La competencia en el mercado de apps de alimentos tiene algunas características, entre ellas se observa que, pocos se centran en productos próximos a caducar con un enfoque en sostenibilidad. Un punto importante, según la UNCTAD (2024) ya que es imperativo centrarse más en la implementación de modelos comerciales circulares, los procesos éticos de adquisición, fabricación y el fomento de prácticas de consumo sostenibles. Mayo App, puede destacar y atraer a consumidores conscientes y empresas que buscan minimizar pérdidas, manejando efectivamente la rivalidad existente; además, buscará concientizarlos para ampliar 24 su mercado objetivo, capacidad de crear alianzas estratégicas con supermercados y proveedores locales, ya que esto puede fortalecer la posición en el mercado implementando campañas de marketing destinadas a reducir el desperdicio de alimentos; siguiendo la tendencia de la implementación de estrategias digitales con el fin de atraer a audiencias más amplias (“Inversión en publicidad digital crece en el Perú, 2024), lo cual puede diferenciar a la App Mayo y generar una mayor lealtad de los clientes, mediante innovación constante y la mejora continua de las experiencias de los mismos. De las maneras mencionadas se podrá mantener a la App Mayo competitivo, ofreciendo servicios adicionales, como recetas basadas en productos cercanos a la caducidad, añadiendo valor y atrayendo a una base de clientes más amplia. 25 Capítulo III. Investigación del Consumidor Final 3.1. Perfil del Consumidor Final Para efectos del actual análisis se utilizó la metodología Design Thinking con el objetivo de dirigir el enfoque en el cliente y consumidor final, e identificar el problema social y de medio ambiente relevante, se busca promover la innovación, específicamente cómo dar solución a los problemas identificados, que estén en función a las necesidades que busca cubrir el posible cliente o consumidor final. Además, es importante saber qué piensa y qué es lo que más valora. Finalmente, para complementar el análisis se realizaron encuestas a los consumidores finales de Lima Metropolitana y, entrevistas y encuestas a los clientes de Canal Moderno de Lima Metropolitana, todo con el propósito de tener data para elaborar el perfil del consumidor final y cliente (ver Apéndice C). El análisis basado en el Lienzo Meta Consumidor Final y el Lienzo Meta Canal Moderno ha permitido identificar y entender los requerimientos y retos específicos que enfrentan las empresas dentro del Canal Moderno. Estas empresas, que incluyen supermercados, minoristas, distribuidores, se benefician significativamente de soluciones que optimicen la gestión de inventarios y reduzcan el desperdicio de productos, y que mejoren su reputación con soluciones que apoyen los desafíos sociales y medioambientales. La información que se puede destacar luego de haber realizado las encuestas es que, en cuanto a los consumidores finales, el 44.3% realizan compras por su teléfono móvil, el 46% suelen adquirir sus productos en supermercados, el 34.9% está de acuerdo que el desperdicio de alimentos debe disminuir, el 52.8% están interesados en comprar alimentos en buen estado con fecha de vencimiento cercana, el 40.6% estaría dispuesto a adquirir alimentos con fecha de vencimiento cercano a través de un App y, el 100% está de acuerdo en que sus compras deberían contribuir al cuidado del medioambiente siendo una ventaja para este modelo de negocio que busca impulsar un impacto favorable. 26 Por otro lado, las empresas actualmente optan por temas sostenibles y de cuidados del medio ambiente, es por ello que al entrevistar a los representantes de las empresas de Canal Moderno se ha obtenido información que permite saber si optarán en trabajar con el modelo de negocio, que es nuevo e innovador en el mercado peruano. Debido a que ninguna empresa le brinda este servicio al Canal Moderno, se logró que el 100% de encuestados estaría dispuesto a utilizar la plataforma digital para comercializar sus productos por vencer; además, el 50% mencionó que podrían otorgar un fee del 20% sobre las ventas, lo cual les dejaría un margen atractivo generando un ahorro en el proceso de mermas y recuperando mayor ganancia que con el proceso que actualmente manejan con promociones, donación al banco de alimentos y desecho (ver Apéndice D). Por otro lado, en las entrevistas mencionaron que en su mayoría los productos son adquiridos por compras y no por concesión, que el impacto que genera la merma es muy grande ya que se destina muchos recursos tecnológicos (aplicativos), y las horas hombre para identificar y desechar esta mercadería para obtener, solamente en algunos casos, máximo el 18% del IGV, por lo que optarían en trabajar con un APP que se encargue de comercializar estos productos, de tal manera, que recuperen por lo menos el costo de los productos antes de desecharlos, dedicándose así a su core del negocio y mejorando así la rotación de inventarios, flujo de caja, liberación de espacios en piso de venta, entre otros. Se considera que es un servicio innovador, indicaron que sería una excelente estrategia el poder recuperar el costo de los productos que promocionan, donan o desechan que están próximos a vencer, debido a que no sólo ahorrarían costos, sino que también beneficiaría la imagen a cualquier Retail, al no tener remates de productos que además ocupan un espacio para ser exhibidos pudiendo ocuparse con productos que les genere mayor rentabilidad, y por último, resaltaron en las entrevistas que un margen de recuperación del 25% sería un excelente resultado para la tienda. Con las informaciones recabadas se 27 desarrolló la herramienta Lienzo Meta Consumidor Final con personas del NSE B y C, que se caracterizan por realizar compras en Canal Moderno buscando un ahorro, con edad que va desde los 18 años en adelante, estudios secundarios y/o superiores, que perciben un rango salarial que va desde los 2,000 nuevos soles y que viven en Lima Metropolitana, que viven solos, con amigos o con sus familias. Algunos de sus hábitos es utilizar el celular para realizar compras mediante App, sus pagos los realiza mediante Plin, Yape, tarjeta de crédito, débito y transferencias, trabajan por lo general de lunes a sábado y en sus días libres realizan sus compras en Canal Moderno, se preocupa por economizar por lo que busca ofertas, también se preocupan por la educación y el medio ambiente de sus hijos. Por otro lado, presenta frustraciones en cuanto a su limitado presupuesto mensual, la inestabilidad de los precios, presentan dificultad para ahorrar, les preocupa el cuidado de sus hijos por lo que se preocupa por el medio ambiente y la contaminación causado por los desperdicios y demás que se generan en las calles, prefieren ofertas de productos alimenticios de buena calidad y que sean nutritivos, prefieren realizar compras por internet y pagar por el mismo medio. Además, tienen la necesidad de comprar productos a bajo costo, requieren alertas sobre las fechas de vencimiento de los productos y necesitan que las calles estén limpias por un tema de higiene y salud. Se eligió a José de 45 años quien representa al grupo de personas encuestadas las mismas que tienen actividades en común, él se encontraba con su esposa e hijos en el patio de comidas del Mall de Comas y compartió la información acerca de su círculo social, biografía, actividades, creencias problemas y familia. Mediante el lienzo Meta consumidor final se organizaron los datos obtenidos que podrán observarse en la Figura 3. Adicionalmente, con la información recabada se desarrolló la herramienta Lienzo Meta Canal Moderno con las empresas ubicadas en Lima Metropolitana (ver Figura 4), que manejan grandes volúmenes de stock y cuyas mermas les generan un gasto, motivo por el cual buscan una solución para no afectar la rentabilidad y recuperar el costo de los productos 28 Figura 3 Lienzo Meta del Consumidor Final 29 Figura 4 Lienzo Meta del Canal Moderno 30 por desechar y donar que están a punto de vencer, tienen desperfectos por manipuleo o baja rotación. Cabe resaltar, que estas empresas no sólo buscan obtener rentabilidad, sino que además se preocupan por generar un impacto positivo social y medioambiental, trabajar en estrecha relación con sus Stakeholders y buscar ser sostenibles, creando valor para tener una buena reputación y a futuro lograr la escalabilidad. Se elaboraron encuestas y entrevistas a los gerentes y jefes y/o responsables de la merma del Canal Moderno (ver Apéndice D). 3.2. Mapa de Experiencia del Consumidor Final A lo largo de su trayectoria con el servicio, el consumidor final experimenta diferentes momentos y después de haber elaborado el lienzo Meta, se procedió a elaborar el Journey Map con el cual puede mostrar el día a día del consumidor final y cómo afronta el problema social relevante identificado. La herramienta utilizada ayudó a identificar su experiencia tal como se ha graficado en la Figura 5 (Richardson, 2010). Este proceso mostrará sus puntos de carencia y satisfacción del mismo. Se ha elaborado el Mapa de la Experiencia solo del Consumidor Final debido a que es quien finalmente paga por los productos y servicio a utilizar. Antes: Carlos, desayuna en familia, se alista para salir y verifica que productos requiere comprar. Durante: Elige donde comprar y va, cuando llega al supermercado observa los diferentes productos y compara precios eligiendo los productos priorizando el precio, no eligiendo los productos que realmente quisiera llevar por un tema de presupuesto. Después: se acerca a caja para cancelar y luego se retira en dirección a su domicilio. 3.3. Identificación de la Necesidad Tras examinar la experiencia positiva y negativa del consumidor final y cliente se identificó la necesidad a resolver. El consumidor final busca obtener un ahorro al adquirir productos de calidad a un bajo precio a fin de contar con un presupuesto acorde a sus necesidades para cubrir la canasta básica familiar (ver Apéndice C). Por otro lado, el Canal Moderno busca disminuir el desperdicio de alimentos (mermas y desmedros) ya sea 31 Figura 5 Mapa Conociendo la Experiencia del Consumidor Final 32 por caducidad, sobre stock y productos con algún desperfecto buscando recuperar sus costos y obteniendo una rentabilidad y contribuyendo a la disminución de la contaminación causada por el desperdicio (ver Apéndice D). Ambos problemas se abordarán mediante alianzas estratégicas que se establecerán con los clientes o socios estratégicos de Canal Moderno, a través de la exhibición y venta de sus productos a punto de vencer mediante el App. Se fomenta la rotación de inventarios, reducción de mermas y desmedros, beneficiándose el consumidor final al adquirir productos a bajos precios que le generan un ahorro en sus compras, y por ende, un mejor manejo de su presupuesto. Cabe mencionar que con lo expuesto se logrará generar un impacto social medioambiental. 33 Capítulo IV. Diseño del Producto En esta sección el diseño de los servicios comenzó con dinámicas de brainstorming y la aplicación del Lienzo 6x6, lo que permitió generar ideas innovadoras para abordar el problema social del desperdicio de alimentos, estas ideas fueron evaluadas mediante la Matriz Costo-Impacto, identificando las soluciones más factibles y con mayor potencial de impacto. Luego, se desarrolló un prototipo del servicio que fue presentado a usuarios potenciales del Canal Moderno para obtener retroalimentación. Tras tres sprints de iteración y mejora, se llegó al Producto Mínimo Viable, una versión funcional del servicio que cumple con los requisitos básicos para su lanzamiento al mercado, con esta información, se creó un diagrama de flujo que representa cómo interactúan el usuario, el App y el cliente, tal como se representa en la Figura 6, este diagrama se ajusta conforme a la retroalimentación obtenida. 4.1. Concepción del Producto Para idear la solución sugerida, se siguió un enfoque iterativo que comenzó con la identificación de los usuarios de Canal Moderno, haciendo conexión emocional con ellos y comprendiendo profundamente sus necesidades. Luego, mediante una sesión de lluvia de ideas, se creó la propuesta de valor. Para esto, se empleó el lienzo 6 x 6, en donde se definió el problema del usuario y sus requerimientos, se generaron una variedad de ideas y se seleccionaron las más prometedoras en base a consenso grupal. Posteriormente, estas ideas se evaluaron en el lienzo de Quicks Wins - matriz de Costo-Impacto para identificar las acciones más efectivas con menor inversión. Se contemplaron dos tipos de usuarios principales: (1) consumidores finales que buscan adquirir productos alimenticios, y (2) Canal Moderno (supermercados, tiendas) que desean comercializar sus excedentes alimenticios y desean recuperar su inversión. A continuación, se describe cada uno de los grupos: Para los consumidores finales que necesitan adquirir productos alimenticios, se llevaron a cabo 113 encuestas. Se encontró que el 20.8% casi siempre utiliza aplicaciones en su móvil para hacer 34 Figura 6 Diagrama de Flujo de App Mayo 35 compras y el 22.6% usualmente lo realiza, ambos dan un 43.4% que prefiere comprar en línea; por otro lado, el 47.1% compra en Supermercados y al 100% le gustaría que sus compras contribuyan con el medioambiente, siendo resultados relevantes para continuar con el modelo de negocio. Se evaluó la factibilidad del proyecto y se completó un lienzo 6x6, donde se plantearon soluciones para el problema del usuario: Obtener productos esenciales a precios reducidos (ver Figura 7). Además, se identificaron como "Quick Wins" los aspectos clave mostrados en la Figura 8. José necesita adquirir productos alimenticios antes de su vencimiento a un precio reducido porque necesita cubrir la canasta básica familiar, además muestra interés y requiere contribuir con el medioambiente por la salud de su familia. A partir del lienzo 6x6 en el que se ha detallado los problemas que se busca abordar, según acuerdo del grupo, se eligieron los más relevantes a fin de plasmarlos en la matriz de costo-impacto y reconocer los que ocasionan un mayor impacto y un menor costo en su implementación, es decir los Quick Wins. Para tal efecto, se tomó como referencia los siguientes valores: Para el Canal Moderno (B2B) que buscan vender sus productos, se realizaron 19 encuestas y ocho entrevistas revelando que el 90. 9% de los encuestados consideraría utilizar Mayo como plataforma digital para comercializar los productos próximos a caducar que tiene la empresa en inventario a precios reducidos, y que el 54.5% otorgaría un fee de 20%. . Finalmente, el 100% de los entrevistados manifestaron su conformidad para trabajar con un proveedor con un modelo de negocio como el propuesto (ver Apéndice D). Además, se evaluó la viabilidad del negocio y se creó un lienzo 6x6, donde se identificaron las soluciones para el problema del usuario (reducir sus excedentes para disminuir costos) y se consideraron sus necesidades. En la Figura 9 se evidencia el lienzo de canal moderno (B2B) y, los Quick Wins identificados, en la Figura 10, que incluyen los siguientes elementos: 36 Figura 7 Lienzo 6x6 Consumidor Final 37 Figura 8 Lienzo de Quicks Wins Matriz “Costo - Impacto” 38 Figura 9 Lienzo 6x6 Canal Moderno 39 Figura 10 Lienzo de Quicks Wins (B2B) Matriz “Costo - Impacto” • Crear una aplicación móvil donde se podría implementar una función de "ofertas verdes". • Implementar un sistema de "ventas programadas" dentro de la aplicación. Los usuarios podrán suscribirse para recibir notificaciones sobre estas ventas programadas y planificar sus compras en consecuencia. • Desarrollar una sección especial dentro de la aplicación que destaque los esfuerzos de responsabilidad social corporativa del canal moderno de alimentos asociados, incluyendo información sobre sus programas de reducción de desperdicios y donaciones de alimentos. • Crear una aplicación móvil que permita al canal moderno de alimentos realizar un seguimiento de la cantidad de productos que han comprado y consumido, así como de los alimentos que han evitado desperdiciar gracias al app. • Crear una sección dentro del app el programa de "venta consciente" para difundir los beneficios de los productos y desmentir los mitos sobre su consumo. • Establecer una asociación con empresas especializadas en la generación de energía a partir de desperdicios orgánicos. En lugar de eliminar los excedentes de 40 alimentos, los proveedores de alimentos podrían derivarlos a estas empresas para su procesamiento y conversión en energía renovable. Adicionalmente, la matriz de alto costo o impacto determina las necesidades de desarrollar una aplicación móvil y define los parámetros técnicos mínimos que debe cumplir la empresa compradora. 4.2. Desarrollo de la Narrativa El desarrollo de la narrativa de Mayo Apps se fundamenta en la metodología de Design Thinking, que permitió abordar la innovación de manera centrada en el usuario, este proceso metodológico requirió atravesar cinco fases interrelacionadas (EDIPE), que permitieron evolucionar desde la comprensión profunda del problema hasta la validación de la solución final. Primero, se puso el enfoque en la experiencia del usuario principal (Lead User) para entender sus perspectivas y necesidades, que luego se sintetizaron en un punto de vista. Después, se generaron ideas mediante sesiones de brainstorming para identificar la oferta de valor, y tras varias iteraciones y ajustes, se creó el prototipo final. La fase inicial de empatizar constituyó el fundamento de todo el proceso de Design Thinking, durante esta etapa fue importante ir más allá de la simple recolección de datos para alcanzar lo insights (formas profundas de pensar, actuar o sentir), que ayudaron a comprender los valores, hábitos y necesidades fundamentales de los usuarios de la App Mayo. En esta fase se desarrolla una genuina curiosidad por las experiencias y perspectivas de los usuarios, observando y escuchando activamente para descubrir las necesidades no articuladas. En la implementación de esta fase para Mayo Apps, se realizó una investigación exhaustiva del consumidor final mediante 113 encuestas estructuradas que revelaron insights cruciales, como: el 43.4% utiliza aplicaciones para realizar compras, 47.1% prefiere realizar sus compras en supermercados, y existe un 100% de interés en generar un impacto ambiental positivo. Por otro lado, la comprensión del Canal Moderno se profundizó a través de 19 41 encuestas y ocho entrevistas detalladas con actores clave del sector, incluyendo Tienda Tottus, Tiendas Peruanas, Cencosud, Tiendas Vega y Tiendas ZUMA. Esta investigación empleó guías de entrevista estructurada y cuestionarios específicamente diseñados para superar, como sugiere la limitación de simplemente preguntar al usuario lo que quiere. La fase de definición representa un momento crítico en el proceso donde se debe reformular el problema de manera adecuada, cuestionándolo y mirando más allá de los límites evidentes. Esta etapa requiere sintetizar la información recopilada en la fase de empatizar, para identificar patrones significativos y generar insights accionables, ya que se enfatiza la importancia de adoptar una visión holística que considere no sólo las necesidades funcionales, sino también las dimensiones emocionales, sociales y culturales del problema. En la aplicación de esta fase de definición para Mayo Apps, el análisis minucioso de datos reveló hallazgos significativos: el 90.9% del Canal Moderno consideraría utilizar la aplicación y el 54.5% aceptaría un fee del 20%, demostrando una clara disposición hacia el modelo propuesto, para esta fase se emplearon herramientas fundamentales como el Lienzo 6x6 para ambos segmentos y los Lienzos de Propuesta de Valor, que permitieron estructurar la información de manera sistemática y revelar conexiones no evidentes, la síntesis de estos datos, siguiendo el enfoque facilitó la identificación precisa de problemas y oportunidades específicas para cada segmento del mercado. La fase de ideación constituye un momento crucial en donde se comienzan a generar nuevos conceptos sobre la base de los insights identificados, en esta etapa se requiere, ir más allá de simples expresiones de nuevas posibilidades para desarrollar conceptos que puedan ser evaluados, prototipados y desarrollados. El proceso de ideación demanda un tipo de razonamiento abductivo, que permite imaginar "lo que podría ser" e incorporar elementos de diferentes campos y disciplinas para enriquecer las soluciones propuestas. Para Mayo Apps, la ideación se materializó a través de sesiones estructuradas de brainstorming y un exhaustivo 42 análisis competitivo con Cirkula y Sinba, que permitió identificar oportunidades únicas en el mercado. La aplicación de la Matriz ERIC facilitó la estructuración de decisiones estratégicas fundamentales, como la eliminación del coworking y oficina física para optimizar recursos, reducir el tiempo de carga del APP para mejorar la experiencia del usuario, incrementar la creatividad e interacción mediante el uso de IA, y crear un comparativo de precios en tiempo real como diferenciador competitivo. La metodología colaborativa permitió aprovechar la diversidad de perspectivas del equipo para generar soluciones más innovadoras y completas. La fase de prototipado representa la materialización tangible de las ideas generadas, permitiendo "aprender haciendo", es por ello que esta etapa resulta fundamental porque facilita la visualización de ideas más allá de su descripción verbal o escrita, permitiendo que estas puedan compartirse y discutirse fácilmente, los prototipos sirven como herramientas de aprendizaje que permiten descubrir las limitaciones del diseño rápidamente y a bajo costo. En el caso de Mayo Apps, el prototipado se desarrolló en dos iteraciones principales, cada una proporcionando aprendizajes valiosos. La primera iteración se fundamentó en los insights recopilados de 113 encuestas a consumidores y el feedback de 19 encuestas y ocho entrevistas al canal moderno, materializándose en prototipos interactivos y flujos de navegación detallados. Por otra parte, la segunda iteración incorporó evaluaciones minuciosas de 20 consumidores finales y 10 representantes del Canal Moderno, utilizando tarjetas de prueba de usabilidad documentadas meticulosamente en los Apéndices F y G, lo que permitió refinar significativamente la propuesta inicial. La fase final de evaluación constituye el momento crítico de validación de las soluciones propuestas con usuarios reales, esta etapa requiere una aproximación sistemática para recopilar y analizar feedback, permitiendo identificar áreas de mejora y validar las hipótesis fundamentales del diseño. La evaluación debe ser iterativa y rigurosa, incorporando múltiples métodos y perspectivas para asegurar la robustez de los resultados. En ese sentido 43 para Mayo Apps, la evaluación se implementó mediante pruebas exhaustivas de usabilidad, documentadas detalladamente en los Apéndices H e I, complementadas con un análisis profundo de retroalimentación mediante el Lienzo Blanco de Relevancia. Se emplearon herramientas específicas como la Matriz Costo-Impacto y tarjetas de prueba y aprendizaje del modelo de negocio, que permitieron una evaluación integral de la propuesta, estos resultados de esta fase fueron fundamentales para validar la propuesta de valor, identificar mejoras necesarias y definir un Producto Mínimo Viable (PMV) que respondiera efectivamente a las necesidades identificadas en ambos segmentos del mercado. La aplicación sistemática y rigurosa de estas cinco fases del Design Thinking, respaldada por herramientas específicas en cada etapa, permitió desarrollar una solución sólida y centrada en el usuario. El proceso iterativo aseguró que cada decisión de diseño estuviera fundamentada en evidencia empírica y feedback directo de los usuarios, resultando en una propuesta innovadora que responde efectivamente a las necesidades del mercado y genera valor para todos los stakeholders involucrados. 4.3. Carácter Innovador del Producto Se presenta una aplicación llamada Mayo, inspirada en la expresión "guardar pan para mayo", que se enfoca en la recuperación de alimentos y la protección del medio ambiente. Esta innovadora plataforma no sólo evita el desperdicio de alimentos, sino que también promueve la educación ambiental entre sus usuarios. A través de diversas funcionalidades, Mayo facilita la recolección y redistribución de alimentos excedentes, al tiempo que ofrece recursos educativos para fomentar prácticas sostenibles y concienciar sobre la importancia de cuidar el planeta. Y siguiendo el carácter innovador y disruptivo del servicio, también se optó por utilizar la "matriz ERIC". Esta herramienta permite identificar las ventajas competitivas en comparación con las empresas que son consideradas como competencia indirecta, en este caso las empresas que más se asemejan al modelo de negocio son Cirkula y Sinba. En la 44 Figura 11 se muestra la Matriz ERIC que fue utilizada para realizar este análisis. Según los resultados obtenidos, esta propuesta permitirá que los dos usuarios accedan a los productos alimenticios de una manera distinta a la que están acostumbrados, ofreciendo una experiencia significativamente diferente y mejorada. Para tal efecto, se desarrolló la matriz ERIC, a fin de generar ideas e identificar oportunidades que permita tomar acción respecto a la curva de valor para mejorar la ventaja competitiva. Eliminar: • Coworking y no oficina, trabajo remoto e híbrido. • Clientes que no generan rentabilidad. Reducir: • Tiempo de carga del APP. • Procesos manuales y reprocesos. Incrementar: • Creatividad e interacción de las apps usando la inteligencia artificial. Crear: • Ver en tiempo real un comparativo de precios (calculadora de ahorros). • Armar pack de productos. 4.4. Propuesta de Valor Mayo App cuenta con un socio estratégico, que es Canal Moderno, y el cliente o consumidor final. Mayo tiene un solo cliente, que es el que paga, el otro es un socio indispensable que si no les provee de sus productos no tiene negocio, motivo por el cual se elaboraron dos lienzos de la propuesta de valor que los representan. A continuación, se presenta el lienzo de la propuesta de valor que contempla las ganancias, adicionalmente, se muestra el perfil del usuario donde se identifican las ganancias, dolores y trabajos del cliente (ver Figura 12, y Figura 13). 45 Figura 11 Matriz ERIC 46 Figura 12 Lienzo de la Propuesta de Valor Canal Moderno 47 Figura 13 Propuesta de Valor Consumidor Final 48 4.5. Producto Mínimo Viable (PMV) La versión inicial del producto fue evaluada por usuarios del Canal Moderno y los consumidores finales de los segmentos socioeconómicos B y C. El feedback principal recibido se centró en dos aspectos: la necesidad de presentar una propuesta que genere valor, sea sostenible y escalable, poniendo mayor énfasis en el customer journey. Considerando lo expuesto, se elaboró el del Producto Mínimo Viable (PMV), que se presenta desde la Figura 14 hasta la Figura 25. La interfaz para que los clientes realicen sus compras sigue los siguientes pasos: • El cliente se registra en la aplicación a través de la siguiente web: https://bit.ly/MayoApp. • Una vez registrado, ingresa con su usuario y contraseña. • El cliente visualiza su información personal: dirección, nombre y forma de pago. • El cliente selecciona la opción "Realizar pedido" para encontrar diversos productos de distintos proveedores. • Puede ordenar los productos por proveedor, precio, producto o fecha de vencimiento. • El cliente selecciona múltiples productos a buen precio, arma su lista de compras y elige entre recoger en almacén o solicitar delivery. • Con la canasta completa, el cliente realiza el pago mediante Visa, MasterCard y/o cualquier otra forma de pago. • El cliente accede a la opción "Lista de Pedidos" para ver y hacer seguimiento a sus pedidos. • La mercadería llega al cliente por delivery, quien revisa su pedido según el detalle. • El cliente queda satisfecho con la calidad y el precio de los productos recibidos. 49 Figura 14 Mayo App Figura 15 Mayo ,Página Web 50 Figura 16 Mayo, Descarga el App Figura 17 Mayo, Regístrate 51 Figura 18 Mayo, Bienvenido Figura 19 Mayo, Escoge el Supermercado 52 Figura 20 Mayo, Elige la Categoría Figura 21 Mayo, Escoge los Productos 53 Figura 22 Mayo, Selecciona los Productos Figura 23 Mayo, Selecciona tu Opción de Pago 54 Figura 24 Mayo, Compra Exitosa Figura 25 Logo de Mayo App 55 Figura 26 Mayo, Página Web Figura 27 Mayo, Inicio de Sesión 56 Figura 28 Mayo, Datos Clientes Figura 29 Mayo, Productos con Descuento 57 Figura 30 Mayo, Lista de Productos Figura 31 Mayo, Pago Registrado por el Cliente 58 Figura 32 Mayo, Detalle del Pedido Efectuado por el Cliente Sprints. Con las informaciones recopiladas, se procedió con la realización de los sprints. Se generaron tres. Sprint 1 (25 Usuarios Participantes) (ver Figura 33) Planificación: Sprint 1. Se planificó la creación un prototipo de aplicación móvil que permita a los usuarios realizar compras de alimentos de forma rápida y fácil. El objetivo es diseñar una interfaz amigable donde se puedan ver los productos, categorías y detalles específicos de cada artículo, como su precio y disponibilidad. Construcción: Pantalla Principal: Una interfaz donde se pueda ver una ilustración atractiva relacionada con la alimentación y el uso de la aplicación. Esta pantalla introductoria debe atraer al usuario y darle una breve explicación del propósito de la App. Pantalla de Productos: Crear una sección de productos detallada donde los usuarios puedan ver imágenes de 59 los artículos, sus precios y la opción de agregar al carrito. La información de cada producto debe ser clara y concisa, facilitando la decisión de compra. Pantalla de Categorías: Desarrollar una vista de categorías para que los usuarios puedan navegar fácilmente entre diferentes tipos de productos como vegetales, carnes, lácteos, etc. La organización proporcionará una búsqueda más eficiente y una mejor experiencia de usuario. Prototipo: A continuación, se muestra el prototipo inicial de la aplicación basada en las pantallas desarrolladas: Pantalla Principal: Introducción al uso de la aplicación con elementos gráficos atractivos. Pantalla de Productos: Visualización de productos con opción de agregar al carrito. Pantalla de Categorías: Navegación por categorías para una mejor organización y búsqueda de productos. Figura 33 Sprint 1 60 Sprint 2 (25 Usuarios Participantes) (ver Figura 34) Planificación: Para el Sprint 2. Se planificó mejorar la funcionalidad del perfil de usuario y la gestión de ubicaciones. El objetivo es asegurar que los usuarios puedan personalizar su perfil y establecer su ubicación para mejorar la experiencia de compra y entrega. Construcción: Perfil de Usuario: Implementar una sección de perfil donde los usuarios puedan ver y editar su información personal, como nombre, correo electrónico y preferencias. Gestión de Ubicaciones: Desarrollar una funcionalidad para que los usuarios puedan establecer y gestionar su ubicación, facilitando la entrega de productos a la dirección correcta. Configuración de Preferencias: Crear una opción para que los usuarios configuren sus preferencias, como tipos de productos favoritos y notificaciones. Prototipo: Perfil de Usuario: Sección para ver y editar información personal. Gestión de Ubicaciones: Funcionalidad para establecer y gestionar ubicaciones de entrega. ConFiguración de Preferencias: Opciones para personalizar la experiencia del usuario. Sprint 3 (25 usuarios participantes) (ver Figura 35) Planificación: En el Sprint 3, se puso atención en incorporar el feedback de las interacciones anteriores y afinar las funcionalidades clave para preparar la aplicación para el lanzamiento de un Producto Mínimo Viable (PMV). El objetivo es asegurar una experiencia de usuario 61 Figura 34 Sprint 2 optimizada y eficiente. Construcción: Feedback de Interacción 1: Revisar y ajustar la pantalla de bienvenida y la funcionalidad inicial de la aplicación basándonos en los comentarios recibidos. Mejorar la claridad del propósito de la app y su atractivo visual. Feedback de Interacción 2: Implementar mejoras en la pantalla de registro y el flujo de creación de cuentas, asegurando que sea intuitivo y rápido. Optimizar el diseño y la usabilidad según las sugerencias de los usuarios. 62 Feedback de Interacción 3: Integrar todas las funcionalidades clave en un PMV. Esto incluye la pantalla de bienvenida final, opciones de registro e inicio de sesión, y acceso a las principales funciones de la aplicación como la navegación de productos, el sistema de pedidos y el planificador de comidas. Prototipo Final (PMV): Pantalla de Bienvenida: Diseño final refinado con una clara propuesta de valor. Pantalla de Registro e Inicio de Sesión: Flujo optimizado y diseño intuitivo. Funcionalidades Clave: Acceso completo a la navegación de productos, sistema de pedidos, y planificador de comidas. Figura 35 Análisis de Sprints para el PMV El feedback de los usuarios fueron clasificados y colocados en el lienzo Blanco de relevancia, el cual se evidencia en la Figura 36, las propuestas se tomarán en cuenta en las futuras actualizaciones del aplicativo. 63 Figura 36 Lienzo blanco de Relevancia 64 Capítulo V. Modelo de Negocio Esta sección describe la propuesta de valor, los segmentos de clientes, los canales, las relaciones con los clientes, los flujos de ingresos, los recursos clave, las actividades clave, los socios clave, la estructura de costos y el modelo de negocio. 5.1. Lienzo del Modelo de Negocio Se elaboró el lienzo de la propuesta empresarial (ver Figura 37). Propuesta de Valor. Brinda una solución innovadora y vanguardista, por un lado, a los clientes Canal Moderno B2B se le brinda la oportunidad de minimizar sus mermas y generar un impacto social medioambiental y, por otro lado, al Consumidor Final B2C se le brinda la oportunidad de satisfacer la necesidad identificada de ahorro y contribución con el medio ambiente. Mediante la plataforma tecnológica o APP los clientes pueden ofrecer sus productos a punto de vencer con un precio reducido recuperando así el costo de los mismos a cambio de un fee y, generando un impacto social medioambiental logrando con ello mejorar su relación y contribución con sus Stakeholders. Además, los consumidores finales pueden adquirir los productos de calidad próximos a ser descartados a precio reducido permitiéndoles obtener un ahorro, productos de calidad y contribuir con el medioambiente. Segmento de Clientes. La dirección es hacia dos grupos claves en la propuesta de valor, por un lado, se establecen relaciones estratégicas con clientes que son empresas de Canal Moderno ubicadas en Lima Metropolitana, específicamente supermercados que buscan reducir sus mermas, generar un impacto positivo y mejorar la relación con sus Stakeholders y; por otro lado, el enfoque es en los consumidores finales que son personas del nivel socioeconómico B y C, con edades entre 18 y 60 años, que viven en el distrito de Lima Metropolitana y cuyo interés es el ahorro y contribuir con el medio ambiente. La propuesta brinda una solución en la reducción de costos a través de la disminución del desperdicio de productos próximos a vencer. Además, se fortalecen las operaciones comerciales 65 contribuyendo al enfoque sostenible y responsable, de esta manera, el modelo de negocio cubre las falencias específicas del canal moderno y consumidores finales de Lima Metropolitana, para lo cual ha realizado la segmentación de clientes B2B de la siguiente manera: Segmentación de Clientes B2B para la App Mayo Tipo de Empresa: Supermercados, tiendas de comestibles, minoristas, distribuidores de alimentos. Tamaño: Grandes cadenas, medianas tiendas, pequeñas tiendas. Ubicación: Lima Metropolitana. Necesidades: Reducción de desperdicio, optimización de inventarios, mejora de reputación social/medioambiental. Comportamiento: Apertura a nuevas tecnologías, participación en responsabilidad social. Capacidad Tecnológica: Infraestructura para soluciones digitales. Relación Proveedor: Flexibilidad en acuerdos comerciales Canales. El modelo de negocio centrado en la venta de productos de calidad a punto de vencer y con precios reducidos, aprovecha las herramientas tecnológicas para proporcionar una experiencia integral a los clientes y consumidor final. A través del sitio web y la plataforma tecnológica se facilita la exploración de un catálogo variado de productos y acceso a información detallada. Además, en las diferentes redes sociales donde se tendrá presencia se busca mantener a los clientes y el consumidor final informados y fomentar la comunicación para constantemente estar informados acerca de sus deseos y necesidades. Se cuenta con un equipo de ventas freelance quien se encargará de buscar las alianzas estratégicas para obtener clientes, brindando información sobre el modelo de negocio y la contribución con el planeta. Además, se implementará un Chatbot para recibir las solicitudes 66 y consultas de los consumidores finales, para así mejorar la experiencia de atención al cliente y tener una mejor eficiencia operativa, ofreciendo de esta manera respuestas instantáneas durante las 24 horas del día adaptándose a los patrones de su comportamiento. En suma, con estas estrategias se busca garantizar una experiencia completa y satisfactoria, que inicia desde la navegación en línea hasta la interacción humana, demostrando así el compromiso con la innovación, satisfacción del cliente y con los Stakeholders. Relación con Clientes. Se establece una sólida relación con los clientes Canal Moderno y Consumidor Final, y los demás Stakeholders, mediante diversas estrategias centradas en la generación de valor, impacto positivo social y medioambiental. A través de la plataforma tecnológica se ofrecen productos de calidad en oferta y con descuentos exclusivos a clientes recurrente a fin de garantizar ahorros significativos, tanto para el cliente B2B como para el Consumidor Final B2C, buscando no sólo el lucro sino un beneficio para todas las partes. En las redes sociales donde se tendrá presencia se va a generar contenido de valor para sensibilizar a la comunidad sobre el impacto ambiental y buscar que ellos cambien sus hábitos y opten por adquirir productos próximos a descartarse, haciéndolos sentir que obran de manera positiva no sólo por el beneficio de comprarle a una empresa, sino por el bienestar de sus familias. Además, se busca la cercanía con los consumidores finales fomentando la interacción a través de un blog donde ellos reciben novedades y comparten experiencias, consejos y testimonios. Y, para fortalecer el compromiso con la sustentabilidad, se implementarán campañas que destacan prácticas responsables y resaltan el enfoque en la preservación del medioambiente. Fuente de Ingresos. La principal fuente de ingresos se basa en una estructura sólida y diversificada, por un lado, se genera ingresos a través del fee obtenido por la venta de los productos exhibidos en la plataforma de los socios estratégicos, la alianza no sólo amplía la oferta, sino que también establece una relación beneficiosa para todas las partes involucradas. 67 Por otro lado, se complementa los ingresos mediante el alquiler de espacios publicitarios para terceros, abriendo oportunidades para empresas de diversos rubros que buscan una visibilidad efectiva, esta dualidad en las fuentes de ingresos permite la posición de manera sólida y mantiene una plataforma vibrante y económicamente sostenible. Recursos Clave. Se cuenta con una robusta infraestructura tecnológica respaldada por una aplicación (APP) eficiente que facilita la interacción de los clientes y consumidores finales, tecnología que es esencial para ofrecer una experiencia fluida y conveniente. Además, los socios y equipo de talento humano desempeñan un papel crucial en el funcionamiento y la dirección estratégica de la empresa, inicialmente los perfiles con los que se inician las operaciones en Perú será el de gerente general, gerente de operaciones, gerente comercial y marketing, los cuales reúnen la experiencia y liderazgo para abordar diversos aspectos del negocio y garantizar su crecimiento y escalabilidad. La inversión en publicidad y marketing es otro recurso clave que respalda la visibilidad y alcance en el mercado, a través de estrategias efectivas, se busca destacar esta propuesta de valor atrayendo a nuevos clientes y consumidor final, además fortaleciendo la lealtad de los ya existentes. Estos recursos combinados de manera sinérgica permiten construir una base sólida para el desarrollo, la prosperidad y la escalabilidad del modelo de negocio en el mercado actual. Actividades clave. Para establecer y consolidar el modelo de negocio, se llevó a cabo un proceso estratégico e integral que abarca diversas áreas claves de los clientes del Canal Moderno y el Consumidor Final, para respaldar la implementación del proyecto se obtuvo inversión y financiamiento estratégico, asegurando recursos suficientes para el desarrollo y crecimiento del modelo de negocio. Reconociendo la importancia del talento humano se ha considerado la inversión en la capacitación del equipo, para asegurar contar con profesionales altamente calificados en roles clave como la gerencia general, la de operaciones, la gerente comercial y la gerencia de marketing. 68 La base tecnológica del servicio es esencial, y por ello, se ha desarrollado una plataforma avanzada incluyendo una aplicación móvil que optimiza la experiencia del consumidor final. Este enfoque en la tecnología se complementa con estrategias de marketing, publicidad y ventas diseñadas para destacar esta propuesta y atraer al público objetivo. La construcción de alianzas estratégicas con socios clave ha sido una prioridad para fortalecer la red y expandir la oferta ante una gran demanda insatisfecha. Finalmente, se ha dedicado un esfuerzo significativo a la fase post-venta, concentrados en la fidelización de clientes y el consumidor final, atención que garantiza una experiencia positiva y fortalece la relación a largo plazo. Las acciones reflejan la dedicación a la excelencia en todas las etapas del negocio, desde la concepción hasta la consolidación en el mercado. Socios Clave. Como parte de las actividades, se iniciaron con los acuerdos con proveedores de servidores en la nube y desarrollo para elaborar el App y realizar un constante monitoreo y con el objetivo de estar actualizado en un mundo tan globalizado donde la tecnología y el mercado cambia constantemente. Estructura de Costos. Este proyecto se apoya en una red estratégica de talento humano que ocupa puestos claves y que contribuyen al éxito y crecimiento sostenible del modelo de negocio mediante estrategias, estableciendo además relaciones sólidas con empresas de canal moderno, que inicialmente serán los supermercados con el objetivo de ampliar la oferta de productos y garantizar un acceso conveniente para los consumidores finales. La colaboración con proveedores de tecnología de la información, especialmente con una fábrica de software para el desarrollo de la aplicación es fundamental, ya que asegura una plataforma tecnológica robusta y eficiente que mejore su experiencia y optimice las operaciones. La obtención de inversores y la colaboración con entidades financieras son pilares esenciales para el respaldo económico de la iniciativa, y en futuro para la escalabilidad de la misma. La confianza y el respaldo financiero permiten no sólo iniciar y 69 mantener las operaciones, sino también impulsar el crecimiento y la expansión del modelo de negocio. Adicionalmente, la colaboración con un estudio contable es crucial para la gestión eficiente de los recursos, tanto físicos como financieros y la adherencia a las normativas fiscales y financieras, asociación que asegura una gestión contable transparente y responsable. En conjunto, estas alianzas con empresas de Canal Moderno, proveedores IT, inversionistas, entidades financieras y estudios contables forman una red integral de apoyo permitiendo avanzar, prosperar en el mercado y ser sostenibles. 5.2. Viabilidad del Modelo de Negocio Esta propuesta empresarial busca generar impacto positivo en el medio ambiente, a través de la comercialización de productos alimenticios cercanos a su vencimiento a precios reducidos, y esto beneficiará enormemente a los consumidores y al medio ambiente, el proyecto es financieramente viable, considerando sus costos y los ingresos esperados en cinco años. Según el análisis financiero del negocio se obtiene una rentabilidad positiva, arrojando un VAN de S/2’834,013.05, con una TIR de 182%, superando el modelo de valoración de activos de capital CAPM de 15.44%, además de una utilidad neta acumulada de S/ 1’118,210, al finalizar el quinto año. Las fuentes de ingresos se centran en comisiones por ventas y publicidad. Los modelos de negocio se sustentan en innovaciones que crean impacto social y ambiental (ver Apéndice E). 70 Figura 37 Lienzo Modelo del Negocio Consumidor Final 71 Figura 38 Lienzo Modelo del Negocio Canal Moderno 72 5.3. Escalabilidad/Exponencialidad del Modelo de Negocio Luego de haber realizado el análisis se determinó que Mayo Apps es escalable, sostenible y rentable ya que además de ser rentable, incursiona en un nuevo mercado donde exista una preocupación social y ambiental. Se espera que el mercado objetivo crezca en promedio un 40% interanual, para los siguientes cuatro años se espera crecer 50%, 40%, 30% y 20% respectivamente. Durante la fase inicial de lanzamiento, se espera que la aplicación realice una media de 12,208 operaciones, lo que corresponde a 350 transacciones por día. El desempeño es similar al de SUGO, donde las ventas aumentaron en más de 200.000 unidades en el primer año. Mayo Apps tiene como meta alcanzar ventas al quinto año de 416,733 transacciones, con margen bruto promedio del 56%, a 68% en el año 5. Se alcanzaría un EBITDA positivo desde su inicio de operaciones con un 3% y un 56% al año 5. La propuesta inicial de negocio inicialmente se lanzará en Lima Metropolitana. Seguidamente, para el segundo año, se considerará expandir el negocio a nivel nacional, en la provincia de Callao y en las ciudades principales, como Trujillo y Arequipa, una vez que Mayo Apps esté bien posicionado. En el tercer y cuarto año, se ampliará la cobertura a otras ciudades del país como Chiclayo, Piura y Huancayo. 5.4. Sostenibilidad del Modelo de Negocio El modelo de negocio Mayo Apps es sostenible, ya que tiene como objetivo reducir los índices de desecho y desperdicio de alimentos en Canal Moderno, no sólo busca ganancias, sino que también crea beneficios sociales y ambientales. Adicionalmente, se busca ayudar a las personas y consumidores finales a generar un ahorro adquiriendo productos de calidad a un bajo costo. Lo expuesto se alinea con los ODS y se genera un impacto positivo en las ODS 12 y 13, las mismas que se detalla sobre qué trata, cuál es su objetivo y cuál es la meta e indicador que se alinea con la propuesta de modelo de negocio: ODS número 12: Producciones y consumos responsables, este propósito incentivo 73 prácticas de producción y consumo sostenibles. Las acciones propuestas ayudarán a reducir su huella de carbono y utilizar los recursos de manera más eficiente. Al adoptar estas prácticas sostenibles, las empresas no sólo ahorrarán costos, sino que también se protegerán de posibles sanciones regulatorias y mejorarán su reputación. Objetivo: 12. Garantizar modalidades de consumo y producción sostenible. Meta: 12.3: De aquí a 2030, disminuir a la mitad el desperdicio global de alimentos per cápita a nivel minorista y de consumo y disminuir las pérdidas de alimentos en las cadenas de producción y suministro, incluidas las pérdidas postcosecha. Indicador: 12.3.1: Índice mundial de pérdidas de alimentos. ODS número 13: Acción por el clima: Este propósito se centra en tomar medidas urgentes para luchar contra el cambio climático y sus impactos, el modelo económico ayuda a este fin reduciendo las emisiones de gases de efecto invernadero minimizando el desperdicio de alimentos. Al evitar la quema y eliminación de desechos alimentarios, se disminuyen las emisiones de metano y otros contaminantes, ayudando así a la mitigación del cambio climático. Objetivo: 13. Acción por el clima Meta: 13.2. Integrar medidas de cambio climático en políticas, estrategias y planes nacionales. Indicador: 13.2.1 Número de países que han desarrollado o implementado políticas, estrategias o programas integrales para aumentar su capacidad de adaptarse a los impactos adversos del cambio climático y promover la resiliencia climática y el desarrollo bajo en emisiones sin comprometer las producciones de alimentos (por ejemplo, planes nacionales de adaptación, inversiones determinadas a nivel nacional, anuncios nacionales o informes bienales de actualización). La medición del impacto de las ODS mencionadas confirma que Mayo App genera 74 impactos positivos en la Meta de la ODS 12.3 y 13.2. Además, se demuestra ser una empresa socialmente responsable ya que se obtuvo un Índice de Relevancia Social (IRS) del 20% para la ODS 12 y del 30% para el ODS 13. Figura 39 Indicadores Regionales Nota. Tomado de Producción y consumo responsables, por Agenda 2030 en América Latina y el Caribe, 2024. https://n9.cl/fpu4v Figura 40 Indicadores Regionales (Emisión de Gases Efecto Invernadero) Nota. Tomado de Acción por el clima, por Agenda 2030 en América Latina y el Caribe, 2024. https://n9.cl/mo41l 75 Capítulo VI. Solución Deseable, Factible y Viable En este capítulo se detallan diferentes hipótesis que ayudarán a tomar una decisión asertiva sobre el modelo de negocio Mayo App. 6.1. Validación de la Deseabilidad de la Solución La solución de Mayo App se considera importante debido a las necesidades que se identificaron en el sector B2B de canal moderno, y B2C que son personas del NSE B y C, con edad entre 18 y 60 años, que residen en el distrito de Lima Metropolitana y que realizan compras en Canal Moderno. Se ha realizado tres hipótesis las cuales se detallan en el Apéndice F. 6.1.1. Hipótesis para Validar la Deseabilidad de la Solución La crisis alimentaria en Perú se ha agravado según la Encuesta Nacional de Hogares (Enaho) (Comexperu, 2024), lo que muestra un aumento del porcentaje de hogares con ingresos reducidos debido a enfermedades, pérdida de empleo o desastres naturales, pasando del 19% en 2019 al 27% en 2022. Esto ha llevado a una disminución en el consumo de alimentos, con un máximo del 6.3% de la población reduciendo su ingesta en el primer semestre de 2023. El aumento de precios ha afectado especialmente a los hogares de bajos recursos, reduciendo el consumo de alimentos nutritivos, por otro lado, existe un problema de desperdicio y pérdida de alimentos en Perú esto es significativo y está documentado, aunque no existen datos oficiales. Se estima que aproximadamente el 33% de los alimentos producidos se desperdicia, una cantidad que podría alimentar a 2 millones de peruanos. Además, durante la venta al por menor, se generan grandes cantidades de residuos orgánicos, como evidencia el caso del mercado mayorista de Lima, donde se producen alrededor de 120 millones de toneladas de residuos sólidos orgánicos diariamente. Hipótesis 1 (H1). Al menos el 50% de los clientes que interactúan con la App y la página web realizarán una compra dentro de los primeros tres meses. 76 Justificación: Con la creciente penetración de Smartphone y el uso de aplicaciones móviles en todos los NSE, es probable que los usuarios de los NSE B y C puedan usar la aplicación Mayo sin dificultades significativas, especialmente si la interfaz es intuitiva y fácil de usar. Hipótesis 2 (H2). Las personas del NSE B y C de 18 a 60 años de edad que viven en el Lima Metropolitana buscan ahorrar en sus compras de productos alimenticios. Justificación: La necesidad de gestionar eficientemente sus presupuestos impulsa a los habitantes de Lima Metropolitana, de NSE B y C a buscar ahorro en sus compras alimenticias. Hipótesis 3 (H3). Al menos el 70% de los usuarios que interactúan con el App Mayo percibirán la calidad y la seguridad de los productos como alta, después de una campaña de comunicación y educación de tres meses. Justificación: La resistencia al cambio y el escepticismo sobre la calidad y seguridad de los productos rescatados son desafíos previsibles para Mayo. Para superar estos obstáculos, Mayo deberá implementar estrategias de comunicación y educación que demuestren la calidad y seguridad de sus productos, y que construyan una sólida reputación de confianza en el mercado (ver Apéndice F). Hipótesis relacionadas con Canal Moderno Hipótesis 1 (H1): La implementación de la App reducirá las mermas de productos alimenticios en supermercados y tiendas de Lima Metropolitana en al menos un 20% en los primeros seis meses, mediante la venta de productos a bajo costo con fecha de vencimiento cercana a consumidores finales de niveles socioeconómicos B y C. Justificación: Los supermercados pueden ver en Mayo una oportunidad para vender inventario que de otro modo podría vencer. La comisión del 20% podría ser aceptable si el volumen de ventas generado a través de la aplicación compensa este costo. 77 Hipótesis 2 (H2): El 70% de los supermercados y tiendas de los canales modernos de Lima Metropolitana están listos para vender productos vencidos mediante la App de Mayo en los primeros tres meses de su lanzamiento. Justificación: Para evitar pérdidas totales de productos que están por vencer, el Canal Moderno puede estar dispuesto a vender estos productos a través de Mayo, viendo el beneficio de recuperar parte del valor de estos bienes que de otra forma serían desechados. Se realizará una prueba de usabilidad del aplicativo Mayo con personas de los NSE B y C, observando su facilidad para navegar y realizar compras de productos de primera necesidad (ver Apéndice F). 6.1.2. Experimentos Empleados para Validar la Deseabilidad de la Solución Para validar la deseabilidad de la solución se propusieron las hipótesis, tanto para el Canal Moderno, como para el consumidor final, para lo cual se emplearon encuestas y entrevistas para conseguir la información necesaria, entre los criterios que se tomaron en cuenta para las entrevistas del usuario final se tomó en cuenta lo siguiente: El nivel socioeconómico, la edad del usuario final, la facilidad del uso de aplicaciones en Smartphone, la necesidad de conseguir productos alimenticios a bajo precio, así como su interés de colaborar con el cuidado del medio ambiente. Para las entrevistas y encuestas del canal moderno se tomó en cuenta el cargo de las personas entrevistadas y su poder de decisión, la necesidad de disminuir las mermas y dar más rotación a los productos que están con fecha de vencimiento cercana. Para el usuario final se realizó una encuesta en donde se validó que al menos el 50% de los usuarios que interactúan con la app podrían realizar una compra de los productos ofertados. Asimismo, el 70% de los usuarios perciben la aplicación y los productos ofertados como seguros y confiables. Se realizaron tareas de la prueba de usabilidad para Canal Moderno la cual ayudó a 78 saber si la solución es deseable para los socios estratégicos y evaluar la viabilidad del modelo de negocio. Para ello, se realizaron entrevistas a directivos de Canal Moderno para calcular la deseabilidad y el atractivo del modelo de negocio. De igual manera, se mostró el Producto Mínimo Viable, la Plataforma Tecnológica y Página Web con el objetivo de que el socio estratégico o cliente, además del consumidor final pueda testear o probar el servicio que se brinda en la App, determinando la factibilidad de uso, la eficiencia y la satisfacción de este, con el cual se obtendrá mejoras a fin de tomar acción y mejorar la plataforma. Las pruebas que realizará el socio estratégico o cliente B2B de canal moderno son: 1. Ingreso a la plataforma con un usuario y password. Mayo otorgará al cliente un usuario y password para que pueda ingresar al App, lo cual será creado por el equipo ya que se realiza el registro de sus datos con los documentos solicitados como número de RUC, razón social, número de cuenta, dirección de la tienda, nombre comercial de la tienda, número de teléfono y personas de contacto y cargos a fin de completar un formulario establecido en la plataforma, para además activar su cuenta con el objetivo de mejorar su experiencia de servicio. 2. Registro de productos por el socio estratégico o cliente en el App • Activar la cuenta con el usuario y password para acceder al panel de control. • Registrar los SKU o código de cada producto, cantidades, fecha de vencimiento, precio de lista, porcentaje de descuento y precio final. • Subir las fotos de cada producto en alta definición. 3. Gestión de productos • Negociar y establecer con los socios o clientes el porcentaje de descuento que va desde el 40% y estará en función a la proximidad de la fecha de vencimiento o desperfecto que tengan los diferentes productos. • Visualizar los comportamientos de ventas a fin de poner mayor énfasis a los 79 productos que tienen mayor rotación y enfocarse en la promoción y venta de los mismos. • Obtener data y realizar reportes a fin de vendérsela al cliente y obtener un ingreso. 4. Recepción de pedidos • Visualizar y gestionar los pedidos realizados por los consumidores finales, así como validar el pago realizado. • Recibir los pedidos previa validación del punto anterior e informar a la tienda vía correo electrónico para preparar el pedido y esté listo para el recojo. • Notificar al consumidor final y a Mayo Apps cuando el pedido esté listo para ser recogido en tienda. 5. Evaluación • De manera mensual realizar encuestas de satisfacción al cliente y mantener estrecha comunicación sobre su experiencia de uso del APP mediante reuniones periódicas. • Medir los tiempos y recibir feedback sobre los tiempos de descarga e ingreso de productos al APP a fin de asegurar que los tiempos de uso de la plataforma sean los óptimos. A continuación, se detallan algunas de las preguntas que se plasmarán en una encuesta de satisfacción al cliente B2B: • ¿Qué tan fácil le fue ingresar y navegar en nuestra plataforma tecnológica? • ¿Qué tan fácil fue agregar los productos, precios, precios de vencimiento y SKU al sistema? • ¿Qué tan fácil fue gestionar los pedidos de los consumidores finales por recojo en tienda por el consumidor final? • ¿Qué te pareció la información proporcionada en el panel de control? 80 • ¿Qué recomendarías a Mayo App para mejorar nuestra aplicación? • ¿Recomendarías esta aplicación a otros socios estratégicos? Las pruebas que se realizará al consumidor final: 1. Ingreso a la plataforma bajo dos opciones, como invitado y como consumidor final registrado quien podrá generar un usuario y password llenando los datos que se piden en la plataforma como nombres completos, número de DNI, número de celular como obligatorios, y no obligatorios nombres de trabajo, cargo, dirección y distrito e ingreso promedio. 2. Gestión de productos y recepción de pedidos • Atender los pedidos y gestionar su envío o recojo de manera inmediata • Recepción y validación del pago de los productos adquiridos, así como el medio de pago. • Notificar al consumidor final cuando el pedido esté listo para ser recogido en tienda y asegurarse con la tienda que el producto fue entregado con éxito a fin de asegurar un buen servicio y la satisfacción del cliente. 3. Evaluación • Realizar encuestas de satisfacción del servicio y uso del APP, además mantener estrecha comunicación sobre su experiencia de compra. • Atender de manera eficiente sus consultas a través del chat de atención al cliente, redes sociales y verificar que el Chatbot funcione las 24 horas correctamente. Como enlazan el siguiente título Los resultados de las interacciones del usuario final con la App se ven en la Tabla 4. Modelo de Negocio. Para verificar el encaje producto-mercado se realizó un análisis producto - mercado. 81 Tabla 4 Resumen de Resultado de la Interacción de Mayo App # Participantes # Tiempo de uso del App (Segundos) Logró completar con éxito la tarea (SI / NO) Tiempo invertido en comprar el producto (Segundos) ¿Qué tan sencillo le resulto comprar en el APP? NPS (De 0 a 10) CSAT (De 0 al 10) 1 255 Si 125 Muy fácil 10 10 2 240 Si 220 Fácil 9 10 3 245 Si 227 Muy fácil 9 10 4 240 Si 230 Fácil 10 10 5 144 Si 194 Muy fácil 10 10 6 270 Si 220 Muy fácil 10 10 7 343 Si 135 Muy fácil 9 9 8 465 Si 275 Muy fácil 10 10 9 340 Si 126 Muy fácil 10 10 10 340 Si 126 Muy fácil 10 10 11 440 Si 226 Muy fácil 9 9 12 440 Si 326 Fácil 10 10 13 240 Si 326 Fácil 10 10 14 440 Si 226 Muy fácil 10 10 15 325 Si 323 Muy fácil 9 10 Promedio 316.47 100% 238.33 4.15 85% 98% 5 minutos 3 minutos CES NPS CSAT Nota. Resumen de los resultados obtenidos por la interacción de los usuarios finales con la plataforma tecnológica Mayo App. 82 A nivel de usuario final, el objetivo de los experimentos es obtener informaciones detalladas sobre los hábitos alimentarios, requerimientos e intereses de los potenciales usuarios de la solución propuesta. Esto se logró a través de entrevistas, encuestas y pruebas de prototipos (ver Apéndice H). Por otro lado, a nivel de clientes del Canal Moderno, se llevó a cabo una demostración de la plataforma web Mayo App, seguida de una encuesta para evaluar aspectos como la aceptación de la comisión establecida por Mayo App y otros indicadores clave de viabilidad del proyecto (ver Apéndice L). Los resultados de estas actividades se analizaron detalladamente utilizando métricas específicas definidas en las tarjetas de prueba y aprendizaje del modelo de negocio (ver Apéndice J). Con el objetivo de corroborar el éxito de las pruebas y recopilar evidencia relevante para respaldar las hipótesis planteadas. Los datos obtenidos de las encuestas a los clientes del Canal Moderno se encuentran disponibles en el Apéndice D, mientras que las grabaciones de las pruebas de usabilidad se pueden acceder a través del enlace proporcionado ( https://bit.ly/PruebaDeUsabilidadMayoApp ). 6.2. Validación de la Factibilidad de la Solución 6.2.1. Plan de Marketing Mayo es una iniciativa sostenible en formato Food App que vende y rescata alimentos, a precio reducido que depende de la fecha de caducidad del producto, y con un precio inferior al promedio del mercado, con calidad garantizada, antes de que sean desperdiciados. Está diseñado especialmente para aquellos con una mentalidad inteligente para el ahorro, Mayo revoluciona la forma en que accedes a productos de calidad a precios reducidos. “¿Cómo lo logra? Al especializarse en ofrecer una amplia gama de productos cercanos a su fecha de vencimiento, sobre stock o de baja rotación, directamente a través de la plataforma web y aplicación”. Mayo se concentra en una entrega rápida y confiable gracias a la eficiencia logística. https://bit.ly/PruebaDeUsabilidadMayoApp 83 “Imagina comprar sin moverte de casa, obteniendo productos de calidad a precios bajos. Mayo se encarga de todo el proceso de venta, desde la comercialización en la plataforma web hasta la atención al cliente postventa”. El plan de marketing se fundamenta en los cuatro elementos del mix de marketing: producto, precio, distribución y promoción. Producto. Mayo App brinda una amplia gama de productos cerca a caducar en las categorías de alimentación, higiene y limpieza. Se proporciona información detallada sobre la fecha de vencimiento, origen, ingredientes y recomendaciones de empleo y almacenamiento de cada producto. Precio. Mayo App da descuentos del 40% al 60% del precio original del producto, dependiendo de la fecha de vencimiento. Plaza. Mayo App comercializa sus productos a través de un Marketplace en línea con un diseño atractivo, intuitivo y seguro. Ofrece diferentes opciones de pago y métodos de entrega. Además, establece colaboraciones con proveedores locales que desean evitar el desperdicio al tener productos cercanos a vencer. Mayo App también expande su servicio a otras ubicaciones geográficas para ampliar su alcance. Promoción. Mayo App emplea las redes sociales para construir una comunidad de seguidores, compartir contenidos educativos sobre protección, consumo responsable y conservación de alimentos, y mostrar testimonios e historias de éxito de clientes satisfechos. Además, se realizan concursos y sorteos para incentivar la colaboración. Se hacen eventos y exposiciones relacionados con la sostenibilidad o el comercio electrónico para promocionar su mercado y hacer contactos comerciales. Objetivos de Marketing: • Aumentar la base de usuarios activos en un 30% en la primera mitad del lanzamiento de la aplicación mediante una campaña de marketing digital destinada 84 a crear conciencia sobre el desperdicio de alimentos y los beneficios económicos del uso de la plataforma, lo que se traduciría en un incremento de ingresos de aproximadamente S/50,000. • Incrementar el engagement de los usuarios existentes mediante las implementaciones de un programa de lealtad, que incluya incentivos como descuentos especiales, promociones exclusivas y puntos canjeables por productos gratuitos, con el propósito de incrementar la frecuencia de compra y el valor promedio del carrito de compra en un 20%, generando ingresos adicionales de alrededor de S/ 80,000 en el segundo trimestre. • Al finalizar el segundo año, alcanzar ventas anuales de S/1’ 900,000, basado en proyecciones del número de clientes objetivo y los planes de expansión de Mayo en el área Metropolitana de Lima, Callao e interprovincial. Este objetivo se busca lograr manteniendo una rentabilidad operativa anual del 57%. Tamaño de Mercado. Como se evidencia en la Tabla 5, el número total de hogares en Perú es de 9´999,295, albergando a una población total de 33´725,795 personas. Para segmentar el mercado, se utiliza la clasificación por Niveles Socioeconómicos (NSE), donde el NSE A representa el mayor poder adquisitivo y el NSE E el menor (IPSOS, 2023). En este sentido, sólo el 2.9% de los hogares pertenecen al NSE A, el 20.9% al NSE B, el 48% al NSE C, el 22% al NSE D y el 6.20% al NSE E. (Congreso de la República, 2023; APEIM, 2024). Es importante destacar que el segmento objetivo para la empresa son los NSE B y C, los cuales representan el 76% de la población total, es decir, 25 millones de personas. Esta segmentación se fundamenta en la capacidad de compra de estos NSE, siendo más propensos a adquirir los productos o servicios que ofrece Mayo. En la Tabla 5 se presenta el recuento total de los segmentos NSE A, B, C, D y E, junto con el número de individuos en cada hogar respectivo. Estos datos están relacionados con el año 2021 (IPSOS, 2023). 85 Tabla 5 Número Total de Hogares de NSE A, B, C, D y E NSE % Cantidad de Hogares Cantidad de personas A 2.90% 289,976.155 977,749.00 B 20.90% 2,089,380.855 7,051,282.00 C 48.00% 4,799,577.60 16,200,864 D 22.00% 2,199,844.90 7,419,676 E 6.20% 619,954.29 2,090,223.60 100.00% 9,999,295.00 33,725,80 Nota. Adaptado de Explorando los Niveles Socioeconómicos en Perú: La nueva fórmula y puntos claves para su interpretación, por IPSOS, 2023. https://n9.cl/vf5dr; Niveles Socioeconómicos 2023-2024, por Apeim 2024. https://n9.cl/fwnzt; Indicadores sociales de la población en el Perú y en países de América Latina, por Congreso de la República, 2023. https://n9.cl/dxdip El presupuesto de marketing de la empresa muestra una tendencia al alza a lo largo de los últimos cinco años. Esto se debe a la importancia del marketing para el éxito de la empresa. El presupuesto está bien diversificado entre las diferentes acciones de marketing, lo que indica que la empresa está siguiendo una estrategia de marketing integral (ver Tabla 6). Tabla 6 Presupuesto de Marketing Acción S/Anual Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Agencia de Marketing Digital 0 36,000 39,000 43,560 47,916 52,708 Influencers 30,000 30,000 34,140 38,851 42,736 47,010 Pautas Posteos en RRSS 20,000 21,600 24,581 27,973 30,770 33,847 Publicidad en buscadores 0 30,000 34,140 38,851 42,736 47,010 Publicidad en Tik Tok 10,000 10,000 11,380 12,950 14,245 15,670 Presupuesto Total 60,000 127,600 143,241 162,186 178,404 196,245 86 Segmento de Mercado: En el mercado peruano, Mayo App se enfoca en consumidores digitales de entre 18 y 60 años, de los NSE B y C, con acceso a dispositivos digitales e internet para adquirir productos de consumo doméstico. A pesar del alza en los precios de los productos básicos, los hogares peruanos prefieren reducir la cantidad comprada en cada viaje en lugar de eliminar ciertas categorías, incluso si éstas tienen precios más altos. La preferencia por las compras en línea ha crecido significativamente, con un aumento del comercio electrónico del 230% entre 2020 y 2023. Mayo App inicia su proyecto en Lima Metropolitana, donde el 72.9% de los hogares tienen acceso a internet y hay una alta penetración de internet móvil entre la población joven y a nivel nacional (INEI, 2023). Plan de Publicidad para la App Mayo Objetivo de la Campaña: Incrementar la adopción y el uso de la App Mayo entre consumidores finales de niveles socioeconómicos B y C en Lima Metropolitana, y fomentar la confianza en la calidad y seguridad de los productos ofrecidos. Duración de la Campaña: 3 meses 1. Campaña de Concienciación y Educación Objetivo: Informar a los consumidores sobre los beneficios de usar la App Mayo y educar sobre la seguridad y calidad de los productos cercanos a la fecha de vencimiento. Medio: Redes Sociales (Facebook, Instagram, TikTok) Blog y SEO (Artículos educativos en el sitio web de Mayo) Influencers y/o micro-influencers locales Email marketing Impacto: Aumentar el conocimiento de la App Mayo entre el público objetivo. Mejorar la percepción de seguridad y calidad de los productos ofrecidos. 87 Generar tráfico hacia la app y el sitio web. Costo: Los costos de Redes Sociales se muestran en la Tabla 7. Tabla 7 Costo de Redes Sociales Redes Sociales S/ 2,000 Mensuales Influencers S/ 2,000 Mensuales Blog y SEO S/ 1,000 Mensuales Email marketing S/ 433 Mensuales Total S/ 5,433 Responsable: Equipo de Marketing Digital 2. Campaña de Promociones y Descuentos Objetivo: Incentivar las primeras compras a través de promociones especiales y descuentos exclusivos para nuevos usuarios. Medio: • Anuncios pagados en redes sociales (Facebook Ads, Instagram Ads) • Publicidad en Google (Google Ads) • Colaboraciones con supermercados y tiendas para promociones conjuntas Impacto: • Aumentar el número de descargas y registros en la App Mayo. • Incrementar el número de transacciones y ventas en la plataforma. Costo: se observa en la Tabla 8. Responsable: Equipo de Publicidad y Relaciones Comerciales 88 Tabla 8 Costo de Campaña de Promoción y Descuento Redes Sociales y Google Ads S/ 2,500 Mensuales Promociones conjuntas S/ 2,000 Mensuales Total S/ 4,500 3. Campaña de Reputación y Confianza Objetivo: Construir una reputación sólida de la App Mayo como una solución confiable y segura para la compra de productos alimenticios cercanos a su fecha de vencimiento. Medio: • Testimonios y casos de éxito (Historias de usuarios satisfechos) • Certificaciones y asociaciones con organizaciones de seguridad alimentaria • Publicidad en medios tradicionales (Radio y TV locales) Impacto: Fortalecer la confianza del público en la App Mayo. Aumentar la retención y lealtad de los usuarios existentes. Costo: se observa en la Tabla 9. Responsable: Equipo de Relaciones Públicas y Marketing Tabla 9 Costo de Campaña de Reputación y Confianza Producción de testimonios y casos de éxito S/ 1,000 Mensuales Publicidad en Radio y TV S/ 2,900 Mensuales Certificaciones y asociaciones S/ 1,800 Mensuales Total S/ 5,700 89 Tabla 10 Resumen de Costos Redes Sociales S/ 2,000 Equipo de Marketing Digital Influencers S/ 2,000 Equipo de Marketing Digital Blog y SEO S/ 1,000 Equipo de Marketing Digital Email Marketing S/ 433 Equipo de Marketing Digital Redes Sociales y Google Ads S/ 2,500 Equipo de Publicidad Promociones Conjuntas S/ 2,000 Equipo de Publicidad Testimonios y Casos de Éxito S/ 1,000 Equipo de Relaciones Públicas Publicidad en Radio y TV S/ 2,900 Equipo de Relaciones Públicas Certificaciones y Asociaciones S/ 1,800 Equipo de Relaciones Públicas Total Mensual S/ 15,633 Total Anual S/ 187,600 Impacto Esperado Concienciación y Educación: Incremento del 30% en la percepción de seguridad y calidad de los productos. Promociones y Descuentos: Incremento del 50% en descargas y registros en la App Mayo. Reputación y Confianza: Incremento del 20% en la retención y lealtad de los usuarios. Este plan de publicidad tiene como objetivo principal aumentar la adopción de la App Mayo y asegurar que los consumidores confíen en la calidad y seguridad de los productos 90 ofrecidos, logrando así una reducción significativa en las mermas de productos alimenticios en supermercados y tiendas de Lima Metropolitana. 6.2.2. Plan de Operaciones Proyección de la demanda. Para medir las operaciones del proyecto, primero, se hizo un análisis profundo de la demanda, para determinar el crecimiento mensual de la demanda del primer año el cual se encuentra descrito en la Tabla Demanda del año uno (ver Apéndice K). En el primer mes de inicio de las operaciones se estima tener una venta inicial de 7,900 unidades con un crecimiento mensual del 3% en los primeros meses, hasta cerrar el primer año con un crecimiento del 8%, alcanzando una demanda acumulada de 127,208. Las estimaciones de crecimiento conservadoras sugieren que las grandes empresas emergentes están creciendo a un ritmo del 15% mensual. Otra fuente de referencia para la demanda es su competidor SUGO, que según datos vendió más de 200.000 unidades sólo en el primer año, mientras que el crecimiento mensual de CIRKULA se sitúa entre el 15 % y el 20 %. La proyección anual de la demanda a 5 años está descrita en el Apéndice J. Como la oferta inicial inició a nivel de Lima metropolitana, se espera una tasa de crecimiento del 50% en el segundo año, y en el segundo año de operación, cuando se posicionará la marca, se evaluará el crecimiento a nivel nacional, así; toma en cuenta las principales ciudades del país, como Callao, Arequipa y Trujillo. Por lo tanto, se espera que las ventas a otras ciudades como Huancayo, Piura y Chiclayo aumenten un 40%, 30% y 20% en los próximos tres años de operación. Diseño de Procesos. Los procesos de negocio se dividen en tres grupos: proceso estratégico, operativo y de soporte (ver Figura 41). Los procesos estratégicos, se relacionan con la alta dirección, bajo un enfoque estratégico para son cíclicos y continuos, que estarán a cargo del gerente general, gerente de operaciones y alcanzar los objetivos de corto, mediano y largo plazo de Mayo Apps, asegurando que todos los recursos y esfuerzos se alineen con la 91 Figura 41 Mapa de Procesos de Mayo Apps 92 misión y visión de la empresa. Estos procesos son cíclicos y continuos y están liderados por el gerente del día a día, el gerente de operaciones y el de ventas y marketing, quienes son responsables de la elaboración y gestión de los planes estratégicos anuales, la gestión de riesgos y la continuidad del negocio. Para revisar el cumplimiento del plan estratégico se harán reuniones coworking mensuales de seguimiento. Además, de existir algún evento que por su criticidad requiera tratarse con urgencia, se abordarán a través de comités extraordinarios. Los procesos operativos se relacionan con las actividades cotidianas involucradas en la realización de los servicios que Mayo Apps brindará a los clientes y sus relaciones con los proveedores y la gestión de pedidos. La gestión de venta será online por medio del aplicativo y la gestión de entrega directa al cliente de los productos en las tiendas del canal moderno. Primero. Mayo Apps será responsable del proceso de selección y negociación con proveedores para celebrar acuerdos contractuales que aseguren el suministro de los productos entregados mediante la aplicación. Segundo. Mayo Apps gestionará sus pedidos por intermedio del aplicativo móvil, donde se integrará la información del proveedor del canal moderno, los productos cercanos a su vencimiento y el stock disponible. El surtido de los productos a ofrecer se realizará a través de una adecuada planificación, de acuerdo con las exigencias de los consumidores finales. Asimismo, se calcula la demanda y se define el producto a vender. En este proceso se actualiza constantemente la aplicación, que permitirá al consumidor final poder hacer una búsqueda rápida y dinámica a los clientes y además controlar eficazmente la gestión con los proveedores. Tercero. La gestión de ventas de Mayo Apps se realizará online a través del aplicativo móvil y web, medios por el cual se canalizarán y procesarán de los pedidos de los clientes. Además, los pagos serán realizados mediante un proceso simple y seguro. 93 Cuarto. Mayo Apps efectuará la gestión de la entrega del producto al cliente en los establecimientos de los proveedores del canal moderno. Quinto. Se brindará soporte de atención al cliente, durante el proceso de compra de la compra en el App, para atender requerimientos, solicitudes y reclamos de los clientes, con la finalidad de mejorar cada vez más la satisfacción al cliente. Además, será monitoreado permanentemente a través de encuestas. Mayo App dará soporte y facilitará los recursos a todos los procesos operativos para de esa manera asegurarse que las operaciones sean eficientes con todas las partes interesadas (ver Figura 42). Por lo tanto, es importante que Mayo Apps cuente con personal calificado, que garanticen el adecuado funcionamiento y el cumplimiento de sus roles y objetivos para que garantice el crecimiento del negocio desde sus puestos estratégicos y operativos. En la Figura 31 se aprecia las estructuras de la entidad. Descripción de las Funciones de Puestos Gerente General. Garantizar el cumplimiento de las políticas de Mayo App e impulsar el desarrollo a corto, mediano y largo plazo de Mayo App. Funciones: • Establecer la cultura empresarial de Mayo App. • Mantener el buen funcionamiento de la entidad tanto externa como internamente (para todos los stakeholders). • Desarrollar conjuntamente con la gerencia comercial estrategias que permitan la aceptación y preferencia del producto y servicio de Mayo App. • Desarrollar con cada una de las gerencias las estrategias que les permitan lograr sus objetivos de manera sostenible y que los mismos sean cuantificables, desarrollados de manera justa, alcanzables, éticos y delimitados dentro de los periodos de tiempo esperados. 94 Figura 42 Mapa de Servicio 95 Figura 43 Organigrama de Mayo App Las descripciones de puestos en las organizaciones son herramientas utilizadas por recursos humanos para aclarar y definir las funciones y responsabilidades de cada puesto. • Formar un equipo eficiente de gerentes, a través de los procedimientos de selección correspondientes y formarlos en las políticas y objetivos de trabajo esperados por Mayo App. • Entrenar y liderar a nuevos integrantes de la empresa. • Participar en las reuniones de coordinación con las gerencias. • Elaborar informes ejecutivos mensualmente. • Desarrollar e implementar planes estratégicos con cada una de las gerencias. • Revisar y aprobar los planes estratégicos de todas las Gerencias de Mayo App. • Apoyar a las diferentes áreas da alcanzar sus objetivos. • Resolución de conflictos. • Establecer políticas y procedimientos para cumplir con la Misión y alcanzar la Visión de la empresa Gerente de Operaciones. Dirigir, organizar y planificar todas las actividades para garantizar que los recursos humanos, materiales y financieros se utilicen plenamente para las 96 actividades de acuerdo con las políticas y estándares de la empresa, garantizando siempre que se logren los máximos beneficios en un tiempo limitado a un costo competitivo y la mejor calidad. Funciones: • Asignar apropiadamente los recursos. • Planificar la producción con la Gerencia Comercial, Gerencia General. • Alcanzar la eficiencia máxima en la gestión de las operaciones. • Asegurar que los stocks estén actualizados en el App. • Cumplir con los controles de calidad establecidos por la Gerencia General. • Mejorar continuamente los procesos de distribución. • Aplicar metodologías para aumentar eficiencias y reducir costos. • Asegurar el mantenimiento preventivo de los equipos. • Gestionar el mantenimiento correctivo. • Asegurar el buen funcionamiento del equipo en los diferentes procesos. • Cumplir con los KPIS establecidos para el cargo. Gerente Comercial y Marketing. Examinar y explorar el potencial de rentabilidad de la empresa mediante el seguimiento de los mercados objetivo y la organización de áreas de negocio para asegurar el retorno de la inversión a medio plazo. Definir las estrategias de la entidad para alcanzar la ejecución del presupuesto de ventas optimizando los recursos de acuerdo con el plan de negocio, logrando la satisfacción del cliente al 100%. Funciones: • Determinar, plantear, coordinar e implementar una política comercial encaminada a lograr una mayor y mejor posición en el mercado. • Determinar y presentar el plan de ventas de la entidad. 97 • Investigar y pronosticar desarrollos competitivos y de mercado, predecir el comportamiento competitivo que se alinee con los objetivos del Mayo App. • Recopilar información comercial actual, identificando posibles oportunidades de negocios. • Colaborar en la formulación, medición y evaluación de metas anuales y planes de ventas. • Responsable de la presentación de estrategias locales y resultados frente a la gerencia general, estableciendo los objetivos de cumplimiento mensual y anual, mediante informes ejecutivos y presentaciones. • Coordinar los planes de trabajo de la fuerza de venta, verificando en intervalos periódicos que las metas asignadas se han cumplidas. • Mejorar continuamente la relación con los clientes. • Participar en las reuniones de coordinación con las gerencias locales y regionales. • Cumplir las políticas y procesos de la entidad. • Análisis de los KPI´s del área comercial. • Diseñar, establecer y monitorear los KPIs del equipo de trabajo y en caso de que los mismos no se cumplan establecer acciones de mejora en pro de los cumplimientos de propósitos de la entidad. • Cumplir con los KPIS establecidos para el cargo. Costos de Operaciones. Para iniciar las operaciones del modelo de negocio Mayo App, se necesitará una inversión inicial de S/212M como se observa en la Tabla 11. Mayo App será una compañía responsable que promoverá activamente la economía circular, entregará alimentos próximos a su uso a precios bajos y será el vínculo entre las empresas de acceso moderno y los consumidores finales. Por tanto, debe cumplir con los requerimientos 98 Tabla 11 Costo de Operaciones Proyectados a 5 Años (Expresado en Soles) Detalle De Costos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Inversión 212,000 - - - - - Costos por comisiones de venta 180,889 258,672 342,388 370,326 439,059 Costo por publicidad - 16,470 40,352 86,468 104,914 188,845 Costo venta de data - 1,200 2,700 4,050 6,075 9,113 Gastos de programación y desarrollo - 96,000 96,000 96,000 96,000 96,000 Sueldo Gerente de Operaciones - 84,000 89,880 96,172 102,904 110,107 Gastos de nube - 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 TOTAL, COSTO DE VENTAS - 403,559 512,603 650,077 705,219 868,123 Sueldo Gerente General - 120,000 120,000 120,000 120,000 120,000 Outsourcing contable - 48,000 48,000 48,000 48,000 48,000 Oficinas privadas y Coworking - 21,600 22,464 23,363 24,297 25,269 Gastos de Dominio - 5,000 5,250 5,513 5,788 6,078 Gastos de TI - 3,500 3,675 3,859 4,052 4,254 Otros gastos administrativos - 4,000 4,400 4,840 5,324 5,856 TOTAL, GASTO ADMINISTRATIVO - 202,100 203,789 205,574 207,461 209,457 Genrente Comercial y Marketing (Community Manager) - 84,000 88,200 92,610 97,241 102,103 Gastos de publicidad - 127,600 143,241 162,186 178,404 196,245 TOTAL, GASTOS DE VENTAS - 211,600 231,441 254,796 275,645 298,347 TOTAL ANUAL 212,000 817,259 947,833 1,110,446 1,188,325 1,375,928 99 legales vigentes y adecuado para este modelo de negocio. Asimismo, al ser una entidad digital, se adapta rápidamente a los cambios que se producen en su entorno. Con respecto a las normativas de protección y protección del consumidor, Mayo Apps ofrecerá a los clientes un servicio efectivo, eficiente y transparente que comunique adecuadamente las fechas de vencimiento de todos los productos ofrecidos en la aplicación. De esta forma, Mayo Apps asegura la protección de los intereses del usuario final y el cumplimiento de la normativa de protección y protección del consumidor, conforme se señaló en el Código de Protección y Defensa del Consumidor (Ley 29571, 2010), se tienen en cuenta las normas de protección y defensa de los derechos de los consumidores para permitir que los consumidores obtengan productos y servicios de alta calidad en términos justos y transparentes y para establecer mecanismos de protección adecuados (Autoridad Nacional de Protección al Consumidor [INDECOPI], 2023). Además, Mayo Apps, en el ámbito de la legislación de protección de datos, se implementará esta política para proteger a los clientes y proveedores y se aplicará la legislación de protección de datos. Por ejemplo, a los usuarios que se registren en la aplicación se les presentarán términos y condiciones que aceptarán si los aceptan. El proveedor celebra y firma un acuerdo de confidencialidad, esto en cumplimiento con la Ley 29733 (2011), Ley de Protección de datos personales, garantiza la privacidad de los datos personales de los clientes para que no se comercialicen ni se utilicen ilegalmente. 6.2.3. Simulaciones Empleadas para Validar las Hipótesis El éxito financiero de una entidad depende en gran medida de su plan de marketing, que cubre aspectos como el tamaño del mercado, el público objetivo y las previsiones de ventas. Para calcular la efectividad del programa, se desarrolló una hipótesis que tiene en cuenta la vinculación entre el valor de vida del cliente y los costos de adquisición. Los análisis se muestran por cada sol invertido en la captación de clientes nuevos se logra un 100 retorno importante. Esto sugiere una efectividad del plan de marketing, apoyando así la hipótesis formulada. Hipótesis 1 (H1). El plan de marketing se considerará eficiente si la probabilidad de que el VTVC/CAC sea mayor a tres. El cálculo del VTVC resulta de dividir S/173,535 entre S/10,049, dando un valor de S/17.27. El valor del tiempo de vida del cliente se calculó considerando una canasta básica de 12 productos principales, así, el aporte de cobertura anual es de S/149. Esto da como resultado un ratio VTVC/CAC de 7, lo que significa que por cada S/1 invertido en la adquisición de nuevos clientes, se generan S/9 de margen de contribución. Para calcular el valor de vida del cliente, se recopilaron 12 productos principales en la canasta de productos principal. Para cada figura, su contribución a la cobertura se calcula teniendo en cuenta la frecuencia de compras anuales. La suma de estos números da un valor de S/149, que es la inversión en cobertura que el cliente mantiene cada año. A partir de esto se calcula un ratio VTVC/CAC de 7, lo que significa que por cada S/1 invertido en la captación de un nuevo cliente se genera un margen de contribución de S/9. En la Tabla 12 se evidencia un detalle por año del cálculo tanto del CAC como el VTVC. Tabla 12 Cálculo del CAC y VTVC Variable 1 2 3 4 5 Promedio VTVC 149 149 149 149 149 149 Gasto de marketing 187,600 143,241 162,186 178,404 196,245 173,535 # Clientes 7,896 11,844 16,582 21,556 25,867 16,749 Fuga 30% 30% 30% 30% 30% 30% # Clientes nuevos 4,737 7,106 9,948 12,933 15,520 10,049 CAC 40 20 16 14 13 17 VTVC/CAC 3.8 7.4 9.1 10.8 11.8 9 101 El incremento gradual del presupuesto durante cinco años refleja una estrategia de inversión prudente y sostenible, alineada con las expectativas de crecimiento de la compañía. Esta estrategia permite optimizar la asignación de recursos y maximizar los impactos de las acciones de marketing en los resultados financieros de la entidad. En la Figura 44 se muestra la simulación de Montecarlo para validar el plan de Marketing. Los resultados que arrojan son favorables y muestran una alta eficiencia del modelo de negocio. Figura 44 Simulación de Montecarlo - Plan de Marketing 6.3. Validación de la Viabilidad de la Solución Se calcularon los costos operativos y los ingresos potenciales durante cinco años para evaluar la viabilidad del modelo de negocio de Mayo Apps, obteniendo así el VAN y la TIR del proyecto. 102 6.3.1. Presupuesto de Inversión Se prevé una inversión inicial de S/212,000 a ser realizada durante un lapso de seis meses antes del inicio de las operaciones, con el propósito de desarrollar la aplicación móvil y web, adquirir activos tangibles, implementar estrategias de marketing, así como cubrir los gastos notariales y registrales requeridos para el funcionamiento del negocio. Los detalles específicos de esta inversión se encuentran especificados en la Tabla 13. Tabla 13 Inversión para el Inicio de las Operaciones de Mayo App Inversión Año 0 Desarrollo de aplicativo móvil Integración con servidor dedicado y con un CMS Diseño de App y diseño gráfico avanzado 35,000 TPV para venta online Desarrollo y programación 5,000 Web side Sub total 40,000 Gastos de personal 32,500 Duración fase-elaboración (meses) 3 Total Inversión Elaboración 137,500 ACTIVOS Laptop 12,000 Total Inversión Activos Fijos 12,000 Plan De Marketing Marketing pre operativo (estudio de mercado) 60,000 Total Inversión En Marketing 60,000 Gastos Registrales Registro de marca en Indecopi 570 Constitución de la empresa (legal y registral) 180 Gastos notariales (minuta) 1,750 Total Gastos Registrales 2,500 Total Inversión 212,000 La estructura de capital de Mayo App refleja una combinación estratégica de deuda y patrimonio, con un costo promedio ponderado del capital (WACC) de 15.71%. El costo de capital propio (Ks) de 15.44% (ver Apéndice E). El capital propio se determinó mediante el 103 modelo CAPM (modelo de valoración de activos de capital), utilizando datos actualizados del mercado, en donde: La tasa libre de riesgo (Rf) fue de 3.96% corresponde al rendimiento de los bonos del tesoro EE.UU. a 10 años, obtenido de la Reserva Federal. La beta (β) fue 0.91 para el sector Retail (Distributors) proviene de la base de datos de Damodaran (2024). El rendimiento del mercado (Rm) fue de 12.7% la cual se calculó usando el retorno histórico del S&P 500 durante los últimos 10 años (6,089.80/1,845.90)^(1/10) - 1, resultando en una prima de riesgo de mercado (Rm-Rf) de 8.72%. El riesgo país (Rp) de 1.55% se deriva del EMBI Perú de 155 puntos base, finalmente la prima adicional por startup (Rs) de 2.00% refleja el mayor riesgo inherente a empresas en etapa temprana, además de ser un porcentaje conservador. El costo de la deuda (Kd) de 23% TEA se fundamenta en el promedio actual de tasas para préstamos personales en el sistema bancario peruano (BCP: 20-25%, BBVA: 22-26%, Interbank: 21-27%), considerando el perfil de riesgo de un startup sin historial crediticio, este costo se ajusta por el beneficio tributario del 29.5% (1-t = 70.5%), resultando en un costo efectivo después de impuestos. La estructura de 37.74% deuda (S/80,000) y 62.26% patrimonio (S/132,000) optimiza el aprovechamiento del escudo fiscal mientras mantiene un nivel prudente de apalancamiento para un startup (ver Tabla 14). Tabla 14 Estructura de Capital Estructura de capital Valor Costo de la deuda (Kd/Ks) Uno menos la tasa de impuesto (1-t) Peso de la deuda y patrimonio Costo Promedio Ponderado del Capital WACC= Wd × Kd × (1-t) + Ws × Ks Deuda (Kd) S/ 80,000 23.00% 70.50% 37.74% 6.12% Patrimonio (Ks) S/ 132,000 15.40% 62.26% 9.59% Total, deuda y patrimonio S/ 212,000 100.00% 15.71% 104 6.3.2. Análisis Financiero Las proyecciones financieras se fundamentan en un análisis exhaustivo del mercado, que identifica un mercado direccionable total (TAM) de S/55’125,600 anuales en Lima Metropolitana, la penetración de mercado prevista sigue una evolución gradual y sostenible, considerando las tendencias actuales del sector retail y el comportamiento del consumidor digital. Los indicadores de crecimiento se basan en el análisis del mercado disponible servible (SAM) de S/2’005,425.23 millones anuales, que considera factores clave como la concentración en NSE B y C, la adopción de canales digitales y el interés demostrado en productos con fecha próxima a vencer. Los ingresos por ventas, publicidad y ventas se determinan para pronosticar los estados financieros de Mayo App. Además, se ha estimado la demanda futura basándose en modelos de negocio de competidores indirectos, y se ha llevado a cabo una proyección de crecimiento a cinco años. En la Tabla 17 se presenta las ventas anuales proyectadas, teniendo en cuenta una comisión promedio de S/7.90 ajustada por inflación. Sin embargo, es importante remarcar que la proyección de ventas se sustenta en la proyección de mercado Obtenible Servible (SOM), iniciando para el año 1 en S/1’004,975 fundamentada en una penetración conservadora de 10,601 clientes, con un ticket promedio de S/7.90 y frecuencia mensual de compra es decir 12 veces al año. La evolución del crecimiento refleja el ciclo de vida típico de un startup tecnológico en el sector retail. El crecimiento del 56% en el segundo año responde a la expansión geográfica hacia el Callao y ciudades principales, respaldado por indicadores sectoriales como el crecimiento del canal moderno (16.8%) y el aumento del consumo de alimentos (21.3%), asimismo, para el tercer año, se proyecta un crecimiento del 46% impulsado por el ingreso a mercados estratégicos como Chiclayo y Piura, aprovechando la creciente penetración del comercio electrónico que ha mostrado un incremento del 230% entre 2020-2023. La fase de consolidación en el cuarto año refleja un crecimiento del 35%, alineado con las tendencias 105 del sector retail y la maduración natural del modelo de negocio. Finalmente, el quinto año muestra un crecimiento del 25%, característico de una etapa de optimización operativa y estabilización del mercado, estas proyecciones son conservadoras comparadas con competidores como Cirkula, que registra crecimientos mensuales del 15-20%, y consideran tanto el potencial del mercado como las capacidades operativas planificadas de Mayo App (ver Tabla 15). Tabla 15 Proyección de Ventas a 5 Años (Expresadas en Soles) AÑO SOM (S/) % Crecimiento 1 S/ 1’004,975 - 2 S/ 1’567,761 56% 3 S/ 2’288,931 46% 4 S/ 3’090,056 35% 5 S/ 3’862,570 25% El análisis financiero detallado de Mayo App muestra una estructura de flujos de caja que integra tanto la perspectiva operativa como financiera del proyecto. La evolución de ingresos refleja un crecimiento sostenido, partiendo de S/1’004,975 en el año 1 hasta alcanzar S/3’862,570 en el año 5. Asimismo, se registra un EBITDA de S/99,790 en el primer año (fase inicial), y alcanza S/3’606,323 en el año 5. El proyecto requiere una inversión inicial de S/212,000, financiada mediante una combinación de capital propio (S/132,000) y deuda bancaria (S/80,000) a una TEA del 23%, los gastos financieros decrecen gradualmente de S/18,400 a S/5,336, generando escudos fiscales que optimizan el flujo de caja. El flujo de caja libre evoluciona de S/72,196 a S/2’548,708, mientras que el flujo de caja del accionista, que incorpora el efecto del financiamiento, progresa de S/38,232 a S/2’518,597. El VAN Financiero de S/2’834,013.05, calculado con un CAPM de 15.44%, y una TIR de 182%, significativamente superior al costo de oportunidad, demuestran la sólida rentabilidad del proyecto desde la perspectiva del accionista. Estos indicadores financieros, junto con la evolución positiva de los márgenes y flujos, confirman la viabilidad financiera 106 del proyecto y su capacidad para generar valor significativo para los accionistas, superando el periodo inicial de inversión característico del sector tecnológico (ver Tabla 16). Tabla 16 Evaluación Financiera - Flujo de Caja Proyectado a 5 Años Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos por Ventas 1’004,975 1’567,761 2’288,931 3’090,056 3’862,570 Ingresos por Publicidad 91,500 192,150 480,375 874,283 1,573,709 Ingresos por venta de Data 20,000 45,000 67,500 101,250 151,875 (-) Costo por comisión -602,985 -862,269 -1’144,466 - 1’236,022 - 1’467,777 (-) Gastos Administrativos -202,100 -203,789 -205,574 -207,461 -209,457 (-) Gastos de Ventas -211,600 -231,441 -254,796 -275,645 -298,347 EBITDA 99,790 507,412 1’231,971 2’346,460 3’612,573 (-) Depreciación -6,250 -6,250 -6,250 -6,250 -6,250 EBIT 93,540 501,162 1’225,721 2’340,210 3’606,323 (-) Impuestos operativos (29.5%) -27,594 -147,843 -361,588 -690,362 - 1’063,865 (+) Depreciación 6,250 6,250 6,250 6,250 6,250 (-) Inversión inicial -212,000 Flujo de Caja Libre -212,000 72,196 359,570 870,383 1’656,098 2’548,708 Flujo de Caja de la Deuda (+) Préstamo 80,000 (-) Amortización -10,136 -12,467 -15,335 -18,862 -23,200 (-) Intereses -18,400 -16,069 -13,201 -9,674 -5,336 (+) Escudo Fiscal -5428 -4740 -3894 -2854 -1574 Flujo de Caja de la Deuda 80,000 -33,964 -33,276 -32,430 -31,390 -30,110 Flujo de Caja del Accionista -132,000 38,232 326,293 837,953 1’624,708 2’518,597 VAN – Financiero S/ 2’834,013.05 TIR 182% 107 6.3.3. Simulaciones Empleadas para Validar las Hipótesis Para validar la hipótesis de viabilidad de Mayo, se realizó una simulación de Montecarlo ejecutando 5000 escenarios del Valor Actual Neto (VAN). Esta simulación arrojó un VAN promedio de S/ 2’607,547.12 con una desviación estándar de S/319,564.08 y un riesgo 15.24% de obtener un VAN inferior a S/2’287,983.05, lo cual representa un resultado aceptable. En la Figura 45 se presenta la distribución de probabilidades del VAN (ver Apéndice L). Con base en estos resultados, se concluye que la viabilidad del modelo de negocio es satisfactoria. Figura 45 Histograma de Probabilidad Simulación de Montecarlo 108 Capítulo VII. Solución Sostenible Esta sección cubre soluciones sostenibles. Para lograr una comprensión esquemática, se ilustrará el FBC (Flourishing Business Canvas) con un ejemplo. Asimismo, se definirá un índice de relevancia social empleando Mayo Apps FBC, que evalúa los impactos de los modelos de negocio en los objetivos de sostenibilidad y el medio ambiente. 7.1. Relevancia Social de la Solución Los ODS identificados por Mayo Apps afectarán a dos de las metas: ODS 12 (Producción y consumo responsables) y ODS 13 (Acción por el clima). En la Tabla 17, se describe de manera detallada el Impacto de Mayo Apps en cada una de las metas. Tabla 17 Evaluación del Impacto de Mayo Apps en ODS N° 12.3 y 13.2 Descripción de la meta Impacto Mayo Apps 12.3. De aquí a 2030, disminuir a la mitad el desperdicio mundial de alimentos per cápita a nivel minorista y de consumo y disminuir las pérdidas de alimentos en las cadenas de producción y suministro, integradas las pérdidas postcosecha. Este modelo de negocio centrado en la disminución de desperdicios puede contribuir a la ODS 12.3, Mayo Apps busca disminuir el desperdicio de alimentos, mediante la optimización de la cadena de suministro, la sensibilización y educación de consumidores y empresas, y la innovación tecnológica para incentivar y aprovechar el consumo de productos cercanos a su fecha de vencimiento o con problemas de diseño o empaque porque de otra manera serían descartados y enviados a destrucción. Estas acciones de Mayo Apps ayudan a minimizar el desperdicio de alimentos a lo largo de toda la cadena de suministro. 13.2. Perfeccionar la educación, la conciencia y las capacidades humanas e institucionales para mitigar el cambio. Este modelo de negocio especializado en la reducción de desechos puede tener un impacto positivo en el ODS 13.2, Educación y Sensibilización: Mayo Apps puede utilizar la plataforma para realizar actividades educativas y promocionales para educar a los usuarios sobre cómo el desperdicio de alimentos afecta el cambio climático. Al brindar información sobre la huella de carbono de los alimentos y los beneficios de disminuir el desperdicio, la aplicación ayuda a los consumidores a tomar decisiones más informadas y sostenibles. Capacitación Institucional: Mayo Apps puede colaborar con supermercados y tiendas de abastos para desarrollar programas de capacitación que les ayuden a gestionar y cumplir con sus indicadores de sustentabilidad. 109 Finalmente, al analizar de cada medida de sostenibilidad demostró el impacto positivo de la aplicación Mayo Apps en las entidades socialmente responsables. En la Tabla 18 se muestra que el ODS 12 de IRS es del 20% y el ODS 13 del SRI es del 30%; y en la Figura 46 se muestra el "Flourishing Business Canvas” de la solución de negocio. Tabla 18 Índice de Relevancia 7.2. Rentabilidad Social de la Solución La rentabilidad social del modelo de negocio de Mayo Apps es consciente y apunta a reducir el desperdicio de alimentos buscando alianzas con supermercados y tiendas de abasto en donde se puede conectar productos con fecha de vencimiento cercana con consumidores finales especialmente los de nivel socioeconómico B, y C, para que así puedan acceder a una alimentación saludable y no tan costosa a través del envío delivery. En ese sentido, se identificaron cuatro beneficios, en primer lugar, el beneficio de recuperación que tendrán los proveedores al poder vender sus productos que estaban próximos a vencer, recuperando así 40% del precio de venta de sus productos. Por tanto, se está considerando que el cliente consumidor final al pertenecer a un nivel socioeconómico B, C y D optará por consumir productos con un rango de precio entre S/5 y S/20, siendo el precio promedio S/12.5 de los productos que escogerán en Mayo Apps. Entonces, el precio promedio normal al que ofrecen sus productos los proveedores es de S/12.5 + 0.4 S/ 12.5 = S/ 17.5, los proveedores ofrecerán sus productos por Mayo Apps y podrán recuperar el 40% de ese precio de venta, es decir, S/7, quedando S/5.5 de comisión para el negocio. ODS # de metas de la ODS # de metas de la ODS impactadas IRS ODS N° 12 8 1 20% ODS N° 13 3 1 30% 110 Figura 46 Flourishing Business Canva 111 En segundo lugar, se encuentra el beneficio tiempo del cliente, por otro lado, considerando que según Ipsos (2023) el ingreso promedio de los NSE B (S/6,205), C (S/ 3,970), y D (S/2,480), es de S/ 4,218, resultando en S/140,6 por mes, contemplando que una jornada laboral es de 8 horas, por cada hora, cada persona tendría un costo de oportunidad de S/17.58, siendo dicho costo de oportunidad el ahorro o beneficio obtenido, por consiguiente, cada persona ahorrará S/17.58. En tercer lugar, se tiene el beneficio por menores precios que obtendrán los clientes al poder comprar alimentos con un descuento del 40%, según el IPE (2023), los niveles socioeconómicas B, C y D tienen ingresos más bajos y destinan el 45% de su gasto total al consumo de alimentos. Sólo el 45% de los fondos mensuales del nivel B se gasta en alimentos, de los cuales el 34% se gasta en alimentos en el hogar y el 11% en alimentos fuera del hogar. Los hogares de nivel socioeconómico D gastan el 52% de sus ingresos en alimentos, el 39% en alimentos dentro del hogar y el 13% en alimentos fuera del hogar. El nivel D gasta el 56% de su dinero en alimentos, el 42% en casa y el 14% fuera, por lo que NSE B, C y D gastan un promedio del 13% de sus ingresos en alimentos, lo cual resulta en un gasto mensual promedio de S/548.33 (0.13 * S/ 4,218), considerando que los consumidores pueden acceder a productos con un 40% de descuento, al consumidor los alimentos de Mayo App, en promedio gastarían mensual S/219.356 (S/548.33 – 0.4 S/ 548.33), considerando que se realizan 20 pedidos por mes, se tiene un ahorro promedio de 17.58. Finalmente, se tiene un beneficio por CO2 ahorrado, según BBVA (2024), cada kg de basura no reciclada genera 700 gramos de CO2 y, según el MEF (2021) cada tonelada de CO2 cuesta S/ 26.77, se está considerando que cada pedido generará 0.5 kg de desperdicio. Para la evaluación de la rentabilidad social del proyecto, se utilizó una tasa de descuento social del 8%, establecida por el Ministerio de Economía y Finanzas del Perú (MEF, 2024) como parámetro fundamental para la evaluación social de proyectos, esta tasa 112 representa el costo de oportunidad social del capital en el país y es especialmente relevante para Mayo App debido a su naturaleza de triple impacto - económico, social y ambiental. La elección de esta tasa se fundamenta en los lineamientos oficiales del MEF para proyectos que generan valor público y está alineada con las condiciones macroeconómicas y sociales actuales del Perú. La aplicación de esta tasa de descuento ha permitido calcular un VAN Social de S/10'662,811 y una TIR Social de 680%, demostrando una significativa rentabilidad social. Estos resultados se complementan con un sólido desempeño financiero, evidenciado por un VAN de S/2’834,013.05 y una TIR del 182%, que supera considerablemente la tasa de descuento en el horizonte de cinco años proyectado. Se ha demostrado que el modelo empresarial es socialmente responsable, como lo demuestra un valor neto de S/ 10’662,811 soles (ver Tabla 21), lo que confirma que Mayo Apps está alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) número 12, «Producción y consumo responsables», y número 13, «Acción climática». La solidez de estas métricas financieras, junto con las relacionadas con la sostenibilidad, posicionan a Mayo Apps como una inversión atractiva con un impacto positivo duradero tanto en la sociedad como en el medio ambiente. 113 Tabla 19 Estimación de Flujo de Beneficios Sociales de Mayo Apps (en Soles) VARIABLE 1 2 3 4 5 Pedidos 127,208 190,812 267,136 347,277 416,733 Ingresos Ingreso proveedores por venta de productos 6 6 6 6 6 Beneficio ahorro proveedores 712,364 1,068,546 1,495,964 1,944,753 2,333,703 Ahorro percibido por los clientes por pedido 6 6 6 6 6 Total beneficio cliente 712,364 1,068,546 1,495,964 1,944,753 2,333,703 Peso en Kg por pedido 1 1 1 1 1 Peso en Kg de total de pedidos 63,604 95,406 133,568 173,639 208,366 Emisión de CO2 (g) por Kg de desecho 700 700 700 700 700 Tn CO2 ahorrado 45 67 93 122 146 Precio X Tn CO2 26.77 26.77 26.77 26.77 26.77 Beneficio CO2 ahorrado 1,192 1,788 2,503 3,254 3,905 Total beneficio social 1’425,919 2’138,879 2’994,430 3’892,759 4,671,311 114 Tabla 20 Estimación de Flujo de Costos Sociales de Mayo Apps (en Soles) VARIABLE 1 2 3 4 5 Pedidos 127,208 190,812 267,136 347,277 416,733 Emisiones CO2 (gr) x cocina x pedido 75 75 75 75 75 Emisiones CO2 x cocina x pedido x año 9’540,585 14’310,877 20’035,228 26’045,797 31’254,956 Valor anual emisiones CO2 x cocina 85,865 128,798 180,317 234,412 281,295 Total costo social 85,865 128,798 180,317 234,412 281,295 Total beneficio social 1’425,919 2’138,879 2’994,430 3’892,759 4’671,311 Total costo social 85,865 128,798 180,317 234,412 281,295 Utilidad Social Neta 1’340,054 2’010,081 2’814,113 3’658,347 4’390,017 115 Tabla 21 Proyección Social Financiera de Mayo Apps (Expresado en Soles) 0 1 2 3 4 5 Total beneficio social 1’425,919 2’138,879 2’994,430 3’892,759 4’671,311 Total costo social 85,865 55,774 66,929 80,315 96,378 Utilidades sociales netas -212,000 1’340,054 2’010,081 2’814,113 3’658,347 4’390,017 Tasa de descuento social 8% Valor Actual Neto Social (VAN) 10’662,811 Van Social 10’662,811 TIR Social 680% 116 Capítulo VIII. Decisión e Implementación En este capítulo se muestra el plan de implementación de Mayo Apps, que identifica actividades clave, personas responsables y cronogramas de implementación. Al final de este capítulo, también hay conclusiones y recomendaciones a considerar al desarrollar un modelo de negocio para Mayo Apps. 8.1. Plan de Implementación y Equipo de Trabajo Mejorar Numeración Para implementar la propuesta de negocio se usará las siguientes fases de implementación: Iniciación • Definición del Caso de Negocio: Reconocer los requerimientos del mercado, determinar las propuestas de valor y examinar la viabilidad del negocio. • Análisis de Mercado: Elaborar investigaciones de mercado para comprender a los competidores, el público objetivo y las tendencias del mercado. • Obtención de Socios y Recursos: Reconocer y aseverar socios comerciales, proveedores y recursos requeridos para la formación empresarial. Planeamiento • Requerimientos Funcionales y No Funcionales: Detallar las características y funcionalidades que debe tener la app/plataforma, incluyendo la usabilidad, rendimiento y seguridad. • Planificación del Proyecto: Establecer un cronograma detallado, asignar responsabilidades y definir hitos clave. • Planes de Gestión: Elaborar planes de gestión de riesgos, calidad, comunicación, marketing, logística y otros aspectos importantes del negocio. Diseño • Diseño de Interfaz de Usuario (UI): Crear wireframes, mockups y prototipos de la 117 app/plataforma para garantizar una interfaz atractiva y fácil de emplear. • Experiencia de Usuario (UX): Asegurar que las navegaciones y las interacciones con la app/plataforma sean intuitivas y eficientes. • Diseño Técnico: Definir la arquitectura técnica, incluyendo la infraestructura de servidores, bases de datos y seguridad. Desarrollo • Desarrollo de Front-End: Escribir la interfaz de usuario y diseñar la lógica de presentación. • Desarrollo de Back-End: Configuración del servidor, desarrollo de bases de datos, creación de APIs y lógica de negocio. • Integración de Servicios: Conectar la app/plataforma con servicios externos, como pasarelas de pago y sistemas de gestión de inventarios. Pruebas • Pruebas Unitarias: Verifique que cada elemento esté funcionando correctamente. • Pruebas de Integración: Garantiza que los elementos del sistema funcionen bien juntos. • Pruebas de Sistema: Probar la app/plataforma en su totalidad para garantizar que cumple con los requisitos. • Pruebas de Usuario (UAT): Obtener retroalimentación de usuarios finales para validar que la app/plataforma cumple con sus necesidades. • Pruebas de Seguridad y Rendimiento: Asegurar que la app/plataforma sea segura y funcione bien bajo carga. Despliegue • Preparación para el lanzamiento: Realizar los preparativos finales, incluyendo la configuración de servidores y bases de datos. 118 • Lanzamiento: Publicar la app en tiendas de aplicaciones (Google Play, App Store) y la plataforma web en el dominio correspondiente. • Estrategia de Marketing: Implementar estrategias de marketing para promover la app/plataforma y atraer usuarios. Operaciones y Mantenimiento • Monitoreo: Supervisar el rendimiento y la estabilidad de la app/plataforma. • Soporte y Mantenimiento: Proveer soporte técnico, realizar actualizaciones y corregir errores. • Gestión de Contenidos: Asegurar que los productos alimenticios mostrados estén actualizados y bien presentados. Evaluación y Ajustes • Análisis Post-Implementación: Evaluar el éxito del proyecto comparando los resultados con los objetivos iniciales. • Ajustes y Optimización: Realizar mejoras continúas enfocadas en la retroalimentación de los clientes y los análisis de desempeño. Expansión y Escalabilidad • Plan de Expansión: Definir estrategias para expandir el negocio a nuevas regiones o mercados. • Mejoras de Escalabilidad: Asegurar que la infraestructura y la arquitectura del sistema puedan manejar un aumento en la carga de usuarios y datos. Estas fases aseguran una implementación estructurada y eficiente del negocio, permitiendo alcanzar los objetivos y satisfacer las expectativas de los usuarios y socios comerciales. 119 Figura 47 Plan de Implementación Detallado por Actividades y Responsables (en Semanas) mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 Tareas Responsable S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 Implementación Definición del Caso de Negocio: Realizar análisis de mercado y estudios de viabilidad. IA,MB.YA,RM Definir la propuesta de valor. IA,MB.YA,RM Identificar los segmentos de clientes. IA,MB.YA,RM Obtención de Socios y Recursos: Identificar socios comerciales y proveedores. IA,MB.YA,RM Negociar y formalizar acuerdos con socios. IA,MB.YA,RM Asegurar financiación y recursos necesarios. IA,MB.YA,RM Planeamiento Requerimientos Funcionales y No Funcionales: Recopilar y documentar los requisitos del usuario. IA,MB.YA,RM Definir características clave y funcionalidades. IA,MB.YA,RM Establecer requisitos de rendimiento y seguridad. IA,MB.YA,RM Planificación del Proyecto: Crear un cronograma detallado. IA,MB.YA,RM Asignar tareas y responsabilidades. IA,MB.YA,RM Definir hitos y entregables. IA,MB.YA,RM Elaboración de Planes de Gestión: Plan de gestión de riesgos. ROGER Plan de calidad. YOANA Plan de comunicación. IRIS Plan de marketing. MARTIN Plan logístico y de operaciones. ROGER Plan de recursos humanos. YOANA Diseño Diseño de Interfaz de Usuario (UI): Crear wireframes y mockups. MARTIN, YOANA Desarrollar prototipos interactivos. MARTIN, YOANA Experiencia de Usuario (UX): Realizar pruebas de usabilidad. MARTIN, YOANA Iterar en el diseño basado en retroalimentación. MARTIN, YOANA Diseño Técnico: Definir arquitectura del sistema. MARTIN, YOANA Diseñar bases de datos. MARTIN, YOANA Planificar la infraestructura de servidores y redes. MARTIN, YOANA Desarrollo Desarrollo de Front-End: Codificación de la interfaz de usuario. YOANA Implementación de lógica de presentación. YOANA Desarrollo de Back-End: Configuración de servidores y bases de datos. YOANA Desarrollo de APIs y lógica de negocio. YOANA Integración de Servicios: Conectar con pasarelas de pago. ROGER Integrar sistemas de gestión de inventarios. ROGER Pruebas Pruebas Unitarias: Verificar componentes individuales. IRIS, ROGER Pruebas de Integración: Asegurar que los componentes funcionan bien juntos. IRIS, ROGER Pruebas de Sistema: Probar la App/plataforma completa. IRIS, ROGER Pruebas de Usuario (UAT): Realizar pruebas con usuarios finales. IA,MB.YA,RM Recopilar y analizar retroalimentación. IA,MB.YA,RM Pruebas de Seguridad y Rendimiento: Asegurar la seguridad de la App/plataforma. IA,MB.YA,RM Evaluar el rendimiento bajo carga. IA,MB.YA,RM Despliegue Preparación para el Lanzamiento: Configuración final de servidores y bases de datos. ROGER Realizar pruebas finales de aceptación. IA,MB.YA,RM Lanzamiento: Publicar la App en tiendas de aplicaciones. IA,MB.YA,RM Lanzar la plataforma web. IA,MB.YA,RM Nota. Tomado de Propuesta de un modelo de negocio para la implementación de una plataforma de asesoría financiera digital dirigida a las MiPyMes, por Anchante, et al., 2020. https://n9.cl/2w2fl1 120 8.2. Conclusión Mayo es una empresa innovadora que busca incursionar en un nuevo mercado contribuyendo a generar un impacto social y medioambiental, buscando generar un beneficio mutuo tanto para la empresa como para los Stakeholders. Las cinco fuerzas del entorno de Porter tienen un impacto positivo en el modelo de negocio. Por el momento, la competencia indirecta se dirige a otro sector, que es el de comida preparada. Además, Mayo ofrece un servicio y producto único que no tiene sustitutos directos, por lo tanto, el poder de negociación con los clientes o socios estratégicos de Canal Moderno es alta generando una ventaja competitiva en cuanto al fee por obtener; además, para el consumidor final resulta atractivo ya que tiene a su alcance productos a puntos de vencer de calidad y a bajos precios, ofreciéndoles un valor único al conectarlos con los clientes mediante el App. La startup no sólo busca el lucro, sino tiene como meta generar un impacto social y medioambiental que contribuya con las ODS ya mencionadas con el objetivo de generar valor, sostenibilidad y escalabilidad dentro y fuera de Perú. Mayo no requiere una inversión significativa en tecnología y no requiere un almacén por lo que sus costos y gastos son bajos resultando rentable y viable como modelo de negocio, como se refleja en el índice financiero, el VAN es de S/2’834,013.05 y la tasa interna de retorno (TIR) es de 182%, la cual es superior a la tasa de descuento. Se puede concluir que el modelo de negocio es sostenible y socialmente responsable lo cual se evidencia con un VAN social de S/ 10’662,811 y que además genera un impacto positivo acorde con los ODS N° 12 “Producciones y consumos responsables” y N° 13 “Acciones por el clima”. 8.3. Recomendación Mayo a futuro podría diversificar las alianzas con socios estratégicos de otros rubros para ser más rentables y mitigar el riesgo asociado al trabajar sólo con Canal Moderno, es 121 decir, podría incursionar en canal tradicional (tiendas de barrio, bodegas, quioscos), canal horeca (restaurantes, hostelería, panadería, cafeterías, hoteles, empresas de catering) y otros puntos de Canal Moderno como lo son las redes de farmacias; además de empresas de consumo masivo. En la medida que la empresa crezca, incluir como parte del servicio el delivery con el propósito de que el cliente de Canal Moderno no se sature con esta gestión y que el consumidor final tenga más opciones de recibir sus productos priorizando la experiencia del cliente y consumidor final. Al ser un intermediario debido a que se exhibe los productos de los clientes a punto de vencer a cambio de un fee, poner mayor énfasis en la experiencia del cliente atendiendo de manera oportuna cualquier requerimiento, reclamo o disconformidad con el servicio o producto brindando una solución acorde a sus necesidades. Además de tener la web y redes sociales en español, podría elaborarlas en inglés con el objetivo de que vayan conociendo el servicio en el mercado extranjero, a donde se apunta en un futuro cercano. El primer año obtener la mayor cantidad de alianzas con clientes para sostener el negocio y recupera las inversiones en el menor tiempo posible, de tal manera que resulte atractivo este modelo de negocio para otros inversionistas y esto permita una rápida escalabilidad y crecimiento. Invertir en campañas de concientización para mantener la sustentabilidad y valor del negocio, contribuyendo al medio ambiente y generando ahorros a los clientes y consumidores finales a fin de fidelizarlos, manteniendo una buena reputación y sostenibilidad para ser percibida como una empresa confiable. 122 Referencias Agenda 2030 en América Latina y el Caribe, (2024). Plataformas regionales de los conocimientos. https://n9.cl/fpu4v Agraria.pe (09 septiembre 2019). Las papas son el tercer alimento más desperdiciado en Perú. https://n9.cl/7yp5c Anchante, F., Ávila, B., & La Serna, R. (2020). Plan de modelos de negocios para emplear de una plataforma digital de consultoría financiera para MiPyMes. [Tesis de Maestría, Pontificia Universidad Católica del Perú]. https://n9.cl/2w2fl1 APD. (29 de noviembre de 2019). Cómo afecta la inestabilidad política a las empresas. https://n9.cl/lgi9 APEIM. (2024). 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Mercado Potencial no atendido: No existe ningún aplicativo que muestre promociones y descuentos de productos en supermercados próximos a descartar. A 1. Negocios que ofrezcan sus productos con descuentos directos. 2. Hackers Cibernéticos 3. Aparición de competidores con alta capacidad financiera. F 1. Propuesta de Valor única en el mercado. 2. Precios competitivos que permiten ahorrar al usuario final 3. Alimentos más accesibles disminuyendo el desperdicio de alimentos 4. La aplicación es gratis, fácil de usar y navegar. 5. Modelo de negocio escalable a otros mercados. FO FO1: Ampliar la campaña de marketing destacando la propuesta de valor única y el impacto positivo en la reducción del desperdicio de alimentos. FO2: Crear alianzas con supermercados y productores locales para ofrecer productos con fechas de vencimiento cercanas a través de la aplicación. FO3: Implementar una sección en la aplicación que eduque a los consumidores sobre el impacto ambiental positivo de reducir el desperdicio de alimentos. FO4: Expandir el modelo de negocio a otras ciudades y mercados, aprovechando la ausencia de competidores directos y la escalabilidad del negocio. DO DO1: Expandir gradualmente la cobertura de la aplicación a más distritos de Lima y otras ciudades para captar un mercado potencial no atendido. DO2: Trabajar con proveedores para gestionar mejor los inventarios y reducir la cantidad de productos con fechas de vencimiento muy cercanas. DO3: Incluir secciones en la aplicación que ofrezcan promociones y descuentos de productos de supermercados que estén próximos a descartarse. DO4: Establecer acuerdos con empresas tecnológicas para incorporar innovaciones constantes que mejoren la funcionalidad y seguridad de la aplicación. D 1. Abarcar pocos distritos de Lima 2. Algunos productos tienen fecha de vencimiento muy cercana. 3. Desconfianza del usuario a productos por vencer. 4. La App puede ser fácilmente copiada. FA FA1: Mejorar continuamente la aplicación para mantenerla fácil de usar y navegar, implementando características de seguridad robustas para proteger contra hackers. FA2: Diferenciarse de posibles competidores financieros fuertes destacando la propuesta de valor única y la responsabilidad social en campañas de marketing B2B. FA3: Implementar un programa de fidelización que ofrecen descuentos adicionales a usuarios frecuentes para contrarrestar la desconfianza hacia productos cercanos a su vencimiento. FA4: Desarrollar acuerdos exclusivos con proveedores y productores locales para asegurar una oferta única y constante de productos a precios competitivos. DA DA1: Implementar campañas de comunicación que eduquen a los consumidores sobre la seguridad y calidad de los productos cercanos a su vencimiento. DA2: Desarrollar una estrategia de diferenciación que destaque la propuesta de valor única de la aplicación para reducir el riesgo de que sea fácilmente copiada. DA3: Aumentar la seguridad cibernética para proteger la aplicación contra posibles hackers y asegurar la confianza del usuario. DA4: Buscar inversores estratégicos que puedan proporcionar los recursos financieros necesarios para competir con empresas con alta capacidad financiera. 131 Apéndice C: Encuestas y Entrevistas (Consumidor Final) Cuestionario de encuesta al Consumidor Final B2C: 1. ¿En qué zona vives? 2. ¿Realiza compras a través de aplicaciones en su teléfono móvil? a) Casi siempre b) Usualmente c) A veces d) Rara vez e) Casi nunca 3.- ¿Qué tan seguido compras productos o servicios usando aplicaciones en tu celular? a) Semanalmente b) Quincenalmente c) Una vez al mes d) Una vez cada 2 meses. e) Otro 4.- ¿En qué sitio sueles adquirir los productos alimenticios para tu hogar? a) Supermercados y tiendas de descuento o conveniencia b) Minimarket 132 c) Bodegas. d) Mercado de abastos e) Internet y Apps f) Otra 5.-En el Perú casi la mitad de la producción de alimentos va a la basura ¿Qué opina del desperdicio de alimentos? a) Debe erradicarse b) Debería disminuir el % de desperdicio c) Está consciente que siempre habrá un % de desperdicio d) No le importa que se desperdicie e) Debería donarse f) Debería aprovecharse g) Otra 6.- ¿Le gustaría que sus compras contribuyan al cuidado del medio ambiente? a) Si b) No 7.- ¿Estaría Ud. interesado en comprar alimentos en buen estado con fecha de vencimiento cercana? 133 a) Si estaría interesado (a) b) No estaría interesado(a) c) Tal vez 8.-En caso opte por comprar un producto próximo a vencer con un precio rebajado pero de calidad ¿Cuánto cree Ud. que debería ser el % de descuento de estos productos? a) Del 1 al 10% b) Del 11 al 20% c) Del 21 al 30% d) Del 30 al 50% (debería ser 31%). e) Del 50 al 60% 9.- ¿Estaría dispuesto a comprar alimentos con fecha de vencimiento cercano a través de unas apps? a) Si b) No c) Tal vez 10.-En caso opte por comprar los productos a través de la apps ¿Cómo realizaría el pago? a) A través de la misma apps (tarjeta de crédito y/o débito ,yape, plin, etc) b) Contra entrega en efectivo o medios electrónicos 134 11.- ¿Cómo estaría dispuesto(a) a recibir su producto? a) Recojo en tienda b) Solicitaría un delivery particular c) Preferiría que las apps cuenten con su propio delivery y lo lleve a mi domicilio 12.- ¿Qué otros productos con fecha de vencimiento cercana le gustaría tener con descuento que no sean alimentos? a) Productos de higiene b) Productos de salud y belleza c) Productos para el cuidado del hogar d) Productos de repostería e) Ropa y accesorios estacionarios f) Otros 13.- ¿Qué recomendación podría darnos? 135 Resultados de encuesta Consumidor Final 1. ¿En qué zona vives? 2.- ¿Realiza compras a través de aplicaciones en su teléfono móvil? 3.- ¿Qué tan seguido compras productos o servicios usando aplicaciones en tu celular? 136 4.- ¿En qué sitio sueles adquirir los productos alimenticios para tu hogar? 5.-En el Perú casi la mitad de la producción de alimentos va a la basura ¿Qué opina del desperdicio de alimentos? 6.- ¿Le gustaría que sus compras contribuyan al cuidado del medio ambiente? 137 7.- ¿Estaría Ud. interesado en comprar alimentos en buen estado con fecha de vencimiento cercana? 8.-En caso opte por comprar un producto próximo a vencer con un precio rebajado pero de calidad ¿Cuánto cree Usted que debería ser el % de descuento de estos productos? 9.- ¿Estaría dispuesto a comprar alimentos con fecha de vencimiento cercano a través de unas apps? 138 10.-En caso opte por comprar los productos a través de la app ¿Cómo realizaría el pago? 11.- ¿Cómo estaría dispuesto (a) a recibir su producto? 12.- ¿Qué otros productos con fecha de vencimiento cercana le gustaría tener con descuento que no sean alimentos? 139 13.- ¿Qué recomendación podría darnos? ● Que los productos están clasificados por fechas de vencimiento. ● Que manden información diaria acerca de sus productos en stock. ● Es buena iniciativa realizar este tipo de encuestas ● Hacer campañas sobre compras de productos de vencimiento cercano. ● Productos que mejoran el cuidado nuestro medio ambiente. ● Que los productos ofrecidos sean naturales y que no contengan mucho químico. ● Los productos deben ser contra entrega, ya que no sabes en qué condiciones te pueden entregar. ● Si pones la palabra Apps, quizás no todos entiendan. ● Que sigan difundiendo encuestas cómo estás para que tengan mayor conocimiento de lo que la población requiere. ● Que la app sea práctica y fácil de entender. ● Que también pongan a la venta productos comestibles. ● Crear campañas para ganar consciencia en el consumo. ● Seguir ayudando al medio ambiente. ● Delivery con pago contra entrega. ● Tener la opción de pago con tarjeta, yape, plin y efectivo - la mercadería no debería ser menor a un mes de vencimiento. ¿La ropa no tiene fecha de vencimiento? ● Precios que beneficien a la canasta familiar. ● Valoro que la fecha de vencimiento no haya sido adulterada. ● Que los desperdicios de alimentos lo procesen y lo conviertan en alimentos de mascotas o animales de granja. ● Sugerencias para erradicar el desperdicio de la comida. ● No desperdiciar los alimentos. 140 ● Erradicar el desperdicio de alimentos. ● Mayor oferta y variedad de productos y mayores descuentos. ● Ser más explícitos en la encuesta. ● Buena app de delivery. ● Que el app te permite interactuar con un Chopper para resolver ciertas preguntas. ● Ya actualmente, al comprar en supermercados, te envían productos con vencimiento cercano cuando tu intención era abastecerse. Si hubiera claridad y puedo elegir, es una muy buena opción. En otros rubros que no sea comida es más difícil porque no son productos que puedas terminarlos muy rápido. ● También se podrían reciclar los alimentos para compost ● Podrían explicar cuánto es el impacto en beneficio del medio ambiente por cada compra hecha por la app. ● En mi caso solo compraría alimentos o productos de salud cerca de vencer a aquellos que tengo bastante consumo diario, considerando que después puede ser daño a la salud. En caso de ropa y accesorios por estación no tendría problemas si tiene buenos descuentos y es de calidad. ● Hacer una encuesta presencial. ● La app debe indicar toda la información sobre fechas de vencimiento. ● Tener en cuenta que los productos sean originales en sus empaques cerrados y verificar que las fechas tengan su propia impresión en el producto no pegado con stickers. ● El valor nutricional de los alimentos. ● Indicar al cliente cuántos días de validez tiene el producto antes de que se realice la compra. ● Si los productos en vez de botarlos sean donados instituciones, albergues para 141 ● Sin comentarios. ● Delivery a domicilio. ● Contribuir con la disminución del desperdicio. ● Que si diseñan una app sea fácil y sencilla para la compra de los productos ● Que hagan difusión constante. ● Podrían considerar productos que a diario se desprecia más. ● Los productos que están próximamente a vencer los tendrían que donar. ● Descontar los precios y si están cerca a vencer donarlos a instituciones o albergues. ● Pues los estudios realizados enfocándose en los alimentos para un mayor beneficio y cuidado de salud está muy bien. ● Agregar descuento para jubilados. ● Mejores ofertas. ● Proponer alternativas. ● Realizar una feria de convenio para rematar los productos que se van a vencer, así generar ingreso en productos que van a ser desperdiciados. ● Establecer un mínimo de días en los que se vencerá los productos. ● Considerar una app amigable para la compra, y con un chat WhatsApp que te solucione tus consultas. ● Concientización de temas medioambientales. ● Compraría productos que estén a punto de vencer, siempre y cuando lo voy a utilizar pronto y me gustaría que me lo lleven a casa. ● Que haya un aplicativo para realizar en buen estado que incluya el delivery. ● Donar los productos por vencerse a gente de extrema pobreza. ● Hay una app que se llama "TO GOOD TO GO", podría ayudarlos con algo de inspiración para su app. ¡Suerte! 142 ● Debería haber más obtienes para compras productos para el hogar a buen precio. ● Ninguna ya que las preguntas están bien realizadas. ● Que los víveres que estén por vencer y no llegan a ser vendidos así sea con descuento, sean donados a organizaciones encargadas de hacerlos llegar a personas vulnerables o necesitadas. ● Promocionar por redes información al público sobre productos que estén con descuento. ● Más información sobre la venta de productos con fecha de vencimiento cercana. ● Si hubiese productos con fecha de vencimiento cercanos, debería si o si comprarse presencialmente, las app no son muy confiables. ● Residuos de alimentos que tengan un camión de basura especial para que sea llevado a un centro y reutilizado. ● Que indiquen la fecha de vencimiento claramente al momento de la compra. ● Incentivar o promover el reciclaje. ● Evaluar el porcentaje de descuento. ● Me encantan los descuentos. ● Que se evite la contaminación. ● Brindar información exacta de los productos a adquirir para que no fallen con las ventas. ● ¿Para poder hacer cualquier pedido quien nos garantice que llegará? y quién nos dirá si los productos son originales? Por más que tenga fecha corta al vencimiento. ● Siempre dar la información clara, real y precisa. ● Que sigan trabajando para mejorar el país. ● Asociarse con restaurantes para recolectar sus insumos próximos a caducar. ● Optar más opciones para que el consumidor este de acuerdo a lo que vaya a solicitar. 143 Apéndice D: Encuestas y Entrevistas del Canal Moderno Cuestionario modelo para entrevista a Cliente Canal Moderno B2B: Buenas tardes, Mi nombre es…………., estudiante del MBA 184 de Centrum y estamos elaborando en grupo nuestra tesis para obtener el grado de Maestro (a). Algunos datos relevantes antes de explicar nuestro modelo de negocio: En Perú para el 2021 el 12.8 millones de toneladas de alimentos son desperdiciados (FAO,2024), y el 50% de peruanos se encuentran en inseguridad alimentaria. A nivel mundial 931 millones de toneladas de alimentos producidos en el mundo se desperdician, lo que equivale a 17%. Nuestra propuesta de valor y Modelo de negocio "Apps Mayo" radica en ayudar a los Supermercados a ofrecer sus productos en un App a precios bajos antes de la fecha de vencimiento, generando un impacto social y medioambiental, generando ahorro y combatiendo el desperdicio de alimentos. Estoy segura que nuestro modelo de negocio le resultará estratégico ya que ayudará a reducir pérdidas y obtendrá un ingreso por la venta de sus productos vencidos, las personas comprarán al saber que obtendrán un beneficio, el ahorro. 1. ¿Estarían dispuestos en trabajar con nuestra startup para comercializar sus productos antes de su vencimiento a cambio de un fee? Sí No Por qué: -------------------------------------------------------------------------------------- 144 2. ¿Podría comentar cómo manejan el proceso de mermas para productos envasados y comida preparada en el supermercado? *Tenemos algunos alcances de que algunos productos ingresan a tienda mediante concesión y otros los compran (marcas propias y de terceros), siendo los que habitualmente generan pérdidas al desecharse por vencimiento o desperfectos. 3. ¿Han escuchado de Cirkula? Ellos trabajan con diferentes restaurantes en Perú y comercializan sus productos antes de que caduquen. 4. ¿Qué productos o categoría de productos ingresan por concesión y cuales ingresan por compras? 5. ¿Podría comentar cuáles son los productos o categoría de productos que se desperdician y cuál es el impacto que les genera como empresa? 6. ¿Qué porcentaje desperdician mensual o anualmente de productos envasados y comida preparada en los supermercados? ¿Podría indicar cuál es el distrito que más desperdicia? 7. ¿De ser posible, estarían dispuestos a comercializar sus productos recuperando el costo de los mismos y otorgar la diferencia (Fee) a cambio de venderlos y no desperdiciarlos? 8. ¿Podría comentar si obtienen un beneficio tributario al desperdiciar alimentos y si este compensa el proceso de merma o desechos de productos en su empresa? 9. ¿El marco legal peruano les impide como empresa generar una alianza con nosotros para trabajar juntos en beneficio de la sociedad y del medioambiente? (ver Apéndice J). 145 Encuestas y entrevistas (canal Moderno) 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 Cuestionario de encuesta al Canal Moderno PEGAR CUADRO COMPLETO PORFAS 161 Apéndice E: Cálculo del Ks Mediante el CAPM, Tabla de Amortización del Préstamo y Estado de Resultados Proyectados - Mayo Apps Tabla E.1 Cálculo del Ks Rf 3.96% Bonos del Tesoro EE.UU. β 0.91 Beta des apalancado sector Retail (Distributors) Rm 12.7% Rendimiento del mercado S&P 500 (SPX) de 10años Rm-Rf 8.72% (Prima de Riesgo de Mercado) Rp 1.55% Riesgo País Perú 155 puntos Rs 2.00% (Prima adicional startup) Ks 15.44% Ks = Rf + β(Rm-Rf) + Rp + Rs Tabla E.2 Tabla de Amortización del Préstamo Año Saldo Inicial Cuota Interés (23%) Amortización Saldo Final 1 80,000 28,536.03 18400 10,136 69,864 2 69,864 28,536.03 16069 12,467 57,397 3 57,397 28,536.03 13201 15,335 42,062 4 42,062 28,536.03 9674 18,862 23,200 5 23,200 28,536.03 5336 23,200 0 162 Tabla E.3 Estado de Resultados Proyectados con Deuda CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Inversión inicial -212,000 0 0 0 0 0 Ingreso por Ventas 1,004,975 1,567,761 2,288,931 3,090,056 3,862,570 Ingresos por Publicidad 91,500 192,150 480,375 874,283 1,573,709 Ingresos por Data 20,000 45,000 67,500 101,250 151,875 Total Ingresos 1,116,475 1,804,911 2,836,806 4,065,589 5,588,154 Costo por comisión de venta -602,985 -862,268 -1,144,465 -1,236,023 -1,467,777 Costo por publicidad -27,450 -67,253 -144,113 -174,857 -314,742 Costo por data -4,000 -9,000 -13,500 -20,250 -30,375 Total costo de venta -634,435 -938,521 -1,302,078 -1,431,129 -1,812,893 GANANCIA BRUTA 482,040 866,390 1,534,728 2,634,460 3,775,260 GANANCIA BRUTA % 43% 48% 54% 65% 68% Gastos de Ventas -211,600 -231,441 -254,796 -275,645 -298,347 Gastos Administrativos -84,000 -88,200 -92,610 -97,241 -102,103 Gastos de Marketing -127,600 -143,241 -162,186 -178,404 -196,245 GANANCIA OPERATIVA 58,840 403,508 1,025,136 2,083,170 3,178,566 Depreciación -6,250 -6,250 -6,250 -6,250 -6,250 Intereses -15,799 -13,465 -10,594 -7,061 -2,713 GANANCIA ANTES DE IMPUESTOS 36,791 383,793 1,008,293 2,069,860 3,169,603 Impuesto a las ganancias 29.5% -10,853 -113,219 -297,446 -610,609 -935,033 Participación de trabajadores 8% -2,943 -30,703 -80,663 -165,589 -253,568 GANANCIA NETA -212,000 22,994 239,870 630,183 1,293,662 1,981,002 GANANCIA NETA % 2% 13% 22% 32% 35% 163 Apéndice F: Tarjetas de Prueba de Usabilidad del Consumidor Final Figura F.1 164 Figura F.2 165 Figura F.3 166 Figura F.4 167 Apéndice G: Tarjetas de Usabilidad de Clientes de Canal Moderno Figura G.1 168 Figura G.2 169 Apéndice H: Encuesta de Pruebas de Usuario - Consumidor Figura H1 Encuesta de Prueba de Usuario-Consumidor Final 170 171 Figura H2 Respuestas de Encuesta de Prueba de Usuario Consumidor Final 172 173 174 Apéndice I. Encuesta de Prueba de Usuario - Canal Moderno Figura I1 Encuesta de Prueba de Usuario - Canal Moderno 175 Figura I2 Respuestas de Encuesta de Prueba de Usuario Canal Moderno - 176 Apéndice J: Tarjetas de Prueba y Aprendizaje del Modelo de Negocio Figura J.1 177 178 Figura J.2 179 Figura J.2 180 Figura J.3 181 182 Apéndice K. Proyección de la Demanda Tabla K1 Demanda del Primer Año Mes Demanda Crecimiento 1 7,900 2 8,137 3% 3 8,381 3% 4 8,800 5% 5 9,240 5% 6 9,702 5% 7 10,381 7% 8 11,108 7% 9 11,886 7% 10 12,836 8% 11 13,863 8% 12 14,972 8% Total 127,208 66% Tabla K2 Demanda a 5 años Año Demanda Crecimiento 1 127,208 2 190,812 50% 3 267,136 40% 4 347,277 30% 5 416,733 20% 183 Apéndice L. Indicadores Claves de Viabilidad del Proyecto Tabla L1 Variable para el Cálculo del VTVC/CAC Variable Valor VTVC 149 Gasto de marketing 173,535 # Clientes 16,749 Fuga 30% # Clientes nuevos 10,049 CAC 17 VTVC/CAC 9 Tabla L2 Simulación de Montecarlo 184 Figura L1 Histograma de la Simulación (5000 Pruebas) Figura L2 Simulación de Montecarlo para Evaluar la Viabilidad de la Solución Simulación Monte Carlo para el VAN de MAYO APP Años 0 1 2 3 4 5 Flujo de caja neto -132,000 38,232 326,293 837,953 1,624,708 2,518,597 Promedio ponderado de capital 15.44% Valor Actual Neto (VAN) 2,834,013.11 -93768 151079.1881 989032.1881 2613740.2 5132337.19 Tasa Interna de Retorno (TIR) 181.83% 0.78 0.46 Período de retorno (en años) 1.23 Para obtener la desviación estándar VAN-Prom VAN-DE deben probarse varios escenarios 2,607,547.12 319,564.08 Primera simulacion 2,546,234.33 2,287,983.05 VAN promedio simulado 2,611,334.37 VAN desviación estánd simulada 316,323.07 VAN mínimo 1,566,839.11 VAN máximo 3,746,808.57 Riesgo de pérdida: VAN < 2,287,983.05 15.24% Llenar celdas B11:C11 y C28 Las celdas en azul y plomo se llenan automáticamente Análisis de sensibilidad crecimiento VAN 0.00 2,834,013.11 -0.10 2,550,611.80 -0.15 2,168,020.03 0.15 2,493,223.04 0.20 2,991,867.64 Promedio 2,607,547.12 DesvEstand 319,564.08