PONTIFICIA UNIVERSIDAD                 
CATÓLICA DEL PERÚ 

 
Facultad de Gestión y Alta Dirección 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

Gestión de la cadena de suministro en la agroindustria de 
arándanos Frusan Agro SAC: Diagnóstico y propuestas de 

mejora en base a los modelos SCOR y AMFE 
 

Tesis para obtener el título profesional de Licenciada en Gestión con 

mención en Gestión Empresarial que presenta:  
Melany Milagros Bazalar Piscoya 

Tesis para obtener el título profesional de Licenciado en Gestión con 

mención en Gestión Empresarial que presenta:  

Pool Anderson Sanchez Poemape 

Asesor: 

Franco Alberto Riva Zaferson 

Lima, 2024



 

II 
 

La tesis: 

 

Gestión de la cadena de suministro en la agroindustria de arándanos Frusan Agro SAC: 
Diagnóstico y propuestas de mejora en base a los modelos SCOR y AMFE 

 

Ha sido aprobada por: 

 

 

Dr. Hugo Carlos Wiener Fresco 

[Presidente del Jurado] 

 

 

Mgtr. Franco Alberto Riva Zaferson 

[Asesor Jurado] 

 

 

Mgtr. Jessica Judith Guevara Padilla 

[Tercer Jurado] 

 

 

 

 

 

 

  



 

III 
 

INFORME DE SIMILITUD 
 

Yo, Franco Alberto Riva Zaferson, docente de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la 

Pontificia Universidad Católica del Perú, asesor de la tesis titulada “Gestión de la cadena de 

suministro en la agroindustria de arándanos Frusan Agro SAC: Diagnóstico y propuestas de 

mejora en base a los modelos SCOR y AMFE”, de los autores Melany Milagros Bazalar 

Piscoya y Pool Anderson Sanchez Poemape, dejo constancia de lo siguiente:

- El mencionado documento tiene un índice de puntuación de similitud de 15%. Así lo 

consigna el reporte de similitud emitido por el software Turnitin el 11/12/2024.

- He revisado con detalle dicho reporte y confirmo que cada una de las coincidencias 

detectadas no constituyen plagio alguno.

- Las citas a otros autores y sus respectivas referencias cumplen con las pautas 

académicas.

 

   Lugar y fecha: Lima, 11 de diciembre de 2024

Apellidos y nombres: Riva Zaferson, Franco Alberto

DNI: 45603646 Firma:

ORCID: 0000-0003-2896-6408 

 

 

 

 

 

 

 

 

  



 

IV 
 

 

 

 

A mi mamá Giovanna y papá Alfonso, por su amor incondicional, apoyo constante y 
sacrificio para brindarme la mejor educación. A mis abuelitos Angélica y Oscar, por su 

compresión, motivación y apoyo durante toda mi etapa universitaria. A mis hermanas, que 
han sido mi motivación para ser un modelo a seguir. A Anderson, por ser un gran amigo y 

compañero de tesis, a pesar de las altas y bajas, tu apoyo incondicional y consejos son muy 
apreciados para mí. A mis profesores, por su guía, conocimiento y paciencia. Este logro no 

solo es mío, sino también de ustedes, quienes han estado a mi lado en cada paso del 
camino. Muchas gracias. 

Melany Bazalar 
 

 

A mi papá Edy, mi mamá Pilar y mi hermano Piero, los grandes motores de mi vida. Gracias 
por confiar en mí, gracias por acompañar mis desvelos, gracias por enseñarme el 

significado más sincero del amor y de la vida. Sepan que siempre estaré para ustedes. 
A Melany, por escucharme y amortiguar mis estragos en esta travesía universitaria. 

 A los profesores apasionados con la educación, a los amigos y amigas que me sacaron 
sonrisas, a la universidad que permitió reencontrarme conmigo mismo. 

Mi más fraterno agradecimiento. 
Anderson Sánchez  



 

V 
 

RESUMEN 

El presente estudio analiza la cadena de suministro de Frusan Agro SAC, una empresa 

agroexportadora de arándanos con sede en el proyecto Olmos, Lambayeque, y compuesta 

por Agrovisión Perú y Frusan Chile. El objetivo es identificar propuestas que optimicen su 

gestión y mejoren el desempeño operativo. La investigación parte del contexto de crecimiento 

del mercado de arándanos en Perú y el reto de minimizar las pérdidas alimentarias a lo largo 

de la cadena de suministro, resaltando la importancia de una gestión eficiente que maximice 

la producción y distribución. 

Para el diagnóstico, se emplea el modelo SCOR versión 12.0, que evalúa los procesos 

clave de la cadena, junto con la herramienta AMFE, que identifica y analiza fallas críticas. 

Ambos modelos facilitarán la identificación de deficiencias en relación con la cadena de 

suministro y permitirán formular sugerencias para su mejora. Con un enfoque mixto y 

descriptivo, la investigación integra observación directa, visitas de campo y entrevistas con 

actores clave de Frusan Agro, evaluando deficiencias mediante estándares y variables 

ajustadas al contexto. Estas herramientas se seleccionaron por su capacidad de análisis 

detallado y flexibilidad en el diagnóstico de procesos. 

Finalmente, luego del análisis realizado se pudo determinar que los problemas se 

concentran principalmente en las etapas de planificación, producción y distribución, 

específicamente con relación a la maquinaria utilizada, carga laboral sobre la planificación en 

ciertos colaboradores y falta de capacitaciones sobre la selección de fruta. Por ende, las 

propuestas de mejora se presentaron mediante un análisis del impacto económico que 

generaría su aplicación a través un estado de resultado y un flujo de caja económico. A partir 

de ello, se obtuvieron indicadores de rentabilidad positivos que favorecen la implementación 

de las propuestas en Frusan Agro. Como paso último, se desarrollan las conclusiones y 

recomendaciones para el flujo y seguimiento de todo lo propuesto. 

 

Palabras clave: Gestión logística, Gestión de procesos, cadena de suministro, modelo 

SCOR, Modelo AMFE, agroindustria, mercado de arándanos. 

 

  



 

VI 
 

ÍNDICE DE CONTENIDO 

 

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1 

CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................... 2 

1. Tema ...................................................................................................................... 2 

2. Problema de Investigación ..................................................................................... 2 

3. Preguntas de Investigación .................................................................................... 7 

3.1. Pregunta general ................................................................................................. 7 

3.2. Preguntas específicas ......................................................................................... 7 

4.Objetivos de Investigación ...................................................................................... 8 

4.1. Objetivo general .................................................................................................. 8 

4.2. Objetivos específicos .......................................................................................... 8 

5. Justificación ............................................................................................................ 8 

6. Viabilidad .............................................................................................................. 10 

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ........................................................................... 11 

1. Cadena de suministro .......................................................................................... 11 

1.1. Definición de la cadena de suministro ............................................................... 11 

1.2. Características de la cadena de suministro ....................................................... 12 

1.3. Tipos de cadena de suministro .......................................................................... 14 

2. Gestión de la cadena de suministro ..................................................................... 15 

2.1. Definiciones de la gestión de la cadena de suministro ...................................... 15 

2.2. Beneficios de la gestión de la cadena de suministro ......................................... 16 

2.3. Modelos de gestión de cadena de suministro ................................................... 17 

3. Modelo escogido: Supply Chain Operations Reference ....................................... 21 

3.1. Estructura del modelo SCOR ............................................................................ 21 

3.2. Procesos del modelo SCOR ............................................................................. 22 

3.3. Aplicación del modelo SCOR ............................................................................ 23 

4. Gestión del riesgo ................................................................................................ 24 

4.1. ISO 31000 ......................................................................................................... 24 



 

VII 
 

4.2. Gestión de riesgos de la cadena de suministro ................................................. 26 

4.3. Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) ....................................................... 26 

5. Herramientas de mejora continua ........................................................................ 33 

5.1. Six Sigma .......................................................................................................... 33 

5.2. Balanced Scorecard .......................................................................................... 34 

CAPÍTULO 3: MARCO CONTEXTUAL ................................................................... 35 

1. Descripción del Sector Agroindustrial ................................................................... 35 

1.1. Sector agroindustrial en el mundo ..................................................................... 35 

1.2. Sector agroindustrial en América Latina ............................................................ 39 

1.3. Contexto nacional del Sector Agroindustrial ...................................................... 40 

2. Situación actual del Mercado de Arándanos en el Perú ....................................... 44 

2.1. Análisis del Mercado de arándanos en el Perú ................................................. 44 

2.2. Comercialización para la exportación de arándanos en el Perú ....................... 48 

2.3. Características del arándano en el Perú ........................................................... 50 

2.4. Áreas de Cosecha y rendimientos de arándanos en el Perú ............................ 51 

2.5. Comercialización para la exportación de arándanos en el Perú ....................... 53 

2.6. Principales agroexportadores de arándanos en el Perú .................................... 56 

3. Frusan Agro .......................................................................................................... 58 

3.1. Descripción general de Frusan Agro ................................................................. 58 

3.2. Procesos Productivos de Frusan Agro .............................................................. 59 

3.3. Organigrama y Valores de Frusan Agro ............................................................ 59 

CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................... 61 

1. Enfoque de la investigación ................................................................................. 61 

2. Alcance de la investigación .................................................................................. 61 

3. Diseño metodológico ............................................................................................ 62 

4. Instrumentos y técnicas de la investigación ......................................................... 63 

4.1. Selección y justificación de métricas/variables del SCOR ................................. 64 

5. Horizonte de la investigación ............................................................................... 66 

CAPÍTULO 5: DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE FRUSAN 
AGRO SAC .............................................................................................................. 68 



 

VIII 
 

1. Situación actual de la cadena de suministro ........................................................ 68 

1.1. Planificación ...................................................................................................... 68 

1.2. Abastecimiento .................................................................................................. 69 

1.3. Producción ........................................................................................................ 70 

1.4. Distribución ........................................................................................................ 72 

1.5. Devolución ........................................................................................................ 74 

CAPÍTULO 6: ANÁLISIS DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE FRUSAN AGRO 
SAC .......................................................................................................................... 75 

1. Análisis cuantitativo .............................................................................................. 75 

2. Aplicación del Modelo SCOR ............................................................................... 83 

2.1. Proceso de Planificación ................................................................................... 83 

2.2. Proceso de Abastecimiento ............................................................................... 87 

2.3. Proceso de Producción ..................................................................................... 89 

2.4. Proceso de Distribución .................................................................................... 93 

2.5. Proceso de Devolución ..................................................................................... 96 

3. Aplicación del Modelo AMFE ................................................................................ 98 

CAPÍTULO 7: PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE 
FRUSAN AGRO SAC ............................................................................................ 106 

1. Propuestas de mejora en términos cualitativos .................................................. 106 

1.1. Propuestas de mejora en el proceso de Planificación ..................................... 106 

1.2. Propuesta de mejora en el proceso de Producción ......................................... 108 

1.3. Propuestas de mejora en el proceso de Distribución ....................................... 111 

2. Propuestas de mejora en términos cuantitativos ................................................ 113 

2.1. Gastos operativos de las propuestas de mejora ............................................. 113 

2.2. Gastos de personal de las propuestas de mejora ........................................... 114 

2.3. Inversión para las propuestas de mejora ........................................................ 115 

2.4. Estándares de calidad a partir de las propuestas de mejora ........................... 116 

2.5. Producción e ingresos a partir de las propuestas de mejora ........................... 117 

2.6. Estado de resultados de las propuestas de mejora......................................... 118 

2.7. Flujo de caja económico de las propuestas de mejora .................................... 118 

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES .................................. 121 



 

IX 
 

1. Conclusiones generales ..................................................................................... 121 

2. Recomendaciones generales ............................................................................. 123 

REFERENCIAS ..................................................................................................... 124 

ANEXOS ................................................................................................................ 147 

ANEXO A. Comparación de los modelos de gestión de la cadena de suministro .. 147 

ANEXO B. América Latina y el Caribe: principales países exportadores y 

productores de alimentos, promedio de 2019-2021 (En porcentajes) .................... 148 

ANEXO C. Disponibilidad de grupos de alimentos en regiones del mundo, en 

gramos al día por persona. promedios de 2009-2011 ............................................ 149 

ANEXO D. Índices de producción agrícola ............................................................. 150 

ANEXO E. Volumen de producción en agroindustrias............................................ 151 

ANEXO F. Exportaciones de arándanos según país (año 2021) ............................ 152 

ANEXO G. Regiones productoras de arándano peruano ....................................... 153 

ANEXO H. Ambiente organizacional y roles del Subsistema de Agronegocios 

(SSAG) de arándano peruano ................................................................................ 154 

ANEXO I. Inspecciones adicionales realizadas durante la inspección fitosanitaria 155 

ANEXO J. Variedades de arándanos clasificados por el clima en que son cultivadas

 ............................................................................................................................... 156 

ANEXO K. Características de los arándanos ......................................................... 157 

ANEXO L. Participación porcentual y superficie cosechada en las regiones en las 

que se cultivan arándanos, fresas y aguaymanto del 2020 .................................... 158 

ANEXO M. Exportaciones de arándanos 2021 ...................................................... 159 

ANEXO N. Tratamiento arancelario del arándano peruano en los principales 

mercados ............................................................................................................... 160 

ANEXO O. Exportaciones de categorías de arándanos 2021 ................................ 161 

ANEXO P. Top 5 de los principales exportadores de arándanos durante la semana 6 

de las campañas 2023-2024 .................................................................................. 162 



 

X 
 

ANEXO Q. Top 5 de los principales exportadores de arándanos durante la semana 6 

de las campañas 2022-2023 .................................................................................. 163 

ANEXO R. Mapa del proyecto Olmos .................................................................... 164 

ANEXO S. Empresas del proyecto Olmos ............................................................. 165 

ANEXO T. FOB% de las principales empresas agroexportadoras de arándanos en el 

Perú en el 2016 ...................................................................................................... 167 

ANEXO U. Diagrama de proceso de la uva de mesa en Frusan Agro ................... 168 

ANEXO V. Flujograma del proceso de cosecha de arándanos de Frusan Agro ..... 169 

ANEXO W. Organigrama de Frusan Agro .............................................................. 170 

ANEXO X. Guia de entrevista a colaboradores ...................................................... 171 

ANEXO Y. Guias de observación ........................................................................... 173 

ANEXO Z. Guia de entrevista a expertos ............................................................... 175 

ANEXO AA. Entrevistas con expertos .................................................................... 176 

ANEXO AB. Trabajo de campo en Olmos (Octubre 2023) ..................................... 177 

ANEXO AC. Justificación de variables SCOR ........................................................ 178 

ANEXO AD. Formato de consentimiento informado de expertos ........................... 186 

ANEXO AE. Aprobación de viabilidad de propuestas ............................................. 187 

 

  



 

XI 
 

ÍNDICE DE TABLAS 

 

Tabla 1: Kilos de arándanos producidos durante las campañas productivas 2020-

2022 de Frusan Agro ............................................................................................. 6 

Tabla 2: Tipos de cadena de suministro ............................................................... 15 

Tabla 3: Ventajas y desventajas del modelo CPFR .............................................. 18 

Tabla 4: Ventajas y desventajas del modelo SCOR ............................................. 21 

Tabla 5: Índice de Ocurrencia .............................................................................. 30 

Tabla 6: Índice de Severidad ................................................................................ 31 

Tabla 7: Índice de Detección ................................................................................ 32 

Tabla 8: Principales exportadores e importadores mundiales de productos 

agroindustriales (miles de millones USD) ............................................................ 37 

Tabla 9: Información general de Frusan Agro ...................................................... 59 

Tabla 10: Puntajes del proceso de Planificación .................................................. 84 

Tabla 11: Ponderación de los puntajes del proceso de Planificación ................... 85 

Tabla 12: Puntaje del proceso de Abastecimiento ................................................ 87 

Tabla 13: Ponderación de los puntajes del proceso de Abastecimiento ............... 87 

Tabla 14: Puntaje del proceso de Producción ...................................................... 89 

Tabla 15: Ponderación de los puntajes del proceso de Producción ..................... 90 

Tabla 16: Puntaje del proceso de Distribución ..................................................... 93 

Tabla 17: Ponderación de los puntajes del proceso de Distribución .................... 94 

Tabla 18: Resumen de puntajes de la Cadena de Suministro ............................. 97 

Tabla 19: Calificación del número de prioridad de riesgo ..................................... 98 

Tabla 20: Análisis AMFE de Planificación ............................................................ 99 

Tabla 21: Análisis AMFE de Producción ............................................................. 100 

Tabla 22: Análisis AMFE de Distribución ............................................................ 102 



 

XII 
 

Tabla 23: Análisis AMFE de las propuestas de Planificación ............................. 107 

Tabla 24: Análisis AMFE de las propuestas de Producción ............................... 109 

Tabla 25: Análisis AMFE de las propuestas de Distribución ............................... 112 

Tabla 26: Gastos operativos de las propuestas de mejora ................................ 114 

Tabla 27: Gastos de personal de las propuestas de mejora .............................. 115 

Tabla 28: Inversión para las propuestas de mejora ............................................ 116 

Tabla 29: Porcentaje de pérdida de kilos durante el proceso de cosecha a 

exportación y vendido ........................................................................................ 116 

Tabla 30: Medidas estándares para la gestión de calidad ................................. 117 

Tabla 31: Comparativa entre el proceso actual y la propuesta sobre los kilos 

recuperados para exportación ........................................................................... 117 

Tabla 32: Comparativa entre el proceso actual y la propuesta sobre los kilos 

recuperados para exportación ........................................................................... 118 

Tabla 33: Estado de resultados de las propuestas de mejora ............................ 118 

Tabla 34: Cálculo referencial del costo de la deuda ........................................... 119 

Tabla 35: Cálculo referencial de la tasa de corte o WACC ................................. 119 

Tabla 36: Flujo de caja económico ..................................................................... 120 

Tabla 37: Indicadores de rentabilidad ................................................................ 120 

 

 

 

 

 

  



 

XIII 
 

ÍNDICE DE FIGURAS 

 

Figura 1: Porcentajes calculados para cada grupo de productos básicos en cada etapa 

de la Cadena de Suministro Alimentaria para América Latina …………………….…. 4 

Figura 2: Parte de la producción inicial que se pierde o desperdicia en las diferentes 

etapas de la Cadena de Suministro Alimentaria de frutas y hortalizas en diferentes 

regiones …………………………………………………………….................................. 4 

Figura 3: Kilogramos totales de arándanos producidos durante la campaña 2020-2022 

……………………………………………………...……………………………….……….. 6 

Figura 4: Triple A de la Cadena de suministro ……..……………………….…………. 13 

Figura 5: Dimensiones de la Cadena de suministro …………………….……………. 14 

Figura 6: Procesos SCOR …………………………………....………………………….. 24 

Figura 7: Fases de la metodología AMFE ……………………………………………… 28 

Figura 8: Evolución del comercio de bienes agroindustriales (millones de USD) 

…………………………….………………………………………………………………… 36 

Figura 9: Evolución de las exportaciones agroindustriales por grupo de países 

(millones de USD) ………………………………………………………………………… 36 

Figura 10: Pérdida de alimentos desde la etapa posterior a la cosecha hasta la 

distribución, porcentajes por grupos de productos (%) ………………………………. 39 

Figura 11: Valorización en miles de millones de soles del sector agroindustrial durante 

el periodo 2010 – 2021 ………………………………………………………………..…. 42 

Figura 12: Pérdida y desperdicio de alimentos promedio calculados en diferente grupo 

de productos alimenticios para Perú (2007-2017) - Promedio de producción de PDA 

para el año (1000 toneladas y %) …………………………………………………….... 44 

Figura 13: Resultados para exportación de arándanos desde 2009 hasta 2022 

(millones de USD) ………………………………………………………………………… 46 



 

XIV 
 

Figura 14: Condiciones de las plantas de empaque de arándano con fines de 

exportación ………………………………………………………………………………... 49 

Figura 15: Superficie cosechada (ha) con fresa, arándanos y aguaymanto (2015-

2020) ………………………………………………………………………………………. 52 

Figura 16: Diseño DEXPLIS ………………………………………………….……..…... 63 

Figura 17: Clamshells de arándanos Frusan para el mercado francés …..……….… 71 

Figura 18: Baldes de arándanos en campo …………………………………...……….. 72 

Figura 19: Centros de acopio en campo y general …………………………..……..…. 73 

Figura 20: Análisis de pesos de campo y de guía …………………………….……….. 76 

Figura 21: Análisis de pesos de campo y de packing ………………………..….……. 77 

Figura 22: Análisis de pesos de guía y de packing ……………………….…..………. 77 

Figura 23: Análisis de pesos de campo y packing, más el porcentaje de merma perdida 

por el traslado ………………………………………………………………….….…...…. 78 

Figura 24: Tendencia del comportamiento de la merma (%) perdida por traslado 

…………………………………………………………………………………..……..…… 79 

Figura 25: Tendencia del comportamiento de kilos cosechados y la merma (%) perdida 

por traslado …………………………………………………………………..……………. 79 

Figura 26: Tendencia del comportamiento de kilos cosechados y la merma (kg) 

perdida por traslado ………………………………………………………………………. 80 

Figura 27: Análisis de kilos en acopio y exportados, más el porcentaje de descarte por 

manipulación en proceso …………………………………………...………………….... 81 

Figura 28: Análisis de kilos en acopio y vendidos, más el porcentaje total de descarte, 

merma y adicionales perdidos por manipulación en proceso ………………………... 81 

Figura 29: Tendencia del comportamiento de kilos en recepción y kilos perdidos por 

manipulación en proceso ……………………………………………………….……….. 82 

Figura 30: Tendencia del comportamiento de kilos en recepción y kilos perdidos (%) 

por manipulación en proceso ……………………………………………….…………... 82 



 

XV 
 

Figura 31: Tendencia del comportamiento de kg en recepción y totales (más perdidos 

y adicionales por empaque) durante el proceso …………………………………….…. 83 

Figura 32: Tendencia del comportamiento de kg en recepción y porcentaje de totales 

(más perdidos y adicionales por empaque en proceso ……………..………………… 83 

Figura 33: Dimensionamiento de la evaluación SCOR ……………………………….. 98 

 

 

 

 

 

 

 



 

1 
 

INTRODUCCIÓN 

La presente investigación tiene como finalidad analizar la cadena de suministro de una 

agroindustria frutícola, específicamente de arándanos, en base a la metodología SCOR y la 

herramienta AMFE; esto con el objetivo de identificar los problemas más críticos, y ofrecer 

propuestas de mejora reales y prácticas que permitan mantener un sostenible crecimiento y 

eficiencia empresarial.  

En el primer capítulo, se presenta la problemática de investigación y se establecen las 

preguntas y objetivos de la investigación que se pretenden resolver al finalizar el trabajo, junto 

con su importancia y viabilidad. En el segundo capítulo, se desarrollarán fundamentos 

teóricos que respaldan el trabajo a nivel de conceptos, modelos y herramientas de análisis. 

Específicamente, conceptos sobre la gestión de la cadena de suministro, mejora de procesos 

y gestión de riesgos. Esto servirá como base para aplicar correctamente las metodologías 

SCOR y AMFE en la investigación.  

En el tercer capítulo, se presenta el análisis del sector agroindustrial a nivel mundial, 

regional y local; esto con el fin de esclarecer comportamientos, tendencias y diferencias entre 

estos tres contextos. Además, se detalla la situación actual del mercado de arándanos en el 

Perú, abordando las características del fruto, áreas de cosecha, comercialización y productos. 

Todo ello para poder identificar la relevancia de este sector frutícola en la agricultura y su 

desarrollo exponencial en el país. Finalmente, para este capítulo, se describe la estructura de 

Frusan Agro, su organigrama, valores y procesos productivos para comprender la dinámica 

de la empresa. 

En el cuarto capítulo, se describe la metodología de investigación para el análisis de 

la empresa. Se introduce el enfoque, alcance, diseño y proceso metodológico, así como 

también los instrumentos y horizontes de la investigación. En el quinto capítulo comienza la 

descripción de la situación actual de la cadena de suministro del caso de estudio bajo el 

modelo SCOR. Esta información está desarrollada en base a las entrevistas, observaciones, 

visita a la planta e información histórica de la empresa. En el sexto capítulo se desarrolla el 

análisis cuantitativo y la aplicación de los modelos SCOR y AMFE, de forma que se puedan 

identificar las brechas más significativas en la gestión y comprobar si la organización cumple 

con los estándares mínimos. 

Por último, en el séptimo capítulo se plantean mejoras para abordar las brechas 

identificadas en cada proceso, con el propósito de aumentar la eficiencia de la empresa y 

disminuir tanto los costos como las pérdidas de alimentos. Al finalizar, se exponen las 

conclusiones y recomendaciones generales derivadas de la investigación.  



 

2 
 

CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 

El primer capítulo aborda los elementos que configuran la problemática de la 

investigación y justifica la evaluación de la gestión de la cadena de suministro de Frusan Agro 

en su proceso de producción de arándanos en el norte del Perú. Además, se demostrará la 

existencia de estudios académicos relacionados con la problemática investigada y se 

definirán los conceptos clave que serán abordados en el presente trabajo. Esto permitirá 

formular los objetivos y preguntas que orientarán la investigación. Finalmente, se expondrá 

la justificación del estudio y su viabilidad. 

1. Tema 

Gestión de la cadena de suministro en la agroindustria de arándanos Frusan Agro 

SAC: Diagnóstico y propuestas de mejora en base a los modelos SCOR y AMFE 

2. Problema de Investigación 

La agricultura ha sido y continúa siendo una de las principales actividades económicas 

en el Perú, abasteciendo diariamente a más de 33 millones de habitantes con alimentos de 

todo tipo. Además, el país destaca por su variabilidad climática y diversidad de tipos de suelos 

en cada una de sus regiones, lo que le otorga un reconocimiento por su amplia gama de 

productos agroalimentarios. A pesar de esta fortaleza, aún persisten importantes desafíos y 

una brecha significativa en el desarrollo de esta industria que requiere ser abordada para 

estimular su crecimiento.  

Según el Instituto Peruano de Economía (2023), el sector agrícola sufrió una 

disminución anual del 20%, la mayor pérdida desde 1992. Esta caída se produjo como 

resultado de una serie de desafíos adversos que los agricultores enfrentaron durante el año 

2022. Asimismo, de acuerdo con el informe más reciente del Banco Mundial sobre el impulso 

de la agricultura en Perú (Castañeda, 2018), el sector agrícola representa el 7,3% del 

Producto Bruto Interno (PBI) del país. No obstante, han calculado que, si se consideran los 

servicios relacionados con toda la cadena de suministro alimentaria, la contribución real 

podría situarse en un 11,3%. Estas estadísticas indican que la agricultura continúa siendo un 

sector de potencial crecimiento en el Perú. 

En el país, los sobrecostos logísticos pueden llegar a ser significativamente altos, 

alcanzando hasta un 50% más del precio del producto. En comparación, en países 

pertenecientes a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), 

el promedio de estos sobrecostos es del 10% aproximadamente (Banco Mundial, 2017). Esta 

disparidad en los costos logísticos representa un desafío importante para la competitividad y 



 

3 
 

la eficiencia en la cadena de suministro peruana. Asimismo, el análisis encontró que estos 

sobrecostos se originan, principalmente, por la pérdida de productos.  Esto es consecuencia 

de una gestión postcosecha deficiente en múltiples etapas, envases inapropiados y demoras 

provocadas por las malas condiciones de las carreteras secundarias y terciarias. 

Hoy en día, asegurar la mínima pérdida en la cadena de suministro de alimentos 

perecederos constituye un importante desafío, dado que implica abordar diversos factores 

para garantizar su eficacia. Cada año, se desperdician 12,8 millones de toneladas de 

alimentos, el 47,6% del total con que cuenta el Perú (Bedoya-Perales & Dal’Magro, 2021). 

Además, el Ministerio de Agricultura y Riego (MIDAGRI) señala que el país pierde el 35% de 

su producción de frutas y hortalizas para el mercado interno por fallas en la cadena de 

producción (Agencia Agraria de Noticias, 2022). Algunas de las razones detrás de esta 

situación son las prácticas deficientes que prevalecen en la cadena logística, incluyendo la 

informalidad en el transporte a granel de diversos productos, producción fragmentada por 

pocos centros de acopio y una cadena de frío no desarrollada.  

La pérdida de alimentos representa uno de los desafíos fundamentales para alcanzar 

la seguridad alimentaria en su totalidad. Según la Organización de las Naciones Unidas para 

la Agricultura y la Alimentación (FAO), un 50% de la población peruana se encuentra en 

situación de inseguridad alimentaria a nivel moderado y grave (2022). Esta cifra es 

preocupante, ya que posiciona al país en el ranking sudamericano con la inseguridad 

alimentaria más alta. 

En América Latina, se estima que aproximadamente el 34% de los alimentos 

producidos, equivalentes a cerca de 127 millones de toneladas, se pierden a lo largo de la 

cadena de suministro. Esta pérdida se distribuye de la siguiente manera: un 28% en la etapa 

de producción, un 6% en el procesamiento de alimentos, un 22% en la fase de manejo y 

almacenamiento, un 17% en la distribución y compra, y un 28% en la etapa de consumo (FAO, 

2016). En América Latina, la categoría de producto básico que presenta mayores porcentajes 

de pérdida y desperdicio de peso en cada etapa de la cadena de suministro alimentaria es 

Frutas y hortalizas (Véase la Figura 1).  



 

4 
 

 

 

Específicamente, en la etapa de Producción Agrícola y Procesamiento y envasado, 

llega a perder hasta 20% de su peso. Asimismo, a nivel mundial, es América Latina quien 

encabeza la lista de regiones con más pérdidas y desperdicios (Véase la Figura 2). Por todo 

ello, los países deben priorizar los puntos críticos en las cadenas de suministro donde se 

producen las mayores pérdidas para facilitar la implementación de estrategias específicas 

para abordar esos problemas. 

 

 

Según la más reciente investigación sobre las pérdidas y el desperdicio de alimentos, 

el Perú se encuentra entre los países de América Latina que registran niveles más altos de 

Figura 1: Porcentajes calculados para cada grupo de productos básicos en cada 
etapa de la Cadena de Suministro Alimentaria para América Latina 
 

 
Fuente: Gustavsson et al. (2012) 

Figura 2: Parte de la producción inicial que se pierde o desperdicia en las 
diferentes etapas de la Cadena de Suministro Alimentaria de frutas y hortalizas en 
diferentes regiones 
 

 
Fuente: Gustavsson et al. (2012) 



 

5 
 

pérdidas o desperdicio de alimentos a lo largo de la cadena de suministro desde la producción 

hasta el consumo por parte de los consumidores (Bedoya-Perales & Dal’Magro, 2021). Esto 

destaca la importancia de abordar de manera efectiva este problema en el país para reducir 

estas pérdidas y promover una gestión más eficiente de los recursos alimentarios. Asimismo, 

los autores señalan que una estrategia efectiva incluye la implementación de planes 

operativos específicos y programas de capacitación adaptados a los diferentes actores en los 

sistemas de producción, postcosecha y comercialización (2021). Además, identificar y 

promover las buenas prácticas en la prevención de pérdidas y desperdicios es fundamental 

para avanzar hacia una solución en el corto plazo. Estas medidas pueden contribuir 

significativamente a mejorar la eficiencia en la cadena de suministro alimentaria y reducir las 

pérdidas a nivel nacional. 

Con el fin de delimitar y acercarse al problema desde un caso empresarial, se propone 

a Frusan Agro como empresa de análisis detallado. Esta es una empresa agroindustrial 

ubicada en Olmos (Lambayeque) dedicada principalmente al cultivo de frutas para su 

posterior exportación a mercados de Europa, China y EE. UU. Los principales productos 

agrícolas de su producción son el arándano y la uva de mesa. Entre los años 2016 y 2019, la 

empresa ha sido galardonada como una de las principales compañías exportadoras de estos 

productos logrando duplicar su exportación de un año a otro (Gobierno Regional de 

Lambayeque, 2019). No obstante, actualmente, la empresa ha identificado aspectos críticos 

que impactan en la gestión logística y oportunidad de mejora.  

Entre los problemas identificados por el gerente general se encuentran el deficiente 

control de los procesos logísticos, la falta de organización en el almacén, la imprecisión de la 

información en tiempo real, la carencia de aprovisionamiento, altos niveles de materiales o 

productos vencidos u obsoletos, lo que resulta en pérdidas y desperdicios de alimentos por 

vencimientos, envejecimiento y ocupación excesiva de la capacidad de almacenamiento 

(Kurte, 2023). Es importante mencionar que la agrícola ha centrado esfuerzos para minimizar 

estas consecuencias, además de combatir con factores exógenos como los fenómenos 

climáticos; sin embargo, aún no se ha aplicado un enfoque específico para la supervisión 

completa y eficaz de todas las operaciones logísticas. 

Según el último reporte de producción de arándanos de las campañas de Frusan Agro 

SAC. 2020, 2021 y 2022; la cantidad de desperdicio y descarte de la fruta ha aumentado cada 

año debido a factores internos y externos. Además, es importante mencionar que ha habido 

un aumento de producción y exportación del producto cada año, dependiendo de la 

temporada. Por ejemplo, septiembre y octubre se consideran los meses pico para la 

producción de esta fruta debido a las condiciones climáticas de estos meses.  



 

6 
 

En el 2020, la producción llegó a un pico de 518 mil 856 arándanos producidos 

aproximadamente, mientras que, en el 2022, esta producción fue de 874 mil 367 kilos (Véanse 

la Figura 3 y Tabla 1). No obstante, este número no es el mismo a los kilos totales exportados, 

puesto que durante la cadena se descartan o desperdician productos. Mientras que, en el 

2020, por cada 10 kilos de arándanos producidos se perdían un 11.35 % en octubre. En el 

2022 este porcentaje aumentó a 21.24%. Antes del 2022, la empresa no contabilizaba los 

pesos de los arándanos en origen ni en despacho, pero si lo realizaba en la cosecha y los 

recepcionados en el packing de frío. 

 

 

Tabla 1: Kilos de arándanos producidos durante las campañas productivas 2020-2022 
de Frusan Agro 
 

Mes/ Año 2020 2021 2022 
Julio 10,173 20,005 91, 246 

Agosto 69,216 170,499 185,756 
Setiembre 264,875 458,144 589,398 
Octubre 518,856 310,746 874,367 

Noviembre 260,222 205,655 231,998 
Diciembre 157,281 189,504 60,216 

 

Asimismo, en una reunión con el jefe de Mantenimiento y Servicios Generales, el Ing. 

José Antonio García Urrutia (2023), confirma que el cultivo de arándanos ha aumentado cada 

año; sin embargo, la gestión agrícola, de frío y de transporte se ha tornado cada vez más 

complicada. El ingeniero señala que el control de agua y de suelos en las dunas de los Olmos 

es uno de los mayores retos para el equipo de cultivo y producción, ya que los arándanos 

requieren de constante hidratación. Además, se deben contrarrestar las consecuencias de 

Figura 3: Kilogramos totales de arándanos producidos durante la campaña 2020-
2022 
 

 
 



 

7 
 

las fuertes lluvias y las temperaturas más altas de lo normal, lo que impacta negativamente 

en la producción al reducir o retrasar sus funciones fisiológicas. 

Por otro lado, el Ing. García (2023) considera que otra de las posibles causas del 

incremento de descarte o desecho del arándano se debe a la mala gestión de transporte que 

se tiene desde el fundo hasta la planta de frío y empacadora. La empresa terceriza el servicio 

de frío y maquilado con la agrícola Zeit Organisch SAC, quienes se encargan de paletizar y 

almacenar la producción, además de realizar un control de calidad adicional. El camino por 

el que el producto debe viajar es uno rocoso y deteriorado, lo que provoca mayores casos de 

arándanos no aptos para comercialización. Hasta la fecha, la empresa Frusan Agro continúa 

en la mejora de un registro riguroso y claro de las causas de esta problemática con el fin de 

aminorar las pérdidas y mejorar su productividad. 

Finalmente, desde un panorama general del rubro, los problemas de desperdicio y 

pérdida de alimentos durante la cadena de suministro representan un impacto financiero 

directo por no recuperar la inversión de tiempo, recursos y dinero. Asimismo, se reducen los 

ingresos y la rentabilidad de la campaña de cosecha, desvalorizan la imagen de la marca 

agroindustrial, generan un fuerte impacto ambiental y señalan ineficiencias en la cadena de 

suministro. Para minimizar estas repercusiones, resulta fundamental aplicar estrategias de 

gestión de la cadena de suministro, adoptar tecnologías novedosas y promover programas 

de sensibilización que reduzcan la pérdida de alimentos en cada fase de producción y 

distribución. 

3. Preguntas de Investigación 

A continuación, se presentan la pregunta general y las preguntas específicas de la 

investigación propuesta: 

3.1. Pregunta general 

• ¿Qué propuestas de mejora se podrían implementar en la gestión de la cadena de 

suministros de la empresa Frusan Agro SAC para hacerla más eficiente? 

3.2. Preguntas específicas 

• ¿Cuál es la situación actual de la cadena de suministro de la empresa Frusan Agro 

SAC?  

• ¿Cuáles son los problemas más críticos dentro de la cadena de suministro de la 

empresa Frusan Agro SAC?  

• ¿Qué propuestas de mejora se pueden plantear en la gestión de la cadena de 

suministro de la empresa Frusan Agro SAC? 



 

8 
 

4. Objetivos de Investigación 

A continuación, se presentan el objetivo general y los específicos que construyen la 

investigación propuesta: 

4.1. Objetivo general 

• Identificar propuestas de mejora a implementar en la gestión de la cadena de 

suministros de la empresa Frusan Agro SAC para su desempeño eficiente 

4.2. Objetivos específicos 

• Analizar la situación actual de la cadena de suministro de la empresa Frusan Agro 

SAC 

• Identificar los problemas más críticos dentro de la cadena de suministro de la empresa 

Frusan Agro SAC 

• Plantear propuestas de mejora a los problemas críticos encontrados en la gestión de 

la cadena de suministro de la empresa Frusan Agro SAC 

5. Justificación 

Como se ha mencionado anteriormente, una de las finalidades de la investigación 

propuesta es analizar y evaluar a detalle cómo funciona la cadena de suministro en la 

industria agrícola, específicamente de tipo frutícola. Este sector agroindustrial ha tenido un 

alto desempeño y relevancia nacional durante los últimos años. Además, crece cada día en 

todo el mundo, debido a las nuevas tendencias de consumo, oportunidades de exportación y 

nuevos tratados comerciales a nivel internacional. Según el Instituto Peruano de Economía 

(2022), la dinámica agroexportadora global y la calidad de productos agrícolas peruanos han 

posicionado al país como uno de los líderes a nivel internacional en el mercado de uvas, 

arándanos, espárragos, mangos, y otros productos. Este rendimiento favorable también se 

debe a la implementación de diversas estrategias como los megaproyectos de riego en las 

zonas costeras de Olmos (provincia donde Frusan Agro opera) y Alto Piura. El gerente de la 

JNC, Lorenzo Castillo, indicó que estos proyectos de irrigación han posibilitado la expansión 

de tierras productivas en los desiertos del norte en más de 38 mil hectáreas (Agencia Agraria 

de Noticias, 2022). 

No obstante, es importante señalar que, a pesar del crecimiento y fortalecimiento del 

sector, las empresas agroindustriales enfrentan una de las problemáticas socioeconómicas 

más importantes a nivel mundial: la pérdida de alimentos y la inseguridad alimentaria. Según 

Bedoya-Perales y Dal’Magro (2021), la cantidad promedio anual de alimentos que se pierden 

en Perú asciende a 47,8%. Asimismo, señala que las pérdidas y desperdicios de frutas y 



 

9 
 

verduras representan el 44,04% del flujo de pérdidas total, posicionándose como el grupo de 

alimentos más desperdiciados. Finalmente, estos autores detallan que los pasos de 

producción agrícola, procesamiento y envasado representan el 53% de la cantidad promedio 

de la pérdida y desperdicio de alimentos en la cadena de suministro. Por ende, y siguiendo 

la recomendación del autor, es importante cuantificar e identificar las causas de estas 

pérdidas para tomar mejores decisiones sobre las cadenas de suministro de las 

agroindustrias. 

De acuerdo con lo mencionado, se evidencia la importancia de estudiar el 

comportamiento y desempeño de este sector, pues dependerá de qué tan eficiente sea su 

gestión logística y de procesos para poder aumentar su competitividad, calidad de producción 

y, con ello, ampliar su mercado. A esto se le suma, el alto grado de impacto de las industrias 

alimentarias en la sociedad, sobre todo en la población peruana, que en los últimos meses 

ha encabezado la lista de riesgo alimentario a nivel sudamericano según el INEI (Gestión, 

2023). Analizar la cadena de suministro en detalle permitirá identificar puntos críticos de 

pérdida y, en consecuencia, implementar estrategias de mitigación. 

Por otro lado, este estudio beneficiará a la empresa y objeto de estudio, Frusan Agro, 

y a las empresas similares del sector, pues, aunque cuenta con menos de 10 años de 

actividad comercial, esta empresa se posiciona como una de las líderes en la producción de 

arándanos y uvas en el Perú. De forma específica, la agrícola Frusan Agro tiene una 

relevancia socioeconómica sólida en el país y en Chile, puesto que nació por la alianza de 

dos corporaciones agrícolas importantes a nivel internacional: Frusan Chile y Agrovisión. 

Además, Frusan Agro forma parte de uno de los proyectos de riego más importantes del país, 

el proyecto Olmos, el cual ha desarrollado miles de hectáreas de cultivos posicionando a tres 

productoras de frutas dentro del top 10 de exportadoras del Mincetur (La República, 2022). 

De acuerdo con ello, la investigación del objeto de estudio tiene un nivel alto de relevancia 

por el alto impacto que genera en el sector. 

Además, esta investigación otorga un aporte a las Ciencias de la Gestión, puesto que 

brinda un análisis actualizado del proceso logístico de un sector que va en crecimiento de 

exportación. Los modelos de investigación del presente estudio serán la evaluación SCOR y 

la implementación de la matriz AMFE, lo que permitirá analizar las bases competitivas del 

negocio y determinar los niveles de rendimiento en cada uno de los procesos de la cadena 

de suministro, así como identificar los principales fallos y efectos en cada uno de estos. En 

líneas generales, analizar la cadena de suministro de una frutícola y la pérdida de alimentos 

es fundamental desde un punto de vista académico para contribuir al conocimiento y la 

comprensión de los procesos y factores que afectan la eficiencia y sostenibilidad de estas en 

el sector agrícola. Este estudio pretende generar nuevos enfoques y mejores prácticas que 



 

10 
 

enriquezcan el campo de la gestión de la cadena de suministro y la reducción de pérdidas 

alimentarias. 

6. Viabilidad 

En primer lugar, el tema de investigación propuesto tiene un rango propicio de 

viabilidad a partir del sustento bibliográfico. El contexto investigativo sugiere la búsqueda de 

información respecto a las agroindustrias, cadenas de suministro y gestión de procesos. Estos 

campos de estudio cuentan con amplia base de datos académicos y considerable grado de 

aprobación por parte de plataformas relevantes de investigación como Scopus, Web of 

Science, Bloomberg, Emerald Insight, Jstor Archive, entre otras. Adicionalmente, existen 

también componentes bibliográficos en las bibliotecas de la universidad que refuerzan el 

estudio del tema propuesto.  

En segunda instancia, el networking realizado a lo largo del trabajo ha asegurado los 

accesos a información directa sobre la empresa Frusan Agro SAC. Desde el primer día, tanto 

el gerente general, Ivo Kurte, como los demás colaboradores han demostrado absoluta 

disposición de apoyo a la investigación. Gracias a esa ayuda, fue posible el viaje del equipo 

hacia las instalaciones de la empresa en Olmos (Lambayeque) para un fructífero trabajo de 

campo y una evaluación más fidedigna. 

Por último, el equipo de investigación reconoce el alto grado de responsabilidad y 

disciplina que amerita el trabajo de investigación propuesto. Ante ello, se han llevado a cabo 

búsquedas rigurosas del contexto bibliográfico para el sustento del tema, se ha realizado un 

cronograma para la evaluación, ejecución y corrección de cada una de las tareas, y se han 

establecido contactos con organizaciones y actores claves. Las expectativas sobre el 

transcurso de la investigación y los resultados obtenidos en la fase final se alinean a las 

aptitudes demostradas a lo largo del trayecto en pregrado y son motivación adicional para la 

correcta representación del equipo ante la universidad y el mundo académico, pero, sobre 

todo, son clave para el cumplimiento de los objetivos personales-profesionales.  



 

11 
 

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO 

En el presente capítulo se expondrán de forma teórica los principales ejes temáticos 

que estructuran la investigación propuesta. Se comenzará abordando la naturaleza de la 

cadena de suministro y los avances en su gestión. Asimismo, se presentará la gestión de 

procesos y riesgos como componentes claves para la mejora de las actividades del objeto de 

estudio. Finalmente, se describirán las metodologías que enrumbarán la investigación. 

1. Cadena de suministro 

El innegable protagonismo de la globalización en las últimas dos décadas ha permitido 

el crecimiento exponencial de múltiples mercados a nivel internacional. La elevada demanda, 

el manejo de recursos escasos, la reducción de costos -entre otros factores- invita a las 

organizaciones a prestar mayor importancia a sus cadenas de suministro y buscar mejores 

opciones para su manejo y generación de valor.  

La cadena de suministro delimita la intervención de distintos actores para las 

empresas (stakeholders) como proveedores, fabricantes, almacenistas, transportistas, 

mayoristas, minoristas. Estos pilares tienen, en primera instancia, el objetivo de satisfacer las 

demandas de los clientes y consumidores (Chopra & Meindl, 2008). Asimismo, según Heizer 

y Render (2009), la eficiencia en el manejo de la cadena de suministro es garantía de 

crecimiento organizacional y oferta efectiva de valor al cliente. 

A continuación, se llevará a cabo la definición y descripción de la cadena de suministro 

con el fin de mejorar la comprensión del principal componente teórico de la investigación. 

1.1. Definición de la cadena de suministro 

Como se mencionó anteriormente, la cadena de suministro se establece dentro de 

una empresa como una serie estructural conformada por distintos actores (desde 

proveedores hasta consumidores) que se interconectan para optimizar los procesos a los que 

incurren sus productos o servicios (Carreño, 2008). De aquí se deduce que el trabajo de las 

organizaciones no es autónomo, ya que es necesario contar con una red de agentes que 

permitan la realización de las diversas actividades económicas y operativas.  

A partir de lo mencionado, es pertinente introducir la definición de cadena de 

suministro con la postura del Consejo de Profesionales de Gestión de la Cadena de 

Suministro (CSCMP por sus siglas en inglés), quienes la identifican como una línea de 

procesos en la que la materia primera se transforma en bienes que pasarán a posesión del 

cliente o consumidor final. En este conjunto de fases los actores que ocupan los eslabones 

de inicio y fin son los proveedores y clientes y/o consumidores finales, respectivamente 



 

12 
 

(CSCMP, 2020). Es importante subrayar también que el concilio no solo vincula la cadena de 

suministro con la gestión de bienes, sino también detalla la preponderancia de la gestión de 

información para un flujo de trabajo eficiente entre los distintos colaboradores.  

Siguiendo la misma línea; Ivanov, Tsipoulanidis y Schönberger (2017) alegan que la 

cadena de suministro se presenta como una red de entidades y procesos, donde diversas 

empresas interactúan y se apoyan para generar valor a un producto o servicio. Este trabajo 

conjunto inicia con la adquisición de materias primas y termina con la transformación completa 

de estas en productos finales específicos para la entrega a los clientes. El objetivo principal 

de cada entrega es garantizar la satisfacción del cliente, es por ello que cada actor clave debe 

estar consciente e involucrado, de forma directa o indirecta, con la creación de valor durante 

la producción y entrega del producto o servicio solicitado. Asimismo, el cliente y/o consumidor 

final es considerado también un actor clave dentro de la cadena de suministro, puesto que 

inicia el proceso solicitando la adquisición de algún producto o servicio (Ballou et al., 2004).  

Para finalizar, cabe recalcar que las cadenas de suministro se ven más afectadas 

conforme van adquiriendo mayor complejidad a través de la necesidad de más actores clave 

cuyas relaciones establezcan un sistema más complicado de organizar (Sadeh-Koniecpol et 

al., 1999). Este panorama se vuelve más dinámico e impredecible, debido a la demanda de 

cadenas de suministro más estratégicas y planificadas a causa de la creciente globalización 

(Min & Mentzer, 2004). Es por ello que ajustar los procesos que constituyen a la cadena de 

suministro con los objetivos de crecimiento de la organización es un objetivo estratégico 

crucial para mantener a la empresa activa en los mercados más competitivos. Además, esta 

complejidad en las cadenas de suministro depende también de los diversos actores clave que 

mantienen distintos intereses en cada fase. Ante ello, la integración eficiente de los equipos 

en cada uno de los procesos es tarea crucial de las empresas. 

1.2. Características de la cadena de suministro 

Luego de la conceptualización de la cadena de suministro y sus labores cruciales 

dentro de la empresa, es importante ahondar en los rasgos con los que debe contar. De los 

mencionados en la definición, se desprende que una buena cadena de suministro debe estar 

respaldada por un flujo veloz de trabajo y que se equilibre con el costo mínimo posible para 

una mayor rentabilidad. Adicionalmente, Lee (2004) considera tres adjetivos que deben estar 

inscritos en la cadena de suministro de cualquier organización: 

• Ágil: Las empresas deben ser rápidas para responder a los efectos cambiantes 

originados por la oferta y demanda. 

• Adaptable: Las empresas deben tener la capacidad de adaptarse a la evolución 

exponencial de los mercados a causa de la globalización. 



 

13 
 

• Alineado: Las empresas deben ajustarse a los intereses de los stakeholders que 

competen a la cadena de suministro para un flujo de trabajo más eficiente. 

 

 

De las características mencionadas, Gligor (2015) alega que la agilidad es crucial para 

enfrentar los constantes cambios en el mercado, los ciclos de vida de los productos 

producidos y los niveles de incertidumbre de la demanda. A partir de ello, se define a la 

agilidad como la capacidad de alinear las actividades y estrategias de forma eficiente dentro 

de cada uno de los procesos de la cadena de suministro (2015). En adición, se desprenden 

cinco dimensiones de agilidad para un desarrollo eficiente de la empresa:  

• Atención: Habilidad para reaccionar rápidamente ante cambios, oportunidades o 

potenciales amenazas. 

• Accesibilidad: Habilidad para acceder eficazmente a información importante en 

beneficio de la empresa. 

• Decisión: Habilidad para determinar soluciones a partir de la información disponible. 

• Rapidez: Habilidad para resolver incidentes a la mayor velocidad posible una vez 

planificadas las soluciones o nuevas actividades de mejora. 

• Flexibilidad: Habilidad para dinamizar las estrategias de acuerdo con las necesidades 

de la organización. 

Figura 4: Triple A de la Cadena de suministro 
 

 

Adaptado de Lee (2004) 



 

14 
 

 

 

1.3. Tipos de cadena de suministro 

Luego de definir y ahondar en los principales rasgos de las cadenas de suministro, es 

pertinente profundizar en los distintos tipos por los que optan las organizaciones. Desde la 

evaluación de Ciancimino et al. (2010), existen cuatro arquetipos diferenciables dentro del 

manejo de las cadenas de suministro en las empresas: 

• Cadena de suministro tradicional: Este tipo de cadena se caracteriza por tener una 

estructura descentralizada en donde no hay un flujo definido de información entre los 

distintos actores con el fin de comparar las ventas proyectadas con las ventas reales. 

Los proveedores adecúan sus proyecciones de ventas a los pedidos solicitados por 

los entes minoristas y no consideran los cálculos de los otros actores dentro de la 

cadena. Esta situación crea una descoordinación continua en la cadena de suministro, 

lo que perjudica la generación de valor para los clientes o consumidores finales. En el 

campo logístico, este incidente se conoce como “efecto látigo”. 

• Cadena de suministro a información compartida: Este tipo de cadena también se 

caracteriza por tener una estructura descentralizada; sin embargo, a diferencia del 

anterior, cuenta con un flujo de información disponible para los distintos involucrados, 

por lo que la cantidad de pedidos es reconocida por toda la cadena de suministro. A 

pesar de ello, los actores mantienen autonomía respecto a sus decisiones finales. 

• Cadena de suministro con pedido gestionado por el proveedor: Este tipo de cadena 

se caracteriza por tener una estructura centralizada, en donde los pedidos minoristas 

son manejados por los proveedores. El proveedor puede acceder a todos los datos de 

Figura 5: Dimensiones de la Cadena de suministro 
 

 

Adaptado de Gligor (2015) 



 

15 
 

inventarios de los demás actores; sin embargo, no todos usan las mismas estrategias 

para gestionar órdenes de producción. 

• Cadena de suministro sincronizada: Este tipo de cadena se caracteriza por tener una 

estructura centralizada donde todos los actores solicitan pedidas de forma 

sincronizada a partir de la información compartida en tiempo real. El proveedor realiza 

todas sus actividades en función de la información que tiene sobre los inventarios de 

toda la cadena. Este modo es el más efectivo para evitar problemas de 

descoordinación.  

Tabla 2: Tipos de cadena de suministro 
 

Información sobre la 
demanda del mercado 

NO Cadena tradicional Pedido gestionado por el 
proveedor 

SÍ Información compartida Cadena sincronizada 

  

  
NO SÍ 

  
Información sobre los niveles de inventarios 

Adaptado de Ciancimino et al. (2010) 

La profundización en la definición, características y tipos de cadenas de suministro 

son la base para presentar uno de los componentes principales de la investigación y enlazarlo 

con la forma en que las empresas la gestionan y con los modelos que pueden brindar 

soluciones ante diversos problemas. Todo ello se profundizará en la siguiente sección. 

2. Gestión de la cadena de suministro 

A continuación, se presentarán los lineamientos teóricos fundamentales para la 

comprensión del manejo de la cadena de suministro y se presentará el modelo fundamental 

escogido que sostendrá la investigación. 

2.1. Definiciones de la gestión de la cadena de suministro 

Reiterando la postura del CSCMP (2020), la gestión de la cadena de suministro es 

una red de manejo que prioriza la integración de funciones operativas y comerciales dentro 

de la empresa y sus principales stakeholders con el fin de construir un modelo de negocio 

eficiente bajo un flujo de trabajo óptimo entre las áreas competentes. La gestión de la cadena 

de suministro influye directamente en el rendimiento del área logística de principio a fin; sin 

embargo, también fomenta el orden y cumplimiento de las tareas de Marketing, Ventas, 



 

16 
 

Tecnología, Finanzas, etc.; y garantiza el desarrollo constante del producto/servicio para la 

satisfacción del cliente.  

Desde otro punto de vista, Carreño (2017) postula que la naturaleza de la gestión de 

la cadena de suministro ahonda en unificar eficientemente cada uno de los procesos por los 

que viaja el producto y es avalada por un contundente manejo de información y fondos 

necesarios para sostener el modelo de negocio. Ante ello, el sentido del manejo de la cadena 

de suministro radica en incrementar la satisfacción del cliente y generar eficiencia en cada 

flujo competente. En adición, Mentzer et al. (2001) consideran también que otro fin importante 

de una buena gestión de la cadena de suministro es garantizar, en el largo plazo, la 

sostenibilidad de la empresa a nivel operativo bajo un rígido sistema logístico y estratégico 

que compita en el mercado.  

En resumen, la gestión de la cadena de suministro funciona como hilo conductor de 

los procesos que definen el producto final al cliente. Este manejo construye un sistema 

unificado de todos los eslabones de la cadena para la intervención de las áreas competentes 

y la eficiente toma de decisiones a nivel organizacional. Como factor adicional, la gestión de 

la cadena de suministro fomenta la atención y el desarrollo de las actividades financieras, 

comerciales, tecnológicas, de gestión humana, entre otras; puesto que las estrategias 

implementadas en los procesos involucran una visión multidisciplinaria que integra las 

responsabilidades de todas las áreas y crea valor en el producto. 

2.2. Beneficios de la gestión de la cadena de suministro 

Para Jiménez (2004), la gestión de la cadena de suministro permite a las 

organizaciones tener un mayor control de los procesos clave que influyen en el estado del 

producto final para generar mejores márgenes de competitividad. En adición, facilita el 

desarrollo de las empresas a bases de acciones estratégicas que se unifican con los 

principales stakeholders (proveedores, clientes y consumidores finales). 

Desde otro punto de vista, la gestión de la cadena de suministro minimiza costos por 

procesos adicionales, optimiza el valor entregado al cliente, elimina los efectos por 

descoordinación, acelera los tiempos de atención a los requerimientos del cliente y permite 

la trazabilidad entre los distintos productos o servicios de la empresa (Correa et al., 2010). 

Por otro lado, Vilana (2011) asegura que la implementación efectiva de una gestión de 

la cadena de suministro no solo reduce costos, sino también influye en la participación de 

mercado tras la obtención de mayor valor en el cliente y el enfoque estratégico en el flujo 

logístico de la organización.  



 

17 
 

2.3. Modelos de gestión de cadena de suministro 

La implementación de la gestión de la cadena de suministro empieza por optar por 

una herramienta o método que contenga métricas para diagnosticar las actividades clave, 

controlar los procesos y tomar decisiones a partir de los resultados. 

A continuación, se presentarán una serie de modelos que permiten un mejor manejo 

de la cadena de suministro. Se describirán sus principales rasgos y se optará por uno de ellos 

con el fin de cumplir los objetivos expuestos en la investigación. 

2.3.1. Modelo Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) 

Este primer modelo de gestión de la cadena de suministro fue publicado hace más de 

dos décadas por la Voluntary Interindustry Commerce Standards Association (VICS). Esta 

asociación estaba formada por influyentes fabricantes y minoristas con el objetivo principal 

de plantear ideas que mejoren la productividad de las áreas logísticas y comerciales para la 

satisfacción de la demanda de distintos mercados (Mc Clellan, 2010). El modelo CPFR 

empezó a tomar forma bajo parámetros de acción para la minimización de riesgos, 

optimización de costos y gestión de inventarios. Las métricas se vigorizaban a partir de la 

observación de resultados en organizaciones conjuntas para mejorar la productividad. 

Las bases del modelo CPFR fomentan la planificación conjunta para mejores 

pronósticos y planes de abastecimiento de materias primas que facilitan la comprensión de 

la alta dirección y las decisiones estratégicas internas y externas (Marroquín et al., 2009). 

Además, Mora (2008) postula que el modelo en mención amplía las redes de integración entre 

las distintas áreas de la organización y las empresas que participan a lo largo de la cadena 

de suministro, lo que visibiliza las actividades clave de los distintos stakeholders para un 

mayor control. 

Asimismo, es importante recalcar que la implementación del modelo, desde su fase 

inicial, implica la inversión directa en tecnología y desarrollo de la cultura de cambio entre las 

distintas áreas y entidades influyentes. Adicionalmente, el modelo recomienda considerar 

cuatro pasos claves para la integración de las organizaciones (Marroquín et al., 2009):  

• Estrategia y Planificación: Establecer planes y objetivos de involucramiento entre las 

empresas que influyen en la cadena, y definir los roles de colaboración entre los 

distintos actores. 

• Gestión de la demanda y oferta: Proyectar la demanda en un determinado tiempo para 

la planificación de producción. 



 

18 
 

• Ejecución del sistema: Realizar las actividades clave de producción, transporte, 

entrega y almacén de productos bajo los lineamientos y estrategias previamente 

acordadas. 

• Análisis del sistema: Supervisar el cumplimiento de las actividades clave y los 

resultados del nuevo sistema de interacción para las propuestas de mejoras en las 

siguientes fases. 

El modelo CPFR perfila su utilidad en la gestión de la cadena de suministro por su 

capacidad para manejar la planificación de oferta y demanda en función de la participación 

conjunta entre las distintas organizaciones que influyen en la entrega del producto final. 

En la Tabla 3, se mostrarán ventajas y desventajas que se desprenden tras la 

conceptualización del modelo CPFR: 

Tabla 3: Ventajas y desventajas del modelo CPFR 
 

Ventajas Desventajas 
• Enlaza a los actores clave de la cadena 

de suministro. 
• Facilita las relaciones entre los distintos 

procesos de forma flexible. 
• Brinda pronósticos con mayor exactitud. 
• Mejora el control del inventario. 
• Enfoca resultados en mejorar el producto 

o servicio al cliente. 

• La aplicación puede diferir notoriamente entre 
las distintas industrias. 

• Los cambios en los procesos internos son 
engorrosos. 

• Involucra temas técnicos y especializados. 
• Involucra una inversión considerable. 
• Requiere alto compromiso de la alta dirección. 

Adaptado de Marroquín et al. (2009) 

 

2.3.2. Modelo Business Process Management (BPM) 

Como segundo modelo, se propone el Business Process Management (BPM), este 

modelo busca analizar de forma detallada cada uno de los eslabones de la cadena de 

suministro (Díaz, 2008). Además, el BPM brinda una serie de herramientas de estrategia, 

productos tecnológicos y métodos claves para identificar problemas, formular soluciones, 

analizar resultados y tener un mejor control de los procesos de las organizaciones (Club BPM, 

2009). 

Los pensamientos ligados al BPM se centran en unificar decisiones bajo tres aspectos 

clave en las actividades de las organizaciones: estrategia, gestión de procesos y tecnología. 

Al final de la implementación del modelo, estos tres deben garantizar la creación de valor en 

beneficio de la empresa (Díaz, 2008). A partir de ello, el modelo busca nivelar los procesos 



 

19 
 

de la empresa con los planes estratégicos y la adecuación de tecnologías que faciliten los 

cambios que se decidan implantar.  

Las decisiones tecnológicas que propone el BPM se deben adecuar a los procesos 

bajo 7 fases (Díaz, 2008): diseño, despliegue, interacción, monitoreo, optimización, análisis y 

ejecución. Las fases deben conducirse al cumplimiento de las metas de la empresa. Con ello, 

el modelo se construye como una garantía de retorno de inversión en los cambios 

establecidos. Además, la integración adecuada de la tecnología promueve una mejor 

productividad y desarrollo eficiente de los colaboradores. 

2.3.3. Modelo Global Supply Chain Forum (GSCF) 

El tercer modelo propuesto corresponde a un trabajo académico en la Ohio State 

University (OSU) publicado en 1994. Este estudio fue estructurado a través de análisis de 

procesos en empresas y su función dentro de la cadena de suministro. El modelo propuesto 

por el Global Supply Chain Forum (GSCF) propone la evaluación de toda la cadena de 

suministro a través de indicadores de tipo estratégico, táctico y operativo. Esta evaluación 

debe centrarse en reforzar los vínculos de los eslabones de la cadena de suministro 

(Estampe, 2014). 

Por consiguiente, el modelo GSCF facilita la implementación de estrategias para el 

cumplimiento de objetivos generales y funcionales. Asimismo, fortalecer los vinculas de la 

cadena de suministro garantiza mejoras en las relaciones entre los colaboradores y sus 

respectivas funciones, y brinda propuestas para un flujo competitivo de trabajo que se adecúe 

al mercado (Lambert et al., 2005).  

La ejecución del modelo GSCF debe realizarse bajo el reconocimiento óptimo de la 

estructura de la cadena de suministro, los procesos comerciales de la cadena de suministro 

y los componentes de la gestión (Lambert et al., 2005). A partir de ello, el modelo se compone 

de las siguientes ocho fases (Estampe, 2014):  

• Gestión de la relación con el cliente: Brinda propuestas para mantener una relación 

estable con los clientes, a través de la satisfacción de sus necesidades. 

• Gestión del servicio al cliente: Brinda propuestas para manejar la información del 

cliente y cumplir con los acuerdos pactados. 

• Gestión de la demanda: Brinda propuestas para nivelar los requerimientos solicitados 

por los clientes con la capacidad de rendimiento de la cadena de suministro. 

• Cumplimiento de pedidos: Brinda propuestas para solventar eficientemente los 

requerimientos del cliente minimizando los costos. 



 

20 
 

• Gestión del flujo de fabricación: Brinda propuestas para garantizar flexibilidad dentro 

de las actividades de fabricación del producto. 

• Gestión de relaciones con proveedores: Brinda propuestas para mantener una 

relación estable con los proveedores, a través de la adopción de mejores acuerdos. 

• Desarrollo y comercialización de productos: Brinda propuestas para una gestión 

comercial óptima y el desarrollo de nuevos productos que se adecúen a las 

necesidades de los clientes. 

• Gestión de devoluciones: Brinda propuestas para mejorar las actividades de retorno 

de productos y reducir el error para evitar devoluciones. 

2.3.4. Modelo Supply Chain Operations Reference (SCOR) 

Como tercer modelo, se presenta el modelo SCOR. Este fue propuesto por el Consejo 

de la Cadena de Suministro (SCC por sus siglas en inglés) en 1996. El modelo SCOR se 

presenta como la herramienta predilecta para generar un diagnóstico estándar del nivel de 

desarrollo de los principales procesos de la cadena de suministro (Bolstorff & Rosenbaum, 

2012). 

Castillo (2012) agrega que el diagnóstico recomendado por el modelo SCOR pone a 

disposición la visualización de los procesos de la cadena junto con indicadores de control 

para optar por mejores prácticas y tecnologías necesarias para evitar errores y establecer un 

mejor flujo de información y actividades entre los distintos actores de la organización. 

Los indicadores estándar de cada uno de los procesos de la cadena de suministro 

permiten comprender la situación de la empresa en el mercado y analizar los puntos críticos 

dentro de los procesos clave para contrarrestarlos de forma eficiente. 

El modelo SCOR fundamenta su funcionalidad con la integración de tres conceptos 

primarios (Castillo, 2012): 

• Reingeniería de procesos: Se enfoca en la necesidad de conocer el estado actual de 

la cadena de suministro a profundidad para establecer oportunidades de mejora. 

• Evaluación comparativa: Se enfoca en establecer una comparación del desempeño 

de la cadena de suministro frente a otras empresas del rubro con el fin de conocer la 

posición de la empresa en el mercado y fijar objetivos. 

• Análisis de mejores prácticas: Se enfoca en la recopilación de recomendaciones 

establecidas por expertos en gestión de la cadena de suministro. Estas 

recomendaciones se eligen a partir del enlace con los resultados obtenidos poe el 

diagnóstico.  



 

21 
 

En la Tabla 4, se mostrarán ventajas y desventajas que se desprenden tras la 

conceptualización del modelo SCOR: 

Tabla 4: Ventajas y desventajas del modelo SCOR 
 

Ventajas Desventajas 
• La estructura del modelo permite diseñar, 

analizar y evaluar cada proceso de la 
cadena de suministro. 

• No tiene un lenguaje complejo. 
• Otorga una visión completa y detallada de 

toda la cadena de suministro. 
• Fomenta la relevancia de la cadena de 

suministro en la organización para la 
satisfacción del cliente. 

• No cuenta con un análisis meticuloso para el 
desarrollo de las áreas de Finanzas, RRHH y 
Marketing en función de la cadena de 
suministro. 

• No hay un manual estricto para la mejora de 
errores específicos. 

• Brinda indicadores y estrategias para generar 
competitividad, pero no analiza el 
comportamiento del mercado. 

Adoptado de Castillo (2012) 

 

3. Modelo escogido: Supply Chain Operations Reference 

Luego de profundizar en los modelos más relevantes de gestión de la cadena de 

suministro y realizar una comparación entre sus principales características (Véase en Anexo 

A), se concluyó en optar por el Modelo SCOR. Este presenta mayores grados de versatilidad 

y adaptabilidad al momento de evaluar las actividades claves de una organización. 

3.1. Estructura del modelo SCOR 

Los diversos indicadores que construyen el modelo SCOR están parametrizados por 

cinco procesos fundamentales de la cadena de suministro: Planificación (Plan), 

Abastecimiento (Source), Producción (Make), Distribución (Deliver) y Devolución (Return). 

Estos procesos son componentes básicos de la logística; por ende, se adaptan tanto en 

cadenas de suministros básicas como complejas (SCC, 2012). 

Es importante mencionar que el modelo SCOR es una herramienta de diagnóstico de 

referencia; por ende, su objetivo principal se basa en brindar información detallada del estado 

de la cadena de suministro bajo indicadores que pueden ser mejorados por las mismas 

prácticas recomendadas del modelo luego de conocerse los resultados finales. Ante ello, la 

utilidad clave del modelo SCOR radica en la obtención de resultados de fácil comprensión 

para la evaluación, medición y posteriores tomas de decisiones (SCC, 2006). 

Asimismo, el modelo SCOR consta de 4 secciones principales al momento de llevarse 

a cabo (SCC, 2006): 

• Rendimiento: Métricas estándar para definir el rendimiento de cada proceso y definir 

objetivos estratégicos. 



 

22 
 

• Procesos: Descripciones estándar de los procesos clave de gestión y sus respectivas 

relaciones. 

• Prácticas: Actividades recomendadas de gestión que producen un mejor rendimiento 

de los procesos. 

• Personas: Perfiles estándar de las habilidades requeridas para realizar procesos de 

la cadena de suministro. 

3.2. Procesos del modelo SCOR 

Como se mencionó anteriormente, el modelo SCOR propone la evaluación de cinco 

procesos clave. Mismos que serán descritos a continuación: 

a. Planificación: 

Esta primera fase tiene el objetivo de describir las actividades clave al momento de 

planificar la operación de toda la cadena de suministro. Dentro de las acciones de 

planificación, se encuentran el reconocimiento de las necesidades del cliente, el registro de 

los recursos disponibles, la atención de requerimientos para las distintas actividades clave, el 

equilibrio de recursos y capacidades y las actividades para contrarrestar errores (SCC, 2006).  

En el proceso de Planificación se deben concretar los recursos y capacidades para 

satisfacer la demanda proyectada y consolidar el control de cada uno de los procesos de la 

cadena de suministro (Herrera & Herrera, 2016). 

b. Abastecimiento: 

Esta segunda fase tiene el objetivo de aprovisionar los recursos necesarios para llevar 

a cabo todas las actividades de la cadena de suministro. El proceso de Abastecimiento se 

desprende de la Planificación, puesto que es necesario tener registros de la demanda y los 

recursos actuales para proceder con las solicitudes de compra, recepción de pedidos, 

validación de recursos y gestión de almacenamiento (Herrera & Herrera, 2016). 

c. Producción: 

La tercera fase es el motor de la cadena de suministro y comprende las actividades 

enlazadas a la transformación de productos o la creación de servicios. Dentro de las 

conversiones de productos se encuentran el ensamblaje, tratamiento químico, 

mantenimiento, reparación, renovación, fabricación, etc.; estas actividades se caracterizan 

por la entrada de materias (inputs) que pasarán a ser convertidas en un producto (output) con 

una finalidad en particular (SCC, 2006). 

d. Distribución: 



 

23 
 

La cuarta fase tiene la responsabilidad de mantener el producto a buen recaudo hasta 

llegar a su destino. Este proceso está asociado a la gestión de envío de los pedidos. Dentro 

de las actividades de evaluación están la validación de pedidos, programación de entrega, 

recojo, empaquetado y transporte (SCC, 2006). 

e. Devolución: 

Esta última fase engloba las funciones de retorno del producto ante cualquier situación 

o percance. En términos logísticos, el proceso de devolución consiste en el manejo del flujo 

inversos de los productos que contaban con un destino establecido (SCC, 2006). Dentro de 

las actividades de evaluación están la devolución de productos con defectos, reparación 

general, gestión de excesos y programación de devolución (Herrera & Herrera, 2016). 

En la Figura 6, se observa la interacción de los actores claves con cada uno de los 

procesos SCOR. 

 

 

3.3. Aplicación del modelo SCOR 

Como se mencionó anteriormente, el modelo SCOR recomienda la evaluación de la 

cadena de suministro en cinco procesos diferenciados. No obstante, cada proceso está 

estructurado en distintos indicadores y niveles respectivos que serán detallados a 

continuación: 

a. Nivel 1 - Nivel Superior 

En este nivel se describen enfáticamente los cinco procesos de la cadena de 

suministro y se adaptan de acuerdo con la naturaleza de la organización. Estos procesos 

Figura 6: Procesos SCOR 
 

 
Fuente: Association for Supply Chain Management (2017) 



 

24 
 

conducirán la evaluación SCOR y definirá el alcance de acuerdo con la empresa y sus 

requerimientos (Zuluaga et al., 2014). 

b. Nivel 2 - Nivel de Configuración 

En este nivel se recomienda la definición de la categoría de los procesos ejecutados 

por la organización. Estas se pueden clasificar de la siguiente forma (Coavas, 2011): 

• Producción Bajo Pedido (Make To Order) 

• Diseño Bajo Pedido (Desing to Order) 

• Producción bajo Almacén (Make to Stock) 

Este nivel configura la evaluación SCOR y estable una cadena de indicadores que 

serán tratadas en cada proceso (Díaz & Jiménez, 2012). La configuración de los procesos 

varía de acuerdo con el mercado de evaluación y debe estar sustentada por la funcionalidad 

de la empresa.  

Respecto a Frusan Agro, la categoría está ligada a Make To Order, puesto que la 

empresa se adapta a la cartera continua de Frusan Chile. 

c. Nivel 3 - Elementos de proceso 

En este último nivel se desprenden las actividades de los procesos de la cadena de 

suministro de forma detallada. En ellas se evalúan el rendimiento de los procesos a través de 

indicadores adaptados al core del negocio. Es este nivel donde se define el estado actual de 

la cadena de suministro. Cada elemento evaluado está parametrizado con el objetivo de 

obtener conclusiones al finalizar la ejecución del modelo (Calderón & Lario, 2005). 

4. Gestión del riesgo 

Las diversas actividades de las empresas se exponen a diario a incidentes que pueden 

atenuar la productividad o, aún peor, insatisfacer al cliente. Ante ello, el mundo académico 

viene planteando formas sofisticadas de tratar las situaciones negativas con el fin de evitar la 

mayor cantidad de consecuencia perjudicantes. De aquí, se desprende la gestión del riesgo 

como término académico para controlar los incidentes en el menor tiempo posible. Es 

relevante que las empresas sepan planificar las formas de tratar los riesgos con el fin de 

tenerlos identificados y analizados para su reducción o mitigación (Buchtik, 2012). 

4.1. ISO 31000 

Dentro de las acciones académicas por estandarizar las acciones de gestión de 

riesgos, la Organización Internacional de Estandarización (ISO por sus siglas en inglés) 

publicó la norma ISO 31000 con la finalidad de encaminar a las organizaciones hacia el 

control de los principales riesgos (International Organization for Standardization, 2016). La 



 

25 
 

estandarización de riesgos está comprendida por 11 principios que permitirán una mayor 

comprensión del buen manejo de los riesgos a nivel empresarial.  

El primer principio indica que el manejo de riesgos debe estar vinculado a los objetivos 

prestablecidos de la empresa; es decir, las decisiones que se tomen para gestionar los riesgos 

deben generar influencia en el rendimiento de la empresa y el cumplimiento de los objetivos 

de la empresa (International Organization for Standardization, 2016). El segundo principio 

alude a la integración de los procesos de la organización; en consecuencia, la gestión de 

riesgos debe ser parte del conjunto de estrategias establecidas por la empresa, es un error 

considerarla una actividad externa. 

El tercer principio estipula que la gestión de riesgos forma parte de la toma de 

decisiones de la empresa; es decir, las decisiones tomadas por alta dirección pueden estar 

retroalimentadas por las conclusiones obtenidas del análisis de los riesgos (International 

Organization for Standardization, 2016). El cuarto principio aduce que se deben tomar en 

cuenta todos los niveles de riesgos, incluso los pequeños incidentes de incertidumbre.  

El quinto principio recomienda que la gestión de riesgos cuenta con una metodología 

estructurada y vinculada sistemáticamente a las funciones principales de la organización 

(International Organization for Standardization, 2016). El sexto principio postula que la gestión 

debe contar con la mayor información confiable. Los riesgos no son completamente medibles; 

sin embargo, es importante contar con una contundente base de datos fidedigna.  

El séptimo principio aduce que la gestión de riesgos debe ser eficientemente adaptada 

a la naturaleza de cada organización. Las organizaciones pueden diferir en recursos, capital 

humano, tecnología, tiempo, procesos, comunicación y un sinfín de ítems que visibilizan la 

necesidad de contar con un manejo de riesgos que se familiarice con el ambiente 

organizacional (International Organization for Standardization, 2016). El octavo principio 

señala que es necesario comprender la cultura organizacional y las distintas actitudes del 

factor humano para plantear estrategias más acertadas. 

El noveno principio señala que las acciones establecidas para el control de riesgos 

deben ser transparentes y debidamente comunicadas a los colaboradores, quienes deben 

compartir comentarios y recomendaciones (International Organization for Standardization, 

2016). El décimo principio indica que la gestión de riesgos debe ser dinámica y estructurada 

por fases que determinen un buen manejo del cambio en caso sea necesario. Finalmente, el 

undécimo principio concluye que la gestión de riesgos es un proceso adicional que conlleva 

a la mejora continua. Contar con indicadores y evaluaciones que faciliten el control de riesgos, 

dirige a las empresas a tomar mejores decisiones y generar valor tanto a los colaboradores 

como a los clientes. 



 

26 
 

4.2. Gestión de riesgos de la cadena de suministro 

El desarrollo de la tecnología y la apertura de nuevos mercados ha destinado a las 

empresas a brindarle mayor relevancia a los riesgos que pueden ocurrir en medio de 

cualquiera de sus procesos. El buen manejo de los riesgos puede aminorar las ineficiencias 

operativas, establecer competitividad y generar valor para los clientes.  

Las actividades logísticas no pasan desapercibidas por estas nuevas tendencias; es 

más, las herramientas de control de riesgos inevitablemente apuntan a los procesos de las 

cadenas de suministro, puesto que son actividades clave para la satisfacción del cliente. Ante 

ello, nace el término Gestión de riesgos de la cadena de suministro (Supply Chain Risk 

Management). Este se define como la identificación oportuna de eventos de riesgo dentro de 

la cadena de suministro para reducir el daño en cada uno de los procesos (Jüttner, 2003). En 

suma, Blos et al. (2009) señalan que la gestión de riesgos de la cadena de suministro debe 

estar respaldada por la alta dirección para asegurar la productividad de los procesos, y 

continuar el manejo de incidentes a través de indicadores y estrategias. El manejo puede 

estar estructurado de forma primaria por la identificación y evaluación del riesgo para 

continuar con la implementación de estrategias que aminoren o mitiguen el riesgo en 

cualquier eslabón de la cadena de suministro. 

4.3. Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) 

4.3.1. Definición, características y objetivos del AMFE 

El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) es una herramienta didáctica que busca 

asegurar el buen estado de procesos o productos a través de un análisis riguroso de modos 

de fallo que conlleva a la prevención, minimización o eliminación de riesgos ligados a estos. 

La herramienta AMFE facilita la comprensión de las causas y posibles efectos que 

generan los fallos hallados. Esto se sostiene por su capacidad para evaluar la gravedad, nivel 

de ocurrencia y nivel de detección, lo que establece un índice de prioridad de riesgo con el 

objetivo de priorizar las causas más influyentes y determinar las acciones correctivas (Hidalgo 

Córdova, 2009). 

• Entre los principales rasgos de esta herramienta se destacan las siguientes: 

• Herramienta técnica y avanzada de prevención. 

• Herramienta aplicable a distintos ámbitos de las empresas. 

• Herramienta con enfoque estructurado que considera todas las posibilidades de fallo. 

• Herramienta que permite identificar, priorizar y accionar sobre las causas del producto 

que producen el fallo en su etapa de diseño o de proceso. 



 

27 
 

En suma, el AMFE se posiciona como una herramienta de análisis que detecta y 

atenúa problemas de forma sistemática (Martínez, 2009).  

Como se mencionó anteriormente, el principal objetivo del AMFE es asegurar el buen 

estado del producto con el fin de lograr la satisfacción del cliente. En adición, Llorente (2011) 

señala objetivos adicionales que destacan a esta herramienta: 

• Identificar y evaluar los posibles modos de fallo y las causas asociadas. 

• Definir los efectos que producen los fallos identificados. 

• Determinar y priorizar los modos de fallo. 

• Establecer acciones de prevención y corrección para los fallos identificados. 

• Evaluar y determinar el rendimiento de las acciones tomadas. 

• Compartir una cultura de prevención en la organización. 

4.3.2. Desarrollo de la metodología AMFE 

Para la implementación del AMFE, Hervás Lázaro (2008) propone una estructura de 

fases de desarrollo de la herramienta: 



 

28 
 

 

 

a. Formación del equipo 

Se requiere que el equipo de trabajo para la implementación del AMFE sea un equipo 

multidisciplinario con conocimientos y experiencias que brinden una visión contundente del 

proceso. Además, es necesario que el equipo formado tenga conocimientos básicos sobre 

calidad, mejora continua y solución de problemas. Los integrantes del equipo deben tener 

clara la metodología que se aplicará para la obtención de mejores resultados. 

b. Definir el Producto o Proceso 

En esta fase se deberá precisar el producto o proceso que será enfoque de estudio, 

junto con el alcance que tendrá la aplicación del AMFE. Es recomendable que el objeto de 

estudio no sea demasiado amplio o en su defecto se sugiere la subdivisión en varios AMFEs. 

c. Determinar funciones del producto o proceso 

Figura 7: Fases de la metodología AMFE 
 

 

Adaptado de Atienza-Martín et al. (2019) 



 

29 
 

En esta fase se determinan las funciones que debe cumplir el objeto de estudio con el 

fin de identificar eficientemente sus modos de fallo directos y potenciales. 

d. Listar los modos de fallo 

En esta fase se debe determinar el nivel de desempeño del proceso o producto y los 

fallos que sufre o a los que está expuesto con la finalidad de definir una explicación del 

problema. 

e. Definir los Efectos de Fallo 

En esta fase se deben definir todas las consecuencias perceptibles tanto para los 

colaboradores como para los stakeholders. Se debe tomar en cuenta también que por cada 

modo de fallo puede aparecer más de un efecto. 

f. Describir las Causas de Fallo 

Es esta fase se deberá identificar todas las causas que generan cada modo de fallo 

definido en el paso anterior. Se debe tomar en cuenta que es relevante llegar al motivo 

principal que origina el fallo, con la finalidad de que esta pueda ser eliminada o contralada de 

manera más efectiva.  

g. Listar los controles actuales 

En este paso se debe realizar una evaluación de los diferentes controles existentes 

que se han empleado para evitar o detectar los modos de fallo que puedan presentarse. Los 

controles pueden presentarse como actividades de inspección, control de información de 

procesos, etc.  

h. Calcular el Índice de Prioridad de Riesgo 

El índice de Prioridad de Riesgo (IPR) es la fórmula distintiva de esta herramienta. El 

IPR permite puntuar cada uno de los efectos de fallo con el fin de priorizar las causas de fallo 

sobre las cuales habrá que aplicar medidas de corrección. 

Para calcular el Índice de Prioridad de Riesgo, es necesario tener en cuenta la 

probabilidad de que ocurra el modo de fallo, su índice de severidad y su índice de detección. 

La multiplicación de estos tres parámetros genera el valor del IPR. 

H1. Índice de Ocurrencia 

El índice de ocurrencia se mide en una escala del uno al diez y refleja la probabilidad 

de que se manifieste un modo de fallo. Un valor de diez señala una probabilidad muy alta de 

fallos, mientras que un valor de uno indica una probabilidad casi nula. A continuación, se 

presentan los valores de referencia para este índice. 



 

30 
 

 

Tabla 5: Índice de Ocurrencia 
 

Probabilidad de ocurrencia Incidentes por producto Calificación 

Muy Alta 1 en 10 10 

Alta 

1 en 20 9 

1 en 50 8 

1 en 100 7 

Moderada 

1 en 500 6 

1 en 2000 5 

1 en 10,000 4 

Baja 
1 en 100,000 3 

1 en 1,000,000 2 

Muy Baja La falla es eliminada a través de 
controles preventivos 1 

Adaptado de Tamariz (2012) 

 

H2. Índice de Severidad 
Es el criterio utilizado para medir la gravedad de un fallo, evaluado en una escala del 

uno al diez, donde uno indica una severidad insignificante y diez refleja una severidad crítica. 

A continuación, se presentan los valores orientativos para este índice. 

  



 

31 
 

Tabla 6: Índice de Severidad 
 

SEVERIDAD EFECTO CALIFICACIÓN 

Daño de la máquina o del operador SIN 
advertencia 

Falla en el 
cumplimiento con 
requerimientos de 

seguridad  

10 

Daño de la máquina o del operador CON 
advertencia 9 

Puede ser que el producto completo se 
deseche o exista paro de línea Interrupción mayor 8 

Puede ocurrir que una parte de la 
producción se deseche, disminuya la 
velocidad de la maquina o aumente la 

mano de obra 

Interrupción 
significativa 7 

Puede ser que la producción tenga que 
volver a trabajarse fuera de la línea 

Interrupción media 

6 

Puede ocurrir que una parte de la 
producción tenga que volver a trabajarse 

fuera de la línea 
5 

Puede ser que el 100% de la corrida de 
producción tenga que volver a trabajarse 
EN LA ESTACIÓN, antes de procesarse 

Interrupción moderada 4 

Puede ocurrir que una parte de la 
producción tenga que volver a trabajarse 
EN LA ESTACIÓN, antes de procesarse Interrupción menor 

3 

Ligero incidente en el proceso, operación 
o con el operador 2 

Sin efecto Sin efecto 1 

Adaptado de Tamariz (2012) 

 

 

H3. Índice de Detección 
El índice de detección evalúa la probabilidad de identificar un modo de fallo antes de 

que afecte al cliente. Este parámetro se mide en una escala del uno al diez, pero a diferencia 

de otros índices, un valor de uno indica sistemas de detección altamente efectivos, mientras 

que un valor de diez señala la ausencia o ineficacia de dichos sistemas. A continuación, se 

presentan los valores de referencia. 

  



 

32 
 

Tabla 7: Índice de Detección 
 

 

Probabilidad de que el control identifique el 
fallo DPPM Probabilidad 

de detección Pje. 

M
uy

 b
aj

a 

Sin control en el proceso actual, el fallo no puede 
ser detectado o no se analiza. 100,000  Casi 

imposible 10 

B
aj

a 

El modo de falla o la causa no se detecta con 
facilidad. 50,000 Muy remota 9 

El modo de falla se detecta después del 
procesamiento por el operador utilizando ayudas 
visuales, táctiles o auditivas. 

20,000 Remota 8 

M
od

er
ad

a 

El modo de falla es detectado en la estación de 
trabajo por el operador mediante el uso de 
ayudas visuales, táctiles o auditivas. 

10,000 Muy baja 7 

El modo de falla se detecta después del 
procesamiento mediante inspecciones manuales 
del producto. 

5,000 Baja 6 

El modo de falla es detectado en la estación por 
el operador mediante controles automatizados 
que identifican la pieza discrepante y notifican al 
operador. 

2,000 Moderada 5 

A
lta

 

El modo de falla se detecta después del 
procesamiento mediante controles 
automatizados que identifican la pieza 
discrepante y la aseguran para evitar cualquier 
procesamiento adicional. 

1,000 Altamente 
moderada 4 

La detección del modo de falla en la estación se 
realiza a través de controles automatizados que 
identifican la pieza discrepante y la aseguran de 
manera automática para prevenir cualquier 
procesamiento posterior. 

500 1 en 2,000 3 

M
uy

 a
lta

 

La detección de las causas del error en la 
estación se lleva a cabo mediante controles 
automatizados que identifican el error y evitan 
que se produzca la pieza discrepante. 

200 1 en 5,000 2 

La prevención de errores se logra a través del 
diseño de dispositivos, máquinas o piezas, lo 
que impide la producción de partes discrepantes 
al hacer el artículo a prueba de errores. 

100 1 en 10,000 1 

Adaptado de Tamariz (2012) 

 

i. Definir e implementar acciones correctivas 
En esta etapa, se deben establecer las medidas correctivas para abordar las causas 

de los fallos, con el objetivo de evitar o erradicar los modos de fallo detectados. Estas medidas 



 

33 
 

deben alinearse con los resultados del IPR, otorgando prioridad a las que presentan valores 

más altos. Una vez determinadas las acciones correctivas, se debe fijar un calendario para 

su implementación y designar a las personas responsables de llevarlas a cabo. 

j. Revisar y seguir la situación de mejora 
Luego de establecer las propuestas de mejora, es necesario revisar los resultados y 

recalcular el Índice de Prioridad de Riesgo (IPR). Si estos nuevos valores alcanzan los 

objetivos esperados, se puede dar por finalizado el proceso de Análisis Modal de Fallos y 

Efectos (AMFE). 

IPR=SEV x OCU x DET 

La Matriz AMFE facilita la documentación, análisis y aplicación de la herramienta 

AMFE, permitiendo realizar todas las fases de manera efectiva.  

5. Herramientas de mejora continua 

El reconocimiento de fallas o ineficiencias dentro de las actividades claves o la 

probabilidad crítica de riesgos dentro de la cadena de suministro obliga a las organizaciones 

a fomentar acciones de mejora que deben estar respaldadas por métodos que garanticen 

buenos resultados a nivel de cultura organizacional y mejora de procesos. A continuación, se 

presentan algunas de estas herramientas.  

5.1. Six Sigma 

Los lineamientos que componen a Six Sigma son el resultado del desarrollo de las 

teorías clásicas de mejora continua y gestión de calidad como el Control Estadístico de los 

Procesos y el Total Quality Management (Folaron, 2003). En adición, Felizzola y Amaya 

(2014) comentan que la utilidad de Six Sigma radica en su búsqueda de actividades de mejora 

justificadas en datos y herramientas estadísticas. Además, los resultados que brida Six Sigma 

son fácilmente medibles, e impactan positivamente en la organización a nivel operativo y 

financiero. Esta efectividad crea mejores vínculos entre la gerencia y los colaboradores, y 

fortalece la cultura organizacional. 

La estructura de la herramienta Six Sigma contiene cinco fases: Definir, medir, 

analizar, mejorar y controlar (Antony et al., 2005). A través de estas cinco etapas, se busca 

mejorar la capacidad y eficiencia de los procesos, de tal manera que disminuyan las 

probabilidades de errores a niveles ínfimos. 

La herramienta Six Sigma ha sido implementada en grandes corporaciones y se han 

obtenido resultados notoriamente positivos como el aumento de la rentabilidad y mejora de 



 

34 
 

la calidad de los productos ofrecidos (Antony et al., 2005). Estos resultados construyen un 

mercado más competitivo y estimula a las empresas a ofrecer mejores productos y servicios.  

5.2. Balanced Scorecard 

La herramienta Balanced Scorecard fue un trabajo académico impulsado por Norton 

y Kaplan en 1992 para Harvard Business Review (Rodríguez et al., 2014). Este modelo 

pretender canalizar a las personas, actividades, habilidades y conocimientos dentro de un 

mismo camino enrumbado al cumplimiento de objetivos estratégicos.  

El Balanced Scorecard está estructurado en cuatro categorías diferenciables: 

Desempeño financiero, Conocimiento del cliente, Procesos internos, y Aprendizaje y 

crecimiento. Estas categorías se alinean a la visión general de la empresa con el fin que las 

partes involucradas tengan actividades centradas a mismos objetivos (Altez, 2017). A 

continuación, se describen cada una de las categorías (Kaplan & Norton, 2004):  

• Desempeño financiero: Esta sección se centra en alinear las estrategias en términos 

de rentabilidad, generación de ingresos y mejoras en la productividad. 

• Conocimiento del cliente: Esta sección se centra en alinear las estrategias en términos 

de la satisfacción del cliente, retención del cliente, participación del cliente en el 

mercado y rentabilidad del cliente.  

• Procesos internos: Esta sección se centra en alinear las estrategias en términos de 

gestión operativa, gestión de clientes, ideas de innovación, actividades reguladoras e 

impacto sociales. 

• Aprendizaje y crecimiento: Esta sección se centra en alinear las estrategias en 

términos de capacitación de colaboradores, cambios en la cultura organizacional y 

desarrollo del capital humano. 

 

 



 

35 
 

CAPÍTULO 3: MARCO CONTEXTUAL 

En el presente capítulo se describe el trabajo de investigación y su contexto. La 

primera parte se enfoca en describir al sector agroindustrial a nivel mundial, latinoamericano 

y nacional. Luego de ello, se estudia la situación actual del mercado de arándanos en el Perú, 

las características del arándano peruano, la comercialización y sus principales productores. 

Finalmente, se describe a la empresa Frusan Agro SAC y sus principales productos en el 

mercado. 

1. Descripción del Sector Agroindustrial 

1.1. Sector agroindustrial en el mundo 

La agroindustria es un sector con un potencial de alto crecimiento y desarrollo, así 

como con problemas monumentales y consecuentes que debe abordar. Se refiere a las 

actividades económicas relacionadas con la agricultura y actividades comerciales 

relacionadas con la misma. El sector agroindustrial comprende todas las fases involucradas 

en el suministro de bienes agrícolas al mercado, que incluyen la producción, el procesamiento 

y la distribución (Fleet & Seperich, 2013). Los países con tierras cultivables dependen de este 

sector, debido a la posibilidad de exportar productos agrícolas. 

Además, a lo largo de la historia, la agricultura ha marcado una distinción respecto a 

otros ámbitos empresariales, debido a que la participación del gobierno, expresada a través 

de impuestos, obstáculos comerciales, entre otros, ha sido constante en las compañías 

agrícolas (Utah State University, 2023). Según el último Anuario estadístico de la alimentación 

y agricultura mundial (FAO, 2022), el valor añadido agrícola aumentó un 78% desde hace 

veinte años y representa alrededor del 4% del PBI mundial, afirmando su relevante 

contribución a la economía. En ciertos países menos desarrollados, pero con factores 

geográficos favorables para el cultivo, este porcentaje puede superar el 25% del PBI.   

Durante las últimas dos décadas, el comercio global de productos agroindustriales ha 

experimentado un crecimiento excepcional, superando en dinamismo al comercio de otros 

bienes. En este período, el valor de las importaciones a nivel mundial de estos productos ha 

aumentado notablemente, registrando un incremento del 224%, alcanzando 1,8 billones de 

dólares (Bisang, 2022). Este crecimiento representa una tendencia que incluye tanto un 

aumento en los volúmenes físicos como en los precios. Conforme se observa en el siguiente 

gráfico, la mayoría de los productos agroindustriales han experimentado tasas de crecimiento 

sobresalientes desde el 2012 (Véase la Figura 8). Específicamente, los relacionados con el 

complejo oleaginoso, como granos, aceites vegetales y harinas, han encabezado estos 

incrementos. 



 

36 
 

 

 

En 1995, las ventas globales de productos agroindustriales estaban compuestas en 

un 22% por países en desarrollo (PED) y un 78% por países desarrollados (PD). Sin embargo, 

para el año 2019, estas cifras cambiaron, con los PED aportando el 38%, mientras que los 

PD contribuyeron con el 62% del total mundial (Solución Comercial Integrada Mundial - WITS, 

2023; Bisang, 2022). Esto sugiere que, aunque el comercio global aumentó, los países en 

desarrollo mostraron un ritmo de crecimiento mucho más rápido, casi duplicando las tasas de 

crecimiento anual observadas en los países desarrollados (Véase la Figura 9). 

 

 

Por otra parte, los principales exportadores mundiales de productos agroindustriales 

son la Unión Europea y Estados Unidos, liderando el sector con una participación exportadora 

de 34.3% y 9.6%, respectivamente, en el 2022. Mientras que en Latinoamérica; Brasil, 

Argentina y México representan el 6.4%, 2.4% y 2.3% de participación. Es preciso señalar 

que los países con mayor crecimiento porcentual este año en las exportaciones de productos 

agrícolas han sido Brasil y Argentina con un aumento de 33% y 29% debido a su 

Figura 8: Evolución del comercio de bienes agroindustriales (millones de USD) 
 

 
Fuente: Bisang (2022) 

Figura 9: Evolución de las exportaciones agroindustriales por grupo de países 
(millones de USD) 
 

 
Fuente: Bisang (2022) 



 

37 
 

fortalecimiento industrial en los complejos de maíz, carne, hortícola y frutícola (Organización 

Mundial del Comercio, 2023; Bolsa de Comercio de Rosario, 2024). A continuación, se 

observa el desempeño y evolución de los 10 primeros países agroexportadores y su 

participación en miles millones de dólares (Véase la Tabla 8).  

Tabla 8: Principales exportadores e importadores mundiales de productos 
agroindustriales (miles de millones USD) 
 

Adaptado de World Trade Statistical Review (2023) 
 

En la actualidad, los precios de los alimentos a nivel global están en un punto 

históricamente alto. Desde el año 2021, alrededor de 2.300 millones de individuos enfrentan 

niveles sustanciales de inseguridad alimentaria, particularmente en naciones con economías 

en desarrollo (IAP, 2022). La FAO y el Fondo Monetario Internacional advierten que es 

probable que el número de individuos confrontando inseguridad alimentaria severa a nivel 

global siga en aumento. Además, la crisis en Ucrania ha empeorado esta condición al 

disminuir la oferta global de trigo en un 10%, de maíz en un 15%, y de aceite de girasol en un 

sorprendente 50% (IAP, 2022). Por ende, la agroindustria juega un papel fundamental en la 

mejora de las economías a nivel internacional. Ajustar las prácticas de producción alimentaria 

País 
Valor Participación en las 

exportaciones/importaciones mundiales 
Variación 

porcentual anual 

2022 2000 2010 2022 2010-22 2022 

Exportadores 

Unión Europea 799 38.9% 37.4% 34.3% 4% 5% 

Exportaciones 
Extra-UE 267 12.6% 11.9% 11.5% 4% 2% 

Estados Unidos 222 13% 10.5% 9.6% 4% 10% 

Brasil 148 2.8% 5.1% 6.4% 7% 33% 

China 103 3% % 4.4% 6% 17% 

Canadá 91 6.3% 3.8% 3.9% 5% 5% 

Indonesia 69 1.4% 2.7% 3% 6% 6% 

Australia 56 3% 2% 2.4% 6% 20% 

Argentina 55 2.2% 2.6% 2.4% 4% 29% 

India 55 1,1% 1.7% 2.4% 7% 8% 

México 53 1.7% 1.4% 2.3% 9% 12% 



 

38 
 

puede afrontar los desafíos vinculados a la seguridad alimentaria, abordando tanto aspectos 

económicos como de disponibilidad. 

Finalmente, es relevante indicar que, a nivel mundial, uno de los principales retos de 

este sector es sobre la cuestión de la pérdida y el desperdicio de alimentos. Este problema 

se ve firmemente reflejado en la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible. En concreto, la 

meta 12.3 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) establece la necesidad de lograr, 

para el año 2030, una reducción del 50% en la cantidad de alimentos desperdiciados por 

persona a nivel mundial en las etapas de venta al por menor y consumo, así como la 

disminución de las pérdidas de alimentos en las cadenas de producción y distribución, 

abarcando también las pérdidas posteriores a la cosecha (FAO, 2019). Según el último 

informe de la FAO en el 2019 sobre el estado mundial de la agricultura y la alimentación, 

aproximadamente el 14% del valor económico de los alimentos producidos se pierde desde 

la etapa postcosecha hasta llegar al minorista, excluyendo este último. Asia Central es la 

única región que alcanza más del 20% en pérdidas de alimentos, le sigue América del Norte 

y Europa con un 16% y finalmente, América Latina con un 12%. 

Por otra parte, los grupos de productos que más se pierden en toda la cadena de 

suministro a nivel mundial son los tubérculos y cultivos con un 25% y le siguen las frutas y 

hortalizas con un 22%. Esto se puede ver graficado en el siguiente apartado (Véase la Figura 

10). Usualmente, las pérdidas tienden a ser más altas en frutas y verduras en comparación 

con los cereales y las legumbres. A pesar de esto, también se registran niveles significativos 

en estos últimos en África subsahariana, Asia oriental y Asia sudoriental. Por otro lado, en 

Asia central y meridional, las pérdidas son mínimas.  

 

Figura 10: Pérdida de alimentos desde la etapa posterior a la cosecha hasta la 
distribución, porcentajes por grupos de productos (%) 
 

 
Fuente: FAO (2019) 



 

39 
 

 

Finalmente, la FAO sugiere que es crucial enfrentar las razones detrás de la pérdida 

y el desperdicio de alimentos. Esto implica obtener datos acerca de dónde se origina la 

pérdida y el desperdicio de alimentos en la cadena de suministro, así como comprender los 

factores que lo provocan. Por ende, el estudio de los factores significativos que contribuyen 

a las pérdidas agrícolas, tales como, el momento inoportuno de la cosecha, condiciones 

climáticas desfavorables, métodos de cosecha y manipulación, son relevantes para mejorar 

el sector agrícola y su desempeño en la economía mundial. 

1.2. Sector agroindustrial en América Latina 

El rol esencial del sector agroindustrial en América Latina y el Caribe (ALC) se 

evidencia en la producción de alimentos y servicios ecosistémicos, generando beneficios 

tanto a nivel regional como global. La agricultura desempeña un papel significativo en 

numerosas economías locales, dado que constituye aproximadamente del 5% al 18% del 

Producto Interno Bruto (PIB) en más de 20 naciones de América Latina y el Caribe (Banco 

Mundial, 2020). Esta contribución es aún más considerable al considerar el aporte global de 

todos los sistemas alimentarios. 

Según un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo y de BID Invest (Ghezzi et 

al., 2022), el sector agroindustrial de América Latina y el Caribe tiene el potencial de obtener 

ventajas a través de una mejora en su productividad que permita una mejor integración en 

las cadenas globales de producción. El informe resalta la relevancia de integrar a los 

pequeños agricultores en prácticas modernas dentro del sector agroindustrial, implementando 

métodos de producción que sean capaces de resistir los impactos del cambio climático y 

liberando el vasto potencial de este sector. Por otra parte, el ámbito agrícola y alimentario 

latinoamericano ha demostrado una notable capacidad de recuperación en comparación con 

otros sectores económicos. Esto queda evidenciado al alcanzar el 13% de la producción 

mundial de agro y pesca y, además, encabezar la manufactura global de soja, representando 

un 54% de la producción total (La República, 2021). Por todo ello, se considera a América 

Latina una de las regiones con mayor potencial de crecimiento agrícola y, a la vez, con 

mayores desafíos que superar para alcanzar un nivel óptimo.  

Según las últimas estadísticas, los principales países exportadores y productores de 

alimentos en América Latina y el Caribe entre el 2019-2021 son Brasil, México y Argentina 

(Véase en Anexo B). Brasil representa el 35% del valor de las exportaciones agrícolas y el 

31% de la producción. Asimismo, México en ambas actividades lidera con el 20% de 

participación y, finalmente, Argentina con un valor de exportaciones del 12% y con una 

producción del 14% (CEPAL, 2022). Brasil y Argentina se destacan como importantes 



 

40 
 

proveedores de carne, cereales, frutas procesadas y aceites vegetales. Por otro lado, México 

sobresale en la exportación de preparados alimenticios, artículos de confitería y es el principal 

exportador global de cerveza.  

Además, es importante resaltar que en América Latina se supera la cantidad de 400 

gramos diarios de frutas y verduras por persona, lo que cumple con las recomendaciones de 

consumo alimentario establecidas por la OMS (Véase en Anexo C). Es interesante notar, por 

otro lado, que los niveles de disponibilidad regional de azúcares y carne sobrepasan 

ampliamente el promedio mundial. Le siguen los cereales con 341 gramos por persona y las 

carnes con 187 gramos (PAHO y FAO, 2016). Esto indica que, aunque hay una cantidad 

adecuada de alimentos para alimentar a la población, la dificultad radica en asegurar una 

oferta diversificada, segura y nutritiva.  

Aunque parece que la principal estrategia a corto plazo según el mercado es expandir 

las tierras de cultivo en América Latina, los desafíos más complejos de la industria requerirán 

cambios importantes en la cadena global de producción de alimentos. Por ejemplo, según el 

último marco estratégico de la FAO para el 2022-2031 (2021), los sistemas agroalimentarios 

de la región han ocasionado la degradación de los recursos naturales debido a la 

intensificación de actividades de producción. Asimismo, estos sistemas se verán afectados a 

medio y largo plazo por el cambio climático. Se anticipa que la producción de cultivos en 

secano en el Cono Sur de América Latina, experimente una reducción debido a la escasez 

de agua estacional y las últimas consecuencias del Fenómeno del Niño.  

Si bien hay una creciente preocupación por el cambio climático y la falta de agua en 

la agricultura, es importante destacar que también hay problemas significativos relacionados 

con las pérdidas y desperdicios en la producción de alimentos. Estos implican el mal uso de 

importantes recursos como la tierra, el agua, la fuerza laboral y la energía utilizada en diversas 

etapas del ciclo de vida de los alimentos. Aproximadamente el 11,6% de los alimentos 

producidos en América Latina y el Caribe se pierde entre la postcosecha y la distribución, 

excluyendo esta última fase (SWI, 2022). El reto para los agricultores es encontrar métodos 

novedosos para convertir las pérdidas en subproductos que tengan valor en el mercado. De 

esta manera, se puede optimizar el uso de los recursos naturales, reducir la contaminación y 

mitigar el calentamiento global. Este enfoque de producción incorpora aspectos de la 

economía circular, un modelo que considera los límites de los recursos y en el que se busca 

evitar la contaminación y los residuos. 

1.3. Contexto nacional del Sector Agroindustrial 

La agroindustria, sin lugar a duda, se ha consolidado como uno de los pilares 

fundamentales de la economía peruana. Al mismo tiempo, destaca como un modelo de éxito 



 

41 
 

empresarial en la región latinoamericana. Este sector ha enfrentado de manera exitosa la 

situación de la pandemia. Según los últimos datos oficiales del Ministerio de Desarrollo 

Agrario y Riego (ESAN, 2022), el sector agropecuario logró alcanzar un valor bruto de 

producción de S/31 559 millones, marcando una cifra sin precedentes y un aumento del 4.1 

% en comparación del año anterior. Durante ese periodo, los segmentos agrícola y pecuario 

experimentaron un crecimiento del 5.2 % y 2.2 % respectivamente (ESAN, 2022). Además, 

según la Cámara de Comercio de Lima (2019), el PBI del sector agroindustrial creció 13,7% 

en los últimos años. Definitivamente, este sector se ha consolidado como uno de los más 

exitosos y sostenibles en el tiempo; sin embargo, existen aún desafíos que debe enfrentar en 

colaboración con los actores más cercanos. 

Asimismo, es relevante señalar su crecimiento continuo respecto a su valorización. 

Según el INEI, durante el periodo 2010-2021, la agroindustria pasó de 27 a 40 mil millones 

de soles (Citado en Mamani & Cabrera, 2022) (Véase la Figura 11). Este marcado aumento 

en la valoración del sector agroindustrial también indica el crecimiento de la producción en 

este sector. Este crecimiento se atribuye al aumento de la población, a su correspondiente 

necesidad de bienes y servicios y, por ende, al crecimiento de volumen de producción. Es 

más, el desempeño de Perú frente a los países líderes latinoamericanos en esta industria ha 

sido superior. Mientras que Argentina y Brasil alcanzaron un índice de producción de 130.8 y 

135.8, respectivamente, Perú obtuvo una calificación de 150. 1 (CEPALSTAT, 2016) (Véase 

en Anexo D). 

 

 

En esa misma línea, se puede desagregar el volumen de producción de la 

agroindustria por tipo de producto. De esa manera, se observa que, durante los últimos años, 

Figura 11: Valorización en miles de millones de soles del sector agroindustrial 
durante el periodo 2010 – 2021 
 

 
Fuente: Mamani y Cabrera (2022) 



 

42 
 

el procesamiento y conservación de carne ha sido el que mejores indicadores de producción 

ha alcanzado con un puntaje mayor a 130. Le sigue la elaboración de azúcar y el 

procesamiento y conservación de frutas y vegetales con puntuaciones de 107 y 100 

respectivamente (Cámara de Comercio de Lima, 2019) (Véase en Anexo E).  

Por otra parte, se puede notar que la agroindustria muestra una tendencia creciente 

hacia el empleo. Según las cifras del INEI, este sector se está posicionando como una fuente 

de posibilidades prometedoras en términos de empleo y desarrollo puesto que ha contribuido 

a la creación de más del 20% de posiciones laborales formales este año y se proyecta el 

siguiente año un incremento de al menos el 35% (Gestión, 2023). Este rendimiento sectorial 

es sostenido, a la vez, por un incremento del 2.3% del número de empresas agroindustriales 

respecto al año anterior alcanzando un total de 6369 empresas. Es relevante señalar que las 

mypes constituyeron el 94.5% del total de agro empresas, sin embargo, su contribución al 

valor total de las exportaciones fue solo del 5.5% (CIEN, 2023). Este hecho revela una 

fragmentación considerable y plantea un riesgo para su sostenibilidad en mercados 

internacionales. En este sentido, queda claro que el sector agroindustrial no solo desempeña 

un papel fundamental en la economía peruana, sino que también constituye una pieza clave 

en la generación de empleo y el dinamismo del mercado nacional. 

En las últimas dos décadas, la agricultura en Perú se ha destacado por su capacidad 

exportadora de productos no tradicionales y sin valor agregado, impulsada por numerosos 

acuerdos comerciales que han acelerado la ejecución de proyectos de riego en la región 

costera. Según Sonia Domínguez, los principales productos de exportación de Perú son la 

uva, espárragos frescos, café, aguacate y mango, siendo productos frutícolas de alto valor 

(El Peruano, 2023a). Según Mincetur (2023), las agroexportaciones peruanas provenientes 

de la costa registraron un incremento de 8.8%, en comparación con lo registrado en igual 

período del 2022, totalizando envíos por 2,358 millones de dólares. Este notable desempeño 

ha llevado a que los productos de agroexportación del Perú sean destacados en la escala 

global, promoviendo el desarrollo del sector no tradicional. Durante el año 2021, los 

arándanos, uvas y quinua alcanzaron el primer puesto en el mercado internacional de 

exportación (El Peruano, 2023b). Por todo ello, es imprescindible destacar el desarrollo de 

las agroexportaciones en el sector agroindustrial. Ambas son actividades que se 

complementan para ser el motor económico del país. 

Por otro lado, los principales desafíos y retos que enfrenta este sector están ligados a 

la gestión de su cadena de suministro. Según Vinelli Ruiz (ESAN, 2022), los desafíos internos 

para el crecimiento del sector agroindustrial incluyen el acceso limitado al agua para la 

producción, la necesidad de mejores opciones de financiamiento debido a los altos costos de 

producción, la urgencia de más asistencia técnica para los agricultores en un contexto de 



 

43 
 

escasez de fertilizantes, la garantía de semillas certificadas para asegurar rendimientos 

rentables y la apertura de nuevos mercados nacionales e internacionales. Estos aspectos 

requieren atención y acciones inmediatas del Gobierno para impulsar el desarrollo sostenible 

del sector. No obstante, existe un reto mucho más profundo y que está pasando 

desapercibido: la pérdida de alimentos durante la cadena de suministro. Según Ordinola, 

existe un desconocimiento sobre la verdadera dimensión del problema para los involucrados, 

escasa comprensión de las múltiples causas de la pérdida de alimentos (que abarcan desde 

habilidades agrícolas deficientes hasta problemas en la cadena de valor) y falta de evidencia 

sobre cómo reducir eficazmente la pérdida de alimentos y su sostenibilidad económica 

(Agencia Agraria de Noticias, 2021). Por ello, resulta crucial desarrollar una estrategia 

operativa para mitigar la pérdida y desperdicio de alimentos en las cadenas de valor.  

En Perú, aún no se divulgan de manera regular datos oficiales sobre la pérdida y el 

desperdicio de alimentos. Sin embargo, el último estudio de cuantificación de pérdidas de 

alimentos durante la cadena de suministro indica que el país desecha alrededor de 12.8 

millones de toneladas de alimentos al año (Bedoya-Perales & Dal’Magro, 2021). Esta cantidad 

representa el 47,76% de la alimentación nacional a suministrar y fue calculada en el periodo 

de 2007 al 2017. Además, alrededor de 2.3 millones de personas enfrentan inseguridad 

alimentaria moderada o grave en el 2021, y es posible que la situación de hambre y 

desperdicio alimentario haya empeorado en los últimos dos años (OPS, 2022). En adición, 

Rigoberto Coico, director general de Midagri, indicó que el Perú pierde el 35% de frutas y 

hortalizas en la cadena de producción (Agraria, 2022). Estas cifras se confirman con los 

porcentajes de pérdidas de alimentos en las diferentes etapas de la cadena de suministro del 

Perú (2007-2017).  En la Figura 12, se puede observar que las frutas y vegetales son la 

categoría de producto que más pérdidas tiene en toda la cadena, alcanzando sus picos más 

altos en la producción agrícola, el manejo postcosecha y en el almacenamiento, 

procesamiento y embalaje.   



 

44 
 

 

 

El Midagri se pronunció acerca del problema al dictar la Ley que Promueve la 

Reducción y Prevención de Pérdidas y Desperdicios de Alimentos (Ley 30988) y su 

reglamento (El Peruano, 2019). Esta iniciativa legal busca fomentar la concientización sobre 

el problema; no obstante, las acciones concretas aún son deficientes, pues no hay 

involucramiento directo de los principales actores tanto públicos como privados. Es crucial 

que esta línea de intervención sea una prioridad en la agenda agraria, especialmente en el 

contexto de las elecciones de abril de 2021 para lograr resultados tangibles en el corto plazo. 

En resumen, el sector agroindustrial en Perú ha experimentado un notable crecimiento 

y desempeño, consolidándose como un pilar fundamental de la economía. Su papel en la 

generación de empleo y en las exportaciones ha contribuido significativamente al desarrollo 

del país. No obstante, se enfrenta a desafíos cruciales, siendo el más destacado la pérdida 

de alimentos. A pesar de su magnitud, este problema aún no recibe la visibilidad necesaria 

por parte de los actores clave involucrados. Abordar eficazmente este desafío requiere 

acciones coordinadas, información precisa y estrategias operativas que reduzcan 

significativamente este desperdicio, promoviendo así un sector agroindustrial más sostenible 

y eficiente en el futuro. 

2. Situación actual del Mercado de Arándanos en el Perú 

2.1. Análisis del Mercado de arándanos en el Perú  

El mercado de arándanos en el Perú ha experimentado un crecimiento significativo en 

los últimos años, convirtiéndose en uno de los principales jugadores en la producción y 

exportación de esta fruta a nivel mundial. El país pasó de prácticamente no exportar esta fruta 

Figura 12: Pérdida y desperdicio de alimentos promedio calculados en diferente 
grupo de productos alimenticios para Perú (2007-2017) - Promedio de 
producción de PDA para el año (1000 toneladas y %) 
 

 
 

Fuente: Bedoya-Perales y Dal’Magro (2021) 



 

45 
 

en 2014 a convertirse en el mayor exportador mundial, alcanzando los USD 1000 millones en 

exportaciones (Ghezzi & Stein, 2021).  

La alta productividad y la amplia disponibilidad de tierras, junto con los breves períodos 

de crecimiento, fueron factores determinantes que impulsaron este fenómeno en la 

producción de arándanos. Por otro lado, las políticas públicas también han sido un factor 

determinante. El buen funcionamiento de instituciones como el Servicio Nacional de Sanidad 

Agraria (SENASA), los proyectos de irrigación y la implementación de la ley de promoción 

agraria han creado un entorno propicio para el desarrollo de la industria de los arándanos en 

el Perú. Estas políticas han facilitado la inversión, la innovación y el crecimiento sostenible 

del sector, contribuyendo así al rápido ascenso del país como líder mundial en la exportación 

de esta fruta. 

En la actualidad, por cuarto año consecutivo, el Perú se consolida como el principal 

exportador mundial de arándanos. En el año 2022, experimentó un aumento del 14.9% en el 

valor de sus exportaciones en comparación con el año anterior (Miranda, 2023). La evolución 

de las exportaciones de arándanos desde 2009 hasta 2020 ha experimentado un crecimiento 

notable. Durante este período, las exportaciones de arándanos han experimentado un 

aumento considerable, alcanzando 1.371,35 millones de dólares, evidenciando la calidad y 

compromiso que Perú ofrece en el mercado internacional (Rojas, 2023) (Véase la Figura 13). 

Este incremento continuo refleja el compromiso y la calidad que Perú aporta al mercado 

internacional de arándanos. 

 

 

Figura 13: Resultados para exportación de arándanos desde 2009 hasta 2022 
(millones de USD)  
 

 
Fuente: Rojas (2023) 



 

46 
 

Como se observa en la figura, hasta el 2013, el Perú ni siquiera se encontraba entre 

los diez principales exportadores de arándanos a nivel mundial. Sin embargo, aprovechando 

las condiciones climáticas favorables de La Libertad, la producción peruana comenzó a crecer 

de manera exponencial. Durante la temporada del 2019-2020, el país logró alcanzar la 

primera posición en el ranking mundial de exportación de arándanos, superando a países 

como Canadá y Estados Unidos. Y hasta ahora, el desempeño del mercado se ha mantenido 

a pesar de los fenómenos naturales e inestabilidad política que afecta la economía peruana.  

Según Miranda (2023), aunque Estados Unidos produce más arándanos que Perú, la 

creciente demanda internacional ha limitado la capacidad norteamericana de aumentar sus 

exportaciones al mismo ritmo que Perú. En ese contexto, Perú se posiciona como un 

proveedor confiable y competitivo de arándanos a nivel mundial haciendo frente a las 

temporadas de baja producción en Estados Unidos. Además, Igor Ybánez (2023) agrega que, 

durante los meses de octubre a diciembre, la exportación de arándanos peruanos hacia 

Estados Unidos aumenta. Durante esa temporada, el país compite directamente con Canadá 

como proveedor de esta fruta; mientras que, durante diciembre y enero, es con Chile (Véase 

en Anexo F). Si bien México concentra gran parte de las exportaciones de arándanos, la 

competencia con Perú es mínima porque cuando este país comienza su campaña, ya finalizó 

la campaña peruana. 

Este flujo de ingresos representa una importante contribución a la economía del país, 

especialmente en las áreas donde la producción de arándanos es más significativa. Por 

ejemplo, La Libertad, que cuenta con el 46% de la superficie total cultivada, seguida por 

Lambayeque, con un 28% (Miranda, 2023). No obstante, a través de los años, otras regiones 

comenzaron a producir arándanos aprovechando la demanda internacional de la fruta y la 

capacidad de producción. Por ejemplo, departamentos como Ica (8%), Lima (6%), Ancash 

(5%), Piura (5%) y Moquegua (1%) alcanzaron porcentajes de producción relevantes a nivel 

nacional (Dirección Regional de la Producción de Piura, 2022) (Véase en Anexo G).  

Por otro lado, Estados Unidos es el principal comprador de arándanos, ya que 

adquiere el 53% del total exportado de esta fruta, según datos de la Agencia Agraria de 

Noticias (2023). Otros destinos de exportación incluyen Países Bajos (23%), Hong Kong (9%), 

Reino Unido (6%) y China (6%). La mayoría de estos envíos se realiza por vía marítima, que 

representa el 99%, mientras que solo el 1% se envía por vía aérea o terrestre. Esto demuestra 

una clara dependencia a los puertos marítimos y a su dinámica, lo cual presentaría un riesgo 

significativo si el tráfico marítimo es desfavorable. Según IBO (International Blueberry 

Organization, 2024), los registros de Aduanas demostraron una disminución del -3% en los 

puertos del Callao y Paita hasta finales del 2023, mientras que, el transporte aéreo de 



 

47 
 

arándanos experimentó un crecimiento del 241.9%. Por ende, la vía aérea emerge como una 

excelente opción para proveer al mercado de manera puntual y eficiente. 

Por otro lado, el mercado de agronegocios del arándano peruano se caracteriza por 

contar con una variedad de empresas exportadoras e importadoras que desempeñan roles 

como proveedores de insumos y tecnología, productores, empacadores, entre otros (Castro, 

2021). En el Anexo H, se muestran los roles de las empresas en el mercado del arándano 

fresco peruano. Es preciso señalar que una empresa puede cumplir más de un rol, 

dependiendo de sus recursos y alcance. Primero, los proveedores de insumos y tecnología 

son los que cuentan con experiencia en mejoramiento genético y de cosecha de las plántulas. 

Estos proveedores establecen relaciones a largo plazo con sus clientes y utilizan contratos 

formales para transacciones alineadas. Por otro lado, las empresas productoras y 

empacadoras son impulsadas principalmente por productores grandes y empresas 

agroindustriales que se encargan del empaque y comercialización de su propia producción. 

Según Castro (2021), el sistema organizacional se compone de los proveedores de 

plantines de arándano y sustrato, quienes tienen experiencia en mejoramiento genético y 

micropropagación. Estos proveedores se convierten en los principales actores en el eslabón 

de provisión de insumos y tecnología. Seguidamente, los productores pequeños reciben 

asesoramiento de empresas proveedoras de insumos y materias primas, así como de 

programas estatales y brókeres o empresas exportadoras, lo que les permite obtener mayores 

beneficios. Asimismo, existen organizaciones reguladoras y de apoyo como SENASA, Sierra 

y Selva Exportadora, Perú Berries, que desarrollan protocolos de inspección y calidad al 

arándano, programas de articulación financiera para el pequeño y mediano agronegocio, y 

promoción en ferias nacionales e internacionales. 

Por otra parte, este mercado no solo ha logrado crecer y desarrollar una producción y 

exportación de arándanos favorable económicamente, sino también contribuir en el ambiente 

social peruano. Según Luis Miguel Vega, gerente general de Proarándanos, los cultivos de 

arándanos requieren de una extensa mano de obra calificada, por lo que genera mucho 

empleo formal, alcanzando un 59% de trabajo ocupado por mujeres y más de 135 mil puestos 

directos (Agencia Agraria de Noticias, 2023). Además, las empresas se comprometen con la 

sostenibilidad de sus procesos productivos y el crecimiento de las comunidades con 

incentivos educativos, de salud y de emprendedurismo.  

Finalmente, la industria de los arándanos en el Perú tiene como principal desafío 

afrontar las consecuencias generadas por el fenómeno de El Niño, el cual ha impactado 

negativamente en la producción reduciéndolo en un 40% durante la campaña 2023, respecto 

al año anterior (Miranda, 2023). Consecuentemente, esta reducción de producción también 



 

48 
 

redujo en un 25% las exportaciones de arándanos peruanos. Ante esta situación, es 

imperativo que la industria implemente estrategias resilientes y medidas de mitigación para 

contrarrestar los efectos adversos de eventos climáticos extremos y garantizar la estabilidad 

y sostenibilidad a largo plazo del sector arandanero peruano. 

2.2. Comercialización para la exportación de arándanos en el Perú 

La comercialización para la exportación de arándanos en el Perú es un proceso 

fundamental que implica una serie de etapas cuidadosamente coordinadas para garantizar la 

calidad y el éxito en los mercados internacionales. En primer lugar, las empresas peruanas 

de arándanos deben realizar una selección meticulosa de las variedades de arándanos a 

cultivar, considerando factores como el sabor, la textura, la resistencia a enfermedades y 

plagas, así como la capacidad de almacenamiento y transporte. Una vez que se ha realizado 

la cosecha de los arándanos, comienza la fase de preparación para la exportación. Esto 

implica la clasificación y el empaque de los arándanos de acuerdo con los estándares de 

calidad exigidos por los mercados de destino. Es crucial que los arándanos se clasifiquen 

según su tamaño, color y firmeza para cumplir con las preferencias del consumidor y asegurar 

una presentación atractiva en los estantes de los supermercados extranjeros. 

En el caso particular del arándano peruano para Estados Unidos, los requisitos 

generales, según el LII (2019), son contar con un certificado de origen, certificación Hazard 

Analysis Critical Control Points (HACCP), certificado sanitario de exportación, certificado 

fitosanitario y un tratamiento cuarentenario. Estos certificados verifican la procedencia del 

arándano, facilitan el acceso a las exoneraciones arancelarias y garantizan la seguridad 

alimentaria mediante un sistema preventivo. Asimismo, SENASA (2018) detalla las 

condiciones de las plantas de empaque y transporte que debe tener el producto para la 

exportación. En la Figura 14, se muestran las plantas obligatorias por las que el producto es 

procesado y empaquetado.  



 

49 
 

 

 

Asimismo, en el Anexo I, también se identifican las inspecciones adicionales 

realizadas durante la evaluación fitosanitaria que deben tener en cuenta las empresas 

agroexportadoras de arándanos peruano. Todos estos lineamientos son necesarios para una 

exportación adecuada para el arándano peruano, en especial, si el principal cliente de este 

negocio, Estados Unidos, lidera el mercado con una participación del 45% (Rojas, 2023). 

Después de Estados Unidos, los destinos comerciales del arándano peruano son 

Países Bajos (16%) y Ecuador (8%) con porcentajes de participación considerables. Estas 

cifras demuestran que los arándanos peruanos son altamente demandados y valorados por 

su calidad en los mercados internacionales. Según Velásquez et al. (2024), el Perú alcanzó 

una cifra de 613.962.305,94 dólares FOB por la exportación de arándanos a octubre del 2023, 

manteniendo su liderazgo en el mercado contra su principal competidor Chile. El país vecino 

sufrió, por lo contrario, una contracción de 18% en sus exportaciones de arándanos. 

Finalmente, la comercialización para la exportación de arándanos en el Perú se erige 

como un proceso estratégico y meticuloso que abarca desde la selección de variedades hasta 

la entrega en los mercados internacionales. La implementación de prácticas de calidad, el 

cumplimiento de normativas sanitarias y fitosanitarias, así como el establecimiento de 

relaciones sólidas con los compradores extranjeros son pilares fundamentales para el éxito 

en este competitivo sector. Además, la búsqueda constante de la excelencia y la innovación 

tecnológica son aspectos clave que impulsan el crecimiento y la consolidación de la industria 

arandanera peruana en los mercados globales. 

Figura 14: Condiciones de las plantas de empaque de arándano con fines de 
exportación 
 

 
Fuente: SENASA (2018) 



 

50 
 

2.3. Características del arándano en el Perú    

El arándano peruano ha emergido como un producto estrella en el panorama 

agroexportador del país, destacándose por su calidad excepcional y su creciente demanda 

en los mercados internacionales. Este fruto cuenta con características distintivas que lo hacen 

un producto altamente valorado en todo el mundo. Las cualidades que han posicionado al 

arándano peruano como un líder indiscutible en el mercado global de frutas frescas son sus 

variedades, sabor y textura. 

Según el gerente general de Proarándanos (IBO, 2023), en el 2016, Perú contaba con 

13 tipos de arándanos, siendo Biloxi la variedad dominante con un 60% de las cosechas 

totales de arándanos. Actualmente, el país ya cuenta con más de 65 variedades distintas; sin 

embargo, la nueva variedad predominante es ahora Ventura con un 32% de participación en 

las cosechas (IBO, 2021). Este nuevo tipo de arándano desplazó a Biloxi a segundo lugar, 

representando un 30% de las plantaciones. Adicionalmente, las otras variedades que mejor 

se adaptan a las condiciones climáticas y tipo de tierra peruana son Springhigh, Emerald, 

Misty (condición de cultivo con enfriamiento bajo), Legacy, Overtime y Ribbon (condición de 

cultivo con enfriamiento medio) (Véase en Anexo J). 

Por un lado, el tipo de arándano Ventura se caracteriza por ser de tamaño grande con 

un firme color azul medio y de maduración temprana. Esta baya suele tener un textura más 

firme y gruesa que la variedad Springhigh, pero de un color más claro. Asimismo, el nivel de 

enfriamiento que requiere es bajo, por lo que puede estar expuesto a medianas y altas 

temperaturas (Fall Creek Nursery, 2024b) (Véase en Anexo K). En el Perú, Ventura es una de 

las variedades más productivas y exportables debido a su buena cosecha, transporte y 

adaptación a diversos climas. Federico Beltrán, asesor de arándanos, sugiere que Ventura 

es la variedad ideal para el Perú, pero con mejor sabor y con mayor requerimiento técnico 

(Pizarro, 2018). En general, Ventura es una variedad popular entre los productores de 

arándanos en el país debido a su calidad de fruta, su productividad y su resistencia. 

Por otro lado, Biloxi se caracteriza por producir frutos de buen tamaño, con un color 

azul intenso y un sabor dulce y jugoso. Esta variedad es valorada por su crecimiento espeso 

en los arbustos; sin embargo, sus rendimientos son bajos en áreas con enfriamiento por 

encima de 150 horas (Fall Creek Nursery, 2024c) (Véase en Anexo K). En el pasado, Biloxi 

representaba una gran parte de las plantaciones de arándanos en el Perú, aunque en años 

recientes su participación en el mercado ha disminuido debido a la introducción de nuevas 

variedades y la diversificación del cultivo. Sin embargo, sigue siendo una opción popular entre 

los productores debido a su calidad de fruta y su fiabilidad. 



 

51 
 

Es preciso señalar también las variedades Springhigh y Emerald porque han sido 

altamente cultivadas y reconocidas por sus características sobresalientes. Springhigh es una 

variedad de gran tamaño y de color obscuro. Se caracterizan por su firmeza al ser cosechadas 

y, también, por ser bastante auto fértiles. Además, muchos productores peruanos 

recomiendan cosechar la variedad Springhigh para plantaciones nuevas que apuntan hacia 

los primeros mercados frescos (Fall Creek Nursery, 2024d) (Véase en Anexo K). Mientras 

que, la variedad Emerald es una variedad conocida por su sabor dulce y suave. Es altamente 

productiva y mantiene un buen tamaño durante un largo periodo de cosecha. No obstante, es 

vulnerable a climas helados y florece temprano (Véase en Anexo K). 

En resumen, los arándanos peruanos suelen ser de tamaño mediano a grande, con 

un diámetro que puede variar entre 1 y 2 centímetros. Su color varía desde un azul intenso 

hasta un tono púrpura oscuro, dependiendo de la variedad y del grado de madurez. La textura 

del arándano peruano es firme y jugosa, lo que la hace ideal para su consumo fresco o para 

su uso en la industria alimentaria en la elaboración de jugos, mermeladas, postres y productos 

horneados. 

2.4. Áreas de Cosecha y rendimientos de arándanos en el Perú 

En el Perú, las áreas de cultivo y cosecha de arándanos se concentran principalmente 

en varias regiones del país que ofrecen condiciones climáticas y edáficas adecuadas para su 

cultivo. Las regiones más importantes para la producción de arándanos incluyen La Libertad, 

Lambayeque, Ica, Lima, Ancash, Piura y Moquegua. Estas áreas se han convertido en centros 

importantes de producción de arándanos debido a factores como la disponibilidad de agua 

para el riego, la altitud adecuada, la calidad del suelo y la proximidad a los principales puertos 

de exportación. 

Según el estudio de cultivos de las Berries en el Trópico de Miranda et. al (2021), los 

arándanos son el tipo de berries con mayor productividad agrícola en el Perú, superando a 

las fresas y aguaymanto en superficie cosechadas (ha). Según la siguiente información 

(Véase en la Figura 15), se puede observar el liderazgo de los arándanos en el 2020, 

alcanzado unos 14,789 ha de área cosechada, representando 7 veces más que la cosecha 

de la fresa. Asimismo, el autor compara las áreas cosechadas de cada tipo de berrie según 

la participación porcentual cosechada por región y resalta la adaptabilidad de los arándanos 

a diversas temperaturas (Véase en Anexo L). Como se muestra en el mapa, las zonas 

costeras abarcan la mayor cantidad de superficie cosechada; no obstante, se han añadido 

nuevas áreas de cultivo agrícola en regiones de gran altitud como Ancash (Caraz), Cajamarca 

(Namora) y Lima (Catahuasi) que se encuentran casi a 3.000 msnm.  



 

52 
 

 

 

Además, el sistema productivo peruano de arándanos en las regiones costeras ha 

logrado desarrollar dos modalidades de cultivo de excelencia internacional. La primera es el 

desarrollo de plantaciones directamente a suelo y la segunda es el cultivo de siembra en 

macetas de sustrato; ambas gestionadas bajo un sistema de riego por goteo o microtubos 

(Paita, 2017). Entre ambas modalidades, la de mayor densidad de plantación es el cultivo en 

macetas, logrando un rendimiento del doble de plantas/ha que las de cultivo al suelo. No 

obstante, el cultivo en macetas exige una gestión sanitaria muy tecnificada sosteniendo la 

calidad organoléptica como el sabor, el aroma y la textura, además de mejorar la conservación 

durante la poscosecha (Parodi, 2020). Por ello, el cultivo y cosecha de arándanos demanda 

en el país un nivel de tecnología agrícola alta para garantizar niveles óptimos del PH, valor 

nutricional, oxigenación y riego del fruto.  

Es preciso señalar los factores de cosecha que condicionan la calidad del arándano 

en territorio peruano, los cuales pueden ser genéticos o no genéticos. Según el Ing. Allendes 

(PPT, 2020), los factores genéticos como acidez y textura de ciertas variedades de arándano 

no pueden ser modificadas por ninguna técnica. No obstante, los no genéticos, tales como la 

polinización y fertilización, son gestionados para lograr rendimientos positivos en el número 

de semillas, tamaños del fruto y hasta en la firmeza y sabor. Para ello, es relevante la inclusión 

de nutrientes como el zinc, calcio, boro, silicio, potasio y fósforo en el proceso de cultivo del 

arándano. Del mismo modo, la preparación del suelo y riego óptimo para el cuidado de las 

raíces es clave para obtener un fruto de calidad. Esto se complementa con la poda de 

arbustos cada cierto tiempo para el crecimiento de raíces beneficiosas que aseguren el calibre 

del arándano. 

Por otro lado, según el Fall Creek, el rendimiento de los arándanos en el Perú ha 

experimentado un crecimiento significativo en los últimos años. La producción de arándanos 

se ha duplicado en los últimos 4 años, logrando sembrar el fruto en 7884 hectáreas en el 

Figura 15: Superficie cosechada (ha) con fresa, arándanos y aguaymanto (2015-
2020) 
 

 
 
Fuente: Miranda et. al. (2021) 



 

53 
 

2018 a 16.850 hectáreas en el 2021 (Agencia Agraria de Noticias, 2022). El rendimiento por 

hectárea puede variar según la región, las prácticas agrícolas utilizadas y las variedades 

cultivadas, pero en general, los productores peruanos han logrado altos niveles de 

rendimiento gracias a la implementación de técnicas modernas de cultivo, la selección de 

variedades adecuadas y el uso eficiente de recursos como el agua y los fertilizantes. No 

obstante, durante la campaña 2023, las condiciones climáticas adversas impactaron 

negativamente en la producción de arándanos peruanos, y consecuentemente en el 

rendimiento de la agricultura y exportaciones.  

En agosto del 2023, la producción de arándanos disminuyó un 52% alcanzado apenas 

unas 20,137 toneladas respecto al mismo mes del año anterior (INEI). Estos resultados fueron 

consecuencia del Fenómeno del Niño, el cual elevó las temperaturas anormalmente en la 

zona costera y provocó intensas lluvias que afectaron la fotosíntesis de las plantas, y por 

ende, un retraso en la producción (Chilealimentos, 2023). Los principales departamentos 

productores de arándanos como Piura, Lambayeque y La Libertad sufrieron reducciones del 

-80%, -79% y -50% respectivamente. Áncash (-33,3 %) y Lima (-12,5 %), en menor medida, 

pero en Moquegua (22,9 %) e Ica (4,2 %) se presentó un ligero aumento de producción (SWI, 

2023). Estos menores volúmenes de producción de arándanos explicaron más de la mitad de 

la contracción del sector agrícola en el 2023, dando como resultado una caída del 4.1%, el 

peor resultado desde 1992 (IPE, 2024). 

En conclusión, las áreas de cultivo y cosecha de arándanos en el Perú han 

experimentado un crecimiento significativo en los últimos años, consolidando al país como un 

importante productor y exportador de esta fruta en el ámbito internacional. La diversificación 

de las regiones de cultivo, así como la implementación de tecnologías avanzadas de 

producción, han contribuido al aumento del rendimiento y la productividad del sector. Sin 

embargo, eventos climáticos adversos como el Fenómeno del Niño pueden representar 

desafíos significativos para la producción y el rendimiento de los arándanos en el país, 

destacando la importancia de la gestión de riesgos y la adopción de prácticas resilientes en 

el sector agrícola peruano. 

2.5. Comercialización para la exportación de arándanos en el Perú 

La comercialización para la exportación de arándanos en el Perú es un proceso 

estratégico y meticuloso que implica una serie de pasos desde la producción hasta la entrega 

en los mercados internacionales. Los productores peruanos de arándanos se esfuerzan por 

cumplir con altos estándares de calidad y seguridad alimentaria para satisfacer las demandas 

de los consumidores extranjeros y competir en el mercado global. Asimismo, se beneficia de 

varios tratados y oportunidades comerciales que facilitan su exportación a diversos mercados 



 

54 
 

internacionales. Uno de los más relevantes es el Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Perú 

y Estados Unidos, que ofrece condiciones arancelarias favorables para la exportación. 

También cuenta con acuerdos comerciales con otros países como la Unión Europea, China, 

Canadá y varios países de América Latina para expandir su presencia en el mercado 

internacional de arándanos. 

Los principales destinos de exportación de arándanos en el 2021 fueron América del 

Norte, Europa, Asia y América del Sur (CIEN, 2022). Estados Unidos lidera las exportaciones 

de arándanos frescos (54% de participación) y congelados (30% de participación), mientras 

que Países Bajos prefiere la exportación de arándanos deshidratados y recibe más del 87% 

del total (Véase en Anexo M). Estas exportaciones son consistentes en el tiempo gracias a 

sólidos acuerdos comerciales entre los países. En el siguiente cuadro, se muestran los 

mercados en los que el acceso del arándano peruano se encuentra libre del pago de 

aranceles. Precisamente, los países mencionados son los que ofrecen beneficios 

arancelarios al Perú para fomentar la comercialización y la promoción del fruto (Véase en 

Anexo N).  

En el caso de Estados Unidos, el Acuerdo de Promoción Comercial (APC) del 2006 

fue firmado para facilitar la apertura comercial permanente de diversos productos, incluidos 

los “arándanos rojos y frutos del género vaccinium” (IDEXCAM y CCL, 2017). El ente 

regulador de los aspectos fitosanitarios y requerimientos de la Autoridad Nacional de Sanidad 

Agraria de Estados Unidos del berry azul es el SENASA (Servicio Nacional de Sanidad 

Agraria). Según Castro (2021), la aprobación debe incluir la certificación del lugar de 

producción, la zona de empaque y las condiciones de resguardo, con la finalidad de que haya 

trazabilidad de información del fruto.  

En el caso de China, el Perú tiene un Tratado de Libre Comercio vigente desde el 

2017; sin embargo, no incluye una negociación con Hong Kong, debido a que es considerada 

una economía autónoma e independiente. La firma del protocolo fitosanitario con China ha 

llevado a un crecimiento sustancial en las exportaciones peruanas, con un aumento promedio 

anual del 536.7% entre 2016 y 2021, llegando a US $133 millones en la actualidad y 

representando el 28% de todos los envíos agroindustriales a China (COMEX, 2023; CIEN, 

2022). Asimismo, según la Agencia Agraria de Noticias (2023), Perú fue responsable de 

suministrar aproximadamente el 83.76% del total de arándanos importados por China. Por 

todo ello, los acuerdos comerciales son elementos clave que han permitido a Perú 

consolidarse como un importante exportador de arándanos, destacando especialmente su 

presencia en mercados como Estados Unidos y China (Véase en Anexo O). 



 

55 
 

Asimismo, las condiciones actuales del transporte, precio y volumen son también 

importantes para consolidar la comercialización de los arándanos peruanos a nivel mundial. 

Por un lado, la exportación de arándanos se realiza principalmente a través de los principales 

puertos del país, como el puerto del Callao. Según QC Fresh Fruit LLC (2024), el 96.8 % de 

los envíos son marítimos, mientras que los envíos aéreos solo representan un 3.2%. En ese 

contexto, el nuevo megapuerto de Chancay impulsará el ingreso del arándano al mercado 

asiático mejorando la duración de viaje de 45 días a 10 días (Andina, 2023; Pejoves, 2023). 

Por ello, el futuro de la exportación de arándanos en el Perú se vislumbra prometedor, con la 

expansión de los mercados y la mejora en la infraestructura logística como impulsores clave 

de su crecimiento continuo.  

Por otro lado, las últimas campañas de producción de arándanos han sufrido caídas 

de volumen debido a las condiciones climáticas inestables provocadas por el Fenómeno del 

Niño. Según la Agencia Agraria de Noticias (2023), se perdió el 15% de volumen en la 

campaña 2023/2024 y se espera alcanzar una pérdida del 35% los próximos meses. Por 

contraparte, Ramírez (2023) menciona que este impacto es soportado por el alza de precios 

que experimentaron un crecimiento de 30 a 40% superior al del año anterior. En 2022, el 

costo medio por kilogramo fue de US$4,78, mientras que este año, el precio ha alcanzado los 

US$8,41. En el mercado internacional, el precio aumentó significativamente en Estados 

Unidos (55,6%) y Holanda (57,4%); sin embargo, ha ayudado al valor FOB de los productores 

peruanos. Por ende, actualmente, resulta más rentable tener menos volúmenes y mejores 

precios considerando las condiciones de producción y la demanda internacional (Agencia 

Agraria de Noticias, 2023). Esto beneficia a las agroindustrias mejorando sus márgenes de 

ganancia y ayudando a reducir deudas.  

En conclusión, la comercialización para la exportación de arándanos en el Perú se ve 

influenciada por una serie de factores clave. Los acuerdos comerciales, como el Tratado de 

Libre Comercio con Estados Unidos y China, proporcionan oportunidades significativas para 

el acceso a nuevos mercados y el crecimiento de las exportaciones. Además, las diversas 

vías de transporte, incluyendo el transporte marítimo y aéreo, permiten la llegada oportuna 

de los arándanos a destinos internacionales. Si bien el precio y el volumen pueden verse 

afectados por factores como la oferta y la demanda, los cambios en el precio pueden 

proporcionar un respiro financiero para las agroindustrias, incluso frente a una posible 

disminución en el volumen de ventas. En conjunto, estos elementos demuestran la 

importancia de una estrategia integral de comercialización para aprovechar al máximo el 

potencial de exportación de los arándanos peruanos en los mercados internacionales.  



 

56 
 

2.6. Principales agroexportadores de arándanos en el Perú   

Los principales productores de arándanos en el Perú son empresas agroexportadoras 

y productores agrícolas que se dedican al cultivo y comercialización de esta fruta en diversas 

regiones del país. Entre las regiones más importantes para la producción de arándanos se 

encuentran La Libertad, Lambayeque, Ica, Lima, Ancash, Piura y Moquegua. Estas áreas han 

sido identificadas como centros importantes de producción de arándanos debido a factores 

como la disponibilidad de agua para el riego, la altitud adecuada, la calidad del suelo y la 

proximidad a los principales puertos de exportación. 

Según QC Fresh Fruit LLC y Fresh Cargo (2024), sistema de información sobre 

agroexportaciones peruanas, y la Dirección Regional de la Producción de Piura (2022), el 

ranking de los cinco principales exportadores de berries peruanos muestra a Camposol SA 

en el primer lugar, seguido por Hortifrut Perú SAC, Agrovision Perú SAC, Complejo 

Agroindustrial Beta, y finalmente Agrícola Cerro Prieto. En los Anexos P y Q, se muestra la 

variación de participación de las empresas en las exportaciones del berry peruano entre la 

temporada 2023-2024 y 2023-2022 a la semana 6 de la campaña. Camposol y Hortifrut 

lideran la lista con una participación estable entre el 15% y 12% de participación 

respectivamente. Por otro lado, quienes compiten por mayores porcentajes de participación 

son Agrovision Perú y Complejo Agroindustrial Beta, ya que experimentan variaciones 

similares y al mismo nivel. 

Las empresas señaladas son consideradas en el mercado nacional e internacional 

como grandes productores que poseen una inversión tecnológica considerable, una sólida 

capacidad financiera y servicios logísticos integrados. Este tipo de productores no solo se 

dedican al cultivo de arándanos sino también a otras variedades agrícolas de crecimiento 

favorable en la zona, tales como espárragos, mangos, paltas y paprikas. Están ubicados en 

los principales centros de producción hortofrutícolas como Virú y Olmos que contribuyen con 

el 65% de las agroexportaciones (Agencia Agraria de Noticias, 2023). Se caracterizan por 

contar con equipos de investigación y desarrollo agrícola que dan asistencia especializada 

en la producción de nuevas variedades de arándanos para que tengan mayores rendimientos 

comerciales (Castro, 2021). Estas estrategias consolidan la participación y liderazgo de estas 

grandes empresas en el mercado de arándanos peruanos, logrando mantener su rentabilidad 

y preferencia de clientes extranjeros a través de los años. A continuación, se describe a las 

dos principales empresas líderes en el mercado: Camposol S.A.C. y Hortifrut Perú S.A.C. 

Por un lado, Camposol S.A.C. posee aproximadamente 3.000 hectáreas de 

arándanos, representa el 60% de las ventas de frutas e impulsa el crecimiento empresarial 

en un 24% cada año (Red Agrícola, 2023; Agencia Agraria de Noticias, 2022). Por todo ello, 



 

57 
 

Camposol se posiciona como la principal exportadora de este cultivo en el país. Con más de 

25 años desde su constitución, Camposol ha logrado posicionar la marca del berry azul como 

la mejor a nivel mundial. Sin embargo, también comercializa otros frutos como paltas, 

mangos, uvas y mandarinas. Cuenta con zonas productoras en Perú, Colombia y Uruguay 

que atienden demandas frutícolas de más de 40 países del mundo. Camposol se caracteriza 

por sus frutos de calidad y sólida cadena productiva que le permiten destacar en el mercado 

internacional. El uso de la tecnología en el manejo biológico de sus cultivos es fundamental 

para no descuidar las amenazas fitosanitarias y reducir al mínimo el uso de agroquímicos 

(Redagrícola, 2018). 

Por otro lado, Hortifrut Perú S.A.C., la segunda mejor agroexportadora de arándanos 

en el Perú, nació en 1983 en Chile. Actualmente, cuenta con 1803 hectáreas productivas 

entre arándanos convencionales y orgánicos, que representan el 84,6% de la superficie total 

plantada (Hortifrut Memoria Integrada, 2022). Sus operaciones las realiza en la zona 

productiva de los Olmos, Lambayeque con más de 400 productores de berries que atienden 

las demandas comerciales de más de 500 clientes en más de 50 países a nivel mundial. Al 

igual que Camposol, Hortifrut centra sus esfuerzos en el avance tecnológico de sus cultivos 

y el fortalecimiento de su cadena productiva. Según el Departamento de Agricultura de 

Estados Unidos (USDA), la empresa logró desarrollar nuevas variedades de arándanos más 

compactas y eficientes gracias a su programa genético que desarrolló más de 40 genotipos 

en las últimas campañas productivas (Agencia Agraria de Noticias, 2023).  

En general, Hortifrut y Camposol presentan el mismo comportamiento comercial y 

productivo para liderar el mercado de berries azules en el Perú. No obstante, debido al “boom 

de los arándanos” y al desarrollo sostenible, otros grandes productores como Danper Trujillo 

S.A.C. (150 has. de arándano), Frusan Agro S.A.C. (90 has.) e Inka´s Berries S.A.C (60 has.) 

incursionaron en el cultivo de arándanos logrando seguir las buenas prácticas de los líderes 

(Castro, 2019). Así como las grandes empresas alcanzaron un dinamismo competitivo que 

favorece el crecimiento del mercado de arándanos peruanos, surgieron también pequeños 

productores que aprovecharon la rentabilidad del fruto y las condiciones comerciales 

favorables en el Perú. 

Según el ex presidente de ADEX, Alfonso Velásquez (Agencia Agraria de Noticias, 

2020), el 20% del total de exportaciones de arándanos peruanos proviene de pequeños 

productores que cuentan entre 1 a 10 hectáreas sembradas. La participación y evolución de 

estos pequeños agricultores ha sido fundamental para el fortalecimiento del fruto en las 

agroexportaciones peruanas. Desde el 2011, el Ministerio de Agricultura enfatizó el cultivo de 

arándanos en la agricultura familiar promoviendo políticas públicas y programas de cultivo a 

través del Programa Perú Berries "Nuevos Productos, Nuevos Mercados".  Por otra parte, 



 

58 
 

programas estatales como AGROIDEAS, PROCOMPITE y AGRORURAL han incentivado a 

asociaciones y cooperativas de pequeños productores a incursionar en el cultivo de 

arándanos, con un promedio de 10 a 50 hectáreas en conjunto. Estos grupos reciben 

financiamiento del estado para mejorar su tecnología y productividad, destacando la 

participación de pequeños productores organizados en asociaciones como la Asociación de 

Productores de Frutos Ecológicos en Cajamarca y la Asociación Virgen de la Medalla 

Milagrosa en La Libertad (Castro, 2019).  

En conclusión, la industria de productores de arándanos en el Perú se caracteriza por 

la diversidad de actores que participan en su cultivo y comercialización. Desde grandes 

empresas nacionales e internacionales hasta pequeños productores individuales y 

asociaciones/cooperativas, cada uno desempeña un papel crucial en el desarrollo y 

crecimiento de este sector. Este panorama refleja la versatilidad y la accesibilidad del cultivo 

de arándanos en el país, así como la existencia de programas estatales que han incentivado 

la participación de pequeños productores en esta industria. A medida que el cultivo de 

arándanos continúa expandiéndose en diferentes regiones del Perú, se espera que la 

colaboración entre los diversos actores del sector promueva un crecimiento sostenible y 

beneficioso para la economía agrícola del país. 

3. Frusan Agro 

3.1. Descripción general de Frusan Agro 

Frusan Agro SAC es una empresa agroindustrial peruana dedicada al cultivo de frutas 

y hortalizas que se exportan a mercados estadounidenses, europeos y chinos. Es una firma 

de capitales chilenos, por parte de la empresa Frusan Chile y americanos, por parte de 

Agrovisión Perú. Actualmente, realiza sus operaciones en el proyecto Olmos en Lambayeque, 

Perú, junto a 20 empresas más (Véase en Anexos R y S). Esta zona de riego cuenta con más 

de 23,350 hectáreas sembradas y otras 26,920 hectáreas niveladas listas para el sembrado 

(Red Agrícola, 2020). Asimismo, los principales productos de cultivo de Frusan Agro son los 

arándanos y las uvas de mesa, productos que posicionan al Perú como líder mundial en su 

agroexportación. Según el ministro de Comercio Exterior y Turismo de Perú, Juan Carlos 

Mathews, el Perú es el exportador número uno en estas frutas, y su exportación representa 

el 52% de todo el universo de alimentos que coloca el país en el mundo (América Economía, 

2023). En ese contexto, Frusan ha destacado en su rol agroexportador desde el 2016, 

logrando posicionarse entre las principales empresas que exportan arándanos en el Perú 

(Véase en Anexo T). 

La empresa tiene como visión consolidarse a nivel global como la organización 

agroindustrial líder en la innovación y especialización en cultivos de frutas. Su misión es 



 

59 
 

proporcionar a la población una amplia gama de frutas de alta calidad y seguridad alimentaria, 

utilizando tecnología avanzada, con el compromiso de lograr la satisfacción del cliente y 

promover la protección y conservación del medio ambiente (Frusan Agro S.C, 2023; García 

Urrieta, 2021). A continuación, se detalla información administrativa de la empresa. 

Tabla 9: Información general de Frusan Agro 
 

RUC 20600235738 
Razón Social Frusan Agro S.A.C. 
Tipo de Empresa Sociedad Anónima Cerrada 
Condición Activo 
Fecha de inicio de actividades 20/03/2015 
Actividad comercial Cultivo de Frutas 
Dirección legal 0051, OLMOS 

 

3.2. Procesos Productivos de Frusan Agro 

Es preciso señalar los procesos productivos de Frusan Agro, los cuales corresponden 

a las uvas y arándanos. En primer lugar, el proceso de la uva cuenta con 13 etapas (Véase 

en Anexo U). Este flujograma muestra los subprocesos por los que pasa el producto y en 

cuáles de ellos interviene un control de calidad. Es preciso señalar que Frusan Agro tiene una 

alianza estratégica con la planta de Agrovisión S.A.C. Esta empresa está encargada de la 

segunda recepción del producto para el prefrío, el almacenaje en la cámara de frío y su 

respectivo despacho para la exportación.  

Respecto a la elaboración de arándanos en Frusan Agro, es preciso señalar que, 

actualmente, se cultivan dos tipos de arándanos: VENTURA 2015, EMERALD 2017. Según 

el jefe de Servicios, el ingeniero Urrieta (2023), se descontinuó el tipo de arándanos 

SPRINGHIGH, a pesar de ser del tipo más dulce y blanco. La razón principal fue que requería 

de mayor tratamiento de frío y control de calidad. Para el servicio de frío de este producto, 

Frusan Agro SAC subcontrata a la empresa Zeta Organisch, S.A.C. La planta de frío se 

encuentra ubicada aproximadamente a 1 hora de distancia de los cultivos de Frusan Agro. El 

proceso de los arándanos en Frusan cuenta con 5 etapas, de las cuales Zeta Organisch se 

encarga de las posteriores a la zona de cosecha y es supervisado por el equipo de Frusan 

Agro (Véase en Anexo V).  

3.3. Organigrama y Valores de Frusan Agro 

Por otro lado, respecto al organigrama de Frusan Agro (Véase en Anexo W), 

actualmente, la empresa agroindustrial tiene como gerente general al Sr. Ivo Kurte. El Sr. 

Kurte es ingeniero agrónomo graduado de la Universidad de Chile y un Ingeniero Comercial 



 

60 
 

egresado de la Universidad Alberto Hurtado, con más de 12 años de experiencia trabajando 

en destacadas empresas agrícolas multinacionales (Dole Food Company, Bajos de Matte, 

Sociedad Agrícola Saturno, etc.). Su posición se encuentra subordinada al Directorio de la 

empresa y el Back Office proveniente de Frusan Chile. Ivo Kurte tiene como subordinados 

directos a Sebastián Hevia (Sub-Gerente Agrícola) y a Wilinton Gonzales (Gerente de 

Administración). Asimismo, la empresa está dividida en 4 principales áreas: Administración, 

liderada por el Sr Wilinton Gonzales, Gestión de Fundo, Mantenimiento y RRHH. Según 

Frusan Agro SAC (2023), se valora el trabajo en equipo para lograr mejores resultados en el 

cultivo y la comercialización de uva y arándano, por lo cual se prioriza la colaboración entre 

la totalidad de sus áreas, promoviendo la armonía laboral y el respeto por las personas e 

ideas. La empresa resalta sus principales valores a continuación. 

• Honestidad. Actuar y promover su práctica en todos los actos. 

• Lealtad. Priorizar la fidelización con los colaboradores y clientes. 

• Responsabilidad. Asumir todos los compromisos. 

• Calidad. Promover eficiencia y eficacia en todos los actos para beneficio de nuestros 

clientes y colaboradores. 

• Trabajo en equipo. Capitalizar las ideas y esfuerzos de todos los miembros de la 

organización para el logro de los objetivos. 

• Flexibilidad. Adaptarse a los cambios en el entorno asumiendo riesgos y 

aprovechándolos. 

  



 

61 
 

CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 

El presente capítulo se centra en plasmar la metodología predilecta para estructurar y 

ejecutar la investigación. Luego de haber ahondando en el planteamiento del problema, 

marco teórico y contextual, se hará hincapié en el enfoque, alcance, diseño, proceso, 

instrumentos y horizonte con los que contará la investigación propuesta. 

1. Enfoque de la investigación 

Los objetivos y estudios previos determinan el enfoque mixto como la opción más 

completa para el tipo de investigación propuesto. Este enfoque tiene el objetivo de integrar 

sistemáticamente las fases cualitativa y cuantitativa en una sola investigación para un campo 

analítico más amplio del fenómeno a estudiar (Sanchez Salvatierra, 2023). Además, el 

enfoque permite crear una secuencia lógica de herramientas cuantitativas y cualitativas que 

estructurarán el trabajo de campo. 

El análisis y posteriores propuestas de mejora de la cadena de suministro de Frusan 

Agro iniciará con una “fase cero”, en la que se llevará a cabo la descripción de cada uno de 

los procesos a partir de una previa observación en la visita a Olmos. Luego de ello, la 

investigación adquirirá un peso más representativo con la identificación de puntos críticos a 

partir de la revisión de la información registrada por las áreas operativas que participan dentro 

de la cadena de suministro de Frusan Agro con el fin de identificar, en términos cuantitativos, 

potenciales vínculos con las mermas y pérdidas de arándanos.  

Seguido de ello, se procederá con la evaluación cualitativa a través de los modelos 

SCOR y AMFE. Estos procesos contarán con una serie de entrevistas a personas clave dentro 

de los eslabones de la cadena de suministro de la organización. El modelo AMFE permitirá el 

análisis de los principales riesgos dentro de la cadena y sus potenciales fallos. Por otro lado, 

el modelo SCOR se desarrollará bajo parámetros dentro de las fases de la cadena de 

suministro que permitirán detectar fallos operativos, actividades erróneas, rendimientos 

críticos y flujos ineficientes. La estandarización de cada uno de los indicadores SCOR 

facilitará la comparación y el análisis del funcionamiento de la cadena de suministro de Frusan 

Agro con el fin de proponer estrategias de mejora. 

2. Alcance de la investigación 

Dentro del tipo de alcance que puede tener una investigación están el alcance 

descriptivo, correlacional y explicativo. Ahondar en alguno de ellos dependerá del nivel de 

investigación académica que haya adquirido el tema propuesto y también de la perspectiva 

objetiva del equipo investigativo (Hernández et al., 2014). 



 

62 
 

De acuerdo con ello, la investigación se desarrollará dentro del alcance descriptivo. 

Para Hernández et al. (2014), este alcance se caracteriza por recolectar información relevante 

de distintas situaciones y/o fenómenos para proceder a analizarlos de forma independiente o 

a través de variables preestablecidas en estudios académicos. Aterrizando el alcance en la 

investigación propuesta, se busca realizar la descripción y análisis de cada uno de los 

procesos que construyen la cadena de suministro de Frusan Agro con la finalidad de facilitar 

la comprensión de todas las fases que conllevan a la producción y comercialización de 

arándanos; y junto con los modelos AMFE y SCOR, identificar sus principales fallos.  

3. Diseño metodológico 

Según Hernández et al. (2014), el diseño metodológico predilecto debe ser escogido 

bajo una serie de criterios, tales como prioridad, propósito de la integración de datos y etapas 

con las que contará el proceso de la investigación. Ante ello, para la presente investigación 

se propone el diseño metodológico DEXPLIS (Diseño Explicativo Secuencial). La 

característica principal del diseño propuesto es su flujo de investigación que inicia con una 

etapa donde se recolectan datos cuantitativos, cuyo análisis permitirá la recolección de datos 

cualitativos para una comprensión más minuciosa del fenómeno de la investigación. 

 

 

Como se plantea en su definición, la ventaja que entrega el diseño metodológico 

DEXPLIS es la facilitación del uso de resultados cualitativos para apoyar el margen de 

descubrimientos obtenidos en la primera fase de contenido cuantitativo (Hernández et al., 

2014). Respecto a la investigación propuesta, durante la primera etapa del proceso 

metodológico se hará uso de análisis correlacional como herramienta cuantitativa, seguido 

de ello y con la finalidad de profundizar en la explicación, se realizará un análisis cualitativo a 

partir de observaciones y entrevistas semiestructuradas a colaboradores claves de Frusan 

Agro. Finalmente, en base al análisis de estos enfoques, se obtendrá una evaluación más 

profunda del tema a estudiar para conclusiones más fidedignas.  

Figura 16: Diseño DEXPLIS 
 

 

Adaptado de Hernández et al. (2014) 



 

63 
 

4. Instrumentos y técnicas de la investigación 

Como se mencionó en el acápite anterior, la contundencia del análisis de los datos 

logístico-operativos, brindados por los colaboradores administrativos de Frusan Agro, estará 

respaldada, en primera instancia, por un análisis cuantitativo bidimensional que 

correlacionará variables relevantes en cuestión de la merma y/o desperdicio de arándanos 

en la organización.  

Luego de ello, se llevarán a cabo herramientas cualitativas para el desarrollo 

minucioso de la investigación. En primera instancia, el modelo SCOR crea la necesidad de 

establecer la descripción de un panorama inicial de la cadena de suministro de la empresa a 

través de observaciones para estructurar el posterior diagnóstico. Al respecto, Guerrero 

Bejarano (2016) concluye que la observación es una técnica de margen selectivo y 

premeditado con el objetivo específico de obtener información, de primera mano, de alguna 

situación o problemática. Para llevar a cabo esta técnica, se utilizará una guía de observación 

para supervisar de forma eficiente el funcionamiento de cada uno de los procesos de la 

organización. 

Por otro lado, la siguiente técnica predilecta es la entrevista. Se utilizarán una serie de 

guías para los actores clave de Frusan Agro (Véase en Anexo X), desde el CEO hasta los 

cosechadores de arándanos con el fin de conocer las perspectivas de los participantes claves 

en la cadena de suministro. Además de realizar entrevistas internas al personal de la frutícola, 

se llevaron a cabo entrevistas virtuales y presenciales a expertos externos a la organización. 

Estos expertos fueron seleccionados cuidadosamente de acuerdo con su experiencia y 

conocimiento profundo sobre cada variable de la investigación, tales como la cadena de 

suministro, el sector frutícola y agroexportador peruano, y el modelo SCOR. Esta estrategia 

se implementó para reforzar la información obtenida, asegurando así la imparcialidad del 

estudio y proporcionando una perspectiva más amplia. La inclusión de estos expertos permitió 

validar y justificar el peso porcentual asignado a cada variable, garantizando que las 

evaluaciones fueran equilibradas y fundamentadas en conocimientos y experiencias diversas.  

Para Guerrero Bejarano (2016), la entrevista es una técnica cualitativa en la que 

interactúan verbalmente al menos dos personas con el fin de ahondar en un problema y/o 

situación previamente detectados. Ante ello, las entrevistas a los colaboradores de Frusan 

Agro estarán semiestructuradas con alrededor de 20 preguntas (varían respecto al 

colaborador) con posibilidad de plantear preguntas adicionales que fortalezcan el análisis en 

medio de las interacciones. La información recolectada permitirá conocer los niveles de 

desarrollo de la gestión de la cadena de suministro de la organización, a través de las 

variables SCOR y AMFE. 



 

64 
 

4.1. Selección y justificación de métricas/variables del SCOR 

Las variables han sido seleccionadas según la propia observación en el campo 

agrícola de Frusan Agro, revisión teórica de la industria y entrevistas con expertos. Asimismo, 

se le ha asignado un peso porcentual a cada variable seleccionada con la finalidad de adecuar 

la evaluación y el análisis al caso de estudio. En cada proceso, las variables han sido 

justificadas bajo los tres métodos mencionados y tienen un porcentaje, que suma un total del 

cien por ciento (100%). A continuación, se detallará el desarrollo de cada una ellas y su 

importancia para la aplicación de los modelos SCOR y AMFE. 

4.1.1. Observación en campo 

Para llevar a cabo un análisis exhaustivo de la cadena de suministro de la empresa 

agrícola Frusan Agro, se planificó una visita de campo a Los Olmos-Lambayeque para el 30 

de octubre de 2023. El propósito del viaje fue conocer a los gerentes de la empresa, observar 

las operaciones a detalle y realizar las entrevistas pertinentes. Para asegurar la recopilación 

de la mayor cantidad de información posible durante la visita, se grabó material audiovisual 

durante los dos días de estancia y se trabajaron guías de observación previa a la visita. No 

obstante, la industria frutícola se caracteriza por su temporalidad, por lo que las 

observaciones de algunos procesos como el de cultivo y distribución al puerto se limitan a 

espacios de tiempo específicos y a los cuales no se pudieron acceder.  

Para aplicar la técnica de observación, se crearon fichas de observación por cada 

proceso de primer nivel del modelo SCOR (Véase en Anexo Y). Primero, se usó la guía de 

observación del proceso de producción, el cual abarca las actividades desde la cosecha del 

arándano hasta el traslado al centro de acopio interno. La guía está estructurada por las 

características de la observación y el ambiente a observar. Estos aspectos giran entorno 

desde el campo de arándanos, incluido las zonas de materiales de producción.  

Segundo, se trabajó la guía de observación para el proceso de distribución hasta el 

centro de acopio y cámara de frío. Durante esta observación, se pudieron acceder a los 

transportes específicos de distribución. Finalmente, se aplicó la guía de observación a los 

procesos de almacenamiento en la cámara de frío utilizando los respectivos uniformes de 

seguridad. Las tres guías fueron fundamentales para filtrar las actividades más cruciales en 

la cadena de suministro de la empresa. Al culminar esta técnica, se logró seleccionar las 

variables principales para la evaluación SCOR. 

4.1.2. Revisión teórica por cada variable 

La validación teórica fue crucial para construir una base sólida por cada variable, 

permitiendo identificar mejores prácticas, desafíos comunes y oportunidades de mejora. 



 

65 
 

Además, comprender la teoría detrás de cada componente facilita la identificación de puntos 

críticos y la formulación de estrategias efectivas para optimizar la cadena de suministro. 

Asimismo, esta búsqueda no solo se centró en conceptos fundamentales, sino que 

también incluyó noticias actuales de la industria. Esto es crucial para asegurar que la 

investigación esté alineada con las tendencias y cambios recientes en el sector frutícola, 

permitiendo una comprensión más profunda y contextualizada de los procesos y prácticas 

vigentes.  

La importancia de esta revisión teórica para la investigación radica en su capacidad 

para ofrecer un marco de referencia integral que guíe el análisis empírico y las entrevistas 

con los gerentes de Frusan Agro. Al estar fundamentada en conceptos teóricos sólidos y en 

la realidad actual del sector, la investigación puede ofrecer insights más precisos y prácticos, 

contribuyendo de manera significativa a la mejora de la cadena de suministro de la empresa 

4.1.3. Entrevista y revisión con expertos 

Este método de justificación se basó principalmente en recopilar información de 

expertos externos a la organización y validar la asignación de pesos por cada variable. Fue 

necesario seleccionar correctamente a los participantes para las entrevistas, ya que debían 

ser expertos en al menos uno de los temas de investigación: cadena de suministro, sector 

frutícola y Modelo SCOR. 

Los expertos externos aportan una perspectiva objetiva y vasta experiencia en la 

industria, lo que permite una evaluación más equilibrada y precisa de cada componente de la 

cadena de suministro. Sus perspectivas ayudan a identificar tendencias, desafíos y mejores 

prácticas que pueden no ser evidentes desde una perspectiva interna de la empresa. Al 

integrar estas opiniones externas, se garantiza que la asignación de pesos refleje no solo la 

realidad interna de la empresa, sino también las dinámicas y exigencias del mercado actual. 

Esto enriquece el análisis, asegurando que las decisiones tomadas sean fundamentadas, 

estratégicas y alineadas con las mejores prácticas del sector. 

Estas entrevistas se realizaron en modalidades virtuales y presenciales, tuvieron una 

duración de aproximadamente 1 hora y fue estructurada bajo una guía de entrevista (véase 

en Anexo Z). Los participantes fueron Miguel Córdova, Oscar Taquia, Marco Vinelli y Lino 

Aguilar. El primer participante, Miguel Córdova (Véase en Anexo AA), es doctor en Gestión 

Estratégica e investigador académico sobre Supply Chain Management. Algunos de sus 

últimos artículos fueron “Los desafíos de la sostenibilidad en las cadenas de abastecimiento 

en América Latina”, “Supply Chain Innovation and Sustainability Frontiers: A Balanced 

Scorecard Perspective” y “Oportunidades para la generación de valor compartido en 

productos marinos: La cadena de suministro de la harina de pescado y su impacto en los 



 

66 
 

ODS”. Actualmente, se desempeña como profesor en la Tecnológico de Monterrey en México 

y director en la Academy of International Business (AIB). 

El segundo participante, Marco Vinelli (Véase en Anexo AA), es director de la Maestría 

en Administración de Agronegocios en ESAN, director en ESAN School of Goverment y 

gerente general en Allpu, empresa productora y comercializadora de arándanos, mangos y 

paltas. Su experiencia en el sector agro y frutícola peruano comienza en el 2008 cuando 

desempeñó el cargo de Asesor de la Alta Dirección en el Ministerio de agricultura. 

Posteriormente, trabajó como director general de negocios agrarios en el Ministerio y como 

director en el Agrobanco. Entre sus proyectos más destacables se encuentra el Programa de 

Desarrollo Productivo Agrario Rural – AGRO RURAL, en el cual se encargó de gestionar 

modelos de desarrollo agrario que contribuyan a la reducción de la pobreza y a la inclusión 

de las familias. Es considerado un exponente en el sector agrícola puesto que ha sido citado 

en varios artículos y noticias del medio tales como RPP y RedAgrícola. 

El tercer participante, Lino Aguilar (Véase en Anexo AA), es gerente general de Fancy 

Fruits y Peruvian Fresh Food. Ambas son frutícolas que se encargan de comercializar palta 

fuerte, arándanos, espárragos, uvas, mangos y granada. El ingeniero Lino cuenta con 

experiencia en todos los eslabones de la cadena de suministro de las frutas desde hace más 

de 10 años. Además, las empresas en las que labora se encuentran ubicados en la misma 

zona que el caso de estudio, proyecto los Olmos. 

Finalmente, el último participante de las entrevistas y revisión de pesos porcentuales 

a las variables del modelo fue Oscar Taquia. Ingeniero industrial con más de 25 años de 

experiencia en empresas de consumo masivo desempeñando cargos ligados a la logística y 

supply chain. Ha trabajado en empresas como Laboratorios Unidos S.A. y PEPSICO como 

Gerente de planeación logística y proyectos. Actualmente, se desempeña como docente 

universitario de Gestión Logística en la PUCP. Las entrevistas realizadas al docente fueron 

de manera presencial en el campus universitario. 

5. Horizonte de la investigación 

De acuerdo con Pasco y Ponce (2015), la temporalidad de una investigación puede 

encaminarse por dos horizontes. Los estudios con temporalidad transversal se caracterizan 

por realizarse solo en un periodo determinado; en contraste, los estudios con temporalidad 

longitudinal se caracterizan por realizar contextos y análisis investigativos en distintos 

periodos que se adhieren a una secuencia estratégica.  

Con el fin de adecuarse a los parámetros establecidos por la Facultad y los 

lineamientos acordados con la empresa Frusan Agro, la investigación será transversal. Es 

decir, el trabajo de campo en Olmos junto con la observación del problema, y el análisis de la 



 

67 
 

información brindada y estudios previos se llevaron a cabo en un periodo de tiempo 

predeterminado (véase en el Anexo AB). Esta opción también permitirá que las variables e 

indicadores de estudio mantengan constancia a lo largo de la investigación para un análisis 

más conciso y propuestas de mejora que contribuyan al objetivo principal.  



 

68 
 

CAPÍTULO 5: DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE 

FRUSAN AGRO SAC 

1. Situación actual de la cadena de suministro  

1.1. Planificación  

En primera instancia, es importante resaltar que la empresa Frusan Agro no cuenta 

con un área específica para la planificación. Existe un área operativa a cargo de Sebastián 

Hevia, subgerente agrícola de la empresa. Junto con la gerencia general y el jefe de cultivo, 

Ronald Romero, se encargan de realizar el presupuesto anual, la programación del personal, 

la logística de insumos, el programa de riego, los registros sanitarios y, sobre todo, las 

proyecciones de cultivo.  

El punto crítico de las actividades de planificación deriva en las proyecciones de 

cultivo. Previo al inicio del sembrío, se realiza un estudio para las estimaciones de este. Es 

aprobada por la gerencia general y compartida con los demás equipos administrativos. Las 

estimaciones de cultivo tienen un impacto directo en la producción de arándanos en el campo 

y es usual que la proyección esté por encima del promedio productivo real (10% de variación 

en un punto óptimo); sin embargo, este año ha presentado variaciones preocupantes tras las 

consecuencias dejadas por el fenómeno del Niño.  

Sebastián indica que la reciente campaña del 2023 es la temporada más 

negativamente fluctuante respecto a las proyecciones estimadas a inicio de año (2023). Los 

pronósticos de cultivo, tanto de arándanos como uvas, y sus respectivas actualizaciones 

quincenales han tenido un porcentaje máximo de acierto del 20%. En el caso del arándano, 

es muy impreciso, sobre todo en la zona de Olmos, donde las variables climáticas hacen 

variar los componentes del rendimiento productivo.  

Por el lado de la planificación de abastecimiento, este proceso está a cargo del área 

de compras e inventario, de estas áreas destacan responsables como Christofer Hurtado 

(Compras) y Manuel Huamán (Almacén); todo bajo supervisión del líder de Frusan Agro, Ivo 

Kurte, y el subgerente, Sebastián Hevia. Este equipo tiene como objetivos asegurar la 

disponibilidad de semillas de arándanos de alta calidad en la etapa inicial de sembrío, 

garantizar el abastecimiento de clamshells y cajas; optimizar los costos de producción y 

distribución; y minimizar los riesgos asociados con la volatilidad de precios, plagas y 

condiciones climáticas. Sin embargo, lamentablemente este último objetivo se ha exacerbado 

por el inevitable fenómeno del Niño y sus secuelas en el sembrío de arándanos. 



 

69 
 

Respecto a la planificación de producción, Ronald Romero, Sebastián Hevia y el 

ingeniero agrónomo Pablo Saldías lideran el lado estratégico de la producción. Previo al inicio 

del sembrío de arándanos, realizan pronósticos de producción para la estimación de la 

programación laboral y el presupuesto anual. Tienen como objetivos garantizar una 

producción constante que satisfaga la demanda resaltada por Frusan Chile, optimizar los 

recursos disponibles (incluidos los cultivos, la maquinaria y la mano de obra), mejorar la 

eficiencia y reducir los costos de producción.  

Como se ha mencionado reiteradamente, la estimación se ha visto perjudicada por los 

estragos del clima extremo. La cosecha de arándanos no ha ocupado ni el 20% previsto a 

inicios de año y a pesar de realizar actualizaciones quincenalmente, la variabilidad climática 

continúa afectando los pronósticos y la satisfacción de la demanda.  

Ahondando en la planificación de la distribución, Frusan Agro es responsable de la 

distribución interna del producto desde sus instalaciones hasta la cámara de frío de la 

empresa Zeit Organisch. El área de operación es la encargada de gestionar la llegada de los 

arándanos a los centros de acopio. No hay una planificación rigurosa en este aspecto; sin 

embargo, es importante gestionar los tiempos de forma óptima para el transporte eficiente a 

las cámaras de frío.  

Finalmente, respecto a la planificación de devolución, la participación de Frusan 

culmina con el transporte de los frutos a los puertos de Paita y/o del Callao. Su filial en Chile 

se encarga completamente de los acuerdos con los clientes y las actividades de exportación, 

por lo que no hay una responsabilidad directa de la empresa con los procesos de devolución.  

1.2. Abastecimiento 

 Como se recalcó en el apartado anterior, el proceso de abastecimiento está 

bajo responsabilidad primaria de Christofer Palma (Compras) y Manuel Huamán (Almacén), 

y supervisión del líder de Frusan Agro, Ivo Kurte, y el subgerente, Sebastián Hevia. Este 

equipo tiene como objetivos asegurar la disponibilidad de semillas de arándanos de alta 

calidad en la etapa inicial de sembrío, garantizar el abastecimiento de clamshells y cajas, 

optimizar los costos de producción y distribución, y minimizar los riesgos asociados con la 

volatilidad de precios, plagas y condiciones climáticas. Sin embargo, lamentablemente este 

último objetivo se ha exacerbado por el inevitable fenómeno del Niño y sus críticas secuelas 

al sembrío de arándanos. 

Durante los primeros meses de cada año, el equipo prepara diversos informes a partir 

de estudios de la tierra, pronósticos anteriores y objetivos administrativos. Estos informes 

estructuran el presupuesto anual destinado a la cosecha y posterior comercialización, pero 

también la previsión de compras de materiales plásticos claves para el packing de los frutos. 



 

70 
 

Actualmente los principales proveedores de Frusan Agro son Trupal SA (clamshells) y 

Ecopacking Perú SA (cajas). Estos abastecen a la agroindustria de envases alineados a las 

medidas establecidas por los clientes internacionales (Véase la Figura 17).  

 

 

Mensualmente, Frusan Chile envía un listado de la demanda de arándanos y los 

requerimientos de cada cliente. El equipo de compras realiza una serie de pedidos a sus 

proveedores principales de forma anticipada; de no atender la solicitud en su totalidad, Frusan 

Agro opta por proveedores locales de plásticos. Tanto para los proveedores primarios como 

secundarios, los lazos contractuales son de corto plazo y son ellos mismo quienes transportan 

los envases hasta las tierras de arándanos en Olmos. Respecto a la provisión de semillas de 

arándanos, estos ocurren al inicio de la temporada de sembrío y generalmente el proveedor 

predilecto es el Grupo Secuoya.  

1.3. Producción 

El proceso de producción del sujeto de estudio, Frusan Agro, también llamado el 

proceso de cosecha de arándanos inicia con la recolecta en jabas por los operarios de primer 

nivel. Este tipo de colaboradores son capacitados para la recolección de la fruta con la 

finalidad de que diferencien el producto apto para exportación. Cada uno de ellos cuenta con 

dos tipos de tachos en la cintura: amarillo y transparente. El tacho amarillo es para recolectar 

la fruta cosechada apta para la exportación y el tacho transparente es para la fruta no 

calificada por estar deshidratada, picada o dañada por alguna plaga.  

Figura 17: Clamshells de arándanos Frusan para el mercado francés 
 

 

 



 

71 
 

 

 

Posteriormente, el cosechador debe llenar sus jabas respectivas y llenar los 

clamshells con la fruta clasificada para exportar. En esta actividad, el cosechador vuelve a 

hacer un control de calidad antes de completar el clamshell para cerciorarse de que la fruta 

esté en buenas condiciones. Cuando su atril de jabas está completo de clamshells con la 

materia prima, el jabero, responsable de las jabas, las recoge y se las entrega al caporal. El 

caporal es el supervisor de jaberos y cosechadores. Se encarga de revisar que la fruta no 

tenga defectos durante la recolección de arándanos. 

Luego de ello, el jabero se encarga de trasladar la fruta al centro de acopio para ser 

pesadas. El centro de acopio es una zona de pesaje y contabilización de materia prima 

recolectada, en el cual se confirman los clamshells aptos para exportación. Si son aprobados, 

las jabas son pesadas y se anotan en la planilla de control de cosecha. Luego, se organizan 

las jabas en pallets para su posterior recojo. Las jabas se liberan con materia prima y deben 

ser recogidas por los acarreadores de frutos. Los pallets son transportados en camiones (a 

temperatura ambiente) hacia el centro de acopio general que se encuentra a una distancia 

de 20 a 30 minutos del campo de cosecha. 

 

 

 

 

Figura 18: Baldes de arándanos en campo 
 

 

 



 

72 
 

 

Cuando llega al centro de acopio general, se recepcionan las jabas con materia prima 

para luego ser armadas por tipo de cosecha, equipo, turno y centro de costo. Este centro de 

acopio general se caracteriza por contar con aire acondicionado que permite tener la zona 

cerrada y a una temperatura de 18 grados centígrados. Se registran los pallets en el formato 

correspondiente, y se pesan nuevamente para tener un control más exacto del producto. 

Luego, se procede a cargar los pallets al camión Thermo King, el cual mantiene seguros y 

frescos los arándanos gracias a su refrigeración interna. Finalmente, se entrega al chofer la 

guía de remisión remitente para que traslade la fruta a la planta de frío. 

1.4. Distribución 

Debido a la particularidad de Frusan Agro, al ser una empresa que provee frutas de 

exportación para los clientes de Frusan Chile, el proceso de distribución, el cual describe 

procesos relacionados con el cumplimiento de las entregas a los clientes, está dominada 

mayoritariamente por el área comercial de la empresa chilena. No obstante, Frusan Agro es 

responsable de la distribución interna del producto desde sus instalaciones hasta la cámara 

de frío que es tercerizada por otra empresa llamada Zeit Organisch. 

El proceso de distribución comienza una vez el producto está paletizado y registrado 

en los camiones de frío Thermo King desde el centro de acopio general. El servicio de envío 

desde el fundo a la cámara de frío se terceriza. Según el líder de Operaciones, Pablo Saldías, 

la empresa contrata un proveedor de transporte con camiones refrigerados. Al ser un trayecto 

largo y complicado por el tipo de suelo rocoso y por el riesgo de dañar la fruta, Frusan es 

exigente en las especificaciones del contrato. Por ejemplo, solicitan que la unidad no exceda 

los 20 kilómetros por hora en todo el camino. El modo de asegurarse que se cumpla con este 

requerimiento es porque los camiones cuentan con un GPS que los monitorea en tiempo real. 

Figura 19: Centros de acopio en campo y general 
 

 

 



 

73 
 

El tiempo que tarda en llegar la mercadería a la cámara de frío de Zeta es de 3 horas 

y 15 minutos aproximadamente. Al llegar los camiones a la cámara de frío, el personal de 

Zeta descarga el producto de Frusan bajo la supervisión de un operario de calidad de la 

empresa. Primero se rectifica el peso nuevamente al llegar a la planta, para luego ingresar a 

la cámara de gasificado con el fin de eliminar cualquier tipo de plaga o bacteria. La 

gasificación dura entre 10 a 15 minutos, y posteriormente, 5 minutos más de ventilación. 

Luego la materia ingresa a los túneles de prefrío, llamados también túneles californianos. La 

función de estos túneles es forzar el aire y bajar la temperatura de la fruta a 0° grados. Este 

proceso dura alrededor de 4 a 5 horas. 

La empresa estima una pérdida en peso por deshidratación de 1% durante este 

proceso. Posteriormente, cuando la fruta cumple su periodo de prefrío, ingresa a la cámara 

de mantenimiento. Frusan Agro cuenta con una cámara de mantenimiento para la materia 

prima y el producto terminado en el que los pallets de arándanos son cubiertos con un 

capuchón de plástico de 3% de ventilación, el cual ayuda a disminuir la pérdida de peso por 

deshidratación. Esta cámara, con una temperatura de 0°, funciona como almacén de espera, 

mientras que otros pallets de materia prima deben ser llevados a la cámara de empaquetado. 

Asimismo, funcionan como almacén para los pallets con productos terminados y sellados 

listos para ser transportados al terminal para ser exportado.  

Los pallets que salen de prefrío y esperaron en la cámara de mantenimiento, entran a 

la sala de empaquetado. En esta cámara se encuentran dos tipos de operarios. El primero se 

encarga de retirar las rejillas con los clamshells y lo coloca en la bandeja de la máquina 

clasificadora y el segundo es responsable de colocarlos en la bandeja de la máquina 

clasificadora para que automáticamente vaya siendo transportada por toda la línea. La línea 

está conformada por 8 operarias, 4 en cada lado de la máquina clasificadora, con sus 

respectivas balanzas.  

La función de las operarias es seleccionar un clamshell que se encuentra en 

movimiento en la máquina, pesarlo en la balanza digital que tiene al frente de su sitio para 

corroborar y asegurarse que cuente con el peso requerido por el cliente. Esta parte del 

proceso es el último filtro de calidad, puesto que las operadoras deben agregar arándanos en 

caso no se complete el peso requerido o sustraer arándanos que excedan el peso del 

clamshell. Los trabajadores supervisores de Frusan Agro que se encuentran en esta zona 

tienen que cuantificar la merma obtenida en esta actividad y especificar la causa de la merma. 

Finalmente, una vez rectificado el peso, los clamshells son transportados a la zona de 

empacado con cajas y paletizado nuevamente con el plástico para ser reinsertados en el 

almacén de frío, esperando ser llevados por los camiones refrigeradores al terminal.  



 

74 
 

1.5. Devolución  

Como se mencionó anteriormente, Frusan Agro cumple, en la cadena de 

comercialización de arándanos, una función netamente productiva; culmina con el transporte 

de los frutos a los puertos de Paita y/o del Callao. Su filial en Chile (Frusan) se encarga 

completamente de los acuerdos con los clientes y las actividades de exportación, por lo que 

no hay una responsabilidad directa de la empresa peruana con los procesos de devolución.  

Las proyecciones anuales (y sus respectivas actualizaciones quincenales) se rigen 

proporcionalmente a los acuerdos anticipados de la empresa matriz en Chile, es por ello que 

se espera un nivel productivo de arándanos que coincida con las órdenes dictadas por la filial 

chilena o por debajo de ellas; ambos casos no son vinculables con algún proceso de 

devolución que competa a Frusan Agro. No obstante, en voz del subgerente, en las últimas 

temporadas han existido retrasos en las entregas de arándanos que perjudicaron los 

acuerdos con los clientes internacionales. La labor de Frusan Agro en estos casos es realizar 

informes técnicos que sustenten las razones concretas del incumplimiento; la sede chilena se 

encarga de complementar las órdenes de los clientes con frutos de una producción de 

terceros. 

A partir de ello, es importante resaltar que el análisis SCOR solo se extenderá hasta 

la fase de Distribución (Deliver), puesto que todos los ítems de la fase de Devolución (Return) 

son no aplicables a la naturaleza de la empresa Frusan Agro. Los diagramas (tanto de primer 

como segundo nivel) y futuras propuestas de mejora sólo comprenderán los indicadores de 

las fases de Planificación (Plan), Abastecimiento (Source), Producción (Make) y Distribución 

(Deliver); mismos que serán detallados a continuación.  

  



 

75 
 

CAPÍTULO 6: ANÁLISIS DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE 

FRUSAN AGRO SAC 

1. Análisis cuantitativo 

De acuerdo con los datos brindados por la empresa, en la Campaña 2023 se realizó 

un análisis sobre el control de pesos en el campo. Lo registrado en la guía y lo realizado en 

el packing es uno de los grandes problemas para poder determinar los kilos totales reales 

que pueden derivar en problemas ocurridos por la inadecuada calibración de las básculas y 

balanzas. En el análisis de los pesos de campo versus las guías se obtuvieron los siguientes 

resultados: 

 

 

Se identificó que existe un promedio de 1.12% de diferencia entre los kilos de pesado 

de campo con respecto a la información brindada en las guías que llegan a la zona de acopio. 

A pesar de que la tendencia en el último mes de la campaña 2023 estuvo debajo del promedio, 

la empresa está experimentando, desde esta percepción, datos inestables para realizar la 

planificación de la producción de una nueva campaña. En el análisis de los pesos de campo 

versus los pesos de packing registrados se obtuvieron los siguientes resultados: 

Figura 20: Análisis de pesos de campo y de guía 
 

 

 



 

76 
 

 

 

Se identificó que existe un promedio de 0.40% de diferencia entre los kilos de pesado 

de campo con respecto a la información que se obtiene en los pesos de packing. La tendencia 

inició con una pequeña diferencia debido a que en el primer mes se procesó una cantidad 

menor a los otros. En el último mes se presenció una mejora en los datos, pero aún presentan 

esa disconformidad en la información obtenida. En estos casos, son pesados por distintas 

balanzas, por lo que cabe deducir que la balanza de campo y de packing no se encuentran 

calibradas o no cuentan con respectivo mantenimiento. En el análisis de los pesos de guía 

versus los pesos de packing se obtuvieron los siguientes resultados: 

 

 

Se identificó que existe un promedio absoluto de 0.71% de diferencia entre los kilos 

 registrado en las guías con respecto al peso de packing. En este análisis, se identifica 

Figura 21: Análisis de pesos de campo y de packing 
 

 

 

Figura 22: Análisis de pesos de guía y de packing 
 

 

 



 

77 
 

que se inició con una gran diferencia porcentual del 1.61% negativo, y se culminó con un dato 

más cercano a que ambos datos coincidan. Aun así, se puede deducir, en menor medida, que 

los datos obtenidos no brindan la seguridad completa para algún análisis posterior que 

contribuya a la planificación de la producción. 

En cuanto al análisis sobre la pérdida de kilos por el traslado se realiza la identificación 

de los pesos en campo y los pesos en la recepción para obtener los kilos que se han perdido 

por el traslado de campo a packing. 

 

 

 Se identifica que la pérdida de kilos por el traslado de campo a packing inició con 

1.61% (204 kilos) y terminó con 0.38% (577 kilos). En el margen de tiempo evaluado, hubo 

un total de 1,566 kilos perdidos por traslados.  

Desde un análisis bidimensional partiendo de las fechas y el porcentaje de merma 

perdida por el traslado, se obtiene la siguiente figura. 

Figura 23: Análisis de pesos de campo y packing, más el porcentaje de merma 
perdida por el traslado 
 

 

 



 

78 
 

 

 

Del gráfico, se observa que el comportamiento de la merma (en términos 

porcentuales) tiende a ser una línea casi recta, con una pendiente negativa cercana al 0, y 

con un coeficiente de determinación del 0.41%, por lo que el modelo no implica alguna 

influencia mayor entre las variables en mención (tiempo y porcentaje de merma). 

A su vez, se realizó un análisis correlacional respecto a los kilos cosechados 

(ordenados de manera ascendente) con el porcentaje de merma perdida. 

 

 

De acuerdo con el análisis, se obtuvo una tendencia negativa con el valor 

independiente del 0.0091. Esto indica que, a más kilos cosechados, el comportamiento sobre 

el porcentaje perdido disminuye con un coeficiente de determinación del 5.75%, de esto se 

Figura 24: Tendencia del comportamiento de la merma (%) perdida por traslado 
 

 

 

Figura 25: Tendencia del comportamiento de kilos cosechados y la merma (%) 
perdida por traslado 
 

 

 

y = -3E-06x + 0.0091
R² = 0.0575

-2.00 %

0.00 %

2.00 %

4.00 %

6.00 %

8.00 %

10.00 %

 -  1,000  2,000  3,000  4,000  5,000



 

79 
 

desprende que la cantidad de kilos cosechados explican el 5.75% del total de kilos perdidos 

por el traslado.  

En cuanto al análisis realizado de los kilos cosechados respecto a los kilos perdidos 

por el traslado, se obtuvo una tendencia positiva con una pendiente de 0.0027; es decir, por 

cada kilo cosechado, se incrementarán 0.0027 veces los kilos perdidos por traslados. 

Además, se obtuvo el coeficiente de determinación de 8.46%, de esto se desprende que los 

kilos cosechados explican un 8.46% a los kilos perdidos por traslado. 

 

 

Se profundizó también sobre los kilos perdidos debido a la manipulación de la fruta 

durante el proceso. Para ello, se realizó el análisis de la relación existente entre los kilos que 

ingresaron a acopio con los kilos de exportación, y otro análisis correlacional con los kilos 

vendidos. 

Se identificó que 0.16% es el promedio de merma y descarte en el proceso a causa 

de manipulación inicial en la comparación de kilos de proceso con respecto a los kilos de 

exportación; esto representa un total de 528 kilos perdidos. A pesar de que al inicio del 

proceso se obtuvo un valor de 0.19% (equivalente a 23 kilos), durante la campaña se ha 

mantenido un porcentaje similar llegando a final del proceso a un 0.15% que representó 225 

kilos. 

Figura 26: Tendencia del comportamiento de kilos cosechados y la merma (kg) 
perdida por traslado 
 

 

 

y = 0.0027x + 1.5592
R² = 0.0846

-20.00

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

 -  1,000  2,000  3,000  4,000  5,000



 

80 
 

 

 

En el análisis de los kilos recibidos para el proceso y los kilos realmente vendidos 

(cantidad de cajas vendidas por los kilos teóricos que son para cada caja), resulta un 

porcentaje total de 3.71% que representa la suma final de kilos perdidos (11,984 kg.). El 

proceso inició con 4.56% (569 kg.) y culminó con un valor del 3.80% de pérdida (5,579 kg.), 

esto significa que durante el proceso (hasta la fase de packing), la pérdida es un porcentaje 

considerable. 

 

 

Figura 27: Análisis de kilos en acopio y exportados, más el porcentaje de 
descarte por manipulación en proceso 
 

 

 

Figura 28: Análisis de kilos en acopio y vendidos, más el porcentaje total de 
descarte, merma y adicionales perdidos por manipulación en proceso 
 

 
 



 

81 
 

Se realizó también la representación correlativa de los kilos recibidos y las pérdidas 

en proceso. La relación existente entre los kilos que ingresaron a procesos con los kilos 

perdidos por manipulación durante el proceso sigue una tendencia positiva, es decir que, a 

más kilos procesados, más kilos se perderán (pendiente de 0.0011). Además, el coeficiente 

de determinación indica que el 26.96% de los kilos perdidos están explicados por los kilos 

procesados. 

 

 

En cuanto al análisis de los kilos en recepción que ingresaron a proceso con respecto 

al porcentaje de kilos perdidos por manipulación, existe una tendencia casi recta con una 

minúscula pendiente negativa cercana a cero. El coeficiente de determinación indica que 

únicamente el 5.19% del porcentaje de kilos perdidos están explicados por los kilos 

ingresados a proceso. 

 

 

Figura 29: Tendencia del comportamiento de kilos en recepción y kilos perdidos 
por manipulación en proceso 
 

 

 

y = 0.0011x + 0.5136
R² = 0.2696

0.00

5.00

10.00

15.00

0.00 1000.00 2000.00 3000.00 4000.00 5000.00

Figura 30: Tendencia del comportamiento de kilos en recepción y kilos perdidos 
(%) por manipulación en proceso 
 

 

 

y = -2E-06x + 0.0047
R² = 0.0519

-5.00%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

0.00 1000.00 2000.00 3000.00 4000.00 5000.00



 

82 
 

Finalmente se realizó el análisis correlacional de los kilos que se recibieron e 

ingresaron a proceso con respecto a los kilos totales que no se consideran como venta 

(descarte, merma y kilos adicionales en el empacado). Se determinó que, por cada kilo 

procesado, se estaría agregando la pérdida de 0.0384 kilos más. Y considerando el 

coeficiente de determinación resulta que la relación existente entre estos factores es 

considerable, por lo que los kilos totales de pérdida y adicionales están explicadas en un 

88.22% por los kilos que ingresaron a proceso.  

 

 

En cuanto al análisis del comportamiento de los kilos obtenidos en recepción y el 

porcentaje de kilos totales entre perdidos y adicionales por empaque, presenta una tendencia 

positiva cercana a cero. Con el valor del coeficiente de determinación, se obtiene que el 

porcentaje de los kilos perdidos y adicionales por empaque están explicados en un 0.65% 

únicamente por los kilos ingresados para su proceso. 

 

 

Figura 31: Tendencia del comportamiento de kg en recepción y totales (más 
perdidos y adicionales por empaque) durante el proceso 
 

 

 

y = 0.0384x - 1.1961
R² = 0.8822

-50.000

0.000

50.000

100.000

150.000

200.000

0.00 1000.00 2000.00 3000.00 4000.00 5000.00

Figura 32: Tendencia del comportamiento de kg en recepción y porcentaje de 
totales (más perdidos y adicionales por empaque en proceso 
 

 

 

y = 1E-06x + 0.0352
R² = 0.0065

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

0.00 1000.00 2000.00 3000.00 4000.00 5000.00



 

83 
 

Los resultados obtenidos a través del análisis de los kilos producidos, empacados, 

vendidos, exportados, perdidos y de merma presentan puntos clave que pueden ser 

convertidos en escenarios de mejora a favor de la empresa. Sin embargo, se necesita una 

investigación más detallada de los distintos procesos para encontrar razones que competan 

al capital humano y sus distintas funciones en la cadena de suministro. Es por ello que se 

llevaron a cabo estudios avalados por las metodologías SCOR y AMFE. Dichos modelos 

facilitarán el funcionamiento de los procesos clave dentro de la cadena de suministro de 

Frusan Agro y permitirán plantear propuestas de mejora más adaptables a la situación de la 

empresa. 

2. Aplicación del Modelo SCOR 

Se emplearon técnicas de recopilación de datos, como entrevistas y observaciones a 

los principales actores vinculados a la cadena de suministro de Frusan Agro SAC, con el fin 

de obtener información relevante y desarrollar un diagnóstico. El modelo SCOR fue 

seleccionado por su adaptabilidad y versatilidad en diversos sectores. Siguiendo los 

lineamientos establecidos por este modelo, se procedió a la evaluación de la cadena de 

suministro de la empresa. 

De acuerdo con los criterios del modelo SCOR y la guía adaptada (Véase en Anexo 

AC), se realizó una valoración de la empresa para identificar posibles contingencias y 

proponer mejoras. El modelo establece diferentes estándares para analizar la organización y 

asignar calificaciones; inicialmente, se otorgará un puntaje de 1 a las actividades que cumplen 

satisfactoriamente con los indicadores, y un 0 a aquellas que no cumplen.  

Cada indicador contará con un porcentaje de relevancia previamente establecido y 

avalado por expertos en cadena de suministro (Véase en Anexo AD). Luego, se procederá a 

considerar solo los indicadores con puntaje 1 que pasarán a adquirir el porcentaje 

prestablecido como puntaje oficial (1 multiplicado por el porcentaje adquirido). Finalmente, se 

sumarán los puntajes subtotales de cada proceso SCOR para su posterior diagnóstico. 

2.1. Proceso de Planificación 

A continuación, se muestran los resultados del proceso de planificación (Plan) según 

el modelo SCOR, así como el análisis del cumplimiento de los estándares recomendados. 

 

 

 



 

84 
 

Tabla 10: Puntajes del proceso de Planificación 
 

Variable / Pregunta Indicador SCOR Sí/No Peso 

¿La empresa frutícola realiza una 
planificación detallada de las actividades 
de cosecha y postcosecha de arándanos 

basada en la demanda? 

sP1. Planificación de la cadena de 
suministro 

sP1.1. Identificar, priorizar y agregar 
requisitos de la cadena de suministro. 

Sí 15% 

¿La empresa frutícola cuenta con un 
sistema de control de calidad durante 
todo el flujo productivo del arándano? 

sP1. Planificación de la cadena de 
suministro 

sP1.3. Equilibrar los recursos de la 
cadena de suministro con los requisitos 

de la cadena de suministro. 

Sí 11% 

¿La empresa frutícola realiza una 
planificación detallada de sus compras 

basada en las proyecciones de cosecha? 

sP2. Planificación del abastecimiento 

sP2.1. Identificar, priorizar y agregar 
requisitos de productos. 

No 6% 

¿La empresa frutícola cuenta con un plan 
de abastecimiento ante incidentes u 

órdenes de compra adicionales? 

sP2. Planificación del abastecimiento 

sP2.3. Equilibrar los recursos del 
producto con los requisitos del producto. 

No 6% 

¿La empresa frutícola cuenta con un plan 
estratégico de producción de arándanos 

que busca optimizar el uso de sus 
recursos? 

sP3. Planificación de la producción 

sP3.1. Identificar, priorizar y agregar 
requisitos de producción. 

Sí 14% 

¿La asignación de un colaborador o 
equipo asignado para cada actividad 

clave garantiza la eficiencia productiva? 

sP3. Planificación de la producción 

sP3.2. Identificar, evaluar y agregar 
recursos productivos. 

No 8% 

¿La empresa frutícola tiene un 
procedimiento documentado de 

producción de arándanos para cada uno 
de los colaboradores clave? 

sP3. Planificación de la producción 

sP3.4. Establecer planes de producción. 
Sí 4% 

¿La empresa frutícola cuenta con un plan 
de contingencia ante incidentes 

externos? 

sP3. Planificación de la producción 

sP3.4. Establecer planes de producción. 
No 12% 

¿La empresa frutícola cuenta con un plan 
estratégico de distribución de los 

arándanos para la gestión postcosecha? 

sP4. Planificación de la distribución 

sP4.1. Identificar, priorizar y agregar 
requisitos de entrega. 

Sí 16% 

¿La empresa frutícola realiza 
capacitaciones pertinentes a sus 

colaboradores para la eficiencia laboral 
en cada una de las fases? 

sP4. Planificación de la distribución 

sP4.3. Equilibrar los recursos y 
capacidades de entrega con los 

requisitos de entrega. 

No 8% 

 

 
 

 

 



 

85 
 

Tabla 11: Ponderación de los puntajes del proceso de Planificación 
 

Variable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total 

Sí/No (1/0) 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 - 

Puntaje 15% 11% 6% 6% 14% 8% 4% 12% 16% 8% 0.6 

 

De acuerdo con las tablas presentadas, se desprende que la evaluación del proceso 

de Planificación se dividió en 10 variables adaptadas al mercado agroindustrial. Los 

lineamientos SCOR establecen la división del proceso de Planificación en 5 indicadores: Plan 

Supply Chain, Plan Source, Plan Make, Plan Deliver y Plan Return. Por la naturaleza de la 

empresa de estudio, se escogieron los primeros cuatro indicadores para que sean 

diversificadas en preguntas clave.  

Respecto a la primera variable (15%), Frusan Agro sí cuenta con un plan detallado 

para las actividades de cosecha y postcosecha. Si bien no cuenta con un área oficial de 

planificación, existen reuniones intensivas previas al inicio de las temporadas de sembrío y 

cosecha de arándanos. Estas reuniones están comandadas por Sebastián Hevia (subgerente 

agrícola), Ivo Kurte (gerente general) y Ronald Romero (jefe de cultivo), quienes tienen la 

ardua labor de articular las actividades de acuerdo con la naturaleza de cada temporada.  

Respecto a la segunda variable (11%), Frusan Agro sí cuenta con un sistema óptimo 

de control de calidad durante toda la cadena del arándano. Esta actividad crucial está liderada 

por el ingeniero agrónomo Pablo Saldías; quien gestiona el control de plagas, supervisa el 

estado de inocuidad de los frutos y genera informes de calidad para la alta gerencia. 

Respecto a la tercera variable (6%), Frusan Agro no realiza una planificación 

específica de compras basada en las proyecciones de cosecha. Si bien las órdenes de 

compra a proveedores son realizadas con el cumplimiento requerido; Christofer Palma, 

encargado del área de compras, comenta que las solicitudes a proveedores se dan sobre la 

marcha de inicio de temporada y se adaptan a las decisiones tomadas por la gerencia en el 

transcurso de la cosecha.  

La cuarta variable (6%) se desprende de la tercera. Si bien Frusan Agro se adapta a 

la demanda prestablecida por Frusan Chile, existen solicitudes adicionales de exportación 

que pueden concretarse si la cosecha de la temporada lo permite. Sin embargo, el área de 

compras no cuenta con un plan de contingencia para estos casos. Solo se establecen las 

órdenes de compra adicionales y se contactan con los proveedores disponibles. 



 

86 
 

Respecto a la quinta variable (14%), Frusan Agro sí cuenta con un plan estratégico 

para la producción de arándanos. Este está liderado por Ronald Romero, Sebastián Hevia y 

Pablo Saldías. Previo a la temporada de cultivo, realizan pronósticos de producción para la 

toma de decisiones estratégicas, con ello, se busca la optimización del uso de recursos y la 

eficiencia en las actividades clave. 

Respecto a la sexta variable (8%), Frusan Agro busca obtener una correcta gestión 

de su personal, especialmente, sus cosechadores de arándanos. Sin embargo, continúa sin 

encontrar la fórmula correcta para garantizar los volúmenes de cosecha diarios proyectados. 

Con el tiempo, han buscado innovar con incentivos por cosecha y han contratado a algunos 

caporales para la supervisión de los sembríos, pero continúan los incidentes que evitan lograr 

las proyecciones diarias.  

Respecto a la séptima variable (4%), Frusan Agro sí cuenta con documentación 

necesaria para el cumplimiento de las actividades clave dentro de la cadena de arándanos. 

Además, cuenta con flujogramas específicos y manuales aprobados por la gerencia. Si bien 

no existe una cultura de revisión obligatoria de la revisión de los procedimientos totales de la 

cadena, cada colaborador clave reconoce su labor en una serie diagramas de flujo.  

Respecto a la octava variable (12%), la alta gerencia reconoce la vulnerabilidad que 

padece el mercado agroindustrial a causa de factores externos (principalmente, razones 

climáticas); sin embargo, no existe un plan riguroso que detalle las actividades de 

contingencia a implementarse. Los pasos por seguir se rigen por las decisiones tomadas por 

los altos mandos luego de ocurrido el incidente.  

Respecto a la novena variable (16%), Frusan Agro sí cuenta con un plan estratégico 

de distribución de los frutos para la gestión postcosecha. Este comienza, de forma interna, 

con el traslado de los pallets de frutos hacia los camiones y culmina con el transporte hacia 

el puerto para la exportación. Estas funciones están compartidas por la agroindustria y por 

empresas outsourcing, que complementan la inocuidad de los arándanos con la necesaria 

cadena de frío. 

Respecto a la última variable (8%), si bien existen capacitaciones para los nuevos 

colaboradores, estas no son continuas. El problema se refleja con mayor notoriedad en los 

cosechadores. Estos reciben capacitaciones iniciales sobre sus funciones junto con la 

seguridad laboral y la garantía de inocuidad de los frutos; sin embargo, las inducciones se 

quedan en fase inicial y el colaborador solo recibe indicaciones generales por el resto de su 

estadía en el campo. 

Para finalizar, el proceso SCOR de Planificación en Frusan Agro obtuvo un porcentaje 

de funcionalidad del 60%, lo que indica un rendimiento relativamente estable en sus 



 

87 
 

actividades clave de planificación, mas no eficiente. La agroindustria mantiene puntos débiles 

en la planificación para la correcta gestión de compras y gestión de personas, estos aspectos 

son el punto de inflexión de mayores ineficiencias que se ahondarán en los siguientes 

procesos SCOR.  

2.2. Proceso de Abastecimiento 

A continuación, se presentan los resultados obtenidos para el proceso de 

Abastecimiento (Source) de Frusan Agro y el cumplimiento de los estándares que propone el 

modelo. 

Tabla 12: Puntaje del proceso de Abastecimiento 
 

Variable / Pregunta Indicador SCOR Sí/No Peso 

¿La empresa frutícola mantiene una 
relación estable y comunicación 

constante con sus proveedores que 
asegure el correcto abastecimiento de 

productos/insumos? 

sS2. Producto make-to-order. 

sS2.1. Programar entregas de productos. 
No 15% 

¿Los proveedores cumplen sus 
cronogramas de envío? 

sS2. Producto make-to-order. 

sS2.1. Programar entregas de productos. 
Sí 20% 

¿La empresa frutícola cuenta con un plan 
de contingencia ante incumplimiento de 

entrega de algún proveedor? 

sS2. Producto make-to-order. 

sS2.1. Programar entregas de productos. 
No 15% 

¿La empresa frutícola cuenta con un 
registro detallado del ingreso de nuevos 

insumos y productos? 

sS2. Producto make-to-order. 

sS2.2. Recibir producto. 
Sí 15% 

¿Los productos e insumos adquiridos se 
encuentran en un ambiente apto para 
evitar su deterioro o contaminación? 

sS2. Producto make-to-order. 

sS2.2. Recibir producto. 
Sí 11% 

¿Los insumos y productos adquiridos son 
distribuidos estratégicamente de acuerdo 

con el avance del flujo de producción? 

sS2. Producto make-to-order. 

sS2.4. Transferir producto. 
Sí 13% 

¿La empresa frutícola cumple con los 
pagos a sus proveedores de acuerdo con 

los contratos pactados? 

sS2. Producto make-to-order. 

sS2.5. Autorizar el pago a proveedores. 
Sí 11% 

 

Tabla 13: Ponderación de los puntajes del proceso de Abastecimiento 
 

Variable 1 2 3 4 5 6 7 Total 

Sí/No (1/0) 0 1 0 1 1 1 1 - 

Puntaje 15% 20% 15% 15% 11% 13% 11% 0.7 

 



 

88 
 

De acuerdo con las tablas presentadas, se deriva que la evaluación del proceso de 

Abastecimiento se dividió en 7 variables adaptadas al mercado agroindustrial. En adelante, 

los procesos estarán delimitados por indicadores SCOR “make-to-order”, puesto que es de la 

naturaleza de Frusan Agro adaptarse a la producción de arándanos de acuerdo con las 

órdenes de compra prestablecidas por su filial en Chile. De allí se derivan subindicadores 

tales como Schedule Product Deliveries, Receive Product, Verify Product, Transfer Product y 

Authorize Supplier Payment; mismos que fueron adaptados a preguntas que permitieron la 

evaluación del proceso.  

Respecto a la primera variable (15%), Frusan Agro no cuenta con una estrategia de 

engagement con cada uno de sus proveedores. Existe una relación contractual, mas no hay 

un mayor intento por generar mejores lazos que garanticen un flujo de entrega más saludable 

y seguro. Si bien no han tenido problemas relevantes al momento de solicitar productos, una 

relación más fuerte con los proveedores puede ser una oportunidad para garantizar stocks 

en momentos de contingencia o de mayor demanda.  

Respecto a la segunda variable (20%), los proveedores de Frusan Agro han cumplido 

los plazos acordados a lo largo de todas las campañas de arándanos. Si bien ha habido 

retrasos de algunas horas en envíos excepcionales, esto no perjudica las funciones primarias 

de la agroindustria, los días pactados de envíos han sido cumplidos. Esto es sinónimo del 

buen control de gestión que existe en empresas proveedoras de agroindustrias tales como 

Trupal, Ecopacking, etc.  

Respecto a la tercera variable (15%) y como se mencionó anteriormente, Frusan Agro 

no cuenta con una relación establece y contundente con sus proveedores. Las órdenes de 

compra se realizan conforme al avance de la producción de arándanos. Esto conlleva a que 

no exista un plan de contingencia ante el incumplimiento de entrega por parte de los 

proveedores. En incidentes como esos, la función del área de compras radica en realizar 

solicitudes a proveedores secundarios que complementen el stock de materiales requeridos. 

Respecto a la cuarta variable (15%), Frusan Agro sí cuenta con un registro detallado 

de los insumos y productos ingresantes. El área de compras cumple la función de registrar y 

procesar la información de los nuevos productos comprados, estos son resumidos en 

informes hechos por una analista para la toma de decisiones de la alta gerencia. 

Respecto a la quinta variable (11%), los insumos y materiales adquiridos por Frusan 

Agro cuentan con un espacio determinado para mantenerlos en buen estado a lo largo del 

flujo productivo. Una vez son registrados, son trasladados al almacén para que sean 

distribuidos de forma estratégica de acuerdo con el avance de las demás actividades. 



 

89 
 

La sexta variable (13%) se desprende de la quinta. Frusan Agro maneja sus materiales 

de forma estratégica con el fin de optimizar tiempos en cuanto al manejo y traslado de estos 

a los campos de cosecha. Los clamshells son los elementos más dinámicos en el flujo 

productivo del arándano y se tiene un control sobre ellos a cargo de los líderes de cosecha. 

Respecto a la última variable (11%), Frusan Agro cumple estrictamente con los pagos 

a sus proveedores. El cumplimiento de pago es el aspecto principal que garantiza la 

continuidad de lazos comerciales con algunos proveedores. Hay una asistente asignada para 

la gestión de órdenes de compra, facturas, impuestos y demás temas contables.  

Para finalizar, el proceso SCOR de Abastecimiento en Frusan Agro obtuvo un 

porcentaje de funcionalidad del 70%, lo que indica un rendimiento estable en sus actividades 

clave de abastecimiento, mas no eficiente. La agroindustria mantiene puntos débiles en 

cuanto a la implementación de estrategias de engagement con sus proveedores y manejo de 

un plan de contingencia que mitigue el riesgo del incumplimiento del envío de algunos 

productos. 

2.3. Proceso de Producción 

A continuación, se presentan los resultados obtenidos para el proceso de Producción 

(Make) de Frusan Agro y el cumplimiento de los estándares. 

Tabla 14: Puntaje del proceso de Producción 
 

Variable / Pregunta Indicador SCOR Sí/No Peso 

¿La empresa coordina y programa con 
anticipación las actividades de cultivo y 

cosecha de los arándanos antes de cada 
campaña? 

sM2. Make-to-order. 

sM2.1. Programar actividades de 
producción. 

Sí 8% 

¿Los colaboradores reciben la capacitación 
suficiente para asegurar un control de calidad 

adecuado y una minimización de merma 
durante la primera etapa del proceso de 

cosecha? 

sM2. Make-to-order. 

sM2.1. Programar actividades de 
producción. 

No 10% 

¿La empresa frutícola estipula una secuencia 
de trabajo de manera rutinaria y supervisada 

por experto debido a la rotación de 
colaboradores por campaña? 

sM2. Make-to-order. 

sM2.1. Programar actividades de 
producción. 

Sí 7% 

¿Las técnicas de control visuales utilizados 
por los supervisores pueden decir cuando el 

área de trabajo no está funcionando 
correctamente? 

sM2. Make-to-order. 

sM2.1. Programar actividades de 
producción. 

No 7% 

¿La empresa cuenta con un sistema de 
clasificación de tipos de arándanos que le 

permita empaquetarlos correctamente durante 
la cosecha? 

sM2. Make-to-order. 

sM2.2. Emitir producto de origen/en 
proceso. 

Sí 8% 



 

90 
 

Tabla 14: Puntaje del proceso de Producción (Continuación) 

 

Variable / Pregunta Indicador SCOR Sí/No Peso 

¿Los cuellos de botella que producen merma 
durante la producción son abordados y 
resueltos el mismo día laborable por la 

dirección? 

sM2. Make-to-order. 

sM2.2. Emitir producto de origen/en 
proceso. 

No 8% 

¿La empresa fija cuotas de producción 
individual a los recolectores en su jornada 

laboral con el objetivo de mejorar su 
desempeño? 

sM2. Make-to-order. 

sM2.2. Emitir producto de origen/en 
proceso. 

Sí 8% 

¿La empresa frutícola lleva registro de 
producción por cada colaborador? 

sM2. Make-to-order. 

sM2.3. Producir y testear. 
Sí 6% 

¿La empresa revisa periódicamente los 
resultados de producción y los compara con lo 
planificado para tomar decisiones respecto a 

la próxima campaña? 

sM2. Make-to-order. 

sM2.3. Producir y testear. 
Sí 9% 

¿Todos los procedimientos son documentados 
y publicados para que los colaboradores 

puedas acceder a ellos? 

sM2. Make-to-order. 

sM2.1. Programar actividades de 
producción. 

No 8% 

¿Los instrumentos de medición, pesaje, 
herramientas agrícolas y los equipos de 

producción se encuentren en buen 
funcionamiento? 

sM2. Make-to-order. 

sM2.5. Producto terminado en 
etapa. 

No 9% 

¿La seguridad está integrada en todos los 
aspectos y procesos del negocio, y todos los 

colaboradores reconocen su importancia en el 
lugar de trabajo? 

sM2. Make-to-order. 

sM2.6. Liberar el producto 
terminado para su entrega. 

Sí 5% 

¿La empresa frutícola asegura que se 
aprovechen todas las mermas producidas 

durante la fase de cosecha? 

sM2. Make-to-order. 

sM2.7. Depósito de basura. 
Sí 7% 

 

Tabla 15: Ponderación de los puntajes del proceso de Producción 
 

Variable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 T 

Sí/No 
(1/0) 

1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 1 - 

Puntaje 8% 10
% 

7% 7% 8% 8% 8% 6% 9% 8% 9% 5% 7% 0.58 

 

Asimismo, como se mencionó anteriormente, el manual SCOR propone categorizar a 

Frusan Agro como una empresa “make-to-order”. De aquí se desprenden subindicadores 

como Schedule Production Activities, Produce and Test, Package, Stage Finished Product, 

entre otros. Estos serán evaluados a continuación. 



 

91 
 

Respecto a la primera variable (8%) y como se ha mencionado anteriormente, Frusan 

Agro cuenta con un plan para determinar, de forma estratégica, las actividades de cultivo y 

cosecha de los arándanos con la respectiva antelación. Este es un momento clave para la 

alta gerencia y está determinada por distintas reuniones para el acuerdo de decisiones 

estratégicas y propuestas de mejora. 

Respecto a la segunda variable (10%), Frusan Agro no cuenta con un plan riguroso 

de inducción y capacitación a sus colaboradores de la cosecha para asegurar un control de 

calidad óptimo y con ello, reducir la merma durante la etapa de cosecha. Los cosechadores 

pasan por una etapa de capacitación inicial; sin embargo, esta no es continua a lo largo de la 

fase de cosecha.  

Respecto a la tercera variable (7%), la naturaleza de trabajo de las agroindustrias 

radica en establecer actividades que serán rutinarias a lo largo de la temporada productiva. 

En el caso específico de Frusan Agro, existen caporales que supervisan las actividades de 

cosecha y están encargados de inducir a los cosechadores en casos de rotación de personal 

con el fin de cumplir a la brevedad las metas diarias de cosecha de los frutos. 

Respecto a la cuarta variable (7%), como se mencionó en la variable anterior, durante 

la campaña, se asignan a unos caporales para supervisar los campos de sembrío y la correcta 

cosecha de los colaboradores. No obstante, estos caporales no cuentan con las herramientas 

necesarias para realizar una correcta supervisión de los grandes campos de cosecha y 

garantizar un mejor control de los arándanos recolectados diariamente.  

Respecto a la quinta variable (8%), Frusan Agro sí cuenta con un sistema de 

clasificación de los tipos de arándanos durante la fase de cosecha. Este se presenta en dos 

momentos: en los campos al momento de recolectar los frutos y en los centros de acopio al 

momento de prepararlos para su traslado. El primer momento está a cargo de los 

supervisores, se colocan los frutos en los pallets de acuerdo con la categoría y se verifican 

los pesos. El segundo momento está a cargo de una supervisora de calidad dentro del centro 

de acopio de los frutos, se realiza una nueva verificación y se registran los datos de los 

arándanos ingresados.  

Respecto a la sexta variable (8%), existen errores diarios de pérdidas y mermas de 

arándanos a causa de la acción de los colaboradores. Usualmente, estas se reflejan de forma 

negativa en la meta diaria del cosechador o los informes de volumen de fruta exportada; no 

obstante, no hay medidas establecidas para corregir los errores en el momento. 

Respecto a la séptima variable (8%), Frusan Agro propone metas individuales a cada 

uno de sus cosechadores que fluctúan de acuerdo con el avance de la campaña. Este el 

principal indicador de rendimiento que se le comunica a los recolectores para la obtención de 



 

92 
 

incentivos y también es un punto clave del equipo administrativo para las decisiones respecto 

a la rotación de personal. 

Respecto a la octava variable (6%), Frusan Agro sí lleva un registro formal de la 

producción diría por cada colaborador. Estos informes son definidos por los supervisores en 

los campos y son enviados a la alta gerencia para la toma de decisiones. 

Respecto a la novena variable (9%), Frusan Agro sí realiza una revisión exhaustiva de 

la producción real sobre la producción proyectada. Esta función está a cargo del subgerente 

agrícola, Sebastián Hevia, quien reúne los datos de producción y genera indicadores de 

desempeño para visualizar el avance y compararlo con los volúmenes planificados. 

Asimismo, reúne la información acumulada para las decisiones de la siguiente planificación 

anual. 

Respecto a la décima variable (8%), si bien existen flujogramas específicos para cada 

área operativa, los colaboradores solo tienen acceso a los procedimientos que competen a 

sus funciones. Asimismo, los recolectores y demás colaboradores administrativos no tienen 

conocimiento del avance general de la producción de los frutos, esta información es tratada 

de forma delicada por la alta gerencia.  

  Respecto a la undécima variable (9%), Frusan Agro no realiza mantenimiento 

continuo de las herramientas de medición, pesaje y demás instrumentos. Esto se debe 

principalmente al tiempo demandado para cumplir con todas las actividades diariamente. No 

obstante, evitar el mantenimiento continuo se deriva en tener un menor control de los 

volúmenes producidos y trasladados, lo que puede ser perjudicial para las fases de 

empaquetado final. 

Respecto a la duodécima variable (5%), Frusan Agro mantiene responsabilidades 

estrictas para garantizar la seguridad de los colaboradores durante toda la cadena del 

arándano. Todos los colaboradores reconocen las medidas de seguridad en el trabajo, puesto 

que reciben una inducción al ingresar a la organización. 

Respecto a la última variable (7%), durante todo el flujo productivo se padecen 

mermas y pérdidas por acción humana y por causas naturales de la fruta misma. Las mermas 

obtenidas en cada fase se recolectan al final del día. Frusan Agro no toma acciones diarias 

con respecto a ellas (a parte de la recolección); sin embargo, casi siempre se presenta la 

posibilidad de vender las mermas a un mercado secundario. 

Para finalizar, el proceso SCOR de Producción en Frusan Agro obtuvo un porcentaje 

de funcionalidad del 58%, lo que indica un rendimiento ligeramente alarmante en sus 

actividades clave de producción de arándanos. La agroindustria mantiene puntos débiles 



 

93 
 

respecto a la capacitación continua para un flujo productivo eficiente, la obtención y 

mantenimiento de herramientas para el control de la cosecha y el plan de acción para corregir 

errores diarios. 

2.4. Proceso de Distribución 

A continuación, se presentan los resultados obtenidos para el proceso de Distribución 

(Deliver) de Frusan Agro y el cumplimiento de los estándares que propone el modelo. 

Tabla 16: Puntaje del proceso de Distribución 
 

Variable / Pregunta Indicador SCOR Sí/No Peso 

¿La empresa gestiona adecuadamente la 
distribución del arándano manteniendo una 

coordinación constante y clara con los 
responsables de la cámara de frío? 

sD2. Deliver make-to-order product. 

sD2.1. Tramitar consulta y cotización. 
Sí 15% 

¿La empresa registra el peso, tipo y 
categoría del arándano/clamshell que 

ingresa directamente al centro de acopio? 

sD2. Deliver make-to-order product. 

sD2.2. Recibir, configurar, ingresar y 
validar pedido. 

Sí 11% 

¿En el centro de acopio se gestiona un 
control de salidas para los clamshells de 

arándanos que asegure un correcto 
registro para su seguimiento? 

sD2. Deliver make-to-order product. 

sD2.3. Reservar y determinar fecha de 
entrega. 

Sí 10% 

¿Los colaboradores de la empresa 
aseguran el correcto mantenimiento de la 

cadena de frío durante la carga de los 
arándanos a los camiones frigoríficos, sin 

ninguna fractura? 

sD2. Deliver make-to-order product. 

sD2.5. Construir cargas. 
No 12% 

¿La empresa mapea una ruta adecuada 
para la distribución de los arándanos 
garantizando la mejor selección del 

vehículo utilizado y el menor tramo y 
tiempo de viaje esperado? 

 

sD2. Deliver make-to-order product. 

sD2.6. Envíos en ruta. 
No 9% 

¿La empresa realiza un seguimiento en 
tiempo real a los arándanos durante la 

distribución a la cámara de frío para 
controlar tiempos y pérdidas? 

sD2. Deliver make-to-order product. 

sD2.6. Envíos en ruta. 
Sí 6% 

 

 

 

 

 

 



 

94 
 

Tabla 16: Puntaje del proceso de Distribución (Continuación) 

Variable / Pregunta Indicador SCOR Sí/No Peso 

¿La empresa realiza un control de calidad 
final antes de enviar el producto a la 

cámara de frío? 

sD2. Deliver make-to-order product. 

sD2.9. Elegir producto. 
Sí 12% 

¿Resulta fácil identificar con anterioridad a 
la distribución los clamshells mal 
etiquetados y/o empaquetados? 

sD2. Deliver make-to-order product. 

sD2.10. Cargar vehículo y generar 
documentos de envío. 

No 11% 

¿La empresa se asegura que los 
arándanos no sufran golpes y sacudidas 

bruscas en los camiones frigoríficos 
durante el viaje a la cámara de frío 

manteniendo un límite de velocidad? 

sD2. Deliver make-to-order product. 

sD2.11. Enviar producto. 
No 8% 

¿La empresa asegura la inocuidad de los 
arándanos durante el viaje a la cámara de 

frío usando protección a los pallets y 
clamshells? 

sD2. Deliver make-to-order product. 

sD2.11. Enviar producto. 
No 6% 

 

Tabla 17: Ponderación de los puntajes del proceso de Distribución 
 

Variable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total 

Sí/No (1/0) 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 - 

Puntaje 15% 11% 10% 12% 9% 6% 12% 11% 8% 6% 0.54 

 

Siguiendo con la línea de los anteriores procesos, la fase de distribución está 

delimitada por los indicadores “make-to-order”, de los cuales se desprenden subindicadores 

como Process Inquiry and Quote; Receive, Configure, Enter and Validate Order; Reserve 

Inventory and Determinate Delivery Date, Route Shipments, entre otros. Estos serán 

evaluados a continuación. 

Respecto a la primera variable (15%) y como se mencionó anteriormente, Frusan Agro 

cumple responsabilidades de distribución desde el traslado de los frutos en los interiores del 

campo hasta su traslado a puerto para la exportación respectiva. Dentro de este flujo participa 

también la empresa Zeit Organisch, un proveedor que proporciona el servicio de gestión de 

frío para el buen mantenimiento de los arándanos en su última fase de preparación previo al 

envío a puerto. Desde un punto de vista operativo, la empresa cumple con seguir los plazos 

de un flujograma prestablecido y mantiene una tarea de supervisión frente al manejo de la 

cadena de frío por parte de la empresa proveedora. 



 

95 
 

Respecto a la segunda variable (11%), Frusan Agro cumple con registrar los 

principales rasgos del arándano (peso, categoría, país de envío) que pasará a ingresar a un 

centro de acopio inmediatamente después de su cosecha. Este centro de acopio se encuentra 

en un punto cercano de los campos de arándanos. Allí se encuentra una supervisora de 

calidad que registra los datos de los arándanos agrupados en pallets en acuerdo con los 

encargados del transporte interno.  

La tercera variable (10%) se desprende de la segunda. En el centro de acopio se 

encuentra una supervisora que detalla tanto los datos del fruto como los momentos en que 

son transportados. A diario, la supervisora cuenta con formatos impresos para registrar 

manualmente el ingreso y salida de los frutos. A final de día, la información es unificada en 

un reporte para oficializar los volúmenes de arándanos trasladados a Zeit Organisch y 

continuar con el flujo. 

Respecto a la cuarta variable (12%), Frusan Agro no puede asegurar el trato correcto 

de los arándanos dentro del flujo de traslado al centro de cadena de frío. Esto se debe 

principalmente a que los camiones Thermo King están en constante movilización y no cuentan 

con un mantenimiento óptimo que fomente el planteamiento de nuevas estrategias para 

mantener los frutos a buen recaudo en el trayecto a la cámara de frío.  

La quinta variable (9%) se deriva de la cuarta. Otra razón por la que Frusan Agro no 

puede asegurar el trato correcto de los arándanos durante su transporte se debe al entorno 

en el que opera. La ciudad de Olmos aún no cuenta con un plan de urbanización que fomente 

la construcción de vías alternas para la movilización de productos. Este es un problema que 

compromete a más industrias del sector y, al igual que Frusan Agro, tienen dificultades para 

hallar un tramo óptimo y nada perjudicial para los frutos; sobre todo para los que sufren 

deshidratación como los arándanos. 

Respecto a la sexta variable (6%), Frusan Agro sí cuenta con un plan de seguimiento 

de los arándanos transportados a la cámara de frío. Dentro del área operativa está la función 

de vigilancia de los frutos traslados a través de dispositivos GPS con el fin de tener 

información a tiempo real y controlar el descargo de los arándanos al llegar a Zeit Organisch. 

Respecto a la séptima variable (12%), Frusan Agro sí realiza un control de calidad final 

previo al envío del producto a la cámara de frío. Como se mencionó anteriormente, la empresa 

busca generar un valor adicional asegurando la calidad del fruto exportado. Es por esto que 

se tiene un plan de revisión de calidad en cada eslabón de la cadena del arándano. El líder 

del equipo de calidad, Pablo Saldías, comprende que estas actividades son claves para 

asegurar la inocuidad de la fruta y evitar pérdidas o mermas mayores luego de la cosecha. 



 

96 
 

Respecto a la octava variable (11%), si bien existe un registro exhausto de los 

arándanos en los centros de acopio, caben las probabilidades de error en el manejo de la 

información, por lo que es posible que algunos arándanos lleguen mal etiquetados y/o 

empaquetados a las cámaras de frío. Dentro del flujo de la cadena de frío, no hay una 

supervisión detallada de la categorización de los arándanos. La función principal allí es 

garantizar la temperatura correcta del fruto mientras se realiza el packing final para traslado 

a puerto.  

La novena variable (8%) se desprende de la cuarta y quinta. La falta de mantenimiento 

de los camiones Thermo King y las vías ineficientes de transporte debilitan la gestión de los 

frutos movilizados. Una de las medidas tomadas por Frusan Agro es solicitar que las unidades 

de transporte no excedan los 20 kilómetros por hora durante todo el trayecto; sin embargo, 

ante la precariedad de las rutas, esta decisión no garantiza que los arándanos no sufran 

golpes o sacudidas bruscas. 

La última variable (6%) unifica el resultado de la falta de medidas de acción durante 

el traslado de arándanos para mitigar los riesgos de pérdidas. Si bien, los objetivos de Frusan 

Agro se centran en mantener la calidad de la fruta hasta el fin de la cadena, no hay intenciones 

por corregir los problemas acumulados por el bajo control de la alta gerencia durante los 

viajes del arándano.  

Finalmente, el proceso SCOR de Distribución en Frusan Agro obtuvo un porcentaje 

de funcionalidad del 54%, lo que indica un rendimiento ligeramente alarmante de sus 

actividades clave de distribución. La empresa mantiene puntos débiles respecto al control de 

gestión de los arándanos al momento de ser transportados y también respecto a la 

supervisión del correcto etiquetado y empaquetado dentro del flujo de la cadena de frío. 

2.5. Proceso de Devolución 

Como se mencionó anteriormente, Frusan Agro cumple, en la cadena de 

comercialización de arándanos, una función netamente productiva; culmina con el transporte 

de los frutos a los puertos de Paita y/o del Callao. Su filial en Chile (Frusan) se encarga 

completamente de los acuerdos con los clientes y las actividades de exportación, por lo que 

no hay una responsabilidad directa de la empresa peruana con los procesos de devolución y 

no ha sido evaluada en el modelo SCOR 

A manera de conclusión del presente apartado analítico, en la siguiente tabla y figura 

se presenta los resultados obtenidos en la aplicación del modelo: 

 



 

97 
 

Tabla 18: Resumen de puntajes de la Cadena de Suministro 
 

EVALUACIÓN SCOR 

 Proceso SCOR Puntaje 

PLAN 60% 

SOURCE 70% 

MAKE 58% 

DELIVER 54% 

 

 

 

Como se observa en la tabla y el diagrama, ninguno de los procesos cumple con un 

rendimiento óptimo; sin embargo, los porcentajes obtenidos no son críticos y demuestran una 

cadena de suministro con opciones potenciales de mejora que ayuden a tener un flujo de 

trabajo más eficiente, y aminoren las pérdidas y mermas acumuladas.  

El resumen de puntajes de la cadena de suministro alega que las decisiones de mejora 

deben tener más atención en los procesos de Producción y Distribución. Asimismo, en el 

siguiente capítulo se presentarán propuestas de mejora ligadas a los indicadores SCOR que 

tuvieron puntuación débil y se buscará proyectar el beneficio de estas a futuro. 

Figura 33: Dimensionamiento de la evaluación SCOR 
 

 

 

60%

70%

58%

54%

PLAN

SOURCE

MAKE

DELIVER

Dimensión de la evaluación SCOR

Puntaje final Óptimo



 

98 
 

3. Aplicación del Modelo AMFE 

El modelo AMFE se realizó con el objetivo de analizar el modo y efecto de distintas 

fallas para la identificación de puntos en donde serán objetos de estudio en cuanto a las 

propuestas de mejoras, por ende, las áreas/personas evaluadas mantienen relación con los 

procesos de planificación, producción, y distribución. A través de las funciones a realizar por 

departamento y los requerimientos, se ha establecido el modo potencial de falla y el efecto 

de esta, en donde se ha evaluado a través del grado de severidad, ocurrencia y detección 

para determinar el valor final del número de prioridad de riesgo (NPR). Ante ello, se 

consideraron las tablas de severidad, ocurrencia y detección, explicadas en el marco teórico 

(Véase en las Tablas 20, 21 y 22), para el cálculo del NPR. 

Con las tablas en mención, se realiza el desarrollo para la identificación de los modos 

en que la falla se presente, las causas y el efecto potencial de los departamentos y procesos 

de la cadena de suministro de la empresa. Por lo que se procede con el cálculo del NPR de 

los procesos clave de la agroindustria de arándanos Frusan Agro S.A.C. con la fórmula: 

NPR=SEV x OCU x DET 

El valor resultado dependerá para clasificar a las funciones y actividades según el 

nivel de criticidad, teniendo en cuenta la siguiente tabla: 

Tabla 19: Calificación del número de prioridad de riesgo 
 

Estado Calificación 

500-1000 Crítico 

125-499 Potencial 

1-124 Normal 

0 No existe riesgo de falla 

 

Para el análisis AMFE se obtuvieron los siguientes datos: 



 

99 
 

Tabla 20: Análisis AMFE de Planificación 
 

 

 

 



 

100 
 

Tabla 21: Análisis AMFE de Producción 
 

  



 

101 
 

Tabla 21: Análisis AMFE de Producción (Continuación) 

  



 

102 
 

Tabla 22: Análisis AMFE de Distribución 
 

 

  



 

103 
 

Tabla 22: Análisis AMFE de Distribución (Continuación) 

 

 

 

Lo obtenido en los análisis de modos y efecto de fallas (AMFE) se realizado mediante el soporte de las áreas respectivas, en donde se 

logró identificar en un primer paso las funciones del proceso, además mediante pequeñas entrevistas a los responsables de las áreas en estudio 

se determinaron los modos y los efectos potenciales de la falla, en donde mediante la tabla de severidad se propuso la calificación que permitió 

identificar las causas potenciales de la falla. Posteriormente se calificó por el nivel de ocurrencia de las fallas y se hallaron los controles actuales 

del proceso, y el análisis de detección sobre qué tan bien se puede detectar la falla permitió además la identificación de controles actuales y el 

cálculo del número de prioridad de riesgo, los cuales son base para la calificación del estado de la función del departamento o proceso  y con 

ello se evalúan las acciones que podrían recomendarse para su aplicación con su respectivo responsable de ejecución, que permitirá realizar 

una evaluación de los resultados de esas acciones. 

 

 



 

104 
 

En el proceso de Planificación se encontró que una función contaba con un estado de 

criticidad potencial, lo que significa que existe una deficiencia en la planificación de la 

producción, debido a la falta de documentos y datos para ello. No se cuenta con una base 

histórica y existe una ineficiente comunicación entre las partes interesadas en cuanto a los 

problemas que puedan presentarse en el departamento. Todo ello se refleja en que las 

personas no están comprometidas a la cultura de planificación, ya que hay una ineficacia 

sobre la organización de las áreas para cumplir con la planificación anual estipulada. En 

menor medida, se presencia un estado normal para la función que implica la programación 

de reuniones para el detalle sobre los pendientes a realizar y la carga laboral existente, lo que 

conduce a un menor impacto de fallas en el proceso. 

En el proceso de Producción, se identificaron cuatro funciones que se encuentran con 

una calificación potencial según el número de prioridad de riesgo, lo que implica que en el 

área se están presentando dificultades para que las operaciones se realicen de manera 

correcta. Un riesgo prioritario es la manipulación excesiva del arándano que podría provocar 

que los frutos dejen de ser producto calificado para exportación. Además, otro riesgo 

prioritario contemplado es la calibración y mantenimiento de básculas y balanzas, ya que un 

mal control y manejo de estas provocaría que la fruta no esté siendo pesada correctamente 

y genere un mayor porcentaje de fruta no considerada parte de la facturación final. También 

existe el riesgo de calificación potencial de prioridad que experimenta la fruta en la pérdida 

excesiva de peso por deshidratación, debido al tiempo en que la fruta se encuentra en el 

campo, y las utilizaciones de unidades de transporte no son los más aptos para la función, ya 

que no contemplan sistema de refrigeración óptima para mantener la fruta en buen estado. 

Finalmente, el mal pesado y etiquetado de pallets de la fruta generaría pérdidas de kilos, 

debido a que se está considerando un tiempo ineficiente para la ubicación e identificación de 

los pallets. Estos se encuentran sin diferenciación congruente, lo que provoca que la fruta se 

manipule de forma incorrecta. 

En el proceso de Distribución se identificaron dos funciones que se calificaron según 

el número de prioridad de riesgo como potencial. En primera instancia, las actividades de 

sellado, empaquetado y envío se estarían realizando de manera ineficiente. La asignación 

incorrecta de la identificación de pallets generaría retraso en la entrega y pérdida de kilos por 

deshidratación y por la manipulación del cambio de etiquetado. Además, otra prioridad del 

proceso es por el traslado mismo que la fruta experimenta. La fruta no estaría llegando a ser 

cubierta y protegida en el traslado óptimamente. Estos arándanos se dañan y machacan por 

el golpe de las unidades de transporte en el camino lleno de trochas. 

Se ha presentado el proceso analítico de la investigación avalado por el diseño 

DEXPLIS. El estudio de campo en Olmos y los resultados obtenidos han sido claves para el 



 

105 
 

diagnóstico fundamentado de los distintos procesos de la cadena de suministro y su influencia 

en las campañas de arándanos de Frusan Agro. A partir de ello, se presentarán distintas 

propuestas de mejora en beneficio de la reducción de las pérdidas y mermas, y el desarrollo 

progresivo de la cadena de suministro. 

  



 

106 
 

CAPÍTULO 7: PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE 

SUMINISTRO DE FRUSAN AGRO SAC 

Luego de haber realizado una evaluación exhaustiva del estado actual de la cadena 

de suministro de Frusan Agro, los siguientes subcapítulos brindarán una serie de propuestas 

enfocadas en la mejora de algunos procesos críticos de la empresa. Asimismo, las 

recomendaciones justificarán su viabilidad con un análisis financiero que detallará los 

beneficios a largo plazo en favor de la organización. Finalmente, es importante recalcar que 

las propuestas de mejora han sido comunicadas previamente a Ivo Kurte, gerente general de 

Frusan Agro, quien aceptó la importancia y viabilidad de las recomendaciones (Véase en 

Anexo AE) 

1. Propuestas de mejora en términos cualitativos 

A continuación, se presentan acciones recomendadas a partir del diagnóstico de las 

metodologías SCOR y AMFE. A modo de proyección, estos resultados fueron evaluados para 

la obtención de un nuevo número de prioridad de riesgo y una nueva calificación de criticidad. 

1.1. Propuestas de mejora en el proceso de Planificación 

Es necesario coordinar con las áreas operativas y agrícolas la programación de 

reuniones por campaña con el fin de plasmar nuevas formas de recopilación y tratamiento de 

datos. El objetivo es realizar un seguimiento de la información que se obtuvo del área de 

producción y aquellas características resaltantes en cuanto al análisis inicial que se realizó 

con los datos obtenidos. Es decir, aquellas desviaciones presentadas entre diferentes días 

de producción, los mismos que serán tratados mediante hojas de cálculo, serán requeridos 

para realizar las planificaciones, logrando así el interés de las partes involucradas. 

Además, en la función de programación de tareas y revisión de la carga laboral, se 

realiza la planificación de las reuniones. También son parte de la reunión aquellos temas que 

incluyen la contratación de nuevo personal para aligerar la carga laboral de los trabajadores 

que ocasionan retrasos y no cumplen con lo requerido. Las propuestas mejoraron el estado 

del número de prioridad de riesgo de los potenciales a normales como se indica en la siguiente 

tabla:  



 

107 
 

Tabla 23: Análisis AMFE de las propuestas de Planificación 
 

 



 

108 
 

1.2. Propuesta de mejora en el proceso de Producción 

En este proceso de recolección de fruta, la distribución de los viajes del operario en 

campo es fundamental para optimizar el desempeño y resultados de producción. Por ende, 

se elaboraron rutas de acceso para maximizar los recorridos y movimientos por operarios 

para que la recolección se logre en el menor tiempo posible sin tantas fallas que ocasionen 

mermas. Por otro lado, se establecieron estándares del llenado de cubeta, ya que no se 

lograba llenar lo mínimo o a veces rebalsaban los arándanos. Estas acciones deben estar a 

cargo del jefe de producción y los supervisores de campo que garanticen que las cubetas 

estén llenadas a medida. 

En cuanto a la función del etiquetado de los clamshells, se presenciaron problemas 

en la selección de los arándanos clasificados para exportación, debido al desconocimiento 

del ciclo de maduración de la fruta por parte de los cosechadores. Por ende, se propone 

brindar capacitaciones sobre las etapas de maduración de la fruta y evaluaciones respectivas 

para ser precisos en la selección de arándanos. En la función de pesaje de la fruta en centro 

de acopio, se presenció que los equipos de pesaje y medición tenían fallos y no estaban 

calibrados; por ende, los pesos realizados en campo con los que se recibía en acopio no eran 

los mismos. Al ser diferencias mínimas no eran corroboradas con tecnología, por lo que el 

análisis de data sobre la merma no era preciso. En ese caso, se propuso realizar 

programaciones con el área de operaciones sobre el mantenimiento de los equipos y 

establecer el hábito de validar los kilos pesados mediante calculadora o computadora. 

La función del control de calidad en campo no se cumple a cabalidad, ya que se 

presenta fruta no apta para exportación, por lo que se realizaron capacitaciones y talleres 

adicionales sobre los estándares de calidad de un arándano apto para exportación. En cuanto 

al envío al centro de acopio, el problema presenciado era la exposición excesiva en campo, 

lo que generaba pérdida por deshidratación. Además, contar con transporte sin refrigeración 

para el traslado de arándano al centro de acopio también aumentaban los pesos de merma, 

por lo que, con ayuda del equipo de producción y operaciones, se mejoró la logística interna 

de campo para garantizar la llegada de la fruta en minutos inmediatos de ser cosechados. 

Las propuestas mejoraron el estado del número de prioridad de riesgo de los 

potenciales a normales como se indica en la siguiente tabla:  

 

 



 

109 
 

Tabla 24: Análisis AMFE de las propuestas de Producción 
 

 

 



 

110 
 

Tabla 24: Análisis AMFE de las propuestas de Producción (Continuación) 

 

 

 

 



 

111 
 

1.3. Propuestas de mejora en el proceso de Distribución 

En el proceso de distribución, también se presentaron falencias que derivaron del 

proceso anterior. Debido a que se etiquetaban mal los pallets para la distribución en las 

unidades de transporte, el producto se enviaba a clientes distintos al destino que realmente 

era. Por ende, el equipo de planta de proceso se encargó de realizar las revisiones 

respectivas del empacado, para garantizar que la fruta llegué a su destino real. 

En cuanto a la distribución a la planta de proceso ocurren problemas por el traslado, 

debido a dos factores. El primero es explicado en el proceso anterior sobre la pérdida de peso 

de la fruta y de calidad, ya que se encontraba expuesta un gran tiempo en campo, lo que 

provocaba deshidratación de esta. Luego, durante la distribución posterior a la planta de frío, 

la ruta rocosa generaba que la fruta sufra daños y machacados, por la debilidad del arándano 

y a ello, sumado que las unidades tenían que ir de manera apresurada para poder la fruta 

ingresar a los sistemas de frío para su conservación. A pesar de que los camiones son 

refrigerados no eran aptos para la fruta porque no contenían los materiales e instrumentos 

ideales para tener el sistema necesario. Por ende, se implementaron fundas que 

acondicionan y protegen la fruta durante el traslado y el movimiento generado por las rutas 

de trocha. Esas fundas amortizan el golpe por lo que garantizan que la fruta se encuentre en 

buen estado. 

En el proceso de recepción de la planta de frío, la fruta se mantenía en los pallets 

durante un periodo de tiempo regular, debido a que en la zona de recepción para el pesaje 

existía mucho tráfico de unidades, por lo que ello generaba demora y un almacenamiento de 

la fruta innecesario. Una de las razones de esa demora es la falta de colaboradores en la 

zona de recepción para pesado y envío a frío, generando pérdida de kilos por seguir la 

deshidratación de la fruta. Asimismo, otro problema presentado fue el cambio brusco de 

temperatura entre el camión y la zona de recepción, rompiendo totalmente de manera 

incorrecta la cadena de frío. Esto genera que la fruta se estrese en gran medida, sumado la 

deshidratación, y dando como consecuencia que para el proceso de empaque los clamshells 

cuenten con arándanos con menos gramos. Por ende, el equipo de producción y recepción 

de la planta de frío trabajó medidas para mejorar la distribución interna de las unidades de 

transporte, mediante el incremento de trabajadores en la planta de frío. De esa manera, la 

ruptura de la cadena de frío es en menor tiempo y se gestiona con más agilidad el traslado al 

sistema de frío. 

Las propuestas mejoraron el estado del número de prioridad de riesgo de los 

potenciales a normales como se indica en la siguiente tabla: 



 

112 
 

Tabla 25: Análisis AMFE de las propuestas de Distribución 
 

 



 

113 
 

2. Propuestas de mejora en términos cuantitativos 

Mediante el análisis de la propuesta de mejora a nivel cualitativo se ha optado por 

tomar distintas medidas, las cuales se cuantificarán a continuación para determinar el impacto 

de viabilidad. Esto se debe a que la implementación de las propuestas corresponde a costos 

y gastos reales que deberá asumir la empresa con el objetivo de obtener mejores resultados 

en las siguientes campañas de producción de arándanos. 

2.1. Gastos operativos de las propuestas de mejora 

Se han considerado gastos operativos para brindar talleres sobre la comunicación 

activa, con la finalidad de que los empleados puedan desenvolverse sin problemas al 

momento de comunicarse entre ellos. Esto busca que, ante cualquier conflicto, se comunique 

lo antes posible a las áreas competentes para la solución inmediata y así, evitar 

consecuencias significativas para la empresa. Se propone que los talleres se realicen en 4 

oportunidades por año para afianzar esa habilidad en todos los trabajadores. 

Además, se han considerado dentro de las propuestas, realizar capacitaciones sobre 

el ciclo de vida de la fruta. Estas se dividirán en 5 sesiones previo a la campaña de producción. 

Luego de ello, se proponen también 8 capacitaciones sobre control de calidad de fruta a los 

distintos colaboradores que forman parte de la cosecha y postcosecha del arándano, los 

cuáles fueron divididos en dos grupos. Esto con el fin de garantizar la disminución de los 

errores cometidos sobre la selección de fruta al cosechar. 

Adicionalmente, dentro de los gastos operativos, se ha considerado como propuesta 

de mejora la programación de mantenimientos de balanzas y básculas. Estas se realizarán 

en 20 y 15 tiempos respectivamente a lo largo del año con el fin de garantizar que los pesos 

de campo y de packing sean los mismos o reduzcan su diferencia. Los mantenimientos 

tendrán el objetivo final de atenuar la pérdida por traslado y así mantener la confianza y 

credibilidad de los datos, los cuales servirán para realizar una planificación más precisa de la 

campaña posterior. 

Finalmente, se han considerado gastos de imprevistos por situaciones que puedan 

ocurrir o herramientas adicionales que se puedan requerir en la ejecución de alguna de las 

propuestas de mejora mencionadas. Para este gasto se ha fijado el 10% de los gastos totales 

por talleres, capacitaciones y mantenimientos de los equipos. Todos estos gastos operativos 

suman un total de 35,915 soles anuales (Véase en la Tabla 26). 

 

 



 

114 
 

Tabla 26: Gastos operativos de las propuestas de mejora 
 

Gastos operativos Precio Moneda Cantidad Unidad Anual 

Talleres de comunicación 
activa 2,500 PEN 4 SRV 10,000 

Capacitaciones sobre ciclo de 
vida de la fruta 1,500 PEN 5 SRV 7,500 

Capacitaciones sobre control 
de calidad de fruta 1,500 PEN 8 SRV 12,000 

Mantenimientos de balanzas 120 PEN 20 SRV 2,400 

Mantenimientos de básculas 50 PEN 15 SRV 750 

Imprevistos 10%    3,265 

Total 35,915 

 

2.2. Gastos de personal de las propuestas de mejora 

Dentro de las propuestas de mejora, se ha considerado necesario la incorporación de 

personal o asignación de nuevas funciones para las siguientes fases.  

Para el proceso de planificación se ha considerado la incorporación de un nuevo 

asistente, cuya función se basaría en aligerar la carga laboral de los demás trabajadores del 

área; es decir, las funciones de los demás trabajadores se distribuirían. De manera que la 

planificación de las reuniones que se consideran de suma importancia se llevaría a cabo de 

manera normal y con mayor frecuencia. 

Para el proceso de producción, se propone la contratación de un planner estratégico 

con el fin de realizar las acciones como la planificación de rutas de los operarios para la 

recolección de fruta y verificación en campo para que el llenado de la fruta en las cubetas 

cumpla con los estándares establecidos. Además, se podrá encargar de las planificaciones 

de los mantenimientos de los equipos que están a su alcance (balanzas y básculas de 

producción), la realización correcta de planificación sobre la distribución de los equipos para 

el traslado de fruta de campo a packing, y la verificación de pesos y etiquetados para evitar 

errores de distribución a los clientes. 

Para el proceso de packing se propone contratar un asistente para la función exclusiva 

de revisión técnica de los pallets, verificación del producto final para identificar el destino 

correcto de los empaques, y supervisión de la carga de los pallets a las unidades de transporte 

para reportar golpes y daños secundarios. Además, se propone contar con 2 auxiliares de 

packing que ayudarán a las labores de proteger la fruta mediante materiales que amortigüen 



 

115 
 

el golpe que experimentan la fruta por el traslado hacia la planta de frío para su conservación 

y la verificación de esta, garantizando una menor pérdida de fruta. 

En última instancia, se propone también la contratación de 3 operarios internos de 

recepción de frío que realizarán la atención de los pallets que son enviados de proceso e 

ingresarán al sistema de frío. Además, estas personas contribuirán la distribución interna de 

las unidades con el fin de que se atiendan en el menor tiempo posible y evitar que la fruta 

esté expuesta mucho tiempo esperando a que sea atendida otra unidad. De esta manera, se 

atenuará el estrés y deshidratación de la fruta, por lo que se garantiza que los kilos adicionales 

que se empaquen serán menores a lo que actualmente se está realizando. 

Con estas propuestas, se realiza la valorización respectiva, resultando un total de 

166,090 soles por año, como se detalla en la siguiente tabla: 

Tabla 27: Gastos de personal de las propuestas de mejora 
 

Gastos 
Personal Cant. Precio Mon. Cant. Und. Sueldo 

Anual 
Área / 

Proceso 
Sueldo y 

Beneficios 
Asistente de 
planificación 1 1,500 PEN 12 MES 18,000 Planificación 21,385 

Planner de 
producción 1 3,500 PEN 12 MES 42,000 Producción 49,898 

Asistente de 
packing 1 1,500 PEN 12 MES 18,000 Packing 21,385 

Auxiliar de 
packing 2 1,030 PEN 12 MES 24,720 Packing 29,369 

Operario de 
recepción de 

frío 
3 1,030 PEN 12 MES 37,080 Packing 44,053 

Total 166,090 
 

2.3.  Inversión para las propuestas de mejora 

Para la implementación de las propuestas, se realizarán inversiones como la compra 

de 3 computadoras específicas para producción y 2 computadoras específicas para 

planificación que permitirán realizar las labores antes mencionadas como también el registro 

de los datos de manera confiable. También se propone la compra de 5 básculas, 4 balanzas 

para campo y otras 4 balanzas para packing, con el fin de que se hagan usos de equipos 

nuevos, modernos y de mejor confiabilidad, asegurando que los pesos tengan mayor 

credibilidad y con datos más precisos que se tendrán en cuenta para la planificación posterior. 

 

 



 

116 
 

Tabla 28: Inversión para las propuestas de mejora 
 

Equipo Precio Mon. Cant. Und. Anual Área Vida 
útil Depreciación 

Computadora 2,500 PEN 3 SERV 7,500 Producción 5 1,500 
Computadora 2,500 PEN 2 SERV 5,000 Planificación 5 1,000 

Básculas 200 PEN 5 SERV 1,000 Campo 3 333 
Balanzas 800 PEN 4 SERV 3,200 Campo 10 320 
Balanzas 1,500 PEN 4 SERV 6,000 Packing 10 600 

Total 22,700   3,753 
 

2.4. Estándares de calidad a partir de las propuestas de mejora 

Durante la campaña 2023, la producción en estudio estuvo afectada por varias 

pérdidas durante todo el proceso, desde la cosecha hasta los kilos que fueron exportados y 

pagados, obteniendo el porcentaje de pérdida como se muestra en la siguiente tabla: 

Tabla 29: Porcentaje de pérdida de kilos durante el proceso de cosecha a exportación 
y vendido 
 

 Campo Acopio Proceso Exportado Teórico y 
pagado 

Campaña 2023 (Kilos) 330,445 328,879 323,225 322,697 311,241 

% Pérdida  0.47% 1.72% 0.16% 3.55% 

 

Como se muestra en la tabla, el porcentaje de pérdida por traslado de campo a zona 

de acopio es el 0.47%; posteriormente al transcurrir para enviar a proceso, existe una pérdida 

del 1.72% de los kilos trasladados; durante el proceso por motivos de manipulación, existe 

un 0.16% de kilos de pérdida; y finalmente al momento de empacar, se agrega un 3.55% de 

kilos adicionales para que a destino lleguen los kilos reales según la presentación de cada 

empaque. Esto último se debe a que la fruta se encuentra estresada y deshidratada, en donde 

su pérdida es mayor. 

Por tal motivo, en conjunto con el área de Calidad se deben tener medidas estándares 

establecidas sobre los porcentajes de kilos de pérdida de acuerdo con el mercado. A partir de 

datos promedios que fueron consultados por empresas del rubro en condiciones similares, se 

tomarán los siguientes estándares como parte de la propuesta de mejora del presente 

estudio: 

 

 



 

117 
 

Tabla 30: Medidas estándares para la gestión de calidad 
 

Medidas estándares % 

Pérdida por traslado de campo a acopio 0.35% 

Pérdida por manipulación de acopio a proceso 1.50% 

Pérdida durante el proceso 0.15% 

Pérdida por adicionales en empaque 3.30% 

 

2.5. Producción e ingresos a partir de las propuestas de mejora 

Para realizar el flujo de ingresos que se obtendría por la propuesta, se analiza la 

planificación de la producción de la campaña 2024 (1.5 millones de kilos, de acuerdo con las 

últimas reuniones del presente año), por lo que se realiza la comparación entre los 

porcentajes de pérdidas siguiendo con el método actual y aplicando los porcentajes de 

pérdida estándar establecidas como meta para la propuesta. De aquí se obtienen 8,779 kilos 

que se recuperarían con la implementación de las propuestas. 

Tabla 31: Comparativa entre el proceso actual y la propuesta sobre los kilos 
recuperados para exportación 
 

Proceso actual Campo Acopio Proceso Exportado Teórico y pagado 

Campaña 2023 (kg totales) 1,500,000 1,492,893 1,467,226 1,464,828 1,412,828 

% Pérdida  0.47% 1.72% 0.16% 3.55% 

      
Propuesta Campo Acopio Proceso Exportado Teórico y pagado 

Campaña 2024 (kg totales) 1,500,000 1,494,750 1,472,329 1,470,120 1,421,606 

% Pérdida (estándar)  0.35% 1.50% 0.15% 3.30% 

Diferencia (kg totales)     8,779 

 

Para el cálculo de ingresos adicionales, se considerará la diferencia que se generaría 

entre la propuesta y el proceso actual. Además, se estima que el incremento anual seguirá la 

línea del crecimiento de la campaña 2022 a la campaña 2023, que fluctuó de 1.5 a 1.6 

millones, por lo que el incremento fue del 6.67% anual. Y se ha establecido el precio del 

mercado europeo como precio promedio, este es 27 soles por kilo de arándanos (precio 

aproximado en soles, dado que la venta se realiza en dólares o euros de acuerdo con el país), 

también se ha tomado en cuenta el horizonte de 5 años para la evaluación del impacto de la 



 

118 
 

propuesta a nivel económico. Con todos esos datos, se estima el siguiente ingreso adicional 

para los siguientes años: 

Tabla 32: Comparativa entre el proceso actual y la propuesta sobre los kilos 
recuperados para exportación 
 

Año 1 2 3 4 5 

Ingresos (PEN) 237,026 252,828 269,683 287,662 306,840 

 

Tras las propuestas de mejora, en el primer año de la implementación se obtendrán 

ingresos por 237,026 soles, y en el último año de evaluación será de 306,840 soles. 

2.6. Estado de resultados de las propuestas de mejora 

Con los datos anteriormente descritos, se procede a realizar el estado de resultados 

para los próximos 5 años. Tomando en cuenta que por año tanto el incremento de ventas 

como de gastos tuvo el incremento porcentual correspondiente a la producción del 6.67% 

anual, más el cálculo del impuesto a la renta, se obtuvo la utilidad neta y. por ende, el margen 

neto con un promedio del 9.43% de las ventas, el cual se describe en la siguiente tabla: 

Tabla 33: Estado de resultados de las propuestas de mejora 
 

Año 1 2 3 4 5 

Ingresos S/ 237,026 S/ 252,828 S/ 269,683 S/ 287,662 S/ 306,840 

Gastos operativos -S/ 35,915 -S/ 38,309 -S/ 40,863 -S/ 43,588 -S/ 46,493 

Gastos de personal -S/ 166,090 -S/ 177,163 -S/ 188,974 -S/ 201,572 -S/ 215,010 

Depreciación -S/ 3,753 -S/ 3,753 -S/ 3,753 -S/ 3,753 -S/ 3,753 

Utilidad Operativa S/ 31,268 S/ 33,602 S/ 36,093 S/ 38,749 S/ 41,583 

Impuesto a la Renta 
(29.5%) -S/ 9,224 -S/ 9,913 -S/ 10,647 -S/ 11,431 -S/ 12,267 

Utilidad Neta S/22,044 S/23,690 S/25,445 S/27,318 S/29,316 

Margen Neto 9.30% 9.37% 9.44% 9.50% 9.55% 

 

2.7. Flujo de caja económico de las propuestas de mejora 

Con el cálculo del estado de resultados, se procede a realizar el análisis del flujo de 

caja económico con el fin de obtener la viabilidad de la propuesta; es decir, el valor del VAN, 



 

119 
 

el TIR y el periodo de recuperación que implica la inversión inicial con los gastos durante la 

operación de 5 años. 

Para los indicadores de rentabilidad, es necesario el cálculo del WACC o tasa de corte, 

por lo que se calculó inicialmente el costo de la deuda. La empresa tiene préstamos con 

entidades financieras que corresponden aproximadamente al 90% del capital total. Se tomó 

una tasa de interés de referencia del último préstamo adquirido (18% anual) y con la tasa de 

impuestos que realiza la empresa del 29.5%, el costo de la deuda resultó 12.69% anual como 

se muestra en la siguiente tabla: 

Tabla 34: Cálculo referencial del costo de la deuda 
 

Concepto % Anual 

Tasa de interés 18.00% 

Impuestos 29.50% 

Costo de la Deuda 12.69% 

 

Se realizó el cálculo de la tasa de corte, teniendo en cuenta el 90% del capital total 

que pertenece a deuda de tercero. Por lo que el 10% corresponde a recursos propios y la 

tasa de referencia a cierre de diciembre del 2023 del Banco Central de Reserva del Perú 

(BCRP) del 6.75%. 

Tabla 35: Cálculo referencial de la tasa de corte o WACC 
 

Concepto Participación Costo Promedio Ponderado 

Deuda 90% 12.69% 11.42% 

Recursos Propios 10% 6.75% 0.68% 

Total 100%  12.10% 

 

Con el cálculo de la tasa de corte del 12.10%, se realiza el flujo de caja económico 

como se describe en la siguiente tabla: 

 

 

 

 

 



 

120 
 

 

Tabla 36: Flujo de caja económico 
 

Año 0 1 2 3 4 5 

Ingresos  S/ 237,026.24 S/ 
252,827.99 

S/ 
269,683.19 

S/ 
287,662.07 

S/ 
306,839.54 

Gastos operativos  -S/ 35,915.00 -S/ 
38,309.33 

-S/ 
40,863.29 

-S/ 
43,587.51 

-S/ 
46,493.34 

Gastos de personal  -S/ 
166,090.17 

-S/ 
177,162.84 

-S/ 
188,973.70 

-S/ 
201,571.95 

-S/ 
215,010.08 

Utilidad Operativa  S/ 35,021.07 S/ 
37,355.81 

S/ 
39,846.20 

S/ 
42,502.61 

S/ 
45,336.12 

Impuesto a la Renta 
(29.5%) 

 -S/ 9,223.98 -S/ 
9,912.73 

-S/ 
10,647.40 

-S/ 
11,431.04 

-S/ 
12,266.92 

Flujo de Caja 
económico 

 S/ 25,797.09 S/ 
27,443.08 

S/ 
29,198.80 

S/ 
31,071.58 

S/ 
33,069.20 

Inversión Inicial -S/ 
22,700.00 

     
       

Flujo de Caja 
Acumulado 

-S/ 
22,700.00 S/ 3,097.09 S/ 

30,540.17 
S/ 

59,738.98 
S/ 

90,810.55 
S/ 

123,879.75 
Flujo de Caja 
Descontado 

-S/ 
22,700.00 S/ 23,013.39 S/ 

21,840.00 
S/ 

20,729.78 
S/ 

19,678.99 
S/ 

18,684.14 
Flujo de Caja 
Descontado 
Acumulado 

-S/ 
22,700.00 S/ 313.39 S/ 

22,153.39 
S/ 

42,883.17 
S/ 

62,562.16 
S/ 

81,246.30 

 

Tabla 37: Indicadores de rentabilidad 
 

WACC 12.10% 

VAN 52,948 

TIR 93.41% 

PAY BACK 0.99 

 

Para finalizar, los indicadores de rentabilidad muestran un escenario positivo de la 

inversión y los gastos que corresponden a la implementación de la propuesta con un VAN de 

52,948 (mucho mayor a 0), una TIR de 93.41% (mayor al WACC del 12.10%). Resulta una 

propuesta viable desde el punto de vista económico, además presenta un periodo de recupero 

de 0.99 años, es decir que en menos de un año se recuperará la inversión inicial.   



 

121 
 

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES 

1. Conclusiones generales 

Objetivo Específico 1: Analizar la situación actual de la cadena de suministro de la 

empresa Frusan Agro SAC 

Se analizó la cadena de suministro de la empresa a través de la metodología SCOR 

de los procesos de Planificación y sus subprocesos de Plan Supply Chain, Plan Source, Plan 

Make, Plan Deliver y Plan Return. Además, se evaluó el proceso de Abastecimiento con los 

subprocesos de Schedule Product Deliveries, Receive Product, Verify Product, Transfer 

Product y Authorize Supplier Payment. También se evaluó el proceso de Producción mediante 

los subprocesos de Schedule Production Activities, Produce and Test, Package, Stage 

Finished Product. Finalmente, se evaluó el proceso de Distribución con los subprocesos de 

Process Inquiry and Quote; Receive, Configure, Enter and Validate Order; Reserve Inventory 

and Determinate Delivery Date, Route Shipments. 

En segunda instancia, mediante la metodología AMFE, se lograron identificar fallas, 

modos potenciales de falla, efectos, causas, y controles que actualmente se realizan con el 

objetivo de prevención.  

Ambas metodologías fueron efectivas para analizar la situación actual de la cadena 

de suministro de la empresa Frusan Agro y enriquecer la información de data analítica 

brindada por la empresa. 

Objetivo Específico 2: Identificar los problemas más críticos dentro de la cadena de 

suministro de la empresa Frusan Agro SAC 

Luego del análisis, se lograron identificar los problemas más críticos de la cadena de 

suministro. En la empresa existen ciertas deficiencias con respecto a la comunicación efectiva 

entre las áreas de planificación y producción. No existe capacitación debida sobre el método 

de trabajo, el ciclo de maduración de la fruta y los controles de calidad; esto genera problemas 

en la clasificación de la fruta. Tampoco existe una distribución óptima de los viajes para los 

operarios. Además, las balanzas y básculas presentan fallas en los pesos, lo que genera 

desconfianza con los datos que se obtuvieron para una posterior planificación.  

También se presentan problemas con respecto a la etiquetación de pallets y 

clamshells. Finalmente, dentro de los problemas críticos identificados estuvo el maltrato de la 

fruta por los golpes del traslado y su exposición por un considerable tiempo en los centros de 

acopio, lo que genera deshidratación y pérdida de kilos. Se concluye entonces que estos 



 

122 
 

problemas identificados permitieron ser analizados con la finalidad de proponer medidas que 

contribuyan a mejorar la cadena de suministros de la empresa Frusan Agro. 

Objetivo específico 3: Plantear propuestas de mejora a los problemas críticos 

encontrados en la gestión de la cadena de suministro de la empresa Frusan Agro SAC 

A través de los análisis para la identificación de los problemas en la gestión de la 

cadena de suministros, se lograron plantear propuesta de mejora. Estos consisten en invertir 

en nuevos equipos como balanzas y básculas para que los pesos obtenidos en campo y en 

packing sean confiables; y computadoras que servirán para que el personal pueda utilizarlas 

en el registro, procesamiento de los datos, y toma de decisiones. 

También se propuso la contratación de personal o asignación de nuevas funciones 

para colaboradores en los procesos de planificación, producción y packing con la finalidad de 

aligerar la carga laboral y permitir que se dediquen esfuerzos a la planificación, se realicen 

las labores de distribución de rutas y operarios en la cosecha y postcosecha, y se agilice la 

atención y recepción de fruta en los centros de acopio. Finalmente, se propusieron 

capacitaciones y talleres para que el personal tenga pleno conocimiento en la selección de 

fruta y en la comunicación activa.  

Se concluye que los problemas críticos identificados en la gestión de la cadena de 

suministro de la empresa Frusan Agro permitieron la elaboración de propuestas de mejora 

que buscan contribuir en la reducción de las pérdidas de kilos de fruta. 

Objetivo general: Identificar propuestas de mejora a implementar en la gestión de la 

cadena de suministros de la empresa Frusan Agro SAC para su desempeño eficiente 

El estudio realizado en el presente informe ha permitido cumplir el objetivo general y 

los específicos del trabajo, por lo que se concluye, de manera general, que las metodologías 

SCOR y AMFE son de suma importancia en el diagnóstico y análisis de la situación actual de 

la gestión de la cadena de suministros. Estas han permitido la identificación fidedigna de los 

problemas críticos a razón de generar acciones de mejora a la empresa. 

Además, las propuestas de mejora identificadas han permitido realizar el análisis del 

impacto económico que generaría su aplicación a través un estado de resultados y un flujo 

de caja económico. A partir de ello, se obtuvieron indicadores de rentabilidad positivos: VAN 

con valor de 52,948 soles, TIR del 93.41% y un periodo de recuperación de 0.99 años.  

De lo último, se desprende que las propuestas de la implementación son viables, 

rentables, y generarán un beneficio notoriamente positivo para Frusan Agro. 



 

123 
 

2. Recomendaciones generales 

Se recomienda a los encargados de la planificación realizar el seguimiento del 

cumplimiento de las medidas estándares de calidad en la producción, junto con el área de 

producción para que se garantice la minimización de kilos perdidos durante la cosecha, 

distribución, packing y almacenamiento en refrigeración para su posterior despacho. 

Además, se recomienda a los líderes de los procesos de planificación, producción, 

distribución y packing que realicen el control interno de manera continua de las actividades 

bajo indicadores de rendimiento, revisión de los datos de los pesos, y eficiencia del método 

de trabajo. El enfoque de los nuevos cambios debe centrarse en la mejora continua; es 

importante que no solo se verifique la realización correcta y adecuada de los procesos, sino 

también que se identifiquen los puntos de mejora de cada uno de ellos. 

Finalmente, se recomienda a Frusan Agro y sus respectivos líderes que se le brinde 

las herramientas necesarias y capacitaciones al personal clave en la cadena de suministros 

para garantizar que los procesos se lleven a cabo de manera correcta. Y con ello, otorgar la 

confianza para que los trabajadores se sientan satisfechos con el trabajo y la responsabilidad 

de ser capaces de identificar los problemas, ya que son ellos quienes están directamente 

relacionados con las actividades. Una comunicación más abierta permite que los problemas 

y conflictos lleguen más rápido a sus superiores para la toma de decisiones correctivas y 

evitar que un problema dentro de la campaña genere pérdidas y mermas considerables. 

  



 

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147 
 

ANEXOS 

ANEXO A. Comparación de los modelos de Gestión de la cadena de 

suministro 

 BPM CPFR GSCF SCOR 
 
 
 
 
 
 
Rasgos 
positivos 

1-Ofrece un retorno 
sobre las inversiones 
realizadas. 
2-Brinda flexibilidad 
para modelar y 
adecuar procesos. 
3-Reduce los errores 
a escalas 
considerables. 
4-Propone 
oportunidades de 
mejora en el 
rendimiento de los 
participantes y sus 
funciones en los 
procesos. 
 

1-Optimiza los 
tiempos de la 
cadena. 
2-Detalla con mayor 
precisión los 
procesos de 
proyección y 
planeación para el 
reabastecimiento. 
3-Brinda flexibilidad 
al momento de 
realizar las funciones 
de pedidos y 
entregas. 
4-Disminuye los 
problemas ligados a 
la gestión de 
inventarios. 

1-Brinda una 
posición de la 
empresa respecto a 
problemas clave y 
resalta las áreas que 
contienen errores. 
2-Proporciona una 
estructura adecuada 
para la gestión con 
los clientes. 
3-Reduce la 
variabilidad de la 
demanda 
proyectada. 
4-Propone una 
gestión de 
devoluciones que no 
perjudica la relación 
con los clientes. 

1-Mejora la 
eficiencia, calidad y 
nivel de servicio 
ofrecido. 
2-Visibiliza el estado 
interno y externo del 
negocio y brinda 
consejos para 
redefinir los 
objetivos. 
3-Brinda soluciones 
en un lenguaje 
común para la 
empresa. 
4-Integra los 
procesos con 
indicadores para 
propuestas de 
mejora más 
estratégicas.  

 

 



 

148 
 

ANEXO B. América Latina y el Caribe: Principales países 

exportadores y productores de alimentos, promedio de 2019-2021 

(En porcentajes) 

 

 

 

 

 

 

  

 

 
 

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) (2023) 



 

149 
 

ANEXO C. Disponibilidad de grupos de alimentos en regiones del 

mundo, en gramos al día por persona. promedios de 2009-2011 

 

 

 

 

 

  

 

 
 
Fuente: PAHO (2016) 



 

150 
 

ANEXO D. Índices de producción agrícola  

 

 

 

 

 

  

 

 
Fuente: CEPALSTAT (2016) 



 

151 
 

ANEXO E. Volumen de producción en agroindustrias 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 
 
Fuente: CCL (2019)  



 

152 
 

ANEXO F. Exportaciones de arándanos según país (año 2021) 

 

 

 

 

 

 

  

 

 
Fuente: Ybánez (2023) 



 

153 
 

ANEXO G. Regiones productoras de arándano peruano 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 
Fuente: Dirección Regional de la Producción de Piura (2022) 



 

154 
 

ANEXO H. Ambiente organizacional y roles del Subsistema de 

Agronegocios (SSAG) de arándano peruano 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 
 
Fuente: Castro (2021) 



 

155 
 

ANEXO I. Inspecciones adicionales realizadas durante la 

inspección fitosanitaria 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 
 
Fuente: SENASA (2018) 



 

156 
 

ANEXO J. Variedades de arándanos clasificados por el clima en 

que son cultivadas 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 
 
Fuente: Fall Creek Nursery (2024)  



 

157 
 

ANEXO K. Características de los arándanos 

 

 

 

 

 

 

  

Figura K1: Arándanos Ventura 

 

 
 
Fuente: Fall Creek Nursery (2024b) 

Figura K2: Arándanos Biloxi 

 

 
 
Fuente: Fall Creek Nursery (2024c) 

Figura K3: Arándanos Springhigh  

 

 
 
Fuente: Fall Creek Nursery (2024d) 

Figura K4: Arándanos Emerald  

 

 
 
Fuente: Fall Creek Nursery (2024d) 



 

158 
 

ANEXO L. Participación porcentual y superficie cosechada en las 

regiones en las que se cultivan arándanos, fresas y aguaymanto 

del 2020 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 
 
Fuente: Miranda et. al. (2021) 



 

159 
 

ANEXO M. Exportaciones de arándanos 2021 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 
 
Fuente: CIEN (2022) 



 

160 
 

ANEXO N. Tratamiento arancelario del arándano peruano en los 

principales mercados 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

Fuente: MINAGRI (2016) 



 

161 
 

ANEXO O. Exportaciones de categorías de arándanos 2021 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 
 
Fuente: CIEN (2022) 



 

162 
 

ANEXO P. Top 5 de los principales exportadores de arándanos 

durante la semana 6 de las campañas 2023-2024 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 
Fuente: QC Fresh Fruit LLC (2024) 



 

163 
 

ANEXO Q. Top 5 de los principales exportadores de arándanos 

durante la semana 6 de las campañas 2022-2023 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 
 
Fuente: QC Fresh Fruit LLC (2023) 



 

164 
 

ANEXO R. Mapa del Proyecto Olmos 

  

 

 
 

 
 
Fuente: Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento (2016) 



 

165 
 

ANEXO S. Empresas del Proyecto Olmos 

RELACIÓN DE EMPRESAS DEL PROYECTO OLMOS 

N° Empresa RUC Domicilio Fiscal Dirección 

1 

 
H2OLMOS S.A. 20523611250 

Av. Víctor Andrés Belaunde 

Nro. 280 Int. 602 Lima - Lima 

-San Isidro 

 

Caserío Las Norias Nro.  

Campamento Palo Verde (A 

21km.Del Distrito De Olmos) 

Lambayeque - Lambayeque –Olmos 

(Of. Adm) 

2 
AGRICOLA 

CHALLAPAMPA SAC 
20515139321 

Av. Los Conquistadores Nro. 

256 Int. 401 Lima - Lima – 

San Isidro 

 

Av. Ejercito Nro. 710 (Edificio El 

Peral Oficina 610) Arequipa - 

Arequipa – Yanahuara (Of.Adm) 

3 

ICCGSA 

AGROINDUSTRIAL 

S.A.C. 

20546568319 

Av. Andrés Aramburu Nro. 651 

Lima - Lima - San Isidro 

 

Lote. B8a Entre Valle Rios Casc Y 

Olm. (Proyecto Irrigación olmos) 

Lambayeque - Lambayeque – 

Olmos (Pr.S.Productiva) 

 

4 
DANPER AGRICOLA 

OLMOS S.A.C. 
20539927494 

Car.Industrial A Laredo Nro. 

S/N Fnd. Barrio Nuevo 

(A150mts Ovalo La Marina 

Camino A Laredo) La Libertad 

-Trujillo – Moche 

Lote. A7 Vall. De Los Rios Cascajal 

(Valle De Los Rios cascajal Y 

Olmos) Lambayeque - Lambayeque 

– Olmos (Pr.S.Productiva) 

5 
AGRICOLA PAMPA 

BAJA S.A.C. 
20411808972 

Cal.Ernesto Gunther Nro. 245 

Urb. Parque 

Industrialarequipa - Arequipa 

– Arequipa 

Mza. -- Lote. C8 Fnd. Entre Val.Rios 

Ca.Y Olmos (Entre Losvalles De 

Rios Cascajal Y Olmo) Lambayeque 

-Lambayeque – Olmos 

6 GLORIA S.A. 20100190797 

Av. Republica De Panama 

Nro. 2461 Urb. Santa Catalina 

(Entre Via Expresa Y 

Republica De Panama) Lima - 

Lima - Lavictoria 

Av. Republica De Panama Nro. 2461 

Urb. Santa Catalinalima - Lima - La 

Victoria 

7 

AGROLMOS 

SOCIEDAD 
ANONIMA - 

AGROLMOS S.A 

20547999691 

Av. Parque Fabrica Nro. S/N 

(X Av.Central Ex Hospital 
Decasa Grande) La Libertad - 

Ascope - Casa Grande 

Lote. A16 Valle R. Cascajal Y Olmos 

(Entre Valles De Losrios Cascajal Y 
Olmo) Lambayeque - Lambayeque – 

Olmos 

8 

COMPLEJO 

AGROINDUSTRIAL 

BETA S.A 

20297939131 
Cal.Leopoldo Carrillo Nro. 160 

Ica - Chincha – Chinchaalta 

Rios Cascajal Y Olmos Lote. C7 

Entre Los Valles De Los(Ramal Sur 

Peot) Lambayeque - Lambayeque – 

Olmos 

9 
PLANTACIONES DEL 

SOL S.A.C 
20550858461 

Cal.Torres Paz Nro. 683 Int. 

401 (Cerca A La Avenida 

Balta) Lambayeque - Chiclayo 

– Chiclayo 

Mza. Sn Lote. B12a Poligonal 

Lambayeque - Lambayeque –Olmos 

 

  



 

166 
 

ANEXO S. Empresas del Proyecto Olmos (Continuación) 
RELACIÓN DE EMPRESAS DEL PROYECTO OLMOS 

N° Empresa RUC Domicilio Fiscal Dirección 

10 

INVERSIONES 

AGRICOLAS OLMOS 

S.A.C 

20555763868 

Av. Manuel Olguin Nro. 335 

Int. 1206 Urb. Los Granados 

(Int1206) Lima - Lima - 

Santiago De Surco 

Nro. S/N Lote. A3 Ubic. Rur. 

Poligonal (Entre Los Valles Delos 

Rios Cascajal Y) Lambayeque - 

Lambayeque – Olmos 

11 
AGROVISION PERU 

S.A.C 
20554556192 

Av. Camino Real Nro. 1281 

Int. 803 Urb. Santa Isabel 

Lima -Lima - San Isidro 

Entre Rios Cascajal-Olmos Lote. C5 

Lambayeque -Lambayeque – Olmos 

12 
AGROINDUSTRIAS 

AIB S.A 
20104420282 

Av. Ricardo Palma Nro. 894 

Lima - Lima – Miraflores 

Sector Cerro Colorado Nro. S/N 

C.C. De Chepen Lalibertad - 

Chepen – Chepen 

13 
PESQUERA 

ROSARIO S.A. 
20324810278 

Av. Luis Gálvez Chipoco Nro. 

310 Ica - Chincha - 

Chinchaalta 

Av. Alfredo Benavides Nro. 1579 

(Oficina 903) Lima - Lima –

Miraflores 

14 AQP OLMOS S.A.C. 20539432924 

Cal.Santa Luisa Nro. 0170 

Dpto. 501 Lima - Lima - San 

Isidro 

Cascajal Y Olmos Mza. -- Lote. C-1 

Entre Los Valles De 

Rioslambayeque - Lambayeque 

15 
CHIMU 

AGROPECUARIA S.A 
20132373958 

Av. España Nro. 1340 Urb. 

Centro Civico La Libertad -

Trujillo – Trujillo 

Mza. - Lote. B1 Ubic.Rur.Poligonal 

(Entre Valle Riocascajal Y Olmos) 

Lambayeque - Lambayeque – 

Olmos 

16 MIRABILIS S.A 20548102376 

Av. Pardo Y Aliaga Nro. 695 

Dpto. 11 Urb. Chacarilla 

Santacruz Lima - Lima -  

- 

17 

CHIMU 

AGROPECUARIA 

S.A. 

20132373958 

Av. España Nro. 1340 Urb. 

Centro Civico La Libertad -

Trujillo – Trujillo 

Mza. - Lote. B1 Ubic.Rur.Poligonal 

(Entre Valle Riocascajal Y Olmos) 

Lambayeque - Lambayeque – 

Olmos 

18 

INVERSIONES 

AGRICOLAS OLMOS 

S.A.C 

20555763868 

Av. Manuel Olguin Nro. 335 

Int. 1206 Urb. Los Granados 

(Int1206) Lima - Lima - 

Santiago De Surco 

Nro. S/N Lote. A3 Ubic. Rur. 

Poligonal (Entre Los Valles Delos 

Rios Cascajal Y) Lambayeque 

Lambayeque Olmos 

19 
HFE BERRIES PERU 

S.A.C 
20600529481 

Cal.Los Zapotes Nro. 135 

Dpto. 203 Urb. Santa Victoria 

(Edificio Multifamiliar Los 

Parques) Lambayeque 

Cal.Colon Nro. Sn Lambayeque 

Lambayeque – Olmos 

20 

ASOCIACION DE 

PRODUCTORES 

AGROPECUARIOS 

CHOLOCAL 

20491767163 

Jr. Guadalupe Nro. 317 Br La 

Colmena Cajamarca -

Cajamarca – Cajamarca 

 

21 
FRUSAN AGRO 

S.A.C. 
20600235738 

Av. Camino Real Nro. 1281 

Int. 803 Urb. Santa Isabel 

Lima -Lima - San Isidro 

Lote. C6 Valle De Rios Cascajal 

Lambayeque -Lambayeque – Olmos 

 

  



 

167 
 

ANEXO T. FOB% de las principales empresas agroexportadoras de 

arándanos en el Perú en el 2016 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 
 
Fuente: AgroData Perú (2016) 



 

168 
 

ANEXO U. Diagrama de proceso de la uva de mesa en Frusan Agro 

 

 

 

 

 

  

 

 
 
Fuente: García Urrutia (2021) 



 

169 
 

ANEXO V. Flujograma del proceso de cosecha de arándanos de 

Frusan Agro 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 
 

Fuente: Frusan Agro (2023) 



 

170 
 

ANEXO W. Organigrama de Frusan Agro 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 
 

Fuente: Frusan Agro (2023) 



 

171 
 

ANEXO X. Guia de entrevista a colaboradores 

 

 



 

172 
 

 

ANEXO X. Guia de entrevista a colaboradores (continuación) 

 

 



 

173 
 

ANEXO Y. Guias de observación 

Tabla Y1. Guía de observación que abarcan las actividades desde la cosecha de 
arándanos hasta el traslado al centro de acopio interno 

Actividad Aspectos Por Observar 

Recolección del arándano 

1. Cantidad de trabajadores responsables de la recolección 

2. Cantidad de capataces por campo asignados durante la recolección 

3. Horario de recolección del arándano 
4. Técnicas de recolección para no dañar los arándanos 

5. Posición y movimientos para la recolección 

Filtrado y Selección del 

arándano 

1. Tiempo de jornada usado para el filtrado 

2. Materiales y envases utilizados 

3. Uso de uniforme para las actividades 

4. Uso de maquinarias o herramientas adicionales 

5. Cantidad de merma de arándanos seleccionadas 

6. Cantidad de arándanos en el suelo 

7. Número de personas para el filtrado 

8. Actividades de selección del arándano apto para la exportación 

Pesaje en el centro de 

acopio (zona campo) 

1. Maquinaria a utilizar en el pesado 

2. Documentos de registro para el pesaje de arándanos 

3. Técnicas de calibración de balanzas 

4. Cantidad de trabajadores responsables del pesaje 

5. Cantidad de merma registrada durante el pesaje 

6. Separación de arándanos pesados y los no pesados 

7. Tiempo asignado para las actividades de pesaje 

Rellenado de clamshells 

1. Tipos de clamshells utilizados 

2. Etiquetados clasificados por cliente, peso y tipo de arándanos 

3. Cantidad de arándanos por cada clamshells 

4. Manipulación de arándanos para el rellanado 

5. Registro de número de clamshells rellenados 

6. Tiempo asignado para las actividades de rellanado 

Rellenado de jabas 

1. Herramientas utilizadas por los trabajadores 

2. Cantidad de trabajadores responsables de la actividad 

3. Tipo de jabas utilizadas 

4. Tiempo asignado para el rellenado de jabas 

Armado de Pallets 

1. Cantidad de jabas rellenadas en los pallets 

2. Cantidad de trabajadores responsables de la actividad 

3. Tipo de pallets utilizadas 

4. Tiempo asignado para el rellenado de pallets 

Subida de pallets al 

camión 

1. Tipo de camión utilizado para el traslado 

2. Cantidad de pallets subidos al camión 

3. Cantidad de trabajadores responsables de la actividad 

4. Tiempo asignado para el rellenado de pallets 

5. Tiempo de traslado del campo al centro de acopio 

 



 

174 
 

Tabla Y2. Guía de observación que abarcan las actividades distribución al centro de 
acopio y a la cámara de frio 

Actividad Aspectos Por Observar 

Recepción de pallets en el 

centro de acopio 

1. Cantidad de trabajadores responsables de la actividad 

2. Características de la zona de acopio 

3. Tiempo de despacho de los pallets al centro de acopio 

4. Material utilizado para mantener los pallets organizados 

Registro de pallets 

1. Cantidad de trabajadores responsables del registro 

2. Tiempo asignado para el registro 

3. Material documentario para el registro de pallets 

Pesado de pallets 
1. Maquinarias para el pesaje de pallets 

2. Organización de los registros de peso y salida de los pallets del campo 

Subida al camión 

frigorífico 

1. Cantidad de personas responsables del cargamento 

2. Técnica y organización de las actividades 

3. Tiempo asignado para las actividades 

Seguimiento de los 

camiones al centro de 

packing 

1. Seguimiento en tiempo real del viaje 

2. Duración del viaje 

3. Caminos y rutas de viaje 

Recepción de pallets al 

centro de packing 

1. Cantidad de personas asignadas al despacho de mercadería al packing 

2. Materiales utilizados para el despacho y recepción 

3. Coordinación del equipo con los proveedores del centro de packing 

4. Tiempo asignado a la actividad 

 

Tabla Y3. Guía de observación que abarcan las actividades dentro de la cámara de frío 

Actividad Aspectos Por Observar 

Rectificación del peso al 

ingresar 

1. Cantidad de personas asignadas para el registro de pesos 

2. Tiempo usado para las actividades 

3. Maquinaria usada para el pesaje 

Entrada a la cámara de 

gasificado 

1. Tamaño de la cámara de gasificado 

2. Duración de la mercadería en la cámara de gasificado 

3. Material y maquinaria utilizado para realizar las actividades 

Traslado a los túneles 

californianos de prefrio 

1. Cantidad de personas asignadas al traslado 

2. Duración de la mercadería en los túneles 

3. Registro y seguimiento de la temperatura en lo túneles 

Filtrado y pesaje de 

clamshells 

1. Cantidad de trabajadores responsables de la rectificación de pesos 

2. Maquinaria utilizada para las actividades 

3. Flujo de trabajo para el filtrado y pesaje de mercadería 

4. Tiempo asignado a las actividades 

Empaquetado de la 

materia prima 

1. Pallets y cajas utilizadas 

2. Sellado de material 

3. Asignación de documentación agrícola y de exportación 

Cámara de mantenimiento 
1. Organización de paquetes de mercadería 

2. Cantidad de personas asignadas en este lugar 

  



 

175 
 

ANEXO Z. Guia de entrevista a expertos 

 

GUÍA DE ENTREVISTA PARA EXPERTOS 
Proceso Preguntas 

Introducción 

1. ¿Qué especialidades tiene? 

2. ¿Cuál es su experiencia académica y laboral? 

3. ¿Cómo definiría la cadena de suministro? 

4. ¿Qué elementos/actores incluye la cadena de suministro? 

Planificación 

1. ¿Qué medidas o factores se deberían tomar en cuenta para la planificación de las actividades de 

producción (cosecha de arándanos)?  

2. ¿Se debe tener una programación previa de las actividades o tareas que se deben realizar? ¿Por 

qué? 

3. ¿Cómo se debe comunicar la planificación de cosecha a cada uno de los colaboradores? 

4. ¿Cómo asegurarse de que los procesos se realicen correctamente a lo planificado? ¿Debería 

haber una persona encargada de cada actividad clave? ¿Por qué?  

5. ¿Cómo establecer el control de calidad en cada uno de los procesos de producción de 

arándanos? 

6. ¿Existe una ventaja en las empresas que tienen órdenes de compra previo a la cosecha (make-

to-order)? ¿Por qué? 

Abastecimiento 

1. ¿Qué medidas o factores se deberían tomar en cuenta para la planificación del abastecimiento?    

2. ¿Debería haber una coordinación con otras áreas para la planificación del abastecimiento? ¿Por 

qué?  

3. ¿Qué es factores considerar al momento de realizar un pedido (clamshells y cajas)?  

4. ¿De qué manera se debe dar la recepción del pedido?  ¿Qué es lo más importante para tener en 

cuenta (tiempo de llegada, calidad, etc.)? 

5. ¿Cómo gestionar el incumplimiento de solicitud de pedidos? 

Producción 

1. ¿Qué medidas o factores se deberían tomar en cuenta para la planificación de la producción?    

2. ¿Cómo garantizar el desempeño de los colaboradores clave en el proceso de cosecha? 

3. ¿Qué información es importante registrar en la fase de producción de arándanos? 

4. ¿Qué indicadores pueden ser útiles para medir el desarrollo de la producción de arándanos? 

5. ¿Qué riesgos se deben tomar en cuenta para la disminución de pérdida y merma de frutos? 

¿Cómo gestionarlos? 

Distribución 

1. ¿Qué medidas o factores se deberían tomar en cuenta para la planificación de las actividades de 

distribución (transporte interno, rutas, entregas, etc.)? 

2. ¿Qué actividades o resultados son síntoma de una buena distribución? (tiempo de entrega, 

controles, revisión). 

3. ¿Qué medidas pueden asegurar que el producto se distribuya en el tiempo y cantidad acordada? 

Preguntas 

adicionales 

1. ¿Considera importante la programación de capacitaciones para los trabajadores? ¿Por qué? ¿En 

qué medida estas capacitaciones ayudan, influyen o mejoran en la cadena?  

2. ¿Qué decisiones se pueden tomar ante daños en la cosecha por causas climatológicas? 

 

 

  



 

176 
 

ANEXO AA. Entrevistas con expertos 

 

 

 

  

Figura AA1: Entrevista con Miguel Córdova 

 

 

Figura AA2: Entrevista con Marco Vinelli 

 

 

Figura AA3: Entrevista con Lino Aguilar 

 

 



 

177 
 

ANEXO AB. Trabajo de campo en Olmos (Octubre 2023) 

 

 

  



 

178 
 

ANEXO AC. Justificación de variables SCOR 

Tabla AC1: Planificación Frusan Agro 
Variable / 
Pregunta 

Indicador SCOR Justificación teórica Peso 

¿La empresa 
frutícola realiza 

una planificación 
detallada de las 
actividades de 

cosecha y 
postcosecha de 

arándanos 
basada en la 
demanda? 

sP1. Planificación de 
la cadena de 
suministro 

 

sP1.1. Identificar, 
priorizar y agregar 
requisitos de la 
cadena de suministro. 

Contar con el manejo de la demanda implica coordinar y controlar todas 
las fuentes del mercado, con el fin de poder usar con eficiencia el sistema 
productivo y entregar el producto a tiempo (Chase, et al., 1967). 

La compañía debe de preocuparse en planificar bien la compra de los 
insumos para la producción de arándanos. El arándano peruano se ha 
dado de manera exponencial. Tenemos el agua, la tierra y el clima que 
ayuda a la producción, pero estos factores son factores exógenos a la 
compañía. Lo que la compañía sí puede manejar es el plan de fertilización, 
el plan de control de plagas y enfermedades. Entonces, hay que 
preocuparse en primera instancia por esos elementos para tener una 
buena producción.  Luego que se tiene una buena producción, hay que 
preocuparse por la postcosecha (Marco Vinelli, comunicación personal, 
2024). 

15% 

¿La empresa 
frutícola cuenta 

con un sistema de 
control de calidad 

durante todo el 
flujo productivo 
del arándano? 

sP1. Planificación de 
la cadena de 
suministro 

 

 

sP1.3. Equilibrar los 
recursos de la cadena 
de suministro con los 
requisitos de la 
cadena de suministro. 

El control de calidad justifica su relevancia al incrementar el desarrollo y la 
diferenciación de los productos, favoreciendo el crecimiento de la 
competitividad. Un sistema de control de calidad corresponde a pautas 
técnicas que abarcan la gestión en todas las etapas de la cadena (desde 
la obtención de la materia prima utilizada hasta el producto final elaborado 
(Perigo, 2006). 

Una vez que la fruta sale del árbol empieza a deteriorarse entonces en la 
zona donde está ubicada la empresa, que es una zona cálida (Olmos), el 
deterioro es más rápido. Entonces hay que tener un control de ese proceso 
para que tenga finalmente un buen rendimiento de fruta y calidad (Marco 
Vinelli, comunicación personal, 2024) (Lino Aguilar, comunicación 
personal, 2024) 

11% 

¿La empresa 
frutícola realiza 

una planificación 
detallada de sus 
compras basada 

en las 
proyecciones de 

cosecha?  

sP2. Planificación 
del abastecimiento 

 

sP2.1. Identificar, 
priorizar y agregar 
requisitos de 
productos. 

La planificación de compras radica en estudiar las necesidades de la 
empresa y buscar fuentes de suministro. Es importante tener información 
de los productos que existen en el mercado y estar preparados antes de 
que surja la necesidad. Se deben tener en cuenta las solicitudes del área 
logística o de ventas y estudiar la prioridad de las peticiones (Escudero, 
2014). 

Primero se debe cuantificar el tamaño del campo. Esto con la finalidad de 
establecer ahí cuántos nitratos o cuántos fosfatos se va a comprar. 
Entonces hay que tener en cuenta ese detalle igual que proyectar la futura 
cosecha. Se debe proyectar cuántos insumos se va a necesitar para el 
empacado, si voy a tener digamos 150 toneladas con 10 contenedores 
aproximadamente en cada contenedor. Entonces me voy proyectando en 
función de eso, pero hay que tener ese tipo de proyecciones para poder 
proyectar las necesidades de los insumos (Marco Vinelli, comunicación 
personal, 2024). 

6% 

¿La empresa 
frutícola cuenta 
con un plan de 
abastecimiento 

ante incidentes u 
órdenes de 

compra 
adicionales? 

sP2. Planificación 
del abastecimiento 

 

sP2.3. Equilibrar los 
recursos del producto 
con los requisitos del 
producto. 

La influencia del abastecimiento estratégico en la cadena de suministro va 
más allá de la búsqueda de ahorros; es un enfoque de gestión que 
involucra a otras áreas de la compañía para una mejor rentabilidad 
(Rivadeneira & Polanco, 2016). 

Los del área comercial puede pactar un programa con un supermercado o 
con un cliente. La ventaja que tiene una empresa de tener programas es 
que es una ventaja financiera porque al tener programas uno puede 
asegurar un tipo de precio o puede subir un tipo de adelanto más que todo 
se programe (Lino Aguilar, comunicación personal, 2024). 

6% 

¿La empresa 
frutícola cuenta 

con un plan 
estratégico de 
producción de 
arándanos que 

optimiza el uso de 
sus recursos? 

sP3. Planificación de 
la producción 

 

sP3.1. Identificar, 
priorizar y agregar 
requisitos de 
producción. 

La planificación de la producción es el conjunto de actividades que hay que 
realizar en el futuro, tendientes a la dotación oportuna de los recursos 
necesarios para la producción de los bienes y servicios especificados por 
la planeación estratégica y el Control de la Producción. Con ello, es posible 
garantizar el cumplimiento de los planes correspondientes (Paredes, 
2001). 

El primer elemento para un plan estratégico de producción es el tema de 
la fertilización. Hay que tener bien claro un programa de fertilización 
durante esos ocho meses en donde sepan que insumo le vas a dar a la 
planta. Al inicio tienes una fase de crecimiento que le dan más nitratos 
después tienes otra fase de floración en cuanto cuaja. También hay que 
considerar cuanto potasio hay que tener. Todo eso como primer elemento. 

14% 



 

179 
 

El segundo elemento es el tema de evitar las plagas y enfermedades, ahí 
son aplicaciones. Hay que estar atentos, hay que tener un programa de 
aplicación como le dicen los ingenieros preventivos. Y el tercer elemento 
que hay que tener en cuenta, que a veces falla un poco, es la mano de 
obra. Normalmente, las empresas tienen un staff que es continuo y otro 
estable fijo. Para el tema de la cosecha incorporan personas adicionales 
solamente por ese periodo hay que tener en cuenta eso y de dónde parte. 
Si se quiere cosechar 150 toneladas, se empieza a trabajar la planificación 
hacia atrás como cangrejo. Primero, define cuánta gente va a necesitar 
entonces ahí hay ratios. En resumen, son tres: fertilización, aplicaciones y 
la formación de recursos humanos para tener una buena etapa productiva 
(Marco Vinelli, comunicación personal, 2024). 

¿La asignación de 
un colaborador o 
equipo asignado 

para cada 
actividad clave 

garantiza la 
eficiencia 

productiva? 

sP3. Planificación de 
la producción 

 

sP3.2. Identificar, 
evaluar y agregar 
recursos productivos. 

El manejo estratégico de las personas reconoce a los colaboradores como 
elemento esencial para lograr el éxito en la gestión organizacional, sujeto 
indispensable y transformador que marca la diferencia de la gestión y sus 
resultados (Darias et al., 2010). 

La presencia de un colaborador en cada actividad clave de la cadena de 
suministro no garantiza por completo el funcionamiento eficiente de esta. 
Se debe tener además un control del desempeño para que sea un buen 
input al siguiente proceso o actividad (Miguel Córdova, comunicación 
personal. 2024). 

8% 

¿La empresa 
frutícola tiene un 

procedimiento 
documentado de 

producción de 
arándanos para 
cada uno de los 
colaboradores 

clave? 

sP3. Planificación de 
la producción 

 

sP3.4. Establecer 
planes de producción. 

Los flujogramas funcionales representan el movimiento entre diversas 
unidades de trabajo. Ayudan a identificar cómo los departamentos 
funcionales verticalmente orientados afectan un proceso que fluye 
horizontalmente en una organización. La disposición de los gráficos de 
procesos analiza el flujo físico de actividades y ayudan a reducir al mínimo 
el tiempo perdido mientras que la salida y los recursos del trabajo se 
mueven entre las actividades (Rodríguez & Aguilera, 2007). 

4% 

¿La empresa 
frutícola cuenta 
con un plan de 

contingencia ante 
incidentes 
externos? 

sP3. Planificación de 
la producción 

 

sP3.4. Establecer 
planes de producción. 

El programa de contingencias es una herramienta de gestión constituida 
por acciones encaminadas a la prevención y reducción del riesgo, así como 
a la capacitación continua al personal para que la capacidad de respuesta 
ante un evento adverso sea llevada de una manera adecuada y que esta 
asegure los procesos normales del servicio (Zegarra, 2015). 

12% 

¿La empresa 
frutícola cuenta 

con un plan 
estratégico de 

distribución de los 
arándanos para la 

gestión 
postcosecha? 

sP4. Planificación de 
la distribución 

 

sP4.1. Identificar, 
priorizar y agregar 
requisitos de entrega. 

La distribución incluye la planificación y control del movimiento físico de 
productos desde la fábrica hasta el consumidor final. A su vez, la logística 
estratégica incluye la planificación y control de las relaciones entre la 
gestión de materias primas y la distribución del producto terminado (West, 
1991). 

Primero, el plan estratégico tiene que venir gestionado de abajo hacia 
arriba. Es decir, comienza donde los técnicos y especialistas preparen la 
información y se van armando toda la planificación del año. La planificación 
debe ser de abajo hacia arriba. Cuando la planificación llega a la parte de 
arriba (la parte gerencial) se evalúa y se revisa toda la información que se 
ha preparado. Luego, se empieza a tomar la decisión. Luego, el segundo 
camino es de arriba hacia abajo. Se procede a comunicar cómo se va a 
ejecutar. Entonces eso es importante y por qué lo menciono porque (Miguel 
Córdova, comunicación personal, 2024) 

16% 

¿La empresa 
frutícola realiza 
capacitaciones 

pertinentes a sus 
colaboradores 

para la eficiencia 
laboral en cada 

una de las fases? 

sP4. Planificación de 
la distribución 

 

sP4.3. Equilibrar los 
recursos y 
capacidades de 
entrega con los 
requisitos de entrega. 

La capacitación en una organización genera un valor agregado tanto a los 
empleados como a la compañía, ya que genera competitividad y distintivas 
sobre otras, por ende, se hace necesario la capacitación de cada escenario 
para transmitir a los empleados el conocimiento y la aplicabilidad a cada 
una de las áreas de la compañía (Delgado, Alvarado & Ortega, 2021). 
(60%) 

Los trabajadores tienen que estar preparados en todo el proceso, sobre 
todo te decía al inicio. La información va debajo hacia arriba y después 
tiene que regresar de arriba hacia abajo con la decisión final. Para que 
conozcan hay que capacitarlos en cada en cada uno de sus procesos. El 
de arriba tiene que conocer sobre la fertilización y también sobre sus 
aplicaciones y sobre el packing. O sea, todos ellos tienen que conocer su 
trabajo y hay que capacitarlos constantemente para que aprendan. Como 
hay mucha rotación, entonces hay que tener un claro programa de 
capacitación (Marco Vinelli, comunicación personal, 2024). 

8% 

 

 



 

180 
 

 

Tabla AC2: Abastecimiento Frusan Agro 
Variable / 
Pregunta 

Indicador SCOR Justificación teórica Peso 

¿La empresa 
frutícola mantiene 

una relación 
estable y 

comunicación con 
sus proveedores 
que asegure el 

correcto 
abastecimiento de 
productos/insumos

? 

sS2. Producto 
make-to-order. 

 

sS2.1. Programar 
entregas de 
productos. 

La estrategia de aprovisionamiento puede proporcionar ventaja competitiva 
duradera, a partir del fortalecimiento de las relaciones con los proveedores, 
la comunicación abierta entre los socios de la cadena de abastecimiento y 
el desarrollo de relaciones estratégicas de largo plazo (Sarache, Castrillón 
& Ortiz, 2009). 

La relación y pago a los proveedores es fundamental para garantizar el 
flujo de capitales para la cadena de suministro (Miguel Córdova, 
comunicación personal, 2024). 

15% 

¿Los proveedores 
cumplen sus 

cronogramas de 
envío? 

sS2. Producto 
make-to-order. 

 

sS2.1. Programar 
entregas de 
productos. 

Los proveedores deben garantizar el cumplimiento de las órdenes de 
compra en relación con las especificaciones técnicas y con la cantidad 
solicitada. Los proveedores potenciales deben verificar si su capacidad 
logística les permite cumplir las exigencias de la compañía referentes al 
producto suministrado Osorio, Arango & Ruales, 2011). 

20% 

¿La empresa 
frutícola cuenta 
con un plan de 

contingencia ante 
incumplimiento de 
entrega de algún 

proveedor? 

sS2. Producto 
make-to-order. 

 

sS2.1. Programar 
entregas de 
productos. 

La realidad industrial que se vive en países latinoamericanos determina 
que día a día empresas y organizaciones deben enfrentar retrasos e 
incumplimientos por parte de sus proveedores. Es claro que deben 
incorporarse técnicas de toma de decisiones para mitigar esta adversidad 
(Ruiz, Ablanedo & Ayala, 2012). 

Para gestionar el incumplimiento, la empresa debe aplicar poder de 
negociación. Al ser una compañía pequeña-mediana no tiene mucho poder 
de negociación con el proveedor principal. Entonces ahí lo mejor es de 
repente tener dos proveedores, de tal manera que puedan suplir uno. Y lo 
segundo es que su producción de cuánto y cuándo de repente hacerlo un 
poquito más holgada porque al final es un material que se va a utilizar en 
la siguiente campaña (Marco Vinelli, comunicación personal, 2024). 

15% 

¿La empresa 
frutícola cuenta 
con un registro 
detallado del 

ingreso de nuevos 
insumos y 
productos?  

sS2. Producto 
make-to-order. 

 

sS2.2. Recibir 
producto. 

El almacenamiento mantiene relevancia, puesto que consiste en la 
ubicación de los productos recibidos en el lugar que les corresponde, de 
acuerdo con su módulo de almacenaje (Elizalde-Marín, 2018). 

Tomar algunos registros de planta, de insumos y de nuevos productos es 
fundamental para poder planificar y abastecerse a mediano y largo plazo. 
Este inventariado debe ser como un hábito para todos los colaboradores 
(Lino Aguilar, comunicación personal, 2024) 

15% 

¿Los productos e 
insumos 

adquiridos se 
encuentran en un 

ambiente apto 
para evitar su 

deterioro o 
contaminación?  

sS2. Producto 
make-to-order. 

 

sS2.2. Recibir 
producto. 

Es necesario que las empresas ubiquen un lugar físico que reúna las 
condiciones exigidas para almacenar. Por lo tanto, una de las 
características de estos espacios debe ser la seguridad y accesibilidad, 
porque es necesario ingresar y movilizar productos o materiales en 
distintas direcciones y bajo diferentes circunstancias (Elizalde-Marín, 
2018). 

Toda empresa sea pequeña o grande debe contar con almacenes 
preparados para evitar daños y contaminaciones. Además, la organización 
del inventariado debe ser clara y estratégica para que la distribución de 
materiales minimice cuellos de botella durante los procesos (Miguel 
Córdova, comunicación personal, 2024). 

11% 

¿Los insumos y 
productos 

adquiridos son 
distribuidos 

estratégicamente 
de acuerdo con el 
avance del flujo de 

producción?  

sS2. Producto 
make-to-order. 

 

sS2.4. Transferir 
producto. 

Aunque la tendencia actual es limitar la cantidad de mercancía almacenada 
para reducir costos y ganar en eficiencia, es necesario mantener una 
mínima cantidad de productos almacenados, ya que los almacenes regulan 
los desequilibrios entre la oferta y la demanda, permiten disminuir los 
costos, y además complementan el proceso productivo (Elizalde-Marín, 
2018). 

 

13% 

¿La empresa 
frutícola cumple 
con los pagos a 
sus proveedores 

de acuerdo con los 

sS2. Producto 
make-to-order. 

 

Para poder contar con un ambiente de control adecuado, hay que 
mencionar que el proceso de pago a proveedores tiene una relación 
estrecha con el proceso de compras y con el de recepción, control y 
almacenamiento de mercaderías (Ferrara & Arias, 2018). 

11% 



 

181 
 

contratos 
pactados? 

sS2.5. Autorizar el 
pago a proveedores. 

 

Tabla AC3: Producción Frusan Agro 
Variable / 
Pregunta 

Indicador SCOR Justificación teórica Peso 

¿La empresa 
coordina y 
programa con 
anticipación las 
actividades de 
cultivo y cosecha 
de los arándanos 
antes de cada 
campaña?  

sM2. Make-to-order. 

 

sM2.1. Programar 
actividades de 
producción. 

Debido a la alta perecibilidad del fruto del arándano, es crucial cosechar en 
el momento oportuno y manejar adecuadamente la temperatura durante la 
cosecha para preservar la calidad de la fruta. Además, la madurez del fruto 
también influye en la duración de la postcosecha y la calidad, por lo que 
seleccionar el momento adecuado para la cosecha es fundamental 
(Luchsinger et al., 2018). 

La planificación adecuada es fundamental para el éxito en los negocios, y 
esto es especialmente cierto en las explotaciones agrícolas. En este 
contexto, la planificación de cultivos y sus rotaciones son esenciales para 
lograr buenas producciones (Agroptima, 2020). 

Uno de los principales desafíos en la industria agroindustrial es hacer 
estimaciones precisas de las cosechas. Tener un conocimiento anticipado 
de los volúmenes permite planificar de manera adecuada tanto las 
operaciones agrícolas como las comerciales. Esto facilita la elaboración de 
presupuestos más exactos y la determinación de la cantidad de personal 
necesario para cada campaña. Finalmente, la cosecha de los frutos se 
realiza según los comienzos estimados de la campaña, que no ocurren 
simultáneamente, lo cual requiere una planificación operativa detallada de 
las actividades y tareas involucradas, además de la cosecha misma 
(Briceño et al., 2022). 

8% 

¿Los 
colaboradores 
reciben la 
capacitación 
suficiente para 
asegurar un control 
de calidad 
adecuado y una 
minimización de 
merma durante la 
primera etapa del 
proceso de 
cosecha? 

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sM2.1. Programar 
actividades de 
producción. 

Sin importar que tipo de modelos de cosecha (cosecha a granel y embalaje 
mecanizado, Cosecha a granel y embalaje automatizado, Cosecha a 
granel y embalaje manual, Cosecha directa a clamshell) gestione la 
empresa, los colaboradores que manipulen arándanos deben conocer y 
aplicar los manejos fundamentales desde la cosecha a centros de acopio. 
Todo esto con la finalidad de mantener la calidad y condición (Luchsinger, 
2018). 

10% 

¿La empresa 
frutícola estipula 
una secuencia de 
trabajo de manera 
rutinaria y 
supervisada por 
experto debido a la 
rotación de 
colaboradores por 
campaña? 

sM2. Make-to-order. 

 

sM2.1. Programar 
actividades de 
producción. 

Debido a la alta rotación de personal, la curva de aprendizaje se reinicia 
cada año, lo que impide que cualquier método para aumentar la 
productividad tenga efecto, ya que no se logra mantener la estandarización 
en el proceso. Además, se producen pérdidas en horas hombre debido al 
tiempo que el personal inexperto necesita para adaptarse al ritmo de 
producción estándar. Por lo tanto, la empresa agrícola debe asegurarse de 
que los procedimientos diarios de trabajo sean supervisados y compartidos 
con todos como guía de trabajo (Hinostroza & Yanayaco, 2019). 

7% 

¿Las técnicas de 
control visuales 
utilizados por los 
supervisores 
pueden decir 
cuando el área de 
trabajo no está 
funcionando 
correctamente? 

sM2. Make-to-order. 

 

sM2.1. Programar 
actividades de 
producción. 

El capataz no solo controla a los recolectores mediante la supervisión de 
la intensidad del trabajo y la calidad visual de las frutas cosechadas por 
cada empleado. También desempeña un papel crucial en mantener un 
buen ambiente laboral dentro del equipo. En este sentido, el capataz tiene 
la responsabilidad de gestionar la conducta de los trabajadores y 
suspender a aquellos que no cumplen con los rendimientos esperados 
(Riella, et al., 2013) 

7% 

¿La empresa 
cuenta con un 
sistema de 
clasificación de 
tipos de arándanos 
que le permita 
empaquetarlos 
correctamente 
durante la 
cosecha? 

sM2. Make-to-order. 

 

sM2.2. Emitir 
producto de origen/en 
proceso. 

En esta fase, los arándanos se seleccionan y clasifican según su diámetro 
y color, buscando asegurar la uniformidad del producto. La madurez de los 
frutos se evalúa basándose en su color exterior y consistencia. El proceso 
de empaque de los arándanos frescos comienza con la recepción de la 
materia prima en la planta, donde se clasifica y se envasa en bandejas de 
PET conocidas como clamshells. Dependiendo de las características del 
producto, serán empaquetados en clamshells, cajas a granel o punnets 
(Mondalgo, 2022).  

8% 



 

182 
 

¿Los cuellos de 
botella que 
producen merma 
durante la 
producción son 
abordados y 
resueltos el mismo 
día laborable por la 
dirección?  

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sM2.2. Emitir 
producto de origen/en 
proceso. 

Las empresas agroindustriales suelen gestionar sus operaciones de cultivo 
y cosecha con maquinaria automatizada; sin embargo, hay procesos que 
se realizan de forma manual originando cuellos de botellas (Diaz, 2022).  

Mantener un control adecuado del tiempo es crucial para reducir la 
aparición de problemas en el destino. Es importante entender que una 
exposición prolongada a altas temperaturas o demoras en la entrada a la 
cadena de frío pueden tener efectos visibles después de 2 a 3 semanas, 
dependiendo del producto (Aliaga & Del Río, 2022) 

8% 

¿La empresa fija 
cuotas de 
producción 
individual a los 
recolectores en su 
jornada laboral con 
el objetivo de 
mejorar su 
desempeño?  

sM2. Make-to-order. 

 

sM2.2. Emitir 
producto de origen/en 
proceso. 

 

Las empresas frutícolas de arándanos peruanas, al cierre de campaña, 
premian a los recolectores que logran superar las metas diarias que se les 
asigna en su horario laboral. Asimismo, consideran asistencia del 
colaborador a la planta, obtener el mejor calibre y calidad del fruto (Larama 
Berries, 2023). 

 

8% 

¿La empresa 
frutícola lleva 
registro de 
producción por 
cada colaborador? 

sM2. Make-to-order. 

 

sM2.3. Producir y 
testear. 

La cosecha de arándanos se realiza completamente a mano, por lo que la 
madurez de la fruta se evalúa únicamente a través de la observación visual, 
sin el uso de herramientas adicionales. Es importante que la mano de obra 
temporal contratada para este trabajo sea supervisada y controlada para 
llegar a la meta diaria (Urbina & Morales, 2020). 

Además, el capataz es el encargado de supervisar y registrar las bandejas 
cosechadas por sus recolectores, verificando la cantidad y la variedad de 
la fruta. Tanto el capataz como el encargado de las bandejas reciben 
incentivos de productividad por parte del contratista (Viera, 2017). 

6% 

¿La empresa 
revisa 
periódicamente los 
resultados de 
producción y los 
compara con lo 
planificado para 
tomar decisiones 
respecto a la 
próxima campaña? 

sM2. Make-to-order. 

 

sM2.3. Producir y 
testear. 

El Cuadro de Mando Integral (CMI) resume el desempeño empresarial 
respecto a sus objetivos, alineando la estrategia con los resultados 
previstos y promoviendo la mejora continua. Proporciona información 
inmediata para la toma de decisiones, controla resultados financieros y 
mide avances en áreas clave. Facilita ajustes estratégicos y asegura la 
alineación entre la empresa, su entorno y su misión (Puentes, 2016). 

 

9% 

¿Todos los 
procedimientos 
son documentados 
y publicados para 
que los 
colaboradores 
puedas acceder a 
ellos? 

 

sM2. Make-to-order. 

 

sM2.1. Programar 
actividades de 
producción. 

Las actividades diarias en una organización frutícola son realizadas 
rutinariamente por los empleados. Sin embargo, uno de los principales 
problemas es la falta de documentación. Aunque no existe un estándar 
específico sobre qué procesos deben documentarse, es crucial que se 
evalúe y decida cuáles deben ser registrados. Esta decisión debe 
considerar los requisitos de los clientes, así como las normativas, el 
impacto en la calidad, el riesgo financiero y los recursos humanos 
disponibles (Aguilar, 2013). 

8% 

¿Los instrumentos 
de medición, 
pesaje, 
herramientas 
agrícolas y los 
equipos de 
producción se 
encuentren en 
buen 
funcionamiento? 

sM2. Make-to-order. 

 

sM2.5. Producto 
terminado en etapa. 

Es importante que el diseño de la calibradora permita un fácil acceso a las 
piezas que requieren mantenimiento. Debe tener piezas reemplazables y 
un diseño que permita un fácil acceso a las partes internas, facilitando su 
mantenimiento. (Específicamente en los sectores en los que técnicamente 
se encuentren componentes sujetos a cambios) (Torres, 2024) 

Hay que pesar todo cuando se trata de comercializar productos 
perecederos, pero se tiene que calibrar las balanzas para resultados más 
exactos y reales. Es importante llegar rápido al packing, porque la fruta se 
deshidrata y en esa zona norte, es más rápido, por ende se debe contar 
con materiales en cada estación (Marco Vinelli, comunicación personal, 
2024) 

9% 

¿La seguridad está 
integrada en todos 
los aspectos y 
procesos del 
negocio, y todos 
los colaboradores 
reconocen su 
importancia en el 
lugar de trabajo?  

sM2. Make-to-order. 

 

sM2.6. Liberar el 
producto terminado 
para su entrega. 

La empresa tiene la responsabilidad de proporcionar evidencia tangible de 
cómo ha incorporado el cumplimiento de Seguridad y Trabajo en áreas 
como la estructura organizativa y las responsabilidades asignadas, el 
desarrollo de programas de capacitación, la implementación de medidas 
preventivas, la planificación y ejecución de acciones para situaciones de 
emergencia, la gestión de contratistas y subcontratistas, así como la 
promoción de procesos efectivos de consulta y comunicación (Pijo, 2023) 

La estrategia de retención a los trabajadores va por dos lados o más salario 
o beneficios sociales incluyendo el de seguridad. Si le pagan más se va a 
mover para más esa empresa, pero el trabajador también tiene en cuenta 
que no solo se mueve por salario, si no como beneficios exógenos como 
buenos baños, buena atención, buenos equipos inclusive eventos con la 
familia (Marco Vinelli, comunicación personal, 2024). 

5% 



 

183 
 

¿La empresa 
frutícola asegura el 
desecho de todas 
las mermas 
producidas durante 
la fase de 
cosecha? ¿O son 
aprovechadas de 
manera sostenible 
de alguna forma?  

 

sM2. Make-to-order. 

 

sM2.7. Depósito de 
basura. 

17. Después de analizar los desechos generados por las agrícolas, se 
identifica que contienen altos niveles de vitaminas, minerales, proteínas y 
fibras. Estos componentes son valiosos debido a su contribución funcional 
en los alimentos. Sin embargo, las estrategias para aprovechar estos 
desechos no funcionan de la misma manera para todas las frutas ni en 
todas las regiones. Por lo tanto, es esencial contar con diversas opciones 
que permitan utilizar los residuos generados desde la recolección o durante 
los procesos industriales (Leanpio, 2024). 

La merma definitivamente. Es uno de los temas más difíciles en este tipo 
de cadenas frutícolas. La gestión de residuos es fundamental para evitar 
una contaminación cruzada que pueda poner en riesgo la inocuidad de las 
frutas (Lino Aguilar, comunicación personal, 2024). 

7% 

 

Tabla AC4: Distribución Frusan Agro 
Variable / Pregunta Indicador SCOR 

 

Justificación teórica Peso 

¿La empresa gestiona 
adecuadamente la 
distribución del 
arándano 
manteniendo una 
coordinación 
constante y clara con 
los responsables de la 
cámara de frío? 

 

sD2. Deliver make-
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sD2.1. Tramitar 
consulta y 
cotización. 

El objetivo principal de la distribución física internacional es reducir al 
máximo los tiempos, los costos y los riesgos que puedan surgir durante 
el trayecto. En el caso específico de los arándanos, que son productos 
perecederos, es crucial mantener una coordinación óptima de la cadena 
de frío y garantizar que el tiempo desde que salen de la planta hasta su 
destino sea óptimo. Las mejoras en las estrategias de distribución física 
tienen un impacto directo en las exportaciones de este producto (Lopez & 
Rachumi, 2022) 

Los productores que no cuentan con sistemas de refrigeración deben 
enviar su fruta a los centros de acopio antes de que transcurran 6 horas 
desde la cosecha. Esto se debe a que las bajas temperaturas reducen la 
actividad metabólica de la fruta y evitan la proliferación de 
microorganismos que pueden deteriorar el producto (Barichivich, 2010) 

15% 

¿La empresa registra 
el peso, tipo y 
categoría del 
arándano/clamshell 
que ingresa 
directamente al centro 
de acopio? 

sD2. Deliver make-
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sD2.2. Recibir, 
configurar, ingresar 
y validar pedido. 

En el centro de acopio se toman muestras continuas de las cajas 
embaladas para realizar un control de calidad. Esto incluye registrar 
información como el número de muestra, el productor, la especie, la 
variedad, el destino, el cliente, la categoría, el tipo de caja, el calibre y el 
peso. Luego, se observan las frutas dentro de cada caja/pallets y se 
clasifican en categorías, como exportación, comercial (Moulins, 2018) 

Las empresas exportadoras deben mantener un registro organizado de 
los datos del cliente, incluyendo su dirección, teléfonos y correo 
electrónico, así como los detalles del producto que se está enviando, 
como la cantidad, el tamaño del paquete, el peso y el tipo de transporte 
utilizado (Bazán et al., 2017). 

11% 

¿En el centro de 
acopio se gestiona un 
control de salidas para 
los clamshells de 
arándanos que 
asegure un correcto 
registro para su 
seguimiento?  

sD2. Deliver make-
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sD2.3. Reservar y 
determinar fecha de 
entrega. 

En los centros de acopio, es fundamental mantener la fruta en un 
ambiente sombrío y fresco, tanto si está a granel como embalada. La fruta 
debe ingresar al frío lo más pronto posible y mantenerse a una 
temperatura equivalente a la de los camiones con los que se transporta. 
Es crucial controlar la cadena de frío y dar trazabilidad a los puntos 
críticos. Además, se recomienda el uso de pre-frío (como un túnel de aire 
forzado) para reducir rápidamente la temperatura de la fruta antes de 
ingresar a la cámara de frío (Luchsinger et al., 2018). 

Cada vez que se efectúan envíos, es necesario seguir el procedimiento 
de monitoreo establecido en el control de despacho. Esto implica generar 
un informe que se enfoca en las imágenes de todo el proceso de carga. 
El objetivo principal de este informe es documentar todo el proceso para 
futuras auditorías internas o externas, especialmente en el contexto de 
certificaciones empresariales (Santisteban, 2024) 

10% 

¿Los colaboradores 
de la empresa 
aseguran el correcto 
mantenimiento de la 
cadena de frío durante 
la carga de los 
arándanos a los 
camiones frigoríficos, 
sin ninguna fractura? 

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sD2.5. Construir 
cargas. 

Los arándanos son muy perecederos, por lo que un manejo poscosecha 
eficiente es crucial. Los productores comerciales deben contar con una 
cámara frigorífica y un cobertizo de clasificación y embalaje para 
garantizar la calidad y preparación adecuada de los arándanos antes de 
su distribución (Kuepper & Diver, 2004). 

Para evitar filtros de temperatura a la hora de hacer la carga de los 
camiones se ha implementado un sistema de sello inflable el cual es 
activado cuando el camión ya se encuentra acoderado en las puertas de 
despacho (Zubiate, 2018) 

Después de enfriar rápidamente la fruta y alcanzar su temperatura óptima 
para almacenamiento y transporte, es crucial mantener la cadena de frío 

12% 



 

184 
 

para evitar aumentos de temperatura. En el caso de los arándanos, una 
práctica ideal para prevenir cambios bruscos de temperatura es utilizar el 
prefrío mediante aire forzado (Defilippi et al., 2013) 

 

¿La empresa mapea 
una ruta adecuada 
para la distribución de 
los arándanos 
garantizando la mejor 
selección del vehículo 
utilizado y el menor 
tramo y tiempo de 
viaje esperado? 

 

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sD2.6. Envíos en 
ruta. 

La logística de distribución implica una planificación estratégica 
minuciosa. No se trata simplemente de llevar una mercancía de un punto 
a otro, sino de diseñar un proceso de entrega que optimice los recursos, 
garantice tiempos de transporte rápidos, controle los vehículos y 
planifique las rutas de manera eficiente. El estado de las vías, carreteras 
y autopistas es un factor crucial que influye en el costo y el diseño de las 
rutas de distribución. En Perú, este problema es especialmente relevante, 
lo que lleva a las empresas a buscar rutas alternativas en mejores 
condiciones. Aunque esto reduce el desgaste de las máquinas, en 
ocasiones también provoca retrasos en la entrega, lo que genera costos 
adicionales. (Sangay & Silva, 2021) 

La optimización de rutas se refiere a las decisiones que mejoran la función 
de distribución, considerando aspectos como el nivel de servicio, la 
calidad y la reducción de costos. Las decisiones a nivel táctico están 
vinculadas al ajuste operativo, como definir nuevas rutas o distribuir un 
nuevo producto (Services, 2009). 

Hay que tener un operador logístico de confianza para que todos los 
booking de las operaciones sean revisadas. Asimismo, para la 
distribución interna, el tema de la trocha, hay que verla bien. Hay que 
ubicarla cerca de la cámara. Hay ciertos vehículos que son 
especializados. Si el periodo de viaja a la cámara de frio es corto no es 
necesario un camión refrigerado desde el campo; sin embargo, si dura 
más de 4 horas, si es necesario (Lino Aguilar, comunicación personal, 
2024).  

 

9% 

¿La empresa realiza 
un seguimiento en 
tiempo real a los 
arándanos durante la 
distribución a la 
cámara de frío para 
controlar tiempos y 
pérdidas? 

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sD2.6. Envíos en 
ruta. 

 Las intervenciones en tránsito se logran mediante el uso de datos en 
tiempo real recopilados a través de dispositivos de Internet de las cosas 
(IoT), como la identificación activa por radiofrecuencia y los indicadores 
de tiempo y temperatura que interactúan con redes de sensores 
inalámbricos. Aunque los productores y minoristas de bayas en Australia 
tienen acceso a estas tecnologías y recursos, hasta ahora han aplicado 
estas soluciones principalmente a decisiones operativas y a 
intervenciones específicas en productos, en lugar de enfocarse en toda la 
cadena de suministro, incluyendo transacciones y eventos (Benavides et 
al., 2022). 

 

Los sensores en tiempo real desempeñan un papel importante al 
proporcionar datos precisos sobre las condiciones de almacenamiento y 
transporte, lo que ayuda a reducir el desperdicio de alimentos. A medida 
que los datos se acumulan en bases apropiadas, es posible aplicar 
algoritmos o técnicas de aprendizaje automático (ML) para extraer 
información, identificar patrones o realizar predicciones (Da Costa et al., 
2022). 

6% 

¿La empresa realiza 
un control de calidad 
final antes de enviar el 
producto a la cámara 
de frío? 

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sD2.9. Elegir 
producto. 

 

 

Desde el momento en que se cosecha la fruta de la planta, deja de recibir 
nutrientes y agua. Por lo tanto, es crucial mantenerla a la sombra y 
transportarla rápidamente en camiones refrigerados al lugar de empaque. 
La temperatura es especialmente importante, ya que los arándanos, al 
ser frutos pequeños, son propensos a deshidratarse. Reducir la 
temperatura ayuda a disminuir la tasa de respiración (Redagricola, 2017). 
Este control se lleva a cabo en un túnel de preenfriamiento, donde la 
temperatura debe mantenerse entre 0 y -1°C. Esto es fundamental para 
preservar la cadena de frío y evitar fluctuaciones de temperatura, 
asegurando así un ambiente óptimo para el producto final (Santisteban, 
2024). 

Aunque el preenfriamiento se considera el inicio de la cadena de frío, las 
prácticas de cosecha también influyen en la temperatura inicial y la 
calidad de los arándanos. El período de maduración, desde la primera 
baya hasta la última, varía entre cuatro y seis semanas para todas las 
variedades de arándanos (Steynberg, et al., 2022). 

 

12% 

¿Resulta fácil 
identificar con 
anterioridad a la 
distribución los 

sD2. Deliver make-
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El control de calidad durante la etapa de empaquetado es fundamental 
para asegurar la presentación del producto final. Se toman muestras de 
producto para controlar que el peso sea el correcto antes del etiquetado 
y empaquetado. Por ejemplo, a cada embalaje le corresponde un 5% 

11% 



 

185 
 

clamshells mal 
etiquetados y/o 
empaquetados?  

sD2.10. Cargar 
vehículo y generar 
documentos de 
envío. 

extra del peso declarado por la deshidratación durante el transporte y que 
a destino llegue con un peso por debajo, y se fija en el 5% para evitar el 
colapso de la fruta al cerrar el clamshell. De esa manera, se eliminarán 
reprocesos con relación al peso del producto considerando su óptimo 
peso en los paquetes (Moulins, 2018; Alfaro & Chavez, 2023). 

 

¿La empresa se 
asegura que los 
arándanos no sufran 
golpes y sacudidas 
bruscas en los 
camiones frigoríficos 
durante el viaje a la 
cámara de frío 
manteniendo un límite 
de velocidad?  

 

sD2. Deliver make-
to-order product. 

 

 

sD2.11. Enviar 
producto. 

El transporte también afecta la calidad de la fruta y puede convertirse en 
una fuente de contaminación y riesgo, por lo que para prevenir esto, el 
viaje utilizado para llevar la fruta desde la cosecha al empaque o centro 
de acopio debe ser suave, evitando golpes, y la fruta debe protegerse del 
sol, el viento y el polvo (Luchsinger et al., 2018). 

Se maneja la fruta con delicadeza para evitar posibles daños o golpes 
que puedan llevar al rechazo. Luego, mediante un muestreo, se evalúan 
los porcentajes y se toma la decisión de aceptar el lote (si la fruta es apta 
para exportación) o rechazarlo (si presenta un alto porcentaje de defectos 
y no es apta para exportación). Este proceso garantiza que solo la fruta 
de alta calidad llegue al mercado (Defilippi, Robledo & Becerra, 2013) 

 

8% 

¿La empresa asegura 
la inocuidad de los 
arándanos durante el 
viaje a la cámara de 
frío usando protección 
a los pallets y 
clamshells?  

 

sD2. Deliver make-
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sD2.11. Enviar 
producto. 

 Para el manejo de productos protectores para el Cultivo se requiere un 
adecuado uso de los EPP (Elementos de Protección Personal). Por ende, 
el supervisor responsable debe cerciorar la entrega de cada uno de ellos 
y verificar su correcto uso (Mojica, Molina & Reyes, 2020). 

La optimización de los procesos de producción y distribución ha sido 
impulsada por la transferencia y adquisición de conocimiento mediante la 
asesoría técnica proporcionada por las comercializadoras a los 
productores. La implementación de nuevas tecnologías en la distribución, 
como el acolchado, las mallas de protección y los macrotúneles, así como 
los esquemas de alta densidad y la producción orgánica, junto con la 
expansión de las instalaciones de refrigeración, ha permitido una 
distribución más eficiente (Hernández, 2020). (54%) 

6% 

 

  



 

186 
 

ANEXO AD. Formato de Consentimiento informado de expertos 

 

 

 

  

  



 

187 
 

ANEXO AE. Aprobación de viabilidad de propuestas