PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 

ESCUELA DE POSGRADO 

 
Modelo ProLab: Café orgánico Ikitu, una propuesta sostenible para la comunidad de 

campesinos de Cajamarca 

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN ADMINISTRACION 

ESTRATEGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD 

CATÓLICA DEL PERÚ 

PRESENTADA POR 

Diana Yaneth Camacho Ramírez, PASAPORTE: AS888311 

Sandra Marisol Cárdenas Panuera, DNI: 45612974 

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACION 

ESTRATEGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD 

CATÓLICA DEL PERÚ 

PRESENTADA POR 

Pablo Cesar Carmona Moyano, DNI: 21575387 

Renato Del Carpio Carrera, DNI: 41253875 

Héctor Raúl Leguía Oporto, DNI: 70041894 

 
ASESOR 

Nicolás Andrés Núñez Morales, DNI: 49011442 

https://orcid.org/0000-0003-2193-3830 

JURADO 

Presidente: BAZÁN TEJADA, CARLOS ARMANDO 

Jurado: KUSCHEL, KATHERINA 

Surco, octubre 2023 



i 
 

Declaración Jurada de Autenticidad 

 

Yo, Nicolás Andrés Núñez Morales, docente del Departamento Académico de Posgrado 
en Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú, asesor de la tesis/el trabajo de 
investigación titulado “Café orgánico Ikitu, una propuesta sostenible para la comunidad de 
campesinos de Cajamarca”, de los autores: 

Diana Yaneth Camacho Ramírez, PASAPORTE: AS888311 

Sandra Marisol Cárdenas Panuera, DNI: 45612974 

 Pablo Cesar Carmona Moyano, DNI: 21575387  

Renato Del Carpio Carrera, DNI: 41253875 

Héctor Raúl Leguía Oporto, DNI: 70041894, dejo 
constancia de lo siguiente: 

 
• El mencionado documento tiene un índice de puntuación de similitud de 15%. Así lo 

consigna el reporte de similitud emitido por el software Turnitin el 28/09/2023. 
• He revisado con detalle dicho reporte y confirmo que cada una de las coincidencias 

detectadas no constituyen plagio alguno. 
• Las citas a otros autores y sus respectivas referencias cumplen con las pautas académicas. 

Lugar y fecha: Lima, 28 de setiembre de 2023 

Apellidos y nombres del asesor: 
Nuñez Morales, Nicolás Andrés 
DNI: 49011442 Firma 

 

 
 

 

ORCID: 
0000-0003- 

2193-3830 



ii 
 

 
 

Agradecimientos 

Agradecemos a nuestras familias y todas las personas cercanas que fueron parte de esta 

experiencia, que nos acompañaron e impulsaron en el proceso de estudios para culminar el MBA. 

Del mismo modo, queremos expresar nuestro agradecimiento a todos los profesores de 

CENTRUM, por brindarnos todo el conocimiento adquirido durante los dos años de estudio y que 

constantemente nos brindaron pautas para ser buenos profesionales. 
 

También debemos agradecer a los profesores de EADA Business School, quienes nos 

permitieron tener una experiencia única junto con todo el conocimiento adquirido para poder 

obtener nuestro título de Máster Internacional en Innovación y Sostenibilidad. Esto nos ha 

permitido valorar y entender cómo sumar a la sociedad para generar negocios sostenibles. 

A nuestros compañeros de clase por cada intervención que nos permitió conocer los 

excelentes profesionales que son cada uno, y por el aporte que dejó cada participación. 

Finalmente, nuestro más sincero agradecimiento a cada profesor que generó un espacio de 

retroalimentación seguro que nos permitió mejorar nuestro proyecto de grado. 



ii 
 

Dedicatoria 

A mi esposo Mario, por creer en mí, apoyarme e impulsarme para realizar el MBA; a mis 

hijas, por su paciencia cada día que tuve que estudiar hasta tarde; a mi mami, por sus palabras de 

aliento para seguir adelante. 

Diana Yaneth Camacho Ramírez 

Dedico este trabajo a mi esposa Yeannette, por alentarme a iniciar con el MBA; a mis hijos, 

por su comprensión y cariño; a mi madre, por su constante apoyo; a mi padre querido, que, aunque 

no está físicamente con nosotros, aún tengo presente sus enseñanzas de seguir siempre estudiando. 

Pablo César Carmona Moyano 

Dedico esta investigación a mi familia, por el apoyo incondicional que han tenido conmigo. 

Especialmente, a mi hija Alessia Leguía Vidal, principal razón y motivo por el cual busco crecer 

y desarrollarme día a día como ser humano y profesional. 

Héctor Raúl Leguía Oporto 

Dedicado este proyecto a mi familia, que, desde el comienzo, me mostró su apoyo. Sobre 

todo, va dedicado a mi hija Ariana Valentina que me enseña a ser un mejor padre y que por ella es 

que me inspira a crecer como persona y profesional. 

Renato Del Carpio Carrera 
 

A mi amado esposo Samuel, por su amor constante, por inspirarme a no darme por vencida 

y por compartir conmigo la alegría de no dejar de aprender; a mi amada Julieta, que nació en medio 

del MBA y me enseñó sobre el milagro de la vida y que todo se puede un paso a la vez; y a mi 

mamá, que con su vida me enseña que todo es posible. 

Sandra Cárdenas Panuera 



vi 
 

Resumen Ejecutivo 

Perú es el segundo país productor de café orgánico a nivel mundial. Es un producto 

cultivado por los campesinos agricultores, quienes en su gran mayoría viven en la pobreza. En este 

trabajo, con el propósito de abordar este problema social relevante, se identificaron las necesidades 

que tiene una comunidad de campesinos en Cajamarca que cosechan café y viven en condiciones 

de pobreza. Para esto, primero se investigó sobre el entorno de la situación, lo que permitió 

comprender cuál es el problema y cuál no lo es. Posteriormente, se definió a qué usuario o usuarios 

dirigiremos esta solución. 

Lo anteriormente mencionado servirá como base para, primero, iniciar el proceso de 

diseño; y luego, cubrir la solución propuesta, que es el desarrollo de una marca de café orgánico 

llamado Ikitu. Se plantea que el insumo principal sea la compra de este café cosechado por el grupo 

de campesinos de la región de Cajamarca. Este será el resultado del proceso de capacitación y 

acompañamiento que se le brindará a esta comunidad de campesinos con la finalidad de producir 

un café orgánico de alta calidad. Esto a su vez, generará que el proceso de obtención de dicho 

producto sea eficiente tanto en su producción como en sus costos, para así poner a disposición de 

los consumidores un café de alta calidad, y mejorar la calidad de vida de esta comunidad. 

En ese sentido, se plantea que, al inicio, el proyecto tenga una inversión de S/ 280 464; y, 

con una proyección a cinco años, tener un VAN económico de S/ 1 441 938 y un VAN social de 

S/ 1 062 736. Este trabajo es económicamente viable y generará un gran impacto social en la 

comunidad de Cajamarca. 



vii 
 

Abstract 

Peru is the second largest producer of organic coffee in the world. It is a product cultivated 

by peasant farmers, the vast majority of whom live in poverty. In this work, with the purpose of 

addressing this relevant social problem, the needs of a community of farmers in Cajamarca who 

harvest coffee and live in conditions of poverty were identified. For this purpose, first, research 

was conducted on the environment of the situation, which allowed us to understand what the 

problem is and what is not. Subsequently, we defined to which user or users we will direct this 

solution. 

The aforementioned will serve as the basis for, first, initiating the design process; and then, 

covering the proposed solution, which is the development of a brand of organic coffee called Ikitu. 

It is proposed that the main input will be the purchase of this coffee harvested by the group of 

farmers in the Cajamarca region. This will be the result of the training and accompaniment process 

that will be provided to this community of farmers in order to produce a high-quality organic 

coffee. This in turn will generate that the process of obtaining this product will be efficient in its 

production as well as in its costs, in order to make available to the consumers a high-quality coffee 

and improve the quality of life of this community. 

In this sense, it is proposed that, at the beginning, the project will have an investment of 

S/ 280 464; and, with a five-year projection, have an economic NPV of S/ 1 441 938 and a social 

NPV of S/ 1 062 736. This work is economically viable and will generate a great social impact in 

the community of Cajamarca. 



viii 
 

Índice de contenido 

Capítulo I. Definición del problema ................................................................................... 1 

1.1. Contexto en el que se determina el problema a resolver .......................................... 1 

1.2. Presentación del problema a resolve......................................................................... 2 

1.3. Sustento de la complejidad y relevancia del problema ............................................. 2 

Capítulo II. Análisis del mercado ....................................................................................... 4 

2.1. Descripción del mercado o industria ........................................................................ 4 

2.2. Análisis competitivo detallado ................................................................................. 5 

2.2.1. Competidores directos ..................................................................................... 5 

2.2.2. Competidores indirectos .................................................................................. 7 

Capítulo III. Investigación del usuario .............................................................................. 8 

3.1. Perfil de Usuario ....................................................................................................... 8 

3.1.1. Productor de Café ............................................................................................ 8 

3.1.2. Perfil del consumidor de café orgánico ........................................................... 9 

3.2. Mapa de experiencia de usuario ............................................................................. 12 

3.2.1. Experiencia del Campesino productor de Café ............................................. 12 

3.2.2. Experiencia del Consumidor de Café ............................................................ 13 

3.3. Identificación de la necesidad a resolver para el usuario........................................ 15 

Capítulo IV. Diseño del producto o servicio ..................................................................... 16 

4.1. Concepción del producto o servicio ....................................................................... 20 

4.2. Desarrollo de la narrativa........................................................................................ 22 

4.3. Carácter innovador y disruptivo del producto o servicio ....................................... 23 



ix 
 

4.4. Propuesta de valor ...................................................................................................24 

4.5. Producto mínimo viable (PMV) .............................................................................27 

Capítulo V. Modelo de negocio .........................................................................................30 

5.1. Lienzo del modelo de negocio ................................................................................30 

5.2. Viabilidad del modelo de negocio ..........................................................................34 

5.3. Escalabilidad/exponencialidad del modelo de negocio ..........................................34 

5.4. Sostenibilidad social del modelo de negocio ..........................................................35 

Capítulo VI. Solución deseable, factible y viable .............................................................37 

6.1. Validación de la deseabilidad de la solución ..........................................................37 

6.1.1. Hipótesis para validar la deseabilidad de la solución ....................................37 

6.1.2. Experimentos empleados para validar la deseabilidad de la solución ...........37 

6.2. Validación de la factibilidad de la solución ............................................................38 

6.2.1. Plan de Marketing .........................................................................................38 

6.2.2. Plan de Operaciones ......................................................................................46 

6.2.3. Simulaciones empleadas para validar la hipótesis de factibilidad del Plan de 

Marketing ................................................................................................................49 

6.3. Validación de la viabilidad de la solución ..............................................................51 

6.3.1. Presupuesto de Inversión ...............................................................................51 

6.3.2. Análisis Financiero ........................................................................................53 

6.3.3. Simulaciones empleadas para validar la hipótesis.........................................57 

Capítulo VII. Solución Sostenible ....................................................................................59 

7.1. Relevancia social de la solución .............................................................................59 



x 
 

7.2. Rentabilidad Social de la solución .......................................................................... 61 

Capítulo VIII. Decisión e Implementación ...................................................................... 64 

8.1. Plan de Implementación y equipo de trabajo .......................................................... 64 

8.2. Conclusiones ........................................................................................................... 65 

Referencias ........................................................................................................................ 66 

Apéndices ........................................................................................................................... 68 

Apéndice A. Lienzo de dos dimensiones ....................................................................... 68 

Apéndice B. Entrevista a campesino ............................................................................. 69 

Apéndice C. Hipótesis de Deseabilidad 1 y 2 ............................................................... 70 

Apéndice D. Hipótesis de la factibilidad ....................................................................... 71 

Apéndice E. Hipótesis de viabilidad del VAN .............................................................. 72 

Apéndice F. Preguntas y resultados de la encuesta ....................................................... 73 



xi 
 

 
 

Lista de Tablas 

Tabla 1. Análisis comparativo de marcas de café con valor social ............................................... 6 

Tabla 2. Cálculo de la Demanda .................................................................................................. 39 

Tabla 3. Precios de café orgánico en el mercado ........................................................................ 42 

Tabla 4. Detalle de Costos del café .............................................................................................. 43 

 

Tabla 5. Presupuesto de la mezcla de Marketing ......................................................................... 45 

 

Tabla 6. Tabla de la frecuencia de compra y clientes nuevos ...................................................... 45 

 

Tabla 7. Valor de tiempo de vida del cliente según canal de venta.............................................. 45 

 

Tabla 8. Costo de adquisición de un cliente según canal de venta .............................................. 45 

 

Tabla 9. Eficiencia de marketing .................................................................................................. 46 

 

Tabla 10. Análisis de Sensibilidad ................................................................................................ 49 

 

Tabla 11. Primera Simulación ...................................................................................................... 50 

 

Tabla 12. Datos resumen de la simulación ................................................................................... 50 

 

Tabla 13. Detalle de la Inversión Inicial ...................................................................................... 52 

 

Tabla 14. Detalle de inversión Inicial para la cafetería .............................................................. 52 

 

Tabla 15. Datos estimados para la proyección de ingresos ......................................................... 53 

 

Tabla 16. Estado de Resultados .................................................................................................... 54 

 

Tabla 17. Balance General ........................................................................................................... 55 

 

Tabla 18. Flujo de Efectivo ........................................................................................................... 56 

 

Tabla 19. Estructura de Capital ................................................................................................... 56 

 

Tabla 20. Cálculo del costo promedio ponderado de capital ....................................................... 56 

 

Tabla 21. Periodo de retorno de inversión ................................................................................... 57 



xii 
 

Tabla 22. Datos de base para realizar la simulación ....................................................................57 

Tabla 23. Datos de base para realizar la simulación ....................................................................57 

Tabla 24. Datos utilizados para hacer el cálculo de la primera simulación .................................57 

Tabla 25. Cuadro de la primera simulación ..................................................................................57 

Tabla 26. Objetivos ODS 8 ............................................................................................................60 

Tabla 27. Beneficios Sociales ........................................................................................................61 

Tabla 28. Cálculo de los costos de emisión de CO2 ......................................................................62 

Tabla 29. Costo Social de emisiones de CO2 de la empresa .........................................................62 

Tabla 30. Costo social de emisiones de CO2 de la cafetería Ikitu ................................................62 

Tabla 31. Cálculo del VAN Social .................................................................................................63 



xiii 
 

Lista de Figuras 

Figura 1. Productor de Café ........................................................................................................ 10 

Figura 2. Consumidor de Café Orgánico ..................................................................................... 11 

Figura 3. Mapa de Experiencia del Campesino productor de café ............................................. 13 

Figura 4. Mapa de experiencia del consumidor de café .............................................................. 14 

Figura 5. Lienzo 6x6 Comunidad de productores de café ............................................................ 16 

 

Figura 6. Lienzo 6x6 consumidor/cliente ..................................................................................... 17 

 

Figura 7. Matriz Costo-Impacto comunidad de productores de café .......................................... 18 

 

Figura 8. Matriz Costo-Impacto consumidor cliente ................................................................... 19 

 

Figura 9. Lienzo Blanco de Relevancia ........................................................................................ 21 

 

Figura 10. Lienzo de Valor .......................................................................................................... 25 

 

Figura 11. Producto Mínimo Viable ............................................................................................ 28 

 

Figura 12. Logo marca propia ..................................................................................................... 28 

 

Figura 13. Diseño del empaque de la marca propia .................................................................... 28 

 

Figura 14. Business Model Canvas Campesino ........................................................................... 32 

 

Figura 15. Business model Canvas Consumidor de Café Ikitu .................................................... 33 

 

Figura 16. Flujograma de Operaciones Ikitu .............................................................................. 49 

 

Figura 17. Histograma de simulaciones del Plan de Marketing .................................................. 51 

 

Figura 18. Simulación de Montecarlo del VAN ........................................................................... 57 

 

Figura 19. Lienzo del negocio Flourishing .................................................................................. 60 

 

Figura 20. Plan de Implementación ............................................................................................. 64 



1 
 

Capítulo I. Definición del problema 

1.1. Contexto en el que se determina el problema a resolver 

Perú es el segundo país exportador de café orgánico. Las comunidades cultivan este 

producto a lo largo del territorio de este país. Las zonas de mayor producción son las ubicadas en 

las ciudades de Cajamarca, Junín, Amazonas y San Martin. Algunos de estos espacios ya cuentan 

con sistemas estructurados para el proceso de producción y distribución a través de cooperativas 

y organizaciones que los ayudan a vender su café y a tener un proceso organizado que les permite 

recibir un precio justo por su cosecha. Sin embargo, aún existen algunas comunidades campesinas 

que no están integradas a estas organizaciones y que no reciben un precio justo, motivo por el cual 

sus ingresos no les permiten acceder a servicios básicos ni gozar de una calidad de vida adecuada. 

De hecho, el 40 % de los campesinos en el país viven en pobreza. Esta situación, incluso, se ha 

visto agravada en el período de emergencia sanitaria por el COVID-19. Así, la pobreza se 

incrementó en casi 10 puntos durante el 2022. Además, el conflicto Rusia-Ucrania ha provocado 

que todos los insumos agrícolas se encarezcan, lo que es perjudicial para los campesinos 

agricultores, pues, pese a tener un buen producto, no cuentan con los ingresos suficientes para 

disfrutar una mejor calidad de vida. 

Bajo ese contexto y según cifras del Ministerio del Desarrollo Agrario y Riego (MIDAGRI, 

s.f.), el país sigue siendo el segundo exportador mundial de café orgánico, después de México. En 

efecto, posee 425 416 hectáreas dedicadas al cultivo de café, que representan 6 % del área agrícola 

nacional; las plantaciones de café están instaladas en 17 regiones, 67 provincias y 338 distritos y, 

en la actualidad, 223 482 familias de pequeños productores están involucrados con la producción 

de café a nivel nacional y el 95 % de ellos son agricultores con cinco hectáreas o menos del 

producto. 



2 
 

Así, se tiene que un tercio del empleo agrícola está relacionado con el mercado del café., 

es decir, dos millones de peruanos dependen de esta actividad. Por otro lado, se ha identificado 

que el 30 % de los productores de café pertenecen a algún tipo de organización y el 20 % exporta 

directamente a través de sus organizaciones de productores, y el 80 % exporta a través de 

compañías exportadoras y tan solo el 5 % presenta educación superior. Finalmente, el órgano 

rector de la agricultura también ha identificado que solo el 3 % de productores de café conduce sus 

predios y cuenta con alta tecnología y que el 7 % tiene acceso al crédito (MIDAGRI, 2021). 

En atención ello, resulta de vital importancia desarrollar acciones que posibiliten que los 

productores de café de nuestro país puedan hallar mecanismos que les permitan no solo mejorar 

su producción de café y sus ingresos, sino que, además, les brinden la oportunidad de mejorar su 

calidad de vida y la de sus comunidades en general. 

1.2. Presentación del problema a resolver 

 

Teniendo en cuenta el contexto, se decidió encontrar una manera de resolver el problema 

de una comunidad de campesinos en Cajamarca compuesta por 30 caficultores que produce café y 

vive en condiciones de pobreza. Como se evidencia, el problema no radica en la demanda del 

producto en el mercado, sino en la oferta, específicamente, en los productos. Estos no reciben la 

rentabilidad necesaria para mejorar su calidad de vida y la de su comunidad, dificultad que puede 

ser resuelta con una capacitación adecuada y planeamiento para el desarrollo y mejora de sus 

actividades económicas. 

1.3. Sustento de la complejidad y relevancia del problema 

 

Esto se considera un problema de relevancia, ya que a pesar de que, en los últimos años, el 

consumo de café se ha incrementado, siendo proporcional su oferta y producción. No obstante, la 

producción de café de esta comunidad no les permite ni salir de la pobreza ni solventar una calidad 



3 
 

de vida óptima. Por ello, a continuación, explicaremos por qué este es un problema social 

significativo: 

Porque afecta a comunidades campesinas marginadas que cosechan café. 

Porque la comunidad vive en condiciones precarias y carecen de servicios básicos. 

Porque desconocen cómo vender su café a precios justos. 

Buscamos resolver este problema y llegar a una solución que le permita a la comunidad 

salir de la pobreza, generar mayores ingresos económicos y desarrollar herramientas que sean 

provechosas para ella. Con esto, también se pretende que esta comunidad acceda a servicios 

básicos, como el agua y la luz; reciba capacitación y conocimiento para que exija el pago justo por 

su producto; e incluso incremente su producción para percibir mayores ingresos. 



4 
 

Capítulo II. Análisis del mercado 

2.1. Descripción del mercado o industria 

Según información del órgano nacional COMEXPERU, el café es el primer producto 

agrícola peruano de exportación y es el séptimo país exportador de café a nivel mundial, siendo 

Cajamarca el departamento más importante en su cultivo y comercialización, con una 

participación de 22 % a nivel nacional. Por ello, no solo lidera las exportaciones agrícolas, sino 

que está dentro de los diez principales productos de exportación, y los principales mercados son 

Estados Unidos y Alemania. 

Siendo que el Perú es el segundo exportador mundial de café orgánico, después de México 

y posee alrededor de 425,416 hectáreas dedicadas al cultivo de café, las cuales representan el 6% 

del área agrícola nacional, por ello, el potencial de crecimiento del café en el país es alrededor de 

2 millones de hectáreas. 

Bajo ese contexto, de acuerdo con la Junta Nacional del Café (2022), el consumo per cápita 

de café en el Perú es de 750 g. Se prevé que hasta el 2025 debería superar el kilogramo de café 

peruano per cápita, es decir, habría un crecimiento del 25 % dentro de los próximos tres años. 

Lima representa el 60 % del consumo de café en todo el país (el porcentaje más alto), 

debido al volumen poblacional y al mayor poder adquisitivo de quienes viven en la capital. Seguido 

de Cusco, que, gracias al mayor flujo turístico y a la iniciativa por implementar nuevas cafeterías 

en la zona, aporta el 15 %; y Arequipa, que ocupa el tercer lugar con un 10 %. 

En la actualidad, 223 482 familias de pequeños productores están involucrados en la 

producción de café a nivel nacional, y el 95 % de ellos son agricultores con cinco hectáreas o 

menos del producto, siendo que un tercio del empleo agrícola está relacionado al mercado del café 

y dos millones de peruanos dependen de esta actividad. 



5 
 

Finalmente, debemos resaltar que el 30 % de los productores de café pertenecen a algún 

tipo de organización y el 20 % exporta directamente a través de sus organizaciones de productores, 

siendo que el 80 % exporta a través de compañías exportadoras y el 5 % presenta educación 

superior, mientras que el 3 % que conduce sus predios de café cuenta con alta tecnología y el 7 % 

tiene acceso al crédito. 

2.2. Análisis competitivo detallado 

 

2.2.1. Competidores directos 

 

En el mercado se puede encontrar gran variedad de productores y procesadores de café. 

Muchas de estas marcas apoyan de diferentes formas a las comunidades con las que tienen alguna 

relación laboral y comercial. 

Dentro del sector del café, se consideran como nuestros competidores todas las marcas que 

comercializan café orgánico. Sin embargo, los competidores que se deben considerar como 

directos son aquellos que ofrecen algún valor social. 

Compadre y Dago ofrecen un pago justo por la compra del café. Este es un valor social 

muy apreciado por las comunidades productoras, pues en muchas ocasiones el precio que se les 

ofrece a los campesinos es menor al del mercado, y, debido a la necesidad económica, acceden y 

venden el café a estos precios. 

También hay marcas que ofrecen algún tipo de capacitación o asesoramiento para mejorar 

los procesos de producción del café. Aquí se ubican marcas como Café-Perú, AICASA, Nescafé 

y Starbucks. 

Debemos señalar que, en el caso de Starbucks, la marca también brinda préstamos a las 

comunidades para que posean el capital para mejorar sus equipos, herramientas y producción. 



6 
 

Adicionalmente, la marca Femenina brinda soporte a las mujeres que han sufrido maltratos, 

violencia o marginación en su hogar. La marca les ofrece asesoramiento profesionales y 

oportunidades de trabajo para que puedan salir adelante. 

Tabla 1. Análisis comparativo de marcas de café con valor social 
Marca de café Diferencial o Valor Social 

Compadre − Remuneración justa. 
− Brindan soporte de desarrollo como productor. 

Ddago 1.1. Pago justo por el precio del café a las comunidades. 
Nestlé – 
Nescafé 

1.2. Capacitación para desarrollar la cultivación con respeto del 
medioambiente. 

 

Café – Perú 
1.3. Brindan soporte técnico-productivo, financiero y comerciales, 

promoviendo la creación de organizaciones de productores que reciban 
los beneficios del acceso directo al mercado internacional. 

Aicasa 1.4. Asesoramiento técnico para optimizar calidad del café y mejorar la 
economía de los agricultores. 

 

Starbucks 
1.5. Préstamos para las comunidades para mejorar su producción. 
1.6. Brindan recursos para que puedan reducir los costos de producción, 

mejorar la calidad y aumentar la productividad. 

Femenino 1.7. Brindan soporte a mujeres que luchan contra la violencia y 
marginación en sus hogares. 

 

Por otra parte, un competidor directo se considera a las marcas de café orgánico que no 

cuentan con un valor social dentro de su estructura, a pesar de no tener este diferencial, existe un 

público objetivo que compra el café por su sabor y no tanto por el valor adicional y/o retribución 

a las comunidades del proceso de producción. 



7 
 

2.2.2. Competidores indirectos 

Los competidores indirectos se consideran a las otras presentaciones de café tales como el 

instantáneo y el encapsulado. Estos podrían o no incluir algún valor social dentro de su estructura; 

sin embargo, al tener una presentación y método de consumo distinto al café pasado, el segmento 

de cliente es diferente. 



8 
 

Capítulo III. Investigación del usuario 

En el presente capitulo detallaremos cuál es el perfil de usuario, que tendrá dos vistas: por 

un lado, el perfil del usuario de los campesinos productores de café, ya que ellos son quienes tienen 

el problema a resolver; y, por otro lado, el perfil del consumidor de café, que será producido por 

los campesinos de la zona de Cajamarca. 

3.1. Perfil de Usuario 

 

3.1.1. Productor de Café 

 

Se realizó una serie de entrevistas para poder identificar los problemas, frustraciones y 

deseos de las personas que representan a esta comunidad. De este modo, nos contactamos con 

Jonathan Méndez Olortegui como el Usuario Productor de Café (ver Figura 1), proveniente de 

Iquitos, y su esposa, originaria de Cajamarca. Ambos comparten el mismo problema desde su 

niñez: el escaso desarrollo de sus comunidades y la falta de apoyo por el Estado en capacitarlos en 

sus actividades económicas. Cabe resaltar que Jonathan fue elegido vocero y representante por los 

mismos campesinos, para plasmar los intereses y necesidades de la comunidad. 

Como parte de nuestro modelo del negocio, utilizando el lienzo de matriz Meta-Usuario, 

se desarrolló el perfil de un usuario-tipo, sobre el que consideramos sus características principales, 

preocupaciones, su círculo familiar y social, y las actividades que realiza a diario. Esto nos ayudó 

a entender mejor la forma de pensar de nuestro usuario-tipo. 

Así, dentro de la entrevista se evidenció la necesidad de los campesinos por contar con la 

oportunidad de poder vender sus productos y el total de su cosecha a un precio razonable y rentable, 

que les permita invertir y tener una mejor calidad de vida. Esto, además, revela la sensación de 

abandono que sienten por las entidades del Estado, ya que consideran que no se les brinda 

facilidades ni apoyo para que realicen sus actividades comerciales de una manera más eficiente. 



9 
 

También, casi todo su negocio es el sustento único de los ingresos de las familias, pues la mayoría 

de sus integrantes (incluyendo padres e hijos) se dedica enteramente a la producción y cosecha del 

café. 

3.1.2. Perfil del consumidor de café orgánico 

De acuerdo con las entrevistas realizadas, identificamos como usuario consumidor de café 

orgánico a María (ver Figura 2), una mujer en un rango de edad de 30 a 40 años, casada y con dos 

hijos, con nivel educativo alto, que le gusta la comida sana y le importa proporcionar a su familia 

una alimentación balanceada. Actualmente, paga su crédito hipotecario; le gusta participar en 

actividades sociales con sus compañeros de trabajo y su familia; disfruta el tiempo con sus hijos, 

realiza deporte y promueve el deporte en su familia para tener una vida sana; le preocupa el 

bienestar de su familia y la posibilidad de quedar sin trabajo, ya que es su fuente principal de 

ingresos y, aunque se sustenta con su esposo, quieren ahorrar para proyectar el futuro suyo y de 

sus hijos; es de un nivel socioeconómico que puede etiquetarse como C o B; y tiene planes de 

seguir creciendo y adquirir una buena posición laboral. 

Durante la entrevista, identificamos que no existe una marca de café o cafetería que esté 

asociada en primera instancia al desarrollo social. De la misma manera, corroboramos que nuestro 

usuario consumidor de café, en sus tiempos libres suele ir a cafeterías con su círculo de amigos; 

beber mínimo tres tazas de café al día; y que consideraran como valor añadido la compra de un 

café con fin social que ayude a las comunidades campesinas a desarrollarse. 



10 
 

Figura 1. Productor de Café 



11 
 

Figura 2. Consumidor de Café Orgánico 



12 
 

3.2. Mapa de experiencia de usuario 

3.2.1. Experiencia del Campesino productor de Café 

Como se aprecia en el mapa de experiencia (ver Figura 3), existen varias oportunidades de 

mejora en los procesos de producción del café. Gran número de estos se realizan de forma 

artesanal, lo que genera gastos de esfuerzo, demanda más tiempo y reducen la productividad. 

Igualmente, debido a que no han expandido su mercado durante mucho tiempo, es 

necesario reforzar la distribución y colocación de productos en más puntos de venta. Esto se debe 

a la falta de recursos o conocimiento en estrategias para hacer llegar sus productos a mercados más 

extensos. 

Momentos positivos 

 

Los comuneros mantienen almacenadas las semillas de café, que se guardan para utilizar 

en el momento adecuado de la siembra. De la misma forma, el café ya sembrado y el inicio de la 

germinación de las plantas son momentos que representan tranquilidad y satisfacción de los 

usuarios. 

Momentos críticos 

 

El realizar el arado de forma artesanal representa gran esfuerzo y demanda de tiempo en el 

proceso previo al sembrado. Por otro lado, la siembra y cosecha del café también se realiza de 

forma manual. Ambas actividades requieren de un arduo trabajo y dedicación, pues son vitales 

para asegurar una germinación, recolección y selección adecuada de plantas y granos. Finalmente, 

una vez que el café es procesado y preparado para su comercialización, el punto más crítico es 

encontrar los medios para colocar y vender el producto final a un precio correcto. 



13 
 

Figura 3. Mapa de Experiencia del Campesino productor de café 

 

3.2.2. Experiencia del Consumidor de Café 

 

En la Figura 4 se observa cómo está el proceso de compra del consumidor de café en el que 

desde la motivación que tiene para la compra, la toma de decisión de si lo compra en cafetería o 

lo toma en casa, y cuál es el proceso de compra cuando decide ir al supermercado, al llegar a la 

góndola a ver diferentes marcas. El decidir que desea comprar un café con responsabilidad social 

apunta a que le importa el bienestar de los campesinos. A continuación, describimos los momentos 

por los que pasa el usuario. 



14 
 

Momentos Positivos: 

Su motivación principal para comprar un café orgánico es porque le gusta un buen café 

que, además, contribuye con el medioambiente y con la gente. Así, en el proceso final, cuando 

prepara su café en casa y lo bebe, es un momento en el que le produce una buena emoción. 

Momentos Críticos: 

 

Definitivamente, el momento crítico es al momento de enfrentarse a varios tipos y marcas 

de café, pues resulta difícil determinar cuál cumplirá con sus expectativas. Ante esto, se centra en 

revisar los empaques, que, si bien especifican que son orgánicos, no muestran información 

adicional respecto a si tiene o no un sentido social. Al final, cuando decide qué café comprará, se 

da cuenta de que el precio está por encima de los otros cafés. 

Figura 4. Mapa de experiencia del consumidor de café 
 



15 
 

3.3. Identificación de la necesidad a resolver para el usuario 

Después de haber analizado toda la información de los puntos anteriores, se evidencia que 

la comunidad conoce muy bien sus procesos de producción del café, pero hace falta una mejora en 

los procesos de elaboración, ya que en estos no ha habido algún cambio, innovación o mejora. Por 

otro lado, aún desconocen cómo lograr que sus productos lleguen a un mercado más grande y 

amplio. En síntesis, la comunidad requiere de capacitación para mejorar sus procesos y técnicas o 

estrategias de marketing para así conseguir más público o vender su producción. Esto servirá para 

que la comunidad desarrolle, por un lado, su economía; y, por otro, su calidad de vida. 

Con respecto a la necesidad del consumidor de café, este no solo busca que el producto sea 

bueno, sino que también debe ser orgánico. Por esto, es importante que el empaque sea lo 

suficientemente atractivo y contenga la información necesaria para motivar al consumidor a 

comprarlo. Del mismo modo, el acceder a la información sobre su procedencia y cómo su compra 

impacta en el desarrollo de la comunidad campesina que lo produce será determinante para su 

elección de compra. 



16 
 

Capítulo IV. Diseño del producto o servicio 

Para iniciar el diseño del servicio o producto que permitirá resolver el problema social 

relevante, se utilizaron varias herramientas que ayudarán a identificar las diferentes aristas a tener 

en cuenta para llegar a una solución. A continuación, se detalla el resultado de la matriz 6x6 de los 

campesinos (ver Figura 5). 

Figura 5. Lienzo 6x6 Comunidad de productores de café 
  

 
NECESIDADES 

¿Cuál es el problema más relevante que queremos solucionar?: 
Generación de mayores ingresos con la cosecha de café. 

¿Cuáles son las necesidades específicas del usuario?: 
* El campesino necesita recibir un pago justo por la cosecha. 
* El campesino necesita optimizar sus costos de producción. 
* El campesino necesita capacitarse constantemente para mejorar su proceso de producción 
* El campesino necesita vender toda su cosecha. 
* El campesino necesita que su café tenga un valor diferencial. 
* El campesino necesita que su café sea de buena calidad. 

 
PREGUNTAS GENERADORAS 

 
A partir de las necesidades, plantear 6 preguntas: ¿Cómo podría el campesino? 

1 2 3 4 5 6 

¿Cómo podría el campesino 
recibir un pago justo? 

¿Cómo podría el campesino 
optimizar sus costos de 
producción? 

¿Cómo podría el campesino 
mejorar su proceso de 
producción? 

¿Cómo podría el campesino vender 
toda su cosecha? 

¿Cómo podría el campesino 
lograr que su café tenga un 
valor diferencial? 

¿Cómo podría el 
campesino tener un café 
de buena calidad? 

 

Vender el café directamente a 
empresas de marcas 
reconocidas. 

 

Tecnificar el proceso de 
producción utilizando 
maquinaria especializada. 

 

Utilizar maquinaria especializada 
en los diferentes procesos de la 
producción de café. 

 

Teniendo una cosecha de 
excelente calidad. 

 

Tener mayor conocimiento 
de cómo generar un café 
diferente al tradicional. 

 

Mejorar todo el proceso 
de producción. 

 

 

No tener intermediarios. 

 

Consiguiendo mano de obra 
de bajo costo. 

 

Capacitarse constantemente 
para implementar mejorar en el 
proceso. 

 

Conseguir contratos con empresa 
de acopio que le garanticen la 
compra del 100 %. 

 

Tener alta calidad en la 
producción de café. 

 

Garantizar los insumos y el 
proceso para tener buena 
calidad. 

 

Tener un café de excelente 
calidad. 

 

Siendo eficiente en cada 
uno de los procesos de 
producción del café. 

 

Tener mano de obra calificada 
que le permita ser más eficiente 
en el proceso. 

 

Llegando a diferentes empresas 
que se dedican a comprar café 
para su comercialización. 

 

Volverse experto en alguno 
tipo de café no convencional. 

 

Certificarse e implementar 
todo lo aprendido para 
producir mejor café. 

 

Tener un café con un 
valor agregado. 

 

Hacer un análisis detallado 
de costos y generar ahorros 
en insumos 

 

Capacitación en el uso de 
mejores técnicas en todo el 
proceso. 

 

Entrar a una cooperativa o asociación 
de caficultores. 

 

Capacitarse y mejorar la técnica 
de producción. 

 

Asesorarse con una entidad 
experta para producir café de 
alta calidad. 

 

Vender su café a 
empresas con 
responsabilidad social. 

 

Mejorar el proceso de 
compra de insumos. 

 

Contratar una empresa 
especializada que le ayude a 
mejorar el proceso. 

 

Desarrollar su propia marca de 
café y comercializarlo 
directamente. 

 

Contratar una empresa que lo 
asesore para tener un café 
especial. 

 

 

Tener un proceso tecnificado. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
IDEAS SELECCIONADAS 

 

Evitar intermediarios y 
vender su café 
directamente. 

 

Capacitación para tecnificar 
el proceso de producción 
para optimizar costos. 

 

Capacitación para 
implementar técnicas que le 
permitan mejorar el proceso. 

 

Desarrollar una marca propia de 
café. 

 

Capacitarse para producir un café 
especial. 

 

Tener un proceso de 
producción controlado y 
tecnificado. 

 

 

 

 

Como complemento, se elaboró la matriz 6x6 del usuario de lado del consumidor del café 

(ver Figura 6). 



17 
 

Figura 6. Lienzo 6x6 consumidor/cliente 
  

 
NECESIDADES 

¿Cuál es el problema más relevante que queremos 
solucionar?: Que las personas consuman un café de 
calidad sabiendo que su compra tiene un impacto de 
responsabilidad social. 

¿Cuáles son las necesidades específicas del usuario?: 

• Consumir un café de calidad. 

• Saber que el producto que consume tiene un impacto de responsabilidad social. 

• Conocer que con su compra está contribuyendo con la comunidad de campesinos de Cajamarca. 

PREGUNTAS GENERADORAS A partir de las necesidades plantear 6 preguntas: ¿Cómo podría el cliente? 

1 2 3 4 5 6 

¿Acceder a un 
producto de calidad? 

¿Saber quién 
produce el café que 
consume? 

¿Que el café que 
consume tiene un 
impacto en la 
comunidad cafetera que 
lo produce? 

¿Qué lo que consume tiene 
un impacto en la sociedad? 

¿Lograr acceder a un café 
que tiene un impacto 
social? 

¿Elevar su consumo a 
productos con 
responsabilidad social? 

 

Conociendo a la 
marca que produce. 

A través de la 
información que 
le brinda su 
vendedor. 

 

Conociendo a 
quienes producen el 
café 

 

Accediendo a información 
sobre consumo 
responsable. 

Logrando informarse de la 
existencia de una marca 
de café que incorpora 
acciones de 
responsabilidad social. 

Creando una marca que 
identifique estos 
principios de 
responsabilidad social. 

 

Informarse antes de 
su compra. 

Obteniendo 
información en la 
misma cafetería 
donde compra el 
café. 

Conociendo el 
proceso productivo 
por el que pasa el 
café. 

 

Accediendo a información 
sobre la producción de 
café en Perú. 

 

Encontrando estos 
productos en diferentes 
tiendas y supermercados. 

Concientizar sobre el 
valor de informarse 
antes de la compra de 
productos. 

 

Sabiendo de dónde 
proviene el café que 
consume. 

Encontrando 
información en la 
página web de la 
cafetería. 

Conociendo la 
historia de la 
comunidad 
productora de café. 

 

Accediendo a campañas 
de concientización. 

 

Accediendo a una cafetería 
que venda este producto. 

 

Creando campañas de 
concientización. 

Conociendo el 
proceso productivo 
por el que pasa 
para su obtención. 

 

A través de las redes 
sociales. 

Obteniendo 
información sobre las 
ganancias que 
obtienen los 
productores de café. 

 

Promoviendo la 
realización de eventos de 
concientización. 

 

Pudiendo acceder al 
producto de manera fácil y 
rápida. 

Generando la sociedad 
de marcas de impacto 
social que promuevan 
sus productos. 

Teniendo 
información sobre el 
lugar donde se 
produce el café. 

Incorporando 
información sobre la 
trazabilidad del 
producto en línea. 

Conociendo la 
cadena de 
producción del café 
peruano. 

Logrando alianzas con 
entes públicos y privados 
para lanzar campañas de 
consumo responsable. 

 

Accediendo a publicidad 
que promocione una marca 
de impacto social. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
IDEAS SELECCIONADAS 

 

Conocer qué hay 
detrás de la marca 
que consume. 

Tener información a 
su alcance sobre la 
comunidad 
productora de café. 

 

Saber la trazabilidad 
del café que 
consume. 

 

Promover campañas de 
consumo responsable. 

 

Accediendo a una cafetería 
que venda este producto 

 

Publicitar la marca 
propia de café con 
impacto social. 

 

Luego de realizar la matriz 6x6 para ambos usuarios, se elaboró el análisis costo-impacto 

con la vista del lado del campesino para priorizar las ideas del prototipo de la solución (ver Figura 

7 y Figura 8). 



18 
 

Figura 7. Matriz Costo-Impacto comunidad de productores de café 
 

De acuerdo con los resultados obtenidos del lienzo 6x6 y la matriz de costo-impacto de 

ambos usuarios, se generaron las siguientes ideas: 

Para la comunidad de campesinos: 

Capacitación en técnicas que les permitan mejorar todo el proceso de producción del café. 

Capacitación para tecnificar el proceso de producción y optimizar costos. 

Capacitación para producir un café especial. 

 
Tener un proceso de producción controlado y tecnificado. 

 
Lograr tratos comerciales con empresas para la venta total de su cosecha. 



19 
 

Figura 8. Matriz Costo-Impacto consumidor cliente 
 

Para los consumidores: 

Lograr acceder a un producto de calidad que tenga un impacto positivo en la comunidad 

que produce el café. 

Conocer cuál es el impacto de su compra para esta comunidad. 
 

Tener información accesible que le permita conocer la trazabilidad del producto que 

consume. 

Generar una conciencia social de consumo responsable en los consumidores. 

Como parte de la priorización, dividiremos las ideas en las siguientes dos fases: 



20 
 

Fase 1: Asesoramiento y capacitación en todo el proceso de producción, lo que les permitirá 

a los campesinos conocer más técnicas de producción de café, determinar cómo optimizar los 

costos de producción, y cómo sembrar café especial y así recibir un pago justo por la cosecha. 

Fase 2: Lograr un trato comercial con nuestra empresa para la compra total de su cosecha 

a un precio justo, ofreciendo a la vez un producto de calidad a nuestros clientes consumidores. 

Esto generará que los integrantes de estas comunidades gocen de una mejor calidad de vida y 

salgan de la pobreza, aspecto que será puesto en conocimiento de nuestros clientes. 

4.1. Concepción del producto o servicio 

 

Para iniciar la concepción del producto, utilizaremos el prototipado ágil. En este les 

planteamos a los campesinos que constituiremos como grupo una empresa con ánimo de lucro para 

brindar asesoría y capacitaciones en todos los aspectos relacionados con la producción tanto del 

lado netamente operativo como el lado de costos. Esto les permitirá a los campesinos conocer 

cómo deben realizar todo el plan de tecnificación del proceso de producción de café. Asimismo, 

hará un trato en el que nos comprometemos a comprar toda la cosecha de su café a un precio 

competitivo que les asegure el crecimiento económico de su comunidad. 

Una vez presentado todo el prototipo de la solución, recibimos la retroalimentación de los 

campesinos de la comunidad. Este mecanismo lo planteamos en el lienzo blanco de relevancia (ver 

Figura 9). 



21 
 

Figura 9. Lienzo Blanco de Relevancia 

 

 

En la fase final de aprendizaje, hemos tenido en cuenta cada uno de los aspectos de la 

retroalimentación recibida por parte del usuario para así incluirlos y mejorarlos. Buscamos cerrar 

la brecha, realizar las adecuaciones al prototipo inicial y preparar nuevamente una presentación 

para el usuario. El propósito es que de nuevo nos brinden otra retroalimentación para mejorar el 

planteamiento del prototipo. 



22 
 

4.2. Desarrollo de la narrativa 

La identificación del problema se dio porque un miembro del equipo conoce a un integrante 

de la comunidad de campesinos. Esta persona le planteó el proyecto de producción de café y le 

mencionó las condiciones en las cuales vive su comunidad. De esta manera, para identificar el 

problema, procedimos a la elaboración del lienzo de dos dimensiones (ver Apéndice A). En este, 

guiándonos de la metodología, procedimos a dibujar en el cuadrante uno todo lo referido al 

contexto de estos campesinos; en el cuadrante dos realizamos una breve explicación, en la que 

identificamos que se trata de una comunidad de campesinos que producen café y que su cosecha 

la venden a empresas que acopian el producto, pero el pago que reciben no se ajusta a las 

necesidades básicas que tienen ni acceso a servicios básicos; en los cuadrantes tres y cuatro, 

definimos lo que no es el problema, como el contar con una fuente propia de ingresos, el cultivo 

del café, y la participación de la familia en el proceso de siembra y cosecha. Posteriormente, 

entrevistamos a los campesinos para conocerlos más a fondo, sus necesidades, su entorno y el 

proceso actual de producción de café. Con esto, elaboramos el Perfil del usuario para identificar 

las características relevantes y entender quién es el usuario, su familia, creencias, círculo social y 

cuáles son los problemas a los que se enfrenta. Más adelante, elaboramos el mapa de experiencia 

del usuario, en el que precisamos sus puntos de dolor que nos servirán para iniciar el proceso de 

entendimiento para desarrollo del prototipo. 

Una vez analizada toda la información de los lienzos anteriores, elaboramos el lienzo seis 

por seis, partiendo de las necesidades actuales que tiene el usuario. Aquí reconocimos, en función 

a estas necesidades, cuáles son las ideas principales que nos llevarán a generar un primer prototipo 

de la solución. Estas ideas principales las organizamos empleando el costo-impacto, que nos 

permite organizarlas para saber cómo enfocarnos primero en la que generan mayor impacto a un 



23 
 

menor costo. Con esta priorización desarrollamos un primer prototipo que nos permitió plasmar la 

idea para la solución del problema, que le presentamos al usuario y de quien recibimos la 

retroalimentación. Este mecanismo nos ayudará a cubrir las necesidades que tiene el usuario. 

4.3. Carácter innovador y disruptivo del producto o servicio 

Dentro de esta investigación, hallamos que existen en el Perú algunas organizaciones sin 

ánimo de lucro que les ofrecen servicios a los campesinos con la finalidad de brindarles 

conocimiento y acompañamiento en el proceso de producción, para que puedan mejorar su calidad 

de vida. Una de estas organizaciones es Asociación De Productores Cafetaleros Selva Central 

(AproSelva), que se encarga de proporcionar diferentes servicios a las comunidades cafeteras de 

la selva central; y de ofrecerles dos tipos de café: el primero es el Café Verde Grano, que es su 

producto bandera —un producto con sello de café orgánico—, y el segundo es Café Tostado y 

Molido, que es un café especial 100 % arábico. Cabe señalar, que esta empresa cuenta con cuatro 

certificaciones Orgánico NOP, Biosuisse, Naturland y Fairtrade. 

Otra organización es la Cámara Peruana del Café y Cacao. Esta agrupa productores, 

exportadores e industriales y está orientada básicamente a la difusión y promoción de la actividad 

cafetalera peruana en el mundo. Además, ofrece diversos servicios no solo a sus asociados, sino 

también a cualquiera que desee tomar los cursos especializados que ofrecen, como el de Tostado 

de café y el de catación y testeo. Otro detalle de esta entidad es que genera publicaciones de interés 

para las empresas del sector. 

En ese marco, debemos resaltar que nuestra propuesta busca que sea una entidad con ánimo 

de lucro y que capacite a los campesinos para que mejoren su producción, la calidad de su producto 

y su esquema de costos. Con estos, buscamos celebrar un contrato en el que nos comprometemos 

a comprar toda su cosecha y hacer llegar el producto a varios sectores del mercado peruano, pues 



24 
 

hemos evidenciado que es posible posicionar una marca top que se involucre con la 

responsabilidad social, ofrezca un producto de calidad y comunique al consumidor final las 

mejoras que se realicen como compañía a las comunidades campesinas. 

Por esta razón, se debe tener en cuenta que nuestro producto se constituye como una 

innovación incremental, por lo que hemos aplicado la definición esbozada en el Diccionario 

Económico (2020). Esta fuente señala que la innovación incremental se produce cuando se da valor 

agregado a un producto que ya está ubicado dentro del mercado. Así, pues, si bien ya existen en el 

mercado peruano marcas de café que evidencian un sentido social de alta calidad, pretendemos 

que nuestro producto sobresalga y se conciba como una nueva iniciativa basada en las anteriores, 

que permita mejorar sus procesos o lograr extensiones de líneas de producto, para ayudar a las 

comunidades productoras de café. Dicho de otra manera, nos constituimos como una empresa con 

sentido social que espera beneficiar a los campesinos para tener un pago justo por su cosecha, lo 

que les permitirá salir de la pobreza y, adicionalmente, brindarles capacitación para todo su proceso 

de producción, para así obtener un beneficio mutuo. 

4.4. Propuesta de valor 

 

Para trabajar en la propuesta de valor se utilizó el lienzo que se muestra en la Figura 10. En 

esta, en el lado de los aspectos del usuario, se identificaron las necesidades, como tener un pago 

justo por la cosecha para obtener mejores ingresos, producir un café de buena calidad para percibir 

un precio justo y tecnificar el proceso de producción para optimizar costos. Además, entendimos 

que sus frustraciones están principalmente enmarcadas en el escaso dinero que reciben por su 

cosecha, y que cuando no venden el 100 % de la cosecha no reciben los ingresos esperados para 

su sustento. Otra distracción es cuando no logra tener el control total sobre su proceso de 

producción por factores externos, como el clima, o cuando notan que no logran tener una buena 



25 
 

producción o que su café no tiene la suficiente calidad para cobrar más por este. Por el contrario, 

el generador de alegrías sería poder recibir un buen pago por su cosecha, salir de la pobreza, contar 

con todo el conocimiento que requiere para poder optimizar su proceso de producción para reducir 

costos, poder tecnificar su proceso para no tenerlo tan manual como ahora y por supuesto todo esto 

llevaría a tener mayores ingresos. 

Figura 10. Lienzo de Valor 

 

En función a todas las alegrías, frustraciones y necesidades del usuario, los aliviadores que 

tendrían nuestra solución están enfocados a brindarles capacitación para todo su proceso de 

producción, como tecnificar el proceso pensando en que pueda tener un proyecto que le permita 

hacerlo más optimo, tanto en tiempos como en costos. Para garantizar que se obtenga un café de 

calidad, habrá un proceso de asesoramiento y acompañamiento que nos permitirá seguir todo el 

proceso de implementación. Nosotros nos encargaremos del marketing y ventas del producto para 

llegar a mercados locales con un posicionamiento de marca con sentido social. 



26 
 

Como parte del proceso de asesoramiento que le brindaremos a los campesinos se trabajara 

de la mano con ellos para poder obtener la certificación de Fairtrade que se trata de una 

certificación en la cual los productores deben cumplir con todo el proceso de auditoria; lo que 

busca esta certificación es garantizar que todo el proceso productivo cumple estándares 

internacionales, estándares que les otorgaran beneficios al momento de vender el café ya que les 

permitirá cobrar bajo un mínimo estándar e incluir un diferencial imperante por tener la 

certificación y en este caso siendo un café orgánico de clase arábica podrá tener un costo 

diferencial adicional por ser orgánico y además el costo adicional por prima de Fairtrade, valor 

que se retribuye a los campesinos en capacitación para la mejora continua en el proceso de 

producción, el proceso completo de certificación se hará acorde a lo señalado en el documento 

elaborado por Fraitrade Intenational Criterio de Comercio Justo Fairtrade para café. 



27 
 

4.5. Producto mínimo viable (PMV) 

Luego de realizar algunas iteraciones más con el usuario, el mínimo viable queda de la 

siguiente manera: 

La empresa de Café Orgánico Ikitu con sentido social le proporciona a la comunidad de 

campesinos de Cajamarca capacitación en todo el proceso de producción de café, adicionalmente, 

le brindara asesoría y acompañamiento en la implementación de tecnificación del proceso, de tal 

manera que les permitirá optimizar sus costos de producción junto con una producción controlada 

que los llevara a producir un café orgánico de alta calidad. 

Este café de alta calidad será comprado directamente a los campesinos y se les garantizará 

un pago acorde a los precios de mercado. Para esto, la marca de café contará con el sello de Fair 

Trade, que es otorgado por Fair Trade International, organización cuya finalidad es marcar la 

diferencia en las personas que cultivan. Adicionalmente, se trabajará para tener el sello de USDA 

Organic, que certifica que el café es orgánico y que cumple con estándares internacionales en el 

proceso de producción, para así posicionarlo dentro de esa categoría de cafés. En paralelo de este 

proceso de certificaciones, se elaboró todo el plan de marketing y el plan comercial para iniciar la 

comercialización del café de marca propia. Dentro del primer plan, se incluye la promoción hacia 

las empresas de consumir café con valor social. Con la venta de café, se generarán ingresos que 

permitirán apalancar todo el proceso de capacitación y asesoramiento que requieren los 

campesinos. 

A continuación, se presenta un esquema de cómo sería el producto mínimo viable del lado 

de poder ayudar a los campesinos. 



28 
 

Figura 11. Producto Mínimo Viable 

 
 

Adicionalmente a cómo será la implementación del modelo de negocio, el producto mínimo 

viable para salir a la venta con el café de marca propia sería como se muestra en la siguiente 

imagen: 

Figura 12. Logo marca propia 
 

Figura 13. Diseño del empaque de la marca propia 
 



29 
 

Complementando el modelo de negocio y apuntando a fortalecer los beneficios que 

obtendrá la comunidad campesina de Cajamarca, se contará con cafeterías implementadas para 

que el público deguste y compre el café Ikitu. Dentro de las cafeterías se exhibirá mercadería 

producida por la propia comunidad, y el espacio estará diseñado para la exhibición de artesanías 

con una ambientación con fotografías y decoración de la propia comunidad campesina. Así se 

promoverá a que el público conozca un poco más la comunidad y cómo está siendo beneficiada 

mediante el consumo de este café. 

En la sección 6.3.2 se presentará información más detallada en torno a la evaluación 

financiera del proyecto Ikitu. 



30 
 

Capítulo V. Modelo de negocio 

5.1. Lienzo del modelo de negocio 

El lienzo de modelo de negocio se puede apreciar en la Figura 14. De este se desprende 

que la labor que desarrollaremos en las dos fases planeadas propone como solución, por un lado, 

el lograr que los campesinos productores de café a través de nuestra asesoría y capacitaciones, 

potencien su proceso productivo de café; y por el otro, lograr posicionar este producto en el 

mercado a través del desarrollo de una marca propia, por medio de la puesta en marcha de un plan 

comercial y de marketing de dicho producto. 

En esa misma línea, la propuesta de valor se dividide en dos: la primera busca beneficiar a 

la comunidad de productores de café; y, la segunda, otorga un beneficio a la empresa, pues, al 

adquirir este producto y venderlo, se espera posicionar la marca de café proyectada y que sea la 

preferida por el público objetivo (consumidores finales). 

Bajo ese contexto, como también se puede apreciar, los socios claves están constituidos 

por las comunidades productoras de café con las que se trabajará, ya que serán las que recibirán 

capacitación y asesoramiento, y de quienes se obtendrá el café que será vendido bajo la marca 

propia Ikitu. Sin embargo, son igual de importantes las otras organizaciones (la Cámara Peruana 

del Café y del Cacao, por ejemplo), que permitirán ejecutar la propuesta de valor y que representan 

un socio clave para las capacitaciones que se llevarán a cabo; igualmente, están los organismos 

públicos (Indecopi, por ejemplo), que, a través de sus programas de marcas colectivas, serán parte 

también de este proceso de asesoramiento. Asimismo, con el fin de posicionar la marca, un socio 

clave serán los actuales distribuidores de café, que serán parte de los canales de ventas. 

Es así como a través de estos socios claves, será posible ejecutar las actividades planteadas, 

como el adherir especialistas en la producción del café y la utilización de maquinarias cafetaleras, 



31 
 

entre otro. Serán, además, parte de los procesos de capacitación, la realización del plan de 

marketing y la distribución del producto que será lanzado al mercado. 

Finalmente, un punto también a resaltar del modelo de negocio es que los clientes en el 

proyecto planteado se encuentran configurados por los miembros de las comunidades cafetaleras 

con las que trabajaremos y la segmentación de clientes, con quienes posicionamos nuestra marca 

de café (consumidores finales). 



32 
 

Figura 14. Business Model Canvas Campesino 



33 
 

Figura 15. Business model Canvas Consumidor de Café Ikitu 



34 
 

5.2. Viabilidad del modelo de negocio 

El modelo de negocio busca solucionar un problema social relevante de un grupo de 30 

campesinos productores de café que se encuentran ubicados en la región de Cajamarca. Este 

modelo de negocio está apalancado en hacer eficiente su proceso de producción elevando 

estándares de calidad, que se lograrían a través de la capacitación que se les brindará en toda la 

etapa del proceso de producción del café. Con este producto se desarrollará una nueva marca de 

café llamada Ikitu. Con este modelo de negocio se espera que, al cabo de 5 años, el Valor Actual 

Neto del proyecto sea de S/ 1 441 938 y la Tasa Interna de Retorno, de 92.91 %, lo que muestra 

números reales y atractivos para la viabilidad del negocio sin dejar de lado la responsabilidad 

social. 

5.3. Escalabilidad/exponencialidad del modelo de negocio 

El proyecto desarrolla un modelo de negocio exponencial, basado en la tecnología de la 

información, que a diferencia de otras empresas que siguen técnicas lineales para obtener 

resultados, el nuestro busca usar la información, que es cada vez es más accesible en nuestro 

entorno. Por ello, guiándonos de lo señalado por Ismail, Malone y Geest (2014) con el uso de la 

tecnología generaremos oportunidades disruptivas que no solo compitan con las actuales cafeterías 

con sentido social, sino que puedan ser una opción más eficiente y accesible para las y los 

consumidores del Perú, lo que será beneficioso para esta comunidad cafetalera de Cajamarca. 

Primero, compraremos las cosechas de café de los campesinos de una comunidad y, 

paralelamente, brindaremos capacitaciones para que produzcan más y a mejor calidad su producto, 

asegurándose la compra de su cosecha. De hecho, proyectamos el crecimiento de la cosecha y 

compra de esta en un 20 % anual, del mismo modo, en término de venta final de los productos en 

el mercado. En ese sentido, y en atención a lo expuesto en el FC del punto anterior, esperamos que 



35 
 

la compra del café aumente con los años, es decir, atenderemos la oferta de producción de café de 

una comunidad, y a medida vaya creciendo el negocio, trabajaremos con más comunidades con 

las que llegaremos al mismo modelo de negocio. Con base en la utilidad y ganancia del negocio 

en la primera comunidad, pretenderemos llegar a mayores comunidades desatendidas y con miedo 

de no tener una demanda que atienda la oferta de su producto. 

Lo anterior será posible porque, además, buscaremos posicionar nuestro producto en los 

consumidores finales, a través de la promoción y publicidad en redes sociales y otros medios de 

comunicación, y recurriremos al uso de algoritmos para filtrar a nuestros clientes potenciales, lo 

que generará promociones y descuentos que permitan el compromiso de nuestros clientes, con el 

apoyo de un equipo de trabajo que busque innovar continuamente. 

5.4. Sostenibilidad social del modelo de negocio 

El modelo de negocio es socialmente sostenible, ya que se encuentra alineado con el 

Objetivo 1 de la ODS: poner fin a la pobreza. El cultivo de café permite a todos los involucrados 

en su cultivo el desarrollo socioeconómico de su región y reducir los altos índices de pobreza, lo 

que genera ingresos a través de la venta de las distintas variedades de café de la zona. 

El Objetivo 8 de la ODS busca promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y 

sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos” (Organización de las 

Naciones Unidas, s. f.). Así, al resolver el problema identificado, la comunidad de campesinos 

crecerá de manera sostenible a través de la generación de nuevos empleos, mayor exposición 

comercial, visibilidad de la comunidad y la colocación de sus productos en otros mercados con un 

impacto social. 

El Objetivo 15 de la ODS apunta a la conservación de una vida de ecosistemas terrestres y 

de la biodiversidad en esa región, a través del cultivo de café. 



36 
 

El Objetivo 5 de la ODS se refiere a la igualdad de género. Así, durante las etapas de la 

producción del café, la presencia de las mujeres es muy importante, ya que generan puestos de 

trabajo, y contribuyen al desarrollo económico y a la disminución de la pobreza en su región. 



37 
 

Capítulo VI. Solución deseable, factible y viable 

6.1. Validación de la deseabilidad de la solución 

6.1.1. Hipótesis para validar la deseabilidad de la solución 

Una de las hipótesis más importantes que buscamos validar es que el mercado peruano 

valora las marcas y productos cuyo fin es la responsabilidad social y el desarrollo de las 

comunidades. Por este motivo, deseamos validar si las personas valoran y están dispuestas a 

comprar un café que contribuya al desarrollo de los productores y de las comunidades donde se 

cultiva dicho café, asegurando la compra por encima de otros cafés que no tengan el mismo fin. 

Por otro lado, también existe la posibilidad de que el público objetivo no considere como valor 

agregado la responsabilidad social. De este modo, definimos nuestras dos hipótesis H1 y H2, las 

tarjetas de hipótesis se pueden detallar en el Apéndice C. 

6.1.2. Experimentos empleados para validar la deseabilidad de la solución 

 

Para este caso hemos optado por realizar encuestas que nos servirán para validar las 

hipótesis planteadas, las tarjetas de hipótesis se podrán detallar en el Apéndice C y en el Apéndice 

F se apreciarán las preguntas utilizadas en la encuesta y su resultado. De este modo, se realizó un 

muestreo dentro del público objetivo para poder sacar las conclusiones y escoger así la hipótesis 

que mejor refleja la realidad del mercado al que queremos atender. 

Dentro del muestreo rápido, y teniendo como soporte el resultado de la encuesta, se llegó 

a la conclusión que el público objetivo sí valora los productos que tienen como parte de finalidad 

apoyar al desarrollo de las comunidades, indicando que estarían dispuestos a pagar un precio 

superior con el propósito de adquirir un producto que sea socialmente responsable. 



38 
 

Por ello, podemos validar nuestra hipótesis 1 (H1), con la certeza de que este producto será 

valorado y consumido por el target escogido; y, a su vez, nos asegura el cumplimiento del 

desarrollo de las comunidades de Cajamarca. 

De los resultados de la encuesta (ver Apéndice F), específicamente de los de pregunta 16, 

que se refiere a la probabilidad de compra el café Ikitu, se concluye que es probable que el 42 % 

lo compre y que es muy probable que lo compre el 49 %. Esto nos da una probabilidad del 91 % 

que lo compre; por lo tanto, la conclusión es que el MVP es deseable. 

6.2. Validación de la factibilidad de la solución 

 

Para validar la factibilidad de la solución, a continuación, detallaremos el plan de marketing 

 

y operaciones para nuestro proyecto. 

6.2.1. Plan de Marketing 

El principal reto con el que trabajará el plan de mercadeo del café orgánico Ikitu es el 

conquistar clientes que consumen otras marcas. Por lo general, las personas suelen preferir 

consumir un mismo producto durante un prolongado tiempo. En ese sentido, es posible sugerir que 

el consumo de café se basa tradicionalmente en la lealtad de este. 

Por consiguiente, el plan apunta a convencer y conquistar este público objetivo, mostrando, 

por un lado, que es posible que el sabor del café Ikitu sea aún más agradable; y, por otro, que por 

cada producto adquirido colabora socialmente con la comunidad campesina. 

El plan de marketing tiene dos frentes: uno que es el posicionamiento de la marca en el 

segmento de clientes seleccionado para comprar la bolsa de café de 250 g; y el otro, el invitar a 

este segmento de clientes a que disfruten de este producto en la cafetería. Para detallar el plan, 

como primer paso identificaremos su demanda: 



39 
 

Tabla 2. Cálculo de la Demanda 

 Datos relevantes  
 No. Bolsas 

250 g  
   

Quintal (q) 46 184    
Quintales año 85 15.640    
Precio Café Especial S/ 1200     

Canales de venta % PV (Bolsa 
250 g) 

PV (Taza 
15 g) 

N.° Bolsas 
Año 

 

B2B 70 % S/ 21  10 948  

Cafetería 30 % S/ 150 S/ 9 4692  

Año 1 2 3 4 5 

Crecimiento Esperado  18 % 22 % 26 % 30 % 
Proyección de la Demanda 15 640 18.455 22.515 28 369 36.880 

B2B 10 948 12.919 15 761 19 859 25.816 
Cafetería 4692 5.537 6.755 8511 11.064 

 

Teniendo en cuenta que se espera vender en el primer año 15 640 bolsas de café de 250 g, 

a continuación, se detalla el plan a seguir: 

Objetivos comerciales y de marketing 

 

Es necesario definir objetivos, que serán la base para trazar el camino sobre el que se 

trabajarán las estrategias del proyecto. 

El primer año, en la introducción del producto, el objetivo será lograr que los clientes 

empiecen a recordar la marca Ikitu y, a la vez, relacionen con el valor social que va de la mano 

con la calidad del producto. Luego, el posicionamiento de marca irá de la mano con el aumento de 

ventas que permitirá alcanzar un punto de equilibrio económico. Conjuntamente con el crecimiento 

de ventas, el objetivo será mantener la lealtad de los clientes, lo que será fundamental para mejorar 

nuestro equilibrio. 



40 
 

Segmentos de mercado objetivo 

De manera general, el mercado del café se encuentra segmentado en tres. Por un lado, está 

el mercado de café robusta, que se relaciona mucho a segmentos populares; por otro, el mercado 

de café arábico, más allegado a un mercado más exigentes en cuanto a la calidad; y, por último, el 

mercado de café instantáneo. 

En ese sentido, en el caso de nuestra propuesta nuestro segmento de mercado se encuentra 

enfocado en una población conformada por hombres y mujeres, a partir de los 18 años y ubicados 

en Lima Metropolitana y al interior del país. Además, este mercado objetivo pertenece a los estilos 

de vida sofisticados, progresistas y modernos, según la clasificación de Arellanos, teniendo como 

enfoque principal la producción de café arábico. 

Análisis de competidores 

Se ha identificado que, conforme lo señalado en el portal de la Agencia Agraria de Noticias 

(2022), el consumo per cápita de café en el Perú es de 877 g. Esto significa que un peruano toma, 

en promedio, 88 tazas de café al año, conforme a las estimaciones realizadas por la Central Café 

& Cacao y a una consultora especialista en café (Chiara Nicolini). Tales datos se encuentran 

sustentados en los registros de café importado durante el 2020. En ese sentido, se debe considerar 

que existe un incremento de consumo respecto a lo que se podía medir en 2015, pues esta cifra 

representa un incremento de 227 g respecto a los 650 g de café al año. Sin embargo, se debe tener 

en cuenta que no todo el café que se consume en nuestro país es peruano. Según las cifras 

publicadas en Agraria.pe, solo un 46 % bebe café peruano, ya que el 54 % del consumo nacional 

incluye café soluble importado y café tostado importado (Agraria.pe, 2022). 

Siguiendo esa línea, también se debe considerar que, según información publicada por la 

Cámara Peruana del Café y Cacao, hasta el 2021, en el Perú, el consumo del grano molido tuvo un 



41 
 

crecimiento mayor al 30 % e incluso durante la pandemia se incrementó este consumo en los 

hogares peruanos. De este crecimiento, según la Cámara Peruana del Café y Cacao, se ha podido 

identificar que de las 300 marcas aproximadas que existen en el mercado peruano, solo 45 alcanzan 

cerca de 48 mil hogares. Es decir, solo unas cuantas marcas han logrado posicionarse. No obstante, 

es posible considerar el mercado de café aún abierto a otros emprendedores que consigan 

diferenciarse. Por ejemplo, nuestro producto que, a través del trabajo de la mano de una comunidad 

cafetalera, puede lograr presentar un café orgánico que se distinga por su sabor. 

Ante esto, hemos identificado que, actualmente, los competidores directos de Ikitu Café, 

serían las empresas que comercializan café orgánico mediante venta directa o en tiendas 

especializadas; así como las que son vendidas en supermercados. Dentro de estas marcas 

identificamos a Blend de Amazonas y Cusco, Rodríguez de Mendoza, Villa Rica y Puno, Britt, 

Ashi, Blue Llama, Sumaq Pacha, Juan Valdez, Iyari, La Chacra Ddago y Qulto, entre otras. 

Mezcla de marketing 

 

PRODUCTO 

 

El producto es el café orgánico Ikitu, perteneciente a la clase arábiga que tendrá calidad 

certificada. Este se genera gracias al trabajo de los campesinos de la zona de Cajamarca, a quienes 

se les comprará a un precio justo. Posteriormente, será envasado para la venta en diferentes canales, 

a fin de llegar al mercado objetivo. 

PRECIO 

 

Análisis de precios de mercado: 
 

Para poder definir el precio de venta de este café, se tuvo en cuenta el siguiente análisis de 

precios del mercado: 



42 
 

 Tabla 3. Precios de café orgánico en el mercado  
 

Descripción Presentación Precio de Venta 

Café Orgánico en grano grueso 338 Perene Bolsa de 250 g S/ 48.20 
Café Orgánico en grano tostado medio oscuro balance Así Bolsa de 250 g S/ 35.90 
Café Orgánico en grano Pachamama Britt Bolsa de 250 g S/ 41.99 
Café Orgánico en grano tostado Ultra Premium Doypack Bolsa de 250 g S/ 13.50 

 

La tabla de precios se obtuvo de los supermercados, siendo los cafés que ofrece el mercado 

con características similares a las del café Ikitu. En empaque de 250 g, hay precios desde S/ 13.50 

hasta S/ 48.20 por bolsa, y son cafés orgánicos en grano. Por eso, con este análisis se estima que 

el precio de venta del café Ikitu debe estar entre S/ 25 y S/ 45 por bolsa de café de 250 g, para esto 

se procederá con el análisis de costos, con el fin de poder determinar cuál debería ser el precio del 

café Ikitu. 

Análisis de precios de acuerdo con costos: 

Dado que el modelo de negocio está apalancado en comprar el café a los productores de 

Cajamarca, se debe cuantificar los procesos adicionales. Entre ellos, tenemos los procesos de 

acopio, tostado, envasado y distribución, con una estimación de costos por saco de café. Se obtiene, 

entonces, lo siguiente: 



43 
 

Tabla 4. Detalle de Costos del café 

 

Descripción precios minimos Fairtrade Vr. Por libra 
Vr. por 

Quintal 

Precio mínimo Fairtrade $1.80 $180.00 
+ diferencial imperante $0.20 $20.00 
+ diferencial orgánico $0.40 $40.00 
+ prima fairtrade $0.20 $20.00 

Precio mínimo por quintal de Café Orgánico $260.00 

Precio mínimo por quintal de Café Orgánico (TMR 3.76) S/977.60 
  
Valor promedio en el mercado por quintal de Café $160.43 

 

Descripción Valor por 
Quintal 

Valor por 
Bolsa (250 gr) 

Valor por tasa 
(15 gr) 

Compra de café S/1,200 S/6.52 S/0.39 
Acopio S/200.00 S/1.09 S/0.07 
Tostado S/100.00 S/0.54 S/0.03 
Envasado S/300.00 S/1.63 S/0.10 
Empaque S/100.00 S/0.54 S/0.03 
Distribución S/300.00 S/1.63 S/0.10 
Mano de Obra S/50.00 S/0.27 S/0.02 
Marketing S/100.00 S/0.54 S/0.03 
Gastos Administrativos S/100.00 S/0.54 S/0.03 
Capacitación a Campesinos S/500.00 S/2.72 S/0.16 
Prima Fairtrade S/75.20 S/0.41 S/0.02 
Total S/2,950.00 S/16.44 S/0.99 
Margen de Contribución S/1,008.40 S/5.48 S/8.01 
Precio de Venta (sin IGV)  S/21.92 S/9.00 
Precio de Venta con IGV  S/25.87 S/10.62 

 

 

 

Partiendo del análisis anterior, en promedio, una bolsa de café de 250 g tiene un costo de 

producción de S/ 16.44. Entonces, si se estima una ganancia del 25 % el precio del café orgánico, 

Ikitu tiene un valor de S/ 21.92. 

PLAZA 

 

La colocación de nuestro producto será en grandes superficies como supermercados y 

tiendas como Tambo y Oxxo, ya que el nicho de mercado al que llegaremos es uno sofisticado. 



44 
 

Adicionalmente, desarrollaremos un canal de venta digital para que nuestros clientes también 

puedan tener la opción de obtener nuestro café en línea. 

Todo el proceso de distribución lo trabajamos con empresas especializadas en distribución 

de productos de consumo masivo, que irá alineada a la estrategia de segmentación definida. 

PROMOCIÓN 

 

La salida al mercado irá acompañada de una campaña de expectativa que permitirá 

comunicarles a los clientes potenciales que nuestro café se produce de manera sostenible y que su 

compra contribuirá a mejorar la calidad de vida de las comunidades campesinas de Cajamarca que 

cosechan este café, y a promover su capacitación para que produzcan un café de alta calidad. 

Adicionalmente, con la finalidad de posicionar el café Ikitu, se programarán eventos de 

degustación en ferias, centros comerciales y sitios donde transita nuestro nicho de mercado, ya que 

se busca llegar a un segmento alto. Por esto, se estima tener un barista que pueda realizar estas 

degustaciones, para dar un buen posicionamiento. 

También se proyecta entablar convenios con restaurantes de alta gama, lo que permitirá 

ofrecer nuestro café como una experiencia dentro del local. Esto se debe a que la idea es ofrecerlo 

como parte del cierre de la comida. De igual forma, será servido en cafeteras especiales contando 

la historia que hay detrás de cada taza de café y cómo la compra de este les permite a los 

campesinos de la región mejorar su calidad de vida. 

Presupuesto de marketing 

 

Teniendo en cuenta las actividades de promoción planteadas, nuestro presupuesto de 

marketing se muestra a continuación, detallando las actividades principales que realizaremos para 

la marca. 



45 
 

Tabla 5. Presupuesto de la mezcla de Marketing 

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 

Redes Sociales 4500.00 4635.00 4774.05 4917.27 5064.79 
Página Web 2500.00 2575.00 2652.25 2731.82 2813.77 
Degustaciones 6000.00 6180.00 6365.40 6556.36 6753.05 
Participación en Ferias 5000.00 5150.00 5304.50 5463.64 5627.54 
Alianzas con Restaurantes 4000.00 4120.00 4243.60 4370.91 4502.04 
Total 22 000.00 22 660.00 23 339.80 24 039.99 24 761.19 

      

Gastos de Marketing B2B 
(60 %) 

 
13 200.00 

 
13 596.00 

 
14 003.88 

 
14 424.00 

 
14 856.72 

Gastos de marketing cafetería 
(40 %) 

 
8 800.00 

 
9064.00 

 
9335.92 

 
9616.00 

 
9904.48 

 

Considerando el presupuesto, a continuación, detallaremos algunos indicadores que nos 

servirán para evaluar la factibilidad del plan de marketing propuesto: 

Tabla 6. Tabla de la frecuencia de compra y clientes nuevos 

 
Frecuencia de 

Compra 

Clientes 

Nuevos 

Cantidad de veces que esperamos que un cliente compre 
nuestra bolsa de café de 250 gr al año en el canal B2B 16 684.25 

Cantidad de veces que esperamos que un cliente compre 1 
taza de café en nuestra cafetería (esperamos que al menos 
vaya 2 veces por semana) 

 

104 
 

45.12 

 

 

 

Tabla 7. Valor de tiempo de vida del cliente según canal de venta 

Cantidad de 

Tx. Prom año 

Margen de 

Contribución 
VTVC 

VTVC Cliente que compra Café 16 S/5.48 S/87.69 
VTVC Cliente que compra café en la cafetería 104 S/8.01 S/833.41 

 

 

 

Tabla 8. Costo de adquisición de un cliente según canal de venta 

 Presupuesto 

de Marketing 

Cant. Clientes 

Nuevos 
CAC 

CAC (Costo de Adquisición de un cliente) S/13,200 684 S/19.29 
CAC (Costo de Adquisición de un cliente) S/8,800 45 S/195.06 



46 
 

Según las tablas anteriores, el valor de tiempo de vida del cliente que compra la bolsa de 

café de 250 g tiene un costo de S/ 89.69; y el de un cliente que va a la cafetería, un costo de 

S/ 833.41. Por otro lado, el costo de adquisición de un cliente que compra café en bolsa de 250 g 

es de S/ 19.29, y el de un cliente que va a la cafetería, d S/ 195.06. 

Para evaluar la eficiencia del plan, presentaremos la tabla 9, en la que están los resultados 

del indicador de eficiencia de marketing para los modelos de negocios B2B y B2C. 

 Tabla 9. Eficiencia de marketing  
 

 VTVC CAC Resultado 

VTVC > CAC = Eficiencia de marketing S/87.69 S/19.29 Cumple 
VTVC > CAC = Eficiencia de marketing S/833.41 S/195.06 Cumple 

 
Como se ve, el plan de marketing propuesto está siendo eficiente, ya que el valor del tiempo 

de vida del cliente con respecto al costo de adquisición del cliente es mayor en ambos canales 

(B2C y B2B). Por lo tanto, utilizaremos este plan de marketing en nuestro proyecto. 

6.2.2. Plan de Operaciones 

 

El objetivo de nuestro plan de operaciones es definir los procesos del negocio, cumpliendo 

con los estándares de calidad necesarios para que nuestro producto llegue a nuestro público 

objetivo. Dada la importancia de su calidad, se contará con un plan de capacitación hacia los 

campesinos. Después de verificar la calidad y el cumplimiento de las condiciones y los estándares 

necesarios durante la cosecha, se realizará la selección de granos. El precio será un punto 

importante durante la compra, ya que se planea obtener la certificación que otorga la Organización 

Internacional de Comercio Justo (Fairtrade Labelling Organizations Internacional-FLO), una 

organización encargada de establecer los requisitos del Comercio Justo y certificar. Estos granos 

seleccionados serán luego procesados y tostados enteros para su empaquetado y almacenamiento. 

El soporte de las ventas serán las áreas de marketing y ventas y los canales digitales Compra de 

café de calidad. Nuestro compromiso es brindar capacitación constante a los productores en las 



47 
 

zonas de cultivo. Para esto, contaremos con un equipo de ingenieros agrónomos que realizarán 

visitas periódicas a los cultivos para asegurar la calidad del grano, así como la certificación de 

comercio justo. 

Acopio. - Los granos comprados serán recepcionados por el Área de Almacén de nuestra 

planta, donde serán clasificados por fecha para iniciar el proceso de preparación y envasado. 

Almacén. - Esta área se encargará de recibir los granos de café para el proceso y de 

almacenarlos para su entrega a producción. Una vez realizado el envasado del producto, se 

encargará de recibir para su posterior despacho a los clientes. 

Tostado. - En este proceso se tendrá dos máquinas tostadoras de café de 120 kg cada una. 

Aquí se evidenciarán tres etapas: en la primera, conocida como ebullición del café, los granos van 

perdiendo humedad y ganando temperatura; en la segunda, conocida como pirolisis, los granos de 

café llegan a alcanzar temperaturas de hasta unos 160°; y en la última, se enfrían una vez que se 

ha alcanzado el punto de tostado que se desea obtener. 

Envasado. - Este proceso será realizado a través de una maquina envasadora industrial con 

una capacidad de 20 bolsas por minuto. 

Planificación de las operaciones: 

 

Área de Marketing: se encargará de las actividades publicitarias para la promoción del 

producto a través de campañas que destaquen el sabor y calidad de nuestro café. 

Área de Ventas: se encargará de recibir los pedidos, relación con los clientes, asegurar la 

entrega de los productos y buscar la satisfacción del cliente final. 

Área de Operaciones: su responsabilidad es asegurar la calidad del producto, a través del 

cumplimiento estricto de todos los procesos para su envasado, su selección, clasificación, control 

de inventarios y entrega. 



48 
 

Área Administrativa: se encarga de realizar la gestión y el registro de las transacciones 

diarias, facturación y cobranza, asignación y control presupuestal, mantenimiento de instalaciones, 

gestión de los activos. 

Área de Atención al Cliente. se encargará de recibir los comentarios positivos o negativos 

sobre nuestro producto; de generar métricas periódicas para analizar la experiencia del usuario, 

para así innovar en el proceso o en nuestro producto; y de solicitar recursos para la fidelización de 

los clientes. 

Gestión de las compras: las compras de grano orgánico se realizarán directamente a la 

comunidad. Una vez que nuestro personal de calidad verifique el producto, a través de la 

asociación formada por la comunidad, la compra requerida será evaluada para cubrir la demanda 

mensual más un 20 %, y llevadas a nuestras instalaciones donde se etiquetará de acuerdo con su 

fecha de llegada. 

Nuestra Área Administrativa se encargará de solicitar la cotización del producto y gestionar 

la compra. Esta última, de acuerdo con nuestra política, se debe realizar con una anticipación de 

45 días para así contar con un stock permanente. Además, se realizarán inventarios cada 15 días 

con el objetivo de detectar picos de demanda y abastecer a nuestros clientes. Por otro lado, la 

adquisición de los sobres eco-amigables será a través de proveedores peruanos. 

Gestión de proveedores: para el correcto envasado de nuestro café orgánico Ikitu resulta 

necesario que nuestros socios estratégicos sean nuestros principales proveedores de bolsas para su 

empaquetado. Estos, evidentemente, deben contar con certificaciones de calidad y precios 

competitivos en el mercado, stock permanente y experiencia en el rubro. 

Para nuestros proveedores de café orgánico se priorizará la comunidad de amazonas. 



49 
 

Figura 16. Flujograma de Operaciones Ikitu 

 

6.2.3. Simulaciones empleadas para validar la hipótesis de factibilidad del Plan de 

Marketing 

De acuerdo con los números planteados en el Plan de Marketing, realizaremos un análisis 

que nos permitirá validar la hipótesis que tenemos al respecto (ver Figura 18). Para medir la 

sensibilidad del plan, relacionaremos los datos utilizados. Como se muestra en la Tabla 11, el 

VTVC y el CAC son datos que previamente calculamos en el punto 6.2.1. 

 Tabla 10. Análisis de Sensibilidad  

Crecimiento VTVC CAC 

0.00 833.41 195.06 



50 
 

 

0.10 916.75 214.56 
0.20 1,100.10 257.47 
0.30 1,430.13 334.72 
0.40 2,002.18 468.60 

Promedio 1,256.51 294.08 
 DesvEstand  475.68  111.33 

Mostramos, a continuación, un resumen de los datos generados para la primera simulación. 
 

Tabla 11. Primera Simulación  
 VTVC/CAC CAC VTVC 

Promedio esperado 4.27 294.08 1,256.51 
Desviación estándar 4.27 111.33 475.68 

Primera simulación 2.31 325.61 484.67 
 

En función a los resultados obtenidos procedimos a realizar 500 simulaciones. Los 

resultados son los siguientes: 

Tabla 12. Datos resumen de la simulación 
 

Promedio 4.052 
Desviación estándar 1.009 
Mínimo 0.519 

 Máximo  6.935 
 

 

Luego de realizar las 500 simulaciones el histograma generado se puede visualizar en la 

siguiente figura: 



51 
 

Figura 17. Histograma de simulaciones del Plan de Marketing 

 
 

 

 

De acuerdo con las simulaciones realizadas, nuestra conclusión es que la probabilidad que 

la hipótesis planteada se cumpla es de un 84.6 %, ya que de las 500 simulaciones este es el 

porcentaje de veces que el Plan de Marketing será eficiente. 

6.3. Validación de la viabilidad de la solución 

 

El siguiente paso es analizar desde el punto de vista financiero la viabilidad: 
 

6.3.1. Presupuesto de Inversión 

 

En esta parte se determinará la inversión necesaria para iniciar al proyecto de acuerdo con 

el plan de negocio. Nuestro modelo de negocio contará con dos canales de operación y venta: el 

primero apunta a la producción y envasado de café para su comercialización masiva; y el segundo, 

a un sector de consumo retail, en el que se tendrá cafeterías para vender nuestro producto al público 

particular. Como primer punto, se explicará lo relacionado a la inversión de operación. 



52 
 

Inversión de Operación 

Esta inversión está dirigida principalmente a la adquisición de equipos para implementar y 

poner en marcha la fábrica que procesará y envasará el café para el consumo masivo está 

compuesta por el costo de equipos para producción, costos de servicios básicos, costo de personal 

y otros adicionales. 

Tabla 13. Detalle de la Inversión Inicial 

Maquinaria y Equipo Inversión Inicial 

Despepitadora, despulpa, selección y lava 24 000 
Secadora 16 200 
Piladora - Pulidora 16 500 
Tostadora 7500 
Molinadora 12 000 
Envasado 8000 
Total, Maquinaria y Equipo 84 200 

 

Inversión de Cafetería 

 

Esta inversión corresponde a la implementación de una cafetería con el formato de sector 

retail dentro de un centro comercial. Además, es compuesta por la compra de maquinaria y equipo 

y todos los gastos requeridos para la apertura del local. 

Tabla 14. Detalle de inversión Inicial para la cafetería 
Maquinaria y equipo Inversión Inicial 

Cafetera con molino y ablandador de agua 18 876 
Frigobar 799 
Vitrina Exhibidora 3190 
Horno Eléctrico 300 
Licuadora 3993 
Caja Registradora 3626 
Total, Maquinaria y Equipo 30 784 

  

Gastos de Apertura Inversión Inicial 

Uniformes 360 
Diseño interior 2350 
Instalación de local 15 092 
Sistema Eléctrico 630 
Instalación POS 60 
Branding 2000 
Garantía de Alquiler 4720 
Gastos legales 2178 
Total, Gastos de Apertura 24 680 



53 
 

6.3.2. Análisis Financiero 

Proyección de Ingresos 

Para realizar nuestro análisis financiero, como primer paso proyectamos los ingresos. Para 

esto, tuvimos en cuenta que estimamos producir con los campesinos en el primer año 85 quintales 

de café. Cada uno de estos tiene un peso de 46 kg por quintal. Esto da como resultado que 

venderemos 15 640 bolsas de 250 g de café. De este total, esperamos vender 10 948 en tiendas y 

supermercados y 4692 en la cafetería. De acuerdo con los precios de venta definidos para cada 

canal, a continuación, detallamos las ventas proyectadas para los primeros 5 años. 

Tabla 15. Datos estimados para la proyección de ingresos 

Año 1 2 3 4 5 

Crecimiento Esperado  18% 22% 26% 30% 
Ventas 943 799 1 113 683 1 358 693 1 711 954 2 225 540 
B2B 239 999 283 199 345 503 435 334 565 934 
Cafeteria 703 800 830 484 1 013 190 1 276 620 1 659 606 

 

A partir de los datos mostrados, estimamos tener una proyección en ventas en el segundo 

año del 18 %; en el tercer año, del 22 %; en el cuarto año, del 26 %; y en el quinto año, del 30 %. 

Análisis Financiero 

 

A continuación, detallaremos el estado de resultados, el flujo de caja y el balance general, 

cada uno proyectado a 5 años. 



54 
 

 Tabla 16. Estado de Resultados  

Estado de Resultados 1 2 3 4 5 

Ventas Netas 943 799 1 113 683 1 358 693 1 711 954 2 225 540 
Costo de Ventas -651 221 -768 441 -937 498 -1 181 248 -1 535 622 

Ganancia Bruta 292 578 345 242 421 195 530 706 689 917 
Gastos Administrativos -66 066 -77 958 -95 109 -119 837 -155 788 
Póliza de seguros -10 488 -10 803 -11 127 -11 461 -11 804 
Gastos de Ventas -94 380 -111 368 -135 869 -171 195 -222 554 
Depreciación y/o amortización -44 823 -44 823 -44 823 -22 997 -22 997 

Ganancia Operativa (EBIT) 76 820 100 290 134 267 205 216 276 774 

Gastos Financieros -32 928 -21 939 -8 753 0 0 
Ganancia sujeta a impuestos 43 892 78 350 125 514 205 216 276 774 
Impuesto a las ganancias -12 948 -23 113 -37 027 -60 539 -81 648 
Ganancia neta 30 944 55 237 88 488 144 677 195 126 

      

EBITDA 121 644 145 113 179 090 228 213 299 771 

 
Reserva Legal 10% 

 
3 094 

 
5 524 

 
8 849 

 
14 468 

 
19 513 

Utilidad Distribuible 27 849 49 713 79 639 130 210 175 613 
Distribución de Dividendos 11 140 19 885 31 856 52 084 70 245 

Inversión en la comunidad 13 925 24 857 39 819 65 105 87 807 



55 
 

Tabla 17. Balance General 

Balance General Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 

Activos      

Activos Corrientes 314 234 330 676 349 066 460 615 569 638 
Efectivo 235 584 237 869 235 842 317 952 384 176 
Cuentas por Cobrar 78 650 92 807 113 224 142 663 185 462 

Activo No Corriente 70 161 2 340 -65 480 -111 474 -157 467 
Maquinaria y equipo 114 984 91 987 68 990 45 994 22 997 
Depreciacion y Amortizacion -44 823 -89 647 -134 470 -157 467 -180 464 

Total Activos 384 395 333 016 283 586 349 141 412 170 

Pasivos      

Pasivo Corriente 122 961 109 135 106 017 106 533 104 645 
Cuentas por Pagar 44 079 6 901 68 990 45 994 22 997 
Cuentas por pagar financiero 65 934 79 121 0   
Intereses por pagar      
Impuestos por pagar 12 948 23 113 37 027 60 539 81 648 

Pasivo No Corriente 150 026 85 086 0 0 0 
Prestamos 150 026 85 086 0 0 0 

Patrimonio      
Capital 111 408 138 795 177 570 242 608 307 525 

Resultados Acumulados 16 710 29 828 47 783 78 126 105 368 
Dividendos por Pagar 11 140 19 885 31 856 52 084 70 245 
Reserva Legal 83 558 89 082 97 931 112 399 131 911 

Total Pasivo y Patrimonio 384 395 333 016 283 586 349 141 412 170 



56 
 

Tabla 18. Flujo de Efectivo 

Flujo de Efectivo 0 1 2 3 4 5 

Ventas Netas  865 149 1020 876 1245 469 1569 291 2040078 
Costo de Ventas  -651 221 -768 441 -937 498 -1181 248 -1535622 
Gastos Administrativos  -66 066 -77 958 -95 109 -119 837 -155788 
Póliza de seguros  -10 488 -10 803 -11 127 -11 461 -11804 
Gastos de Ventas  -94 380 -111 368 -135 869 -171 195 -222554 
Gatos financieros  -32 928 -21 939 -8 753 0 0 
Pago préstamo  -54 945 -65 934 -79 121   
Impuestos a las ganancias  0 -12 948 -23 113 -37 027 -60539 
Pago dividendos   -11 140 -19 885 -31 856 -52084 
Cobranza año anterior   78 650 92 807 113 224 142663 
Inversiones 280 464      

Saldo final de caja 280 464 235 584 254 579 282 380 412 272 556622 

 

Valoración del negocio 

 

Para la valoración del negocio tomamos como punto de partida la estructura de capital. 
 

Tabla 19. Estructura de Capital 

Estructura de capital Importe W 

Deuda 200 000 71.318201% 
Patrimonio 80 464 28.698201% 
Total Deuda y Patrimonio 280 464 100.00 % 

 

Tabla 20. Cálculo del costo promedio ponderado de capital 

Estructura de Capital Kd (1 - t) W Costo (Kd x W) 

Deuda 20.65 % 0.7050 71.31 % 10.38 % 
Patrimonio 8.82 %  28.69 % 2.53 % 

Total Deuda y Patrimonio   100.00 % 12.91 % 

 

A partir de estos datos, el cálculo de costo promedio ponderado de capital WACC es de 
 

12.91 %. Por otro lado, en el Flujo de Efectivo tenemos un VAN de S/ 1 441 938, lo que 

equivalente a una tasa de cambio de 3.76 tenemos un VAN de $ 383 494. De igual forma, 

calculamos la TIR (Tasa interna de retorno), y obtuvimos como resultado una tasa de1 92.91 %. 

Adicionalmente, de acuerdo con la tabla de periodo de recupero, esperamos recuperar la 

inversión por completo en el primer año. 



57 
 

Tabla 21. Periodo de retorno de inversión 

PAYBACK (Periodo de Recupero) 0 1 2 3 4 5 

Inversión Inicial -280 464      
Saldo a cubrir  -44 880 209 699 492 079 904 351 1 460 973 

 

6.3.3. Simulaciones empleadas para validar la hipótesis 

 

Realizamos una hipótesis para la validación del VAN, como se muestra en la tarjeta del 

apéndice D. Según la hipótesis planteada, tomaremos los siguientes datos como base para el 

análisis: 

 Tabla 22. Datos de base para realizar la simulación  
 

Años 0 1 2 3 4 5 

Flujo de Caja Neto -280 464 235 584 254 579 282 380 412 272 556 622 

 Promedio Ponderado de capital (WACC)  12.91%     

Valor Actual Neto (VAN) S/1 441 938      
VAN (Tasa 3,76) $ 383 494      

 

Tabla 23. Datos de base para realizar la simulación  
 

 Crecimiento  VAN 
0.00 1 441 938 
0.10 1 586 132 
0.20 1 903 358 
0.30 2 474 366 
0.40 3 464 112 

Promedio 2 173 981 
 DesvEstand  823 007 

 

Tabla 24. Datos utilizados para hacer el cálculo de la primera simulación  

VAN promedio simulado 2 170 778 
VAN Desviación estándar 803 660 
VAN Mínimo -208 669 
VAN Máximo 4 300 881 

 

Tabla 25. Cuadro de la primera simulación   

 VAN  
Promedio esperado 2 173 981 
Desviación estándar 823 006 

Primera simulación 2 804 334 



58 
 

Figura 18. Simulación de Montecarlo del VAN 

 
 

Conforme con las simulaciones realizadas, el riesgo de pérdida del proyecto es de un 
 

7.20 %, lo que implica que el negocio tendrá una probabilidad del 92.8% que sea rentable. 



59 
 

Capítulo VII. Solución Sostenible 

 

En este capítulo se tomará en cuenta la relevancia social de la solución y su rentabilidad 

social y con ello se elaborará el lienzo del negocio próspero, con la finalidad de incorporar los 

componentes ambiental y social. Esto nos permitirá identificar oportunidades para mejorar la 

calidad de vida de las comunidades. Para esto se integran también el gobierno regional, la Junta 

Nacional del Café y la Cámara Peruana del Café y Cacao. 

7.1. Relevancia social de la solución 

 

Hemos planteado la relevancia social de nuestro trabajo alineándonos a los Objetivos de 

Desarrollo Sostenible–ODS, cuya misión principal es «crear oportunidades para que los países y 

sus sociedades emprendan un nuevo camino con el que mejorar la vida de todos, sin dejar a nadie 

atrás» (Naciones Unidas, 2015). Consideramos que, según nuestra propuesta de negocio, 

ejerceremos un mayor impacto a través de la ODS N.° 8, en la que se resalta el trabajo decente, la 

igualdad de oportunidades y el crecimiento económico; para lo que se utilizó el modelo del 

Flourishing Business Canvas, que toma como referencia el modelo creado por Alexander 

Ostewalder y Yves Pigneur (2010) (ver Figura 20). 

Con el café orgánico Ikitu, el Asunto Crítico Ambiental–ASG financieramente relevante y 

los ODS a los que contribuyen se detallan en la tabla 26. 



60 
 

Figura 19. Lienzo del negocio Flourishing 
 

Tabla 26. Objetivos ODS 8 

METAS DEL OBJETIVO IMPACTO 

8.2 Lograr niveles más elevados de productividad 
económica mediante la diversificación, la 
modernización tecnológica y la innovación, entre otras 
actividades, centrándose en los sectores con gran valor 
añadido y un uso intensivo de la mano de obra. 

Se busca desarrollar y brindar capacitaciones a los 
campesinos que nos proveen del café orgánico, para 
lograr así la modernización de sus procesos a través 
del uso de nuevas tecnologías y así lograr estándares 
más altos de calidad de café. 

8.3 Promover políticas orientadas al desarrollo que 
apoyen las actividades productivas, la creación de 
puestos de trabajo decentes, el emprendimiento, la 
creatividad y la innovación, y fomentar la formalización 
y el crecimiento de las microempresas y las pequeñas y 
medianas empresas, incluso mediante el acceso a 
servicios financieros. 

Se busca desarrollar y brindar puestos decentes de 
trabajo a los campesinos a través de la compra del 
grano de café orgánico, brindándoles asesoría y un 
pago justo lo que les generará ingresos, para el 
desarrollo de la comunidad. 

8.5 De aquí a 2030, lograr el empleo pleno y productivo 
y el trabajo decente para todas las mujeres y los 
hombres, incluidos los jóvenes y las personas con 
discapacidad, así como la igualdad de remuneración por 
trabajo de igual valor. 

Con esta meta se busca brindar trabajo decente a 
hombres y mujeres de las comunidades productoras 
de café y que todos por igual reciban la misma 
remuneración por el mismo trabajo realizado. 

8.9 De aquí a 2030, elaborar y poner en práctica 
políticas encaminadas a promover un turismo sostenible 
que cree puestos de trabajo y promueva la cultura y los 
productos locales. 

El café, por ser un producto natural, y las zonas 
donde se produce son zonas en la selva donde se 
realiza turismo, se implementarán programas de 
turismo vivencial donde se pueda dar a conocer las 
etapas de la cosecha, así como su proceso y 
degustación. 

 

Índice de Relevancia social (IRS) 
 

IRS = Metas impactadas/Metas Totales = 4/12 

IRS = 33 % 



61 
 

7.2. Rentabilidad Social de la solución 

Para hallar la rentabilidad social de la solución, procedemos a detallar los impactos 

positivos y negativos. 

Impactos Positivos: 

Dentro del proyecto, hemos identificado como impacto positivo la capacitación que, según 

el planteamiento del modelo de negocio, por cada bolsa de café vendida, se provisionará un valor 

de S/ 2.72, que será la base para todo el plan de capacitación que se le brindará a los campesinos. 

Esto deberá verse reflejado en la obtención de una mejor calidad del café, y en la mejora eficiente 

de su proceso de siembra y cosecha. Los costos se evidencian en la tabla 27. 

Tabla 27. Beneficios Sociales 

Año 1 2 3 4 5 

Capacitacion S/42 500 S/50 150 S/61 183 S/77 091 S/100 218 
Ingresos del Café S/102 000 S/120 360 S/146 839 S/185 017 S/240 523 
No Uso de pesticidas S/12 240 S/14 443 S/17 621 S/22 202 S/28 863 
Desarrollo de la comunidad S/13 925 S/24 857 S/39 819 S/65 105 S/87 807 
Total S/170 665 S/209 810 S/265 462 S/349 415 S/457 410 

 

Impactos Negativos: 

 

Como resultado del proyecto, los impactos negativos identificados están principalmente 

relacionados con las emisiones de CO2, que generará el uso de las máquinas utilizadas para el 

procesamiento, empaque y distribución del café. Otro impacto negativo está relacionado con las 

emisiones que serán ocasionadas por el funcionamiento de la cafetería y los equipos empleados 

para la administración y funcionamiento de la empresa. Para hallar estos costos se tomó la 

información del costo del CO2 del Sistema Europeo de Negociación de CO2. En este, a la fecha 

del 31 de marzo de 2023, se apunta que la media anual es de 87 euros por cada 1000 kilos de CO2, 

lo que convertido a soles da un valor de S/ 0.36 el kg de CO2. Adicionalmente, es importante 

mencionar que, en la actualidad, el factor de emisión de CO2 por el consumo de energía está 



62 
 

calculado en 0.41 kgCO2/kWh, datos que se emplearán para hallar los costos sociales del proyecto 

(ver Tablas 28, 29 y 30). 

Tabla 28. Cálculo de los costos de emisión de CO2 

 

Descripción 

 
No. 

Unidades 

Consumo 

energético 

estimado por 

                             año kw/año  

Factor de 

emisión CO2 

kgCO2/Kwh 

Costo de 

emisión de 

CO2 

Despedregadora 1 24 750 10 148 S/ 3 666 
Secadora 1 19 200 7872 S/ 2 844 
Piladora 1 20 102 8242 S/ 2 978 
Tostadora 1 931 382 S/ 138 
Molinadora 1 15 362 6298 S/ 2 276 
Envasado 1 3245 1,330 S/ 481 
Laptop 1 749 307 S/ 111 
Cafetera con molino y ablandador 
de agua 1 1446 593 S/ 214 

Energía de los locales 1 4074 1670 S/ 603 
 

Tabla 29. Costo Social de emisiones de CO2 de la empresa 

Año 1 2 3 4 5 

Despedregadora S/ 3 666 S/ 3 666 S/ 3 666 S/ 3 666 S/ 3 666 
Secadora S/ 2 844 S/ 2 844 S/ 2 844 S/ 2 844 S/ 2 844 
Piladora S/ 2 978 S/ 2 978 S/ 2 978 S/ 2 978 S/ 2 978 
Tostadora S/ 138 S/ 138 S/ 138 S/ 138 S/ 138 
Molinadora S/2 276 S/ 2 276 S/ 2 276 S/ 2 276 S/ 2276 
Envasado S/ 481 S/ 481 S/ 481 S/ 481 S/ 481 
Laptop 2 S/ 222 S/ 222 S/ 222 S/ 222 S/ 222 
Total S/ 12 604 S/ 12 604 S/ 12 604 S/ 12 604 S/ 12 604 

 

Tabla 30. Costo social de emisiones de CO2 de la cafetería Ikitu 

Año 1 2 3 4 5 

Cafetera S/ 214 S/ 214 S/ 214 S/ 214 S/ 214 
Laptop S/ 111 S/ 111 S/ 111 S/ 111 S/ 111 
Energía local S/ 603 S/ 603 S/ 603 S/ 603 S/ 603 
Total S/ 929 S/ 929 S/ 929 S/ 929 S/ 929 

 

Luego de tener los beneficios y los costos sociales, calculamos el VAN Social. Para esto, 

utilizamos una tasa de descuento del 8 % anual, que está efinida por el Ministerio de Económica 

y Finanzas (MEF). El resultado de esto es un VAN Social de S/ 1 062 736 y, convertido en dólares, 

$282 643 (ver Tabla 32). 



63 
 

Tabla 31. Cálculo del VAN Social 

Año 1 2 3 4 5 

Total Beneficios S/170 665 S/209 810 S/265 462 S/349 415 S/457 410 
Total Costos -S/13 533 -S/13 533 -S/13 533 -S/13 533 -S/13 533 
Total Beneficios netos 

generados S/157 132 S/196 277 S/251 929 S/335 882 S/443 877 

      

Tasa de descuento social  8%    
      
VAN Social  S/1 062 736    
VAN Social (USD Tasa 3.76)  $282 643    

 

En ese sentido, de acuerdo con los resultados obtenidos, podemos concluir que el proyecto 

es viable financiera y socialmente, lo que hace que sea un negocio rentable. 



64 
 

Capítulo VIII. Decisión e Implementación 

8.1. Plan de Implementación y equipo de trabajo 

En el plan de implementación, nos centramos desde la constitución de la empresa hasta la 

habilitación de la atención al público en la cafetería. Cabe resaltar que no se contratarán gerentes, 

sino que muchas de las actividades estarán a cargo de los mismos accionistas. 

Figura 20. Plan de Implementación 



65 
 

8.2. Conclusiones 

Los campesinos cuentan con los recursos necesarios para fortalecer a su comunidad. 

Resulta conveniente que reciban la orientación y el conocimiento estratégico para que hagan crecer 

su producción, lleguen a más mercados y así mejoren su calidad de vida y de toda su comunidad. 

Visto los puntos anteriores, consideramos que el asesoramiento y acopio de toda la 

producción de los campesinos de la zona es la mejor manera para generar un negocio sostenible y 

socialmente responsable, ya que se ayudará a mejorar los procesos de dolor, se capacitará de 

acuerdo con sus necesidades y atenderemos la oferta de su producto. 
 

La solución propuesta servirá para que la comunidad de campesinos consiga salir de la 

pobreza. Esta solución podría llegar a otras zonas del país y, desde la perspectiva social, mejorar 

la calidad de vida de muchos más campesinos del Perú. 

De este proyecto se tiene que a través del fortalecimiento del proceso productivo de café 

de la comunidad con la que trabajamos, por medio del asesoramiento y capacitación, es posible 

obtener un producto de calidad que se posicione en el mercado. 

La propuesta presentada demuestra que a través de nuestro producto es posible cumplir con 

los objetivos propuestos por las Naciones Unidas en los Objetivos de Desarrollo Sostenible 8, y 

así crear empleos y mejorar la calidad de las comunidades con las que trabajamos. 



66 
 

Referencias 

Centro de Comercio Internacional (2011). Tendencias del comercio de café certificado. 

https://practicalaction.org.pe/portal/wp- 

content/uploads/2016/03/Rainforest_Alliance_Tendencias_de_cafes_certificados.pdf 

Fair Trade International (2021). Criterio de Comercio Justo Fairtrade para Café. 

https://files.fairtrade.net/standards/Coffee_SPO_SP.pdf 

Euromonitor. (23 de mayo de 2022). En el periodo de la pandemia 2020-2021, el volumen de 

consumo de toda la categorí café en Perú s incrementó el 5.6 %. 

https://agraria.pe/noticias/en-el-periodo-de-pandemia-2020-2021-el-volumen-de- 

consumo-de-28036 
 

Fuentes, V. (2022). Día del campesino: en qué condiciones viven y cuánto gana un agricultor en 

Perú. RPP Noticias. 

https://rpp.pe/economia/economia/informe-dia-del-campesino-en-que-condiciones-viven- 
 

y-cuanto-gana-un-agricultor-en-peru-noticia-1413888?ref=rpp 
 

Junta Nacional del Café. (29 de agosto de 2022). Perú lidera producción mundial de café orgánico. 

https://juntadelcafe.org.pe/peru-lidera-produccion-mundial-de-cafe- 

organico%EF%BF%BC/ 
 

Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego (MIDAGRI). (octubre de 2021). Observatorio de los 

precios internacionales y nacionales de los Commodities. Boletín de publicación bimestral 

N.° 5. Dirección General de Políticas Agrarias, Dirección de Estudios Económicos. 

https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/2556741/Observatorio%20de%20los%20 

precios%20internacionales%20y%20nacionales%20de%20los%20commodities%2C%20 
 

octubre%202021.pdf 

https://practicalaction.org.pe/portal/wp-content/uploads/2016/03/Rainforest_Alliance_Tendencias_de_cafes_certificados.pdf
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https://agraria.pe/noticias/en-el-periodo-de-pandemia-2020-2021-el-volumen-de-consumo-de-28036
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https://rpp.pe/economia/economia/informe-dia-del-campesino-en-que-condiciones-viven-y-cuanto-gana-un-agricultor-en-peru-noticia-1413888?ref=rpp
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https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/2556741/Observatorio%20de%20los%20precios%20internacionales%20y%20nacionales%20de%20los%20commodities%2C%20octubre%202021.pdf
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https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/development-agenda/#%3A~%3Atext%3DLos%20Objetivos%20de%20Desarrollo%20Sostenible%20(ODS)%20constituyen%20un%20llamamiento%20universal%2Cpersonas%20en%20todo%20el%20mundo
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https://economipedia.com/definiciones/innovacion-incremental.html


68 
 

Apéndices 

 

Apéndice A. Lienzo de dos dimensiones 
 



69 
 

Apéndice B. Entrevista a campesino 



70 
 

Apéndice C. Hipótesis de Deseabilidad 1 y 2 

 
 



71 
 

Apéndice D. Hipótesis de la factibilidad 

 



72 
 

Apéndice E. Hipótesis de viabilidad del VAN 

 



73 
 

Pregunta 1. Distribución por género 

 
Masculino 

41% 

Femenino 
59% 

 

 
Femenino Masculino 

Apéndice F. Preguntas y resultados de la encuesta 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



74 
 

Todos los 
días 
44% 

Pregunta 4. Frecuencia semanal 
consumo de café 

1 día 

11% 2 a 3 días 
21% 1 día 

2 a 3 días 

4 a 5 días 

Todos los días 
4 a 5 días 

24% 

Pregunta 5.Tazas de café al día Más 
6% 

3 
13% 

1 

2 
33% 

2 

3 

Más 
1 

48% 

Pregunta 6. Preferencia en presentación 

Grano, Molido,… 

Molido, Instantaneo 

Grano, Molido 

Molido, Instantaneo/Capsulas 

Grano 

Instantaneo/Capsulas 

Molido 

0% 20% 40% 60% 80% 

 

 
 

 

 

Pregunta 2. Distribución por rangos de 
edad 

61 a 65 

51 a 55 

41 a 45 

31 a 35 

18 a 25 

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 



75 
 

Pregunta 9. Importancia de comprar 
productos con impacto social 

2 

4 

6 

8 

10 

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 

Pregunta 10. Precio dispuesto a pagar por 
un café con responsabilidad social 

S/41 a más 

S/35 - S/40 
13% 

4% 

S/20 - S/25 
38% 

S/31 - S/35 
17% 

S/26 - S/30 
28% 

Pregunta 15. Relevancia del diseño del 
empaque 

No 
30% 

No 

Si 
Si 

70% 

 

 
 

 

 

Pregunta 8. Sitio de preferencia donde 
consume café 

 
Casa, Trabajo, Otros 

Casa, Otros 

Casa, Trabajo, Cafetería, Otros 

Trabajo 

Casa, Cafetería 

Casa 

0% 10% 20% 30% 40% 



76 
 

 

 

Pregunta 16. Probabilidad de compra del 
café Ikitu 

Probable Muy 
42% probable 

49% 

Poco 
probable 

7% 

Nada 
probable 

2%