PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 
 
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA 
 
 
 
 
 
 
ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL SISTEMA DE 
INFORMACIÓN PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS 
GRÁFICOS 
 
 
 
 
 
 
 
Tesis para optar el Título de Ingeniero Informático, que presenta el bachiller: 
 
Carlos Roberto Sáenz Ruiz 
 
 
 
 
 
 
 
ASESOR: Ing. Luis Esteban Rios Alejos 
 
 
 
 
 
 
Lima, Abril de 2014 
2 
 
Tabla de Contenido 
CAPÍTULO 1 – GENERALIDADES DEL PROBLEMA _______________________ 5 
1. Introducción _____________________________________________________ 5 
2. Problemática ____________________________________________________ 6 
3. Marco teórico ___________________________________________________ 10 
3.1 Marco conceptual _______________________________________________ 10 
3.1.1 Conceptos relacionados al problema 10 
3.1.2 Conceptos relacionados a la propuesta de solución 17 
3.1.3 Otros conceptos 21 
3.2 Marco regulatorio / legal __________________________________________ 23 
4. Estado del arte __________________________________________________ 25 
4.1 Formas exactas de resolver el problema _____________________________ 25 
4.2 Formas aproximadas de resolver el problema _________________________ 27 
4.3 Productos comerciales para resolver el problema _______________________ 30 
4.4 Otras referencias _______________________________________________ 35 
4.5 Conclusiones sobre el estado del arte _______________________________ 36 
CAPÍTULO 2 – FINALIDAD DEL PROYECTO ____________________________ 38 
1. Objetivo general _________________________________________________ 38 
2. Objetivos específicos _____________________________________________ 38 
3. Resultados esperados ____________________________________________ 39 
4. Herramientas, métodos y procedimientos _____________________________ 40 
4.1 Mapeo ________________________________________________________ 40 
4.2 Herramientas __________________________________________________ 42 
4.3 Metodología ___________________________________________________ 47 
5. Alcance _______________________________________________________ 49 
5.1 Limitaciones ___________________________________________________ 49 
5.2 Riesgos _______________________________________________________ 50 
6. Justificación y viabilidad ___________________________________________ 52 
6.1 Justificativa del proyecto de tesis ___________________________________ 52 
6.2 Análisis de viabilidad del proyecto de tesis ____________________________ 53 
7. Plan de actividades ______________________________________________ 54 
CAPÍTULO 3 – EL NEGOCIO _________________________________________ 56 
1. Análisis del negocio ______________________________________________ 56 
1.1 Síntesis _______________________________________________________ 56 
1.2 Situación actual interna y externa del negocio _________________________ 57 
1.3 Identificación de oportunidades para el negocio ________________________ 60 
1.4 Identificación de aspectos a mejorar del negocio _______________________ 61 
1.5 Entregable: Misión, Visión, objetivos y estrategia de negocio ______________ 62 
CAPÍTULO 4– EL SISTEMA DE INFORMACIÓN __________________________ 63 
1. Análisis de la situación actual del Sistema de Información ________________ 63 
1.1 Síntesis _______________________________________________________ 63 
3 
 
1.2 Situación actual del sistema de Información en la empresa _______________ 64 
1.3 Mejores prácticas y tendencias en Sistemas de Información en la industria gráfica
 65 
1.4 Brecha del Sistema de Información actual y objetivos del negocio __________ 67 
1.5 Entregable: Misión, Visión, Objetivos y Estrategia del nuevo Sistema de 
Información ________________________________________________________ 69 
2. Dirección del Sistema de Información ________________________________ 70 
2.1 Síntesis _______________________________________________________ 70 
2.2 Atributos del Sistema de Información futuro ___________________________ 70 
2.3 Aplicación de la estrategia según atributos del Sistema de Información futuro _ 72 
2.4 Criterios de priorización para el Sistema de Información futuro _____________ 74 
2.5 Entregables: Dirección de aplicaciones de negocio, infraestructura técnica, 
organización, procesos del Sistema de Información y priorización de proyectos ___ 75 
3. Proyectos del Sistema de Información ________________________________ 76 
3.1 Síntesis _______________________________________________________ 76 
3.2 Presentación de los proyectos del Sistema de Información _______________ 77 
3.3 Clasificación de los proyectos según matriz de McFarlan _________________ 78 
3.4 Organización y recursos de los proyectos del Sistema de Información _______ 79 
3.5 Entregable: Portafolio de Proyectos del Sistema de Información ___________ 81 
4. Recomendaciones para la ejecución del portafolio ______________________ 82 
4.1 Síntesis _______________________________________________________ 82 
4.2 Análisis de dependencias y precedencias de proyectos __________________ 83 
4.3 Propuesta de orden de ejecución de los proyectos según evaluación de los 
criterios de priorización. ______________________________________________ 84 
4.4 Justificación económica para la ejecución de la hoja de ruta ______________ 85 
4.5 Condiciones de ejecución de los proyectos____________________________ 86 
4.6 Entregable: Hoja de Ruta del Sistema de Información ___________________ 87 
5. Impacto del Sistema de Información en los procesos de negocio ___________ 88 
5.1 Síntesis _______________________________________________________ 88 
5.2 Descripciones de los nuevos procesos de negocio ______________________ 88 
5.3 Entregable: Mapa y modelado de procesos futuros de negocio ____________ 92 
 
CAPÍTULO 5 - DISCUIONES, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES _____ 93 
 
1. Discusiones ____________________________________________________ 93 
2. Conclusiones ___________________________________________________ 96 
3. Recomendaciones _______________________________________________ 97 
 
Referencias bibliográficas ___________________________________________ 98 
 
  
4 
 
Índice de Figuras 
 
Figura 1. Distribución del gasto de TI por región.  9  
Figura 2. Modelo de 5 fuerzas de Porter que dan forma a la estrategia.   10 
Figura 3. Modelo de Cadena de valor.   14 
Figura 4. Propuesta de proceso para elaborar el Plan Estratégico de 
Tecnología de Información.   19 
Figura 5. Ranking de empresas del sector minero 2012.  27 
Figura 6. Matriz de McFarlan.  44 
Figura 7. Equipo de Gestión de Proyectos.  80  
5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1 – GENERALIDADES DEL PROBLEMA 
1. Introducción 
 
El presente capítulo tiene por finalidad describir la problemática sobre la cual se 
fundamente el presente proyecto, así como las referencias teóricas y estado del 
arte del mismo, el cual tiene por finalidad permitir identificar la situación actual de la 
problemática planteada, incluyendo las soluciones que se han adoptado en la 
actualidad. Para tal fin, se ha realizado la investigación pertinente, tanto en fuentes 
escritas como en base a un trabajo de campo realizado en el sector de industria 
elegido para fines del presente. 
 
En cuanto a la problemática, podemos mencionar que lo que se pretende es 
solucionar la situación de competitividad actual de los negocios, la misma que exige 
que el negocio pueda adoptar respuestas de manera inmediata ante las 
necesidades de sus clientes. Sin embargo, se ha identificado ciertos problemas en 
dicha respuesta de las empresas antes las exigencias de sus clientes, los cuales 
6 
 
constituyen la base para la determinación del producto final a obtener del presente 
proyecto. 
 
En base a ello, el marco teórico sobre el cual se sustenta mencionado proyecto 
introduce los conceptos y enfoques relacionados a la planificación estratégica de 
una organización, bajo una perspectiva de soporte informático con la respectiva 
plataforma tecnológica. Con ello, se brindará las definiciones pertinentes a efectos 
de facilitar la comprensión total tanto del problema como de la propuesta de 
solución desarrollada para el mismo. Dichos conceptos se encuentran sustentados 
en fuentes bibliográficas, las mismas que se mencionan en este capítulo para 
mayores referencias. 
 
Finalmente, en cuanto al estado del arte del problema, podemos mencionar que se 
ha identificado escenarios en los cuales la problemática descrita en el presente 
capítulo, ha sido solucionada de manera conveniente, según lo sugerido en la 
literatura y lo propuesto como solución. Sin embargo, se ha identificado también 
escenarios en los cuales la solución no ha sido la más adecuada. Es en uno de 
dichos escenarios en los cuales se fundamentará el presente proyecto y en base al 
cual se propondrá la solución que se considera pertinente 
 
2. Problemática 
 
En la actualidad, las empresas viven un contexto muy distinto al que vivían a 
mediados del siglo pasado y que se mantuvo hasta hace unas décadas. Si antaño 
los mercados eran básicamente locales, dominados por dos o tres empresas, hoy 
en día se evidencia las facilidades de la globalización, manifestadas en  una 
disminución en las barreras de entrada al mercado, lo cual ha ocasionado que las 
empresas que tenían el control de un mercado, vean sus intereses seriamente 
amenazados ante el ingreso de otro competidor global. Es a partir de este punto, 
que surgen dos características principales en esta nueva época para las empresas: 
competencia agresiva y alta exigencia por parte del cliente, ambas sumergidas en 
un entorno dinámico y muy variado. [HILL, 2009] 
 
Debido al ingreso de nuevos empresas al mercado, y a la globalización del mismo, 
la competencia hoy en día se da en un único mercado: el global. Al existir diversas 
empresas en dicho mercado global, estas luchan por ganar participación y el 
mercado y utilizan diversas estrategias para lograrlo, lo cual conlleva a que el 
7 
 
entorno sea muy cambiante y obliga a las empresas a tener la flexibilidad para 
responder a dichos cambios de manera oportuna, pues de no hacerlo peligraría su 
subsistencia en el tiempo. Por otro lado, tras la aparición de internet, el 
acercamiento de más información al cliente y las diversas propuestas que este 
recibe ante una necesidad, debido a la gran cantidad de empresas que compiten 
por atenderla, se ha evidenciado un aumento de expectativa por parte del cliente, el 
cual ante sus necesidades, exige a las empresas productos que no sólo cumplan 
con satisfacer dicha necesidad, sino que además le agreguen algún valor o carácter 
diferenciador al producto que éste vaya a escoger. Estas exigencias del cliente son 
cada vez mayores y cambiantes en menor tiempo, lo cual exige a las empresas, 
nuevamente, capacidad de respuesta oportuna para satisfacer estas necesidades. 
[HILL, 2009] 
 
Es en base a estos últimos aspectos que surge una problemática en las empresas 
sobre cómo estar en capacidad de responder a dichas necesidades y exigencias 
del cliente en el momento oportuno y adquirir ventaja competitiva por ello, en este 
mercado cada vez más competitivo. Pues si una empresa no está en capacidad de 
adaptarse a dichos cambios, será fácilmente superada por aquella que sí lo haga, 
entendiendo por ello la pérdida de clientes, ventas y por ende ganancia. Es ante 
esta amenaza que las empresas requieren de una solución que, en base a las 
herramientas disponibles en el mercado, les brinde la capacidad de mantener su 
posicionamiento e incluso de superar a aquellas que no lo hagan. ¿Cómo lograr 
este objetivo? 
 
Esta última pregunta, tiene respuesta en la importancia que otorgan autores como 
Daniel Cohen, en su obra Sistemas de Información para los negocios: un enfoque 
para la toma de decisiones, a los sistemas de información, al señalar que “La 
perspectiva estratégica, considera a los sistemas de información como una 
herramienta para mejorar la estructura competitiva del negocio” [2005]. Esto se 
fundamenta precisamente en el escenario actual, pues ante un mercado que 
requiere respuestas más rápidas, se requiere obtener información de manera 
instantánea que ayude a tomar decisiones adecuadas para satisfacer las 
necesidades y exigencias de los clientes, pues una mala o extemporánea decisión 
será aprovechada por algún competidor que haya tomado una mejor. Esta 
capacidad de obtener información de manera adecuada y oportuna es la que nos 
otorgan los sistemas de información, pues mediante la tecnología permiten 
automatizar y agilizar tareas que antaño se realizaban de manera manual, y por 
8 
 
ende brindan información en menor tiempo y de mayor confiabilidad a aquella que 
se obtenía de manera manual. 
 
Sin embargo, si un sistema de información es aquella herramienta que otorga la 
capacidad a la empresa para responder a las exigencias del mercado actual, ¿por 
qué las empresas no logran cumplir dicho objetivo? La respuesta radica en la 
manera en que los componentes de dicho sistema de información se han adquirido, 
la cual ha sido la de considerarlos como herramientas para solucionar problemas 
específicos, sin tener la visibilidad del valor estratégico que podrían aportar al 
negocio. En otras palabras, no se ha realizado un alineamiento ente las 
adquisiciones de Tecnología de Información (TI), englobando en dicho término a los 
sistemas de información también, con los objetivos del negocio. Este aspecto ya se 
evidenciaba desde hace dos décadas, pues Yolande E. Chan en su artículo 
Strategic Information System Aligment de 1993 ya distinguía lo que era integración 
en TI de alineamiento de TI, para lo cual indica que la integración es como ofrecer 
un sistema de información para un problema específico del negocio, mientras que 
alineamiento consiste en desarrollar una capacidad para que los sistemas de 
información sean consistentes con los objetivos de negocio.  
 
Esta falta de alineamiento que ya se evidencia desde hace varios años, no se ha 
superado en la mayoría de los casos, pues tal como lo señala un artículo publicado 
por Gartner en el año 2006 como parte de sus investigaciones, aproximadamente 
ocho de cada diez dólares en tecnología de la información, fueron gastados en lo 
que la revista denomina “mantener las luces encendidas” [2006], entendiendo por 
ello los costos en los que se incurre por hacer que las tecnologías de la información 
funcionen y, en el mejor de los casos, realizar ciertos intentos de integración de las 
mismas, mas no se les da un uso estratégico para la empresa. Esta forma de 
adquirir tecnologías de la información de manera aislada para problemas 
específicos y luego intentar integrarlas, ha ocasionado otro problema en los 
negocios, pues se ha percibido la imagen de que el dinero invertido en TI es un 
gasto que sirve únicamente para soportar funciones de apoyo del personal, y que 
en realidad genera otros problemas más como redundancia de información, 
complejidad en el manejo de la misma y excesivos costos de mantenimiento. De 
acuerdo a lo que señala Gartner en el artículo citado, dicha percepción se 
manifiesta también cuando los responsables de TI no están en capacidad de 
sustentar a la alta dirección de la empresa la manera en que dicha tecnología 
generará valor al negocio.  
9 
 
 
La misma empresa, en un estudio publicado en el año 2011 sobre la manera en que 
las áreas de Tecnología de la Información utilizan su presupuesto, deja en 
evidencia el bajo porcentaje de dicho presupuesto utilizado en lo que denomina 
“transformar el negocio”. En contraste, en dicho estudio se evidencia que gran parte 
del dinero es utilizado únicamente en hacer que el negocio funcione.  
 
 
  
Figura 1. Distribución del gasto de TI por región. Fuente:  IT Metrics: IT Spending and Staffing Report 
[GARTNER, 2011] 
 
En tal sentido, podríamos inferir que la solución para estas nuevas exigencias del 
mercado radica en alinear las Tecnologías y sistemas de información a los objetivos 
del negocio; sin embargo nos surge una interrogante de manera inmediata: ¿Por 
qué no se ha logrado alinear estas herramientas tecnológicas a los objetivos de la 
empresa? Es ante esta situación, que surge la necesidad de realizar un Plan 
Estratégico de Sistemas de Información, que permita alinear todos los componentes 
de sistemas y tecnología de la información a los objetivos del negocio. Es en base a 
dicho plan estratégico que la empresa podrá aprovechar las ventajas que ofrecen 
estos componentes informáticos y lograr que se conviertan en elementos de valor 
estratégico para el negocio que le permitan responder adecuadamente a las nuevas 
exigencias del mercado mencionadas anteriormente. 
  
10 
 
3. Marco teórico 
3.1 Marco conceptual 
3.1.1 Conceptos relacionados al problema 
a) Fuerzas de Porter: 
Constituyen un modelo que nos permite entender el contexto competitivo en el 
que se encuentra una empresa, agrupándose en cinco bloques denominados 
por el autor como “fuerzas”. Dichas fuerzas, dado que nos permiten entender el 
contexto competitivo de la empresa, deben ser consideradas al momento de 
definir la estrategia de dicha empresa. En tal sentido, dependiendo de la 
intensidad de dichas fuerzas en el contexto de la empresa será la ganancia que 
la misma obtendrá. Tal como lo señala Michael Porter, en un contexto en el que 
las fuerzas son intensas, muy pocas empresas obtendrán resultados atractivos; 
en cambio, si dichas fuerzas son benignas, las empresas del sector serán más 
rentables. [PORTER, 2008] 
 
Las fuerzas que Michael Porter plantean son: Amenaza de potenciales 
competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de 
negociación de los clientes, la amenaza de productos o servicios sustitutos y la 
rivalidad entre los competidores actuales. Dichas fuerzas interactúan con el 
entorno de la empresa y determinan el factor de influencia externa que recibe la 
misma. A continuación, se presentarán el modelo gráfico de las fuerzas 
anteriormente mencionadas, posteriormente se describirá en qué consiste cada 
una de ellas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2. Modelo de 5 fuerzas de Porter que dan forma a la estrategia. Fuente: Elaboración 
propia, traducido de “Five Competitive forces that shape strategy”, [PORTER, 2008] 
Amenaza de 
nuevos 
competidores
Amenaza de 
productos o 
servicios sustitutos
Poder de 
negociación de los 
proveedores
Poder de 
negociación de los 
clientes
Rivalidad entre 
la competencia 
actual
11 
 
 Amenaza de potenciales competidores: Permite visualizar aquellos factores 
que ante la entrada de un nuevo competidor para una empresa, podrían 
influir en su precio e incluso en su cobertura de mercado, pues tal como se 
señala en el artículo anteriormente citado, cuando un nuevo competidor 
ingresa al mercado, muchas veces utiliza una estrategia de bajos costos 
para posicionarse en el mismo, lo cual podría obligar a la empresa existente 
a disminuir sus costos para ser competitiva. Esta situación puede tener un 
impacto aun mayor cuando la intensidad de presión en costos es alta y el 
nuevo competidor tiene la solvencia suficiente para invertir y potencializar su 
estrategia. La forma de mitigar este impacto es creando barreras de ingreso, 
también denominadas barreras de entrada. 
 
Estas barreras de entradas son aquellas condiciones que un nuevo 
competidor deberá cumplir para pretender tener una participación 
significativa en el mercado. La cantidad y complejidad de las barreras de 
entrada que existan en un sector determinado, definirán el potencial de 
amenaza de un nuevo competidor, pues si existen muchas barreras de 
ingreso al sector de la empresa a analizar, dicha amenaza podría no ser 
crítica. Como ejemplo de barreras de entrada podemos mencionar la poca 
disposición de canales de distribución para nuevas empresas, 
posicionamiento de las marcas existentes, servicios diferenciados exigidos 
por el cliente, entre otros. 
 
 Poder de negociación de los proveedores: En cuanto a esta fuerza, Porter 
nos advierte que nuestros proveedores, incluyendo en ellos a los 
proveedores de insumos y recursos humanos, podrían tener influencia sobre 
el precio de venta, a tal punto de que este último podría depender 
directamente y en gran porcentaje del precio que ellos nos otorguen. 
Asimismo, nos advierte que la influencia y poder de los proveedores puede 
enfocarse desde el punto de vista de la calidad de producto o servicio que 
ellos nos ofrezcan, a tal punto que un límite en la calidad de producto que 
nos ofrezcan podría limitar la calidad de nuestro producto final. 
 
Los principales factores que determinan el poder de negociación de los 
proveedores son el grado de concentración que estos tienen en relación con 
la industria que sirven; es decir, qué tan equilibrada es la relación cantidad 
de proveedores y clientes. Otro factor de influencia se da cuando el insumo 
12 
 
que producen es altamente especializado, a tal punto que no puede ser 
fácilmente imitado por algún otro proveedor. Finalmente, otro factor que 
otorga poder de negociación al proveedor es cuando el cambiar de insumo 
genera costos elevados a la empresa, pues esta última preferiría pagar un 
precio más alto antes de incurrir en los posibles costos extras del cambio. 
 
 Poder de negociación de los clientes: Clientes con alto poder de negociación 
pueden forzar a la empresa a disminuir sus precios, con lo cual la 
rentabilidad de esta última se vería afectada. Asimismo, un cliente con alto 
poder de negociación puede forzar a las empresas de un determinado sector 
a obtener ciertos niveles de calidad, amenazando nuevamente los costos y 
por ende rentabilidad de las empresas. 
 
Tal como lo señala Porter, un cliente adquiere mayor poder cuando existen 
pocos compradores de volumen considerable para un producto determinado, 
como por ejemplo las empresas de Telecomunicaciones, las cuales compran 
un volumen elevado de equipos telefónicos a los fabricantes, quienes a su 
vez disponen de pocos clientes. Otro factor que eleva el poder de 
negociación de los clientes es la poca diferenciación que tienen los 
productos que estos desean, pues la seguridad de encontrar diversos 
proveedores del mismo les otorga poder para presionar en el precio de 
venta. [2008] 
 
 Amenaza de productos o servicios sustitutos: Un producto sustituto, tal como 
lo señala Porter, es aquel que siendo diferente a otro, satisface la misma 
necesidad, como por ejemplo, la videoconferencia es producto sustituto del 
viaje, el plástico es sustituto del aluminio, entre otros [2008]. Según el autor, 
dichos productos podrían influir sobre el precio al cliente que ofrezca una 
empresa cuando algún factor coyuntural eleva la demanda de los primeros. 
 
Esta amenaza se puede elevar cuando, por ejemplo, el producto sustituto 
ofrece una mejor relación precio-performance, tal como sucedió en la 
industria telefónica de larga distancia cuando apareció internet. Otro factor 
que eleva esta amenaza es el bajo costo que significaría para el cliente 
utilizar el producto sustituto, pues en este caso la decisión de cambio podría 
determinarse únicamente por el que ofrezca un menor costo. 
 
13 
 
 Rivalidad entre los competidores actuales: La rivalidad entre competidores 
existentes puede manifestarse según las promociones, descuentos, 
innovaciones en los productos y nuevos productos que pongan a disposición 
del mercado. La intensidad de esta rivalidad entre los competidores, puede 
forzar a disminuir los precios de ventas y elevar los costos de producción, 
con lo cual se disminuiría significativamente la rentabilidad que las empresas 
en competencia obtengan. En otras palabras, el grado de rentabilidad del 
sector se determinaría en base a la intensidad de la competencia. Esta 
intensidad de competencia aumenta cuando existen muchos competidores 
de tamaño y posicionamiento en el mercado similar, el ritmo de crecimiento 
de mercado es lento, lo cual los obliga a competir por cobertura del mismo; 
así como cuando existen barreras de salida, pues éstas forzarán a la 
empresa a evaluar distintas maneras de obtener una mayor ganancia. 
 
b) Cadena de valor 
 
La cadena de valor es un modelo propuesto por Porter, que permite visualizar 
los procesos de la empresa, mediante la representación gráfica de los mismos. 
Tal como se indica en la obra Estrategia y Gestión de la Información 
Corporativa, “el sistema de cadena de valor ha sido una poderosa herramienta 
para identificar y analizar un conjunto de actividades a través de las cuales se 
crean los productos y servicios, y se distribuyen a los clientes” [APPLEGATE, 
AUSTIN y McFARLAN, 2004]. 
 
En base esta última afirmación citada, podemos concluir que la elaboración de 
la cadena de valor de una empresa es un método poderoso para identificar sus 
procesos, y a partir de ellos analizar su relación con los objetivos estratégicos 
del negocio, así como diferenciar los procesos clave de los de soporte. En 
otras palabras, permite tener una visión general del modelo de negocio a 
analizar. 
 
En este contexto, tal como lo mencionan Karlöf y Lövingsson, en su obra The 
A-Z of Management Concepts and Models, valor significa “lo que el cliente está 
dispuesto a pagar por lo que el proveedor le ofrece” [2005]. Asimismo, los 
mencionados autores refieren que una actividad de valor requiere de la 
interacción de recursos humanos, algún tipo de tecnología y flujos de 
14 
 
información de distintos tipos. A continuación, se mostrará el modelo de la 
cadena de valor propuesto por Michael Porter. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3. Modelo de Cadena de valor. Fuente: Extraído de http://commons.wikimedia.org 
 
Como se puede visualizar, la cadena de valor propuesta por Porter divide 
aquellas actividades y procesos generadores de primarios y de soporte, siendo 
la diferencia entre ambas el grado de relación que tienen con el giro del 
negocio.  
 
c) Competitividad 
 
En base a lo expuesto anteriormente, cuando se mencionó las cinco fuerzas de 
Porter, podemos concluir que la empresa no está sola en el mercado, por el 
contrario, es parte de un entorno en el cual existen distintas fuerzas que le dan 
intensidad a la competencia. En tal sentido, debemos realizar una primera 
aclaración indicando que la competencia, bajo el enfoque de las cinco fuerzas 
de Porter, no se limita a empresas del mismo rubro, por el contrario, los 
proveedores, clientes, sustitutos, potenciales ingresantes y competidores 
actuales forman en su totalidad el entorno competitivo en el que se encuentra 
la empresa, tal como lo precisaba Porter en su obra Estrategia competitiva 
[2004]. 
 
Dicho autor, nos menciona que la intensidad de las fuerzas que conforman el 
entorno competitivo, será la que por ende dirija de algún modo la formulación 
de la estrategia competitiva de la empresa. Asimismo, las mencionadas fuerzas 
tienen un alto impacto en la rentabilidad de la compañía, pues ante una 
15 
 
interacción intensa de una de ellas, la dinámica del mercado varía y por tanto 
se impacta la rentabilidad de la empresa. Por otro lado, esta interacción entre 
las cinco fuerzas y la empresa se realiza de manera continua, por lo cual 
podemos afirmar que la competencia de una empresa es dinámica y requiere 
que la empresa adopte una respuesta inmediata, pues de lo contrario los 
competidores tomarían ventaja. 
 
Es debido al impacto que ejerce la competitividad en un sector determinado, 
que se requiere formular estrategias competitivas, para lo cual, Porter también 
nos indica que existen tres tipos principales de estrategias para lograr ventaja 
competitiva, las mismas que se detallarán a continuación. 
 
 Liderazgo en costos: Esta estrategia consiste en alinear los procesos y 
objetivos del negocio bajo la guía de menor costo. Lo que se pretende es 
ofrecer un precio lo suficientemente bajo que la competencia no pueda 
igualar, para de esa manera lograr tener mayor participación en el 
mercado. Sin embargo, la dificultad en esta estrategia radica en que aun 
cuando se pretende obtener un bajo costo, la empresa no debe descuidar 
la calidad del producto y algún aspecto diferenciador. El riesgo de esta 
estrategia radica en que la fidelidad del cliente es baja, por lo cual 
fácilmente podría cambiar de proveedor cuando se le ofrezca un menor 
precio. 
 
 Diferenciación: Esta estrategia consiste en alinear los procesos del 
negocio, de tal manera que el producto sea percibido como único, 
buscando con ello destacar de los demás competidores y de esa manera 
captar mayor cantidad de clientes. Un problema al implementar esta 
estrategia es que los procesos diferenciadores podrían significar un costo 
alto, el mismo que debe ser en la mayoría de veces incluido en el precio de 
venta, con lo cual se reduciría los potenciales clientes a aquellos que estén 
dispuestos a pagar dicho precio.  Sin embargo, al implementar una 
estrategia de diferenciación se fortalece la lealtad del cliente 
 
 Enfoque o concentración: A diferencia de la diferenciación y el liderazgo en 
costos, la concentración o enfoque propone centrarse en un grupo 
específico de mercado y atender la mayor cantidad de sus requerimientos, 
buscando que la empresa se convierta en especialista en un sector 
16 
 
determinado. En este tipo de estrategia es posible alcanzar liderazgo en 
costos y diferenciación dentro del sector al que se desea atender. Esta 
estrategia permite seleccionar, por ejemplo, los mercados más vulnerables 
a sustitutos o aquellos en los que la competencia es más débil, por lo cual 
la empresa puede obtener un posicionamiento importante en su segmento 
estratégico. 
 
Estos tres enfoques son los que de alguna manera dan un lineamiento general 
para la formulación de la estrategia competitiva; sin embargo, se debe tener en 
cuenta que son formas básicas de estrategia, tal como lo señala el mismo 
autor, razón por la cual es posible que una empresa formule su propia 
estrategia utilizando elementos de las tres. Es en base a estas estrategias 
competitivas que se va a determinar el grado de competitividad de la empresa, 
razón por la cual deben ser continuamente revisadas y mejoradas. 
 
d) Alineamiento Estratégico de Tecnología de Información 
 
El Alineamiento Estratégico en Tecnología de la Información (TI) tiene por 
finalidad asegurar que los objetivos de área de TI se encuentren directamente 
alineados con los objetivos de negocio, buscando que en ese soporte a los 
procesos de negocio, contribuyan al logro de los objetivos estratégicos de la 
organización. Al respecto, Keith Asante, refiriéndose al alineamiento estratégico 
en TI, en un artículo publicado en el 2010 nos indica que “todas las empresa y 
unidades funcionales de TI deben soportar activamente la misión, visión, 
objetivos y estrategia de la empresa” [2010]. 
 
Desde el punto de vista del Gobierno de TI, el alineamiento estratégico 
constituye uno de los cinco pilares sobre los cuales se sostiene dicha área, en 
el cual, adicionalmente a lo mencionado, se requiere involucrar a la empresa en 
todos sus niveles, incluyendo la alta dirección. Pues, tal como lo señala el IT 
Governance Institute, la alta dirección debe ser responsable de: [ITGI 2005] 
 
 Asegurar que la estrategia de TI está alineada a la estrategia de negocio. 
 Asegurar que TI permite cumplir con la estrategia. 
 Dirigir una estrategia de TI para balancear adecuadamente las 
inversiones en sistemas que soportan a la organización como está, 
transformándola o haciéndola crecer 
17 
 
 Tomar decisiones informadas sobre prioridades para el uso de recursos 
de TI. 
 Asegurar que los recursos adecuados de TI y relativos al negocio están 
disponibles para permitir que TI cumpla con sus expectativas. 
 
Es importante mencionar que el hecho de no lograr este alineamiento 
estratégico esperado, pone en peligro la capacidad de que una organización 
pueda obtener el máximo beneficio de sus inversiones en TI, pudiendo 
desencadenar este aspecto en pérdida de capacidad para cumplir con su 
estrategia e incluso en una fuerte desventaja competitiva frente a aquellas 
organizaciones que hayan lograr obtener un mayor beneficio de sus activos de 
TI. Por esta razón, las organizaciones deben buscar que el área de TI adquiera 
el rol de socio estratégico, sin el cual será imposible cumplir con sus objetivos e 
incluso identificar posibles oportunidades que podrían ser lideradas desde TI. 
Razón por la cual en el presente documento propondrá la forma a través de la 
cual se debería dar dicho alineamiento. 
 
3.1.2 Conceptos relacionados a la propuesta de solución 
 
a) Estrategia 
 
Si bien es cierto que los objetivos en empresas de un mismo rubro pueden ser 
en esencia similares, por ejemplo crecimiento, sostenibilidad, salud financiera, 
entre otros, la estrategia, tal como lo señala Keith Asante, responde a la 
pregunta de cómo se alcanzarán esos objetivos [2010]. Es en base a este 
aspecto que podemos sostener, tal como refiere la misma autora, que la 
estrategia es aquello que le dará diferenciación a la empresa, y por ende 
permitirá alcanzar ventajas competitivas. 
 
En tal sentido, tal como lo indicaba Porter (apud Keith Asante), una estrategia 
organizacional profundamente arraigada es lo que hace la diferencia entre las 
empresas que tienen ventaja competitiva sobre sus competidores y aquellas 
que no [2010]. Cabe mencionar, que si una organización tiene un rendimiento 
efectivo, los procesos que la convierten en efectiva no reemplazan a la 
estrategia, pues efectividad no basta para diferenciarse de la competencia. Es 
en base a una estrategia debidamente estructurada que una empresa puede 
distinguirse de su competencia. 
18 
 
 
Asimismo, el manifiesto de una estrategia se evidencia en la forma que la 
administración del negocio busca satisfacer a los clientes, lo cual requiere que 
la empresa sea eficaz y eficiente en servicio, operaciones, precio, marketing, y 
sobre todo, en el uso de un adecuado alineamiento estratégico de Tecnologías 
de la Información (TI) [ASANTE,2010]. Es en base a un adecuado alineamiento 
de TI con los objetivos de negocio, que se puede ejecutar debidamente la 
estrategia. Por ello, tal como se indicó anteriormente, las tecnologías y 
sistemas  de información se han convertido en herramientas estratégicas para 
las empresas. 
 
b) Planeamiento Estratégico de Tecnología de la Información. 
 
Es la forma mediante la cual se desarrolla una estrategia de adquisición, 
implantación y utilización de tecnología de la información en la empresa, la cual 
debe tener por objetivo contribuir al logro de los objetivos del negocio, en base 
a un adecuado soporte de los procesos claves del mismo. Esta estrategia debe 
compartir la visión de los grupos de interés (stakeholders) de la empresa, y 
debe estar en continua actualización según los mismos. Algunos de los 
factores que debe considerarse al momento de elaborarla son los drivers del 
negocio, soluciones efectivas en costos de tecnología que mejoren la 
performance del negocio, alineamiento con el plan de negocio, satisfacción del 
cliente y alta dirección, entre otros. En tal sentido, Edward Hong, en su artículo 
“Information Technology Strategic Planning”, publicado por IEEE Computer 
Society [2009], nos indica que para lograr una adecuada estrategia de TI, se 
debe considerar tres bloques principales, los que a continuación detallaremos: 
 
i. Evaluación de Tecnologías de Información: En este bloque, se debe 
identificar problemas y requerimientos de negocio que mediante la 
tecnología pueden solucionarse para brindar un mejor servicio a los 
clientes internos y externos. Se debe considerar incluso problemas a 
solucionarse en el largo plazo, pues estos también deben ser tomados 
en cuenta al momento de elaborar el plan. Es en esta etapa donde se 
identifica las necesidades de sistemas de gestión, aplicaciones, 
tecnología, entre otros. 
ii. Alineamiento entre Tecnología de la Información y el negocio: En este 
bloque, se reafirma que entender los elementos generadores de 
19 
 
negocio, así como las expectativas y requerimientos de los clientes y la 
alta dirección que requieran solución mediante tecnología de la 
información es importante. Pues en base a ello, se definirán las metas y 
objetivos de TI que deberán estar alineados a dichos objetivos y 
requerimientos, por lo cual un cambio en los mismos debería reflejarse 
en cambios en la estrategia de TI para mantenerla siempre alineada con 
los objetivos y necesidades del negocio. 
iii. Iniciativas de planeamiento: Luego de comprender los problemas y 
requerimientos del negocio, se deben formular las iniciativas para 
solucionarlos. En este punto, el autor nos señala que como los recursos 
de TI muchas veces son limitados, se debe definir una política de 
priorización y en base a ella atender primero aquellos requerimientos de 
mayo prioridad. Para tal fin, se debe elaborar un plan que contenga un 
inicio y un fin para coda problema que se pretende solucionar. Cada 
iniciativa puede comprender diversos proyectos para ser solucionada, 
por lo que incluir tiempos de duración es importante.  
 
Para finalizar, se mostrará el modelo de los tres bloques para realizar un 
planeamiento estratégico de tecnologías de la información que refiere el 
citado autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4. Propuesta de proceso para elaborar el Plan Estratégico de Tecnología de 
Información. Fuente: Information Technology Strategic Planning [HONG, 2009] 
 
 
 
 
20 
 
c) Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 
 
Es un proceso fundamentalmente guiado por los requerimientos y dirección del 
negocio, mediante el cual se busca convertir a los sistemas de información en 
herramientas de valor para la empresa, de tal manera que esta pueda cumplir 
sus objetivos de negocio. Para ello, se elabora el Plan Estratégico de Sistemas 
de Información, el cual consiste básicamente en un portafolio de proyectos de 
Informática, de tal manera que mediante soluciones y herramientas de dicho 
rubro la empresa pueda cumplir con la finalidad anteriormente mencionada. 
 
Tal como lo señala Anita Cassidy, en su obra A Practical Guide to Information 
Systems Strategic Planning – Segunda Edición, dicho proceso de planeamiento 
estratégico de sistemas de información, presenta ciertas similitudes con el 
proceso de planeamiento estratégico de negocio, pese a que son aspectos 
distintos [2006]. Dicha semejanza radica en que en ambos casos, lo que se 
requiere es identificar la situación en la que la institución se encuentra 
actualmente, así como la situación deseada a futuro de la empresa. A partir de 
ello es posible identificar la brecha y en base a la misma proponer un portafolio 
de proyectos que permitan cubrirla, dichos proyectos en este caso específico 
se referirán a aquellos del área de la Informática. 
 
Es necesario mencionar que en el contexto de la obra anteriormente citada, se 
refiere como sistema de información al conjunto de elementos informáticos que 
contribuyen a la gestión de la información en la empresa a lo largo de todo el 
ciclo de vida de la misma, razón por la cual se engloba en dicho concepto a las 
aplicaciones, tecnologías de integración y componentes físicos informáticos. 
Sin embargo, existen otros autores como los mencionados en secciones 
previas, que prefieren utilizar el término de Plan Estratégico de Tecnología de 
Información para referirse al mismo aspecto, lo cual nos lleva a la conclusión 
que en términos de planeamiento estratégico de informática, los conceptos de 
Sistemas de Información y Tecnologías de Información son utilizados 
indistintamente según el autor en específico. 
 
Por otro lado, debemos mencionar que Anita Cassidy, en su obra 
anteriormente citada, propone una metodología para la elaboración de un Plan 
Estratégico de Sistemas de Información, la misma que consiste en cuatro 
fases, las cuales se detallarán a continuación: 
21 
 
 
 Fase de Visión: Consiste en la definición de la situación futura deseada por 
la organización, la cual debe ser definida principalmente por la alta 
dirección de la misma y su cumplimiento se evidenciará mediante el logro 
de ciertos objetivos. 
 Fase de Análisis: Consiste en analizar la situación de los sistemas de 
información actual en la organización y, en base a lo definido en la fase de 
visión, sea posible encontrar la brecha de sistemas que deberá ser 
cubierta para alcanzar la situación futura deseada. 
 Fase de Dirección: Se definen los elementos que permitirán cumplir con la 
brecha identificada, los cuales se resumen en estrategias, directrices y 
proyectos que estarán alineados según los objetivos de negocio. 
 Fase de Recomendación: Se formaliza la finalización del proceso de 
planeamiento estratégico y se comunica a la organización los pasos que 
debe hacer seguidamente para implementar las recomendaciones que 
quedarán plasmadas en el Plan Estratégico, y de esa manera lograr el 
cumplimiento de sus objetivos. 
3.1.3 Otros conceptos  
 
Guía de los Fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) – 
Quinta Edición 
 
Es una guía para la dirección de proyectos elaborada por el Project Management 
Instituto (PMI). Uno de sus objetivos es brindar un marco teórico para la dirección 
de proyectos y de esa manera aumentar la probabilidad de éxito del mismo. 
Asimismo, se reconoce la importancia de la aplicación de conocimientos, 
procesos, habilidades, herramientas y técnicas para el éxito de un proyecto. Tal 
como lo indica el mismo PMBOK, los procesos y actividades propuestas para la 
gestión de proyectos son fundamentos de la dirección de proyectos generalmente 
reconocidos como buenas prácticas [PMBOK, 2013]. Con ello, se resalta que las 
ideas, conceptos y principios sobre la dirección de proyectos que sostiene el 
PMBOK aplican a la mayoría de proyectos y que existe consenso en que su 
aplicación contribuye al éxito de los mismos. 
 
Otro objetivo que se plantea el PMBOK, es el de establecer y promover un 
vocabulario común para todos los profesionales vinculados a la dirección de 
22 
 
proyectos, pues mediante ello se pretende resaltar también que la dirección de 
proyectos es una disciplina profesional. Con mencionado vocabulario común se 
pretender estandarizar los términos utilizados para analizar, escribir y aplicar los 
conceptos relacionados a la dirección de proyectos [PMBOK, 2013]. 
 
Respecto a los procesos de la dirección de proyectos, dicha guía nos señala que 
existen cuarenta y siete (47) procesos que resumen las mejores prácticas para 
aplicar conocimientos, habilidades técnicas a las actividades del proyecto, de 
forma que contribuyan a cumplir con los objetivos del mismo. Dichos procesos se 
pueden agrupar en cinco grupos y diez áreas de conocimiento. Dichos grupos 
son: 
 
i. Procesos de iniciación: Incluyen aquellos procesos que se realizan cuando 
se pretende definir un nuevo proyecto o una nueva fase de uno en marcha. 
En ambos casos, lo que se desea es obtener la autorización respectiva para 
iniciar dicho proyecto o fase. Dentro de sus principales procesos se 
encuentran la elaboración del acta de constitución e identificar a los 
interesados. 
ii. Procesos de planificación: Son aquellos procesos orientados a establecer el 
alcance, refinar objetivos y definir curso de acción para alcanzar los 
objetivos que constituyen la razón de ser el proyecto. Involucra a un total de 
veinte procesos dentro de los cuales destacan la planificación de la calidad, 
de la gestión de riesgos, comunicaciones, adquisiciones, entre otros. 
iii. Procesos de ejecución: Son aquellos procesos que se realizan con el 
objetivo de cumplir con el trabajo definido en el plan para la dirección del 
proyecto. Mediante ellos se desea cumplir con los objetivos del proyecto. 
iv. Procesos de seguimiento y control: Son aquellos procesos que nos van a 
permitir monitorear el avance del proyecto, evaluando el cumplimiento de los 
objetivos del mismo. Nos permiten identificar aquellos aspectos del plan que 
requieren cambios, los mismos que son iniciados en este grupo de 
procesos. 
v. Procesos de cierre: Son aquellos procesos que se realizan para finalizar 
formalmente un proyecto o una fase del mismo. Destacan los procesos de 
cierre del proyecto o fase propiamente dicho, así como el proceso de cierre 
de adquisiciones. 
 
23 
 
Asimismo, las áreas de conocimiento propuestas por dicha guía se refieren a cada 
uno de los aspectos específicos que se debe gestionar en un proyecto, razón por 
la cual se relacionan de manera matricial con los grupos de procesos 
anteriormente mencionados y de esa manera agrupar a los cuarenta y siente 
procesos específicos de la gestión de proyectos. Estas áreas de conocimiento son 
Gestión de Integración, Gestión de Alcance, Gestión de Tiempo, Gestión de 
Costos, Gestión de la Calidad, Gestión de Recursos Humanos, Gestión de 
Comunicaciones, Gestión de Adquisiciones, Gestión de Grupos de Interés  
(stakeholders). 
3.2 Marco regulatorio / legal 
 
a) Ley General del Ambiente (Ley N° 28611) 
 
Tal como lo indica en su primer artículo, el objetivo de esta ley es el de 
establecer principios y normas básicas para garantizar el derecho de toda 
persona a un ambiente saludable, equilibrado y adecuado para el desarrollo de 
su vida, con lo cual se pretende mejorar la calidad de vida de las personas y 
asegurar el desarrollo sostenible del país. Para efectos del presente proyecto, 
esta ley ha sido considerada dentro del marco regulatorio dado que la industria 
gráfica manipula sustancias que son nocivas para las personas y el medio 
ambiente, por lo cual deben ser manipuladas, transportadas y almacenadas bajo 
cierta regulación, aspectos que deberán reflejarse y cumplirse en el portafolio de 
proyectos a proponer. 
 
En cuanto al contenido de la misma, podemos mencionar que en un primer 
momento, se definen los lineamientos básicos sobre políticas y planes de gestión 
ambiente, y posteriormente se detalla los derechos y deberes de los 
involucrados en la misma, los cuales son las personas, el Estado y las 
empresas, de lo cual se puede concluir que todos ellos tienen ciertas 
obligaciones para efecto de la presente ley. 
 
Otro aspecto fundamental en mencionada ley es el Derecho a la Información 
Ambiental, en el cual se resalta el derecho de las personas a gozar de acceso a 
información sobre el ambiente, componentes e implicancias en la salud. 
Asimismo, resalta la obligación de las personas jurídicas involucradas a facilitar 
el acceso a dicha información. 
24 
 
 
b) Ley que regula el Transporte Terrestres de materiales e insumos peligrosos 
(Ley N° 28256) 
 
Tal como lo indica en su mismo contenido, esta ley “tiene por objeto regular las 
actividades, procesos y operaciones del transporte terrestre de los materiales y 
residuos peligrosos, con sujeción a los principios de prevención y de protección 
de las personas, el medio ambiente y la propiedad” (artículo 1). Para poder 
comprenderla, se requiere del conocimiento de lo que dicha ley reconoce como 
materiales e insumos peligrosos, lo cual consiste en, tal como se indica en su 
artículo 3, aquellas sustancias que por su naturaleza o uso pueden afectar la 
salud de las personas, medio ambiente y propiedad. 
 
Par efectos del presente trabajo, se incluye esta ley debido a que en una 
empresa del sector gráfico se manipulan sustancias químicas tales como tintes, 
pegamentos industriales, combustibles, entre otros, los cuales son nocivos para 
la salud de las personas y cuidado del medio ambiente, por lo cual, tal como lo 
indica esta norma, se debe cumplir con ciertos procesos para garantizar la 
integridad de las personas y medio ambiente. 
 
Para la ejecución y cumplimiento de mencionada ley, se establecen 
responsabilidades para distintas empresas y organismos del estado, dentro de 
los cuales destacan el Ministerio de Transportes y Comunicaciones, Ministerio de 
Salud y municipalidades. 
 
Entre los aspectos más relevantes de mencionada ley, resaltan la obligación a 
que el transporte de dichos materiales sean realizados por empresas 
debidamente registradas y autorizadas ante el Ministerio de Transportes y 
Comunicaciones, y que éste último, en coordinación con el Ministerio de Salud 
se encargará de emitir las normas técnicas que deberán de cumplir las empresas 
de transporte para ser debidamente registradas y autorizadas. 
 
 
 
25 
 
4. Estado del arte  
4.1 Formas exactas de resolver el problema 
Cía Minera Antamina 
 
La Cía Minera Antamina en Perú es una empresa dedicada a la extracción de cobre 
y zinc, teniendo como base de su actividad minera a la provincia de Conchucos en 
el departamento de Ancash. Esta empresa es una referencia en temas de 
planeamiento estratégico debido al éxito alcanzado en los últimos años, fruto de un 
paciente trabajo de planeamiento estratégico que tomó en cuenta los intereses de 
todos los involucrados en las actividades de la misma. A continuación se describirá 
dicho caso. 
 
La zona del Callejón de Conchucos, en el departamento de Ancash, es considerada 
un sector descuidado por el Estado peruano, debido a que no se ha evidenciado 
mayor situación de desarrollo de su población acorde con los niveles de crecimiento 
del Perú. Sin embargo, cuando la minera Antamina decide iniciar sus operaciones, 
lo realiza en dicha zona, convirtiéndose dicho lugar en su principal centro de 
extracción de cobre y zinc principalmente. Dicho inicio de operaciones se realizó en 
el año 2001. 
 
A partir del año 2003, con la llegada de un nuevo CEO a dicha empresa y las 
expectativas de los accionistas ante la inversión económica que realizaban algunos 
años antes, ésta se propone desarrollar una política de seguridad y salud en el 
trabajo, así como de desarrollar sus actividades cuidando el desarrollo sostenible 
tanto de la empresa como de las comunidades cercanas a las zonas de sus 
operaciones. Para tales fines, la empresa definió su misión, visión, objetivos y 
estrategia en un horizonte definido, que en un primer momento terminaba en el año 
2009. En otras palabras, la empresa realizó un proceso de planeamiento 
estratégico. 
 
Como resultado de la ejecución de dicho plan estratégico, dentro del cual resaltaba 
una especial consideración por el bienestar de los trabajadores y comunidades 
aledañas, la empresa obtuvo resultados satisfactorios, posicionándose como una 
de las dos principales productoras de cobre en el Perú, tal como lo señala IPSOS 
APOYO en su publicación “Perú en Cifras” del año 2012. Posteriormente, en el año 
2006, la empresa realiza un estudio para determinar posibilidades de mejora en la 
26 
 
organización. Como resultado de ello, la empresa realizó ciertos cambios que 
incluían aspectos de estructura organizacional, beneficios al personal, desarrollo de 
sistemas de información, entre otros. Dichos cambios lograron que la empresa se 
mantenga como una de las principales empresas productoras de cobre del Perú. 
 
Actualmente, la empresa es considerada como la más importante del sector minería 
en el Perú, lo cual se debe a que, tal como lo sucedió en los años 2006 y 2003, la 
empresa ejecuta un proceso de planeamiento estratégico que le permite definir sus 
objetivos y estrategias para alcanzarlos, las mismas que son ejecutadas bajo 
ciertos valores institucionales que son definidos en el mismo proceso. Los valores 
institucionales que actualmente guían las actividades de la empresa son los 
siguientes:  
 
a) Seguridad industrial 
b) Integridad 
c) Responsabilidad 
d) Respeto y conocimiento 
e) Aprendizaje continuo 
f) Excelente desempeño e innovación. 
 
Nota: Dicha información ha sido extraída de la página web de dicha empresa 
www.antamina.com 
 
Cabe mencionar que la Revista América Economía, en su último estudio publicado 
en el año 2012 considera a la minera Antamina  como la principal empresa del 
sector de minería en el Perú, tal como se muestra en la siguiente imagen: 
 
27 
 
 
 
Figura 5. Ranking de empresas del sector minero 2012. Fuente: Revista América Economía, “Las 500 
mayores empresas de Perú 2012” [versión digital] 
4.2 Formas aproximadas de resolver el problema 
Estrategia Reactiva 
 
En secciones anteriores del presente documento, se indicó que la empresa no se 
encuentra sola en el mercado; por el contrario, existen diversas fuerzas que en su 
conjunto determinan la intensidad de la competencia en el mercado y de alguna 
manera influyen en las decisiones que la empresa pueda tomar. En otras palabras, 
las fuerzas de Porter influyen en la estrategia competitiva de la empresa. 
 
En base al conocimiento de alguna de las fuerzas de Porter que forman el entorno 
competitivo, una empresa puede adoptar diversos caminos. Uno de ellos es el 
denominado enfoque reactivo, el cual señala que la empresa adopta medidas en 
base a su contexto actual para solucionar algún problema específico, como por 
ejemplo, la pérdida de participación en el mercado, aumento en sus costos, ingreso 
28 
 
de nuevos competidores, entro otros. De acuerdo a las necesidades de un 
momento dado que la empresa identifique, es posible adoptar las medidas 
correctivas inmediatamente y darle solución a las mismas. Sin embargo, pese a que 
aparentemente con esta forma de solución una empresa puede resolver sus 
problemas, existen ciertas consecuencias que serían perjudiciales para una 
empresa. 
 
Una de estas consecuencias, es la posibilidad de envolverse en una visión 
únicamente de corto plazo, destinada a resolver los problemas del momento, con lo 
cual se pierde visión de futuro y no se estimula la evolución del negocio, pues al 
solucionarse problemas del momento en general se estaría buscando mantener la 
posición que siempre se ha tenido, mas no escalar. Asimismo, la empresa podría 
verse envuelta en una situación de continua resolución de problemas y de poca 
propuesta innovadora para el mercado, lo cual sería aprovechado por los 
competidores. 
 
Otra consecuencia de esta forma de reaccionar, es que las medidas adoptadas, en 
el tiempo, pueden involucrar situaciones totalmente opuestas, con lo cual se 
incurriría es costos excesivos y sin un horizonte empresarial definido, lo cual dejaría 
de aportarle valor al negocio. Un ejemplo de esta forma de solucionar los problemas 
de competencia sería si una empresa opta por una estrategia basada en bajo costo 
en un primer momento, y luego de un intervalo de tiempo decide hacer por 
diferenciación porque posiblemente su entorno competitivo haya cambiado también. 
En este caso, si ambas estrategias se utilizaron en tiempos distintos y sin haberlo 
previsto, la empresa hubiera realizado un trabajo intenso para optimizar sus 
procesos en un primer momento, y de esa manera ofrecer bajo costo, para luego, 
debido a la diferenciación, probablemente requiera de elevar sus costos para añadir 
aspectos diferenciadores a su producto. Con ello, se evidencia el doble trabajo en el 
que ha incurrido la empresa para finalmente no saber lo que le espera a futuro.  
 
Esta forma de dar solución a los problemas relacionados a la competencia, es el 
que usualmente han adoptado pequeñas empresas del país, las cuales por verse 
continuamente involucradas en el día a día, buscan solucionar sus problemas de 
corto plazo, dejando del lado la posibilidad de definir objetivos a largo plazo y 
trabajar para alcanzarlos. Por citar contextos específicos, podemos mencionar al 
del rubro de la industria gráfica, pues dicho sector ha evidenciado diversos cambios 
antaño cuando aparecieron los programas de diseño gráfico, y actualmente sigue 
29 
 
evidenciando cambios tras la aparición de nuevas tecnologías y preferencias del 
mercado. 
 
En este último sector mencionado, según lo conversado con empresas del medio, 
podemos indicar que, pese a los cambios que viene experimentando el sector, las 
empresas no se están dedicando a realizar un proceso de planeamiento. Por el 
contrario, lo que se hace es adoptar medidas reactivas, como por ejemplo adquirir 
nuevas máquinas, contratar personal especializado, entre otras, para intentar 
resolver los problemas del momento, como pueden ser amenazadas de posibles 
competidores, productos sustitutos, exigencias del cliente, entre otros, surgiendo el 
problema cuando en el largo plazo las medidas adoptadas resultan inviables o 
perjudiciales para la empresa, traduciéndose en costos elevados y incluso pérdidas 
económicas de consideración.  
 
Esta tendencia reactiva en el sector gráfico, y en especial en las pequeñas 
empresas, pese a no tener una planificación previa, ha permitido que gran parte de 
estas empresas permanezcan en el mercado mediante acciones que permitían 
aprovechar las amenazas y convertirlas en oportunidades, como por ejemplo 
cuando aparecieron los talleres de impresión computarizados. Si bien es cierto que 
dichos talleres podrían afectar el negocio de empresas de dicho rubro, algunas de 
estas realizaron ciertas alianzas, muchas veces de manera informal, para convertir 
a los talleres en un punto de captura de clientes que requerían un trabajo distinto a 
la impresión computarizada o que requerían mayor volumen de trabajo y con ello 
aumentaron sus ventas. 
 
En tal sentido, cabe recalcar que dicha adecuada reacción a las nuevas amenazas 
sólo fue posible debido a la experiencia de los administradores o dueños de ciertos 
negocios que pudieron tomar una acción de dicho tipo. Sin embargo, otras 
empresas del sector quebraron al no poder reaccionar a estas nuevas amenazas, 
pues en algunos casos, ciertas empresas del rubro quisieron poner talleres de 
impresión computarizada y competir bajo la estrategia de liderazgo en costos, pero 
debido a que no realizaron una valorización adecuada para determinar el precio de 
venta, incurrieron en pérdidas económicas de considerable nivel de las cuales no se 
pudieron recuperar. Por ello, podemos evidenciar cómo una mala planificación 
conlleva a pérdidas económicas de consideración en los negocios. 
30 
 
4.3 Productos comerciales para resolver el problema 
a) Oracle Hyperion Performance 
 
Es una solución que ofrece Oracle Corporation, que permite monitorear la 
performance de una empresa, para lo cual se trabaja de manera integrada con 
planificación, estrategias y ejecución. Permite al usuario ingresar sus objetivos, 
definir sus  planes de acción, presupuesto destinado para cada uno de estos 
últimos y en base a indicadores se puede monitorear el avance respecto a los 
objetivos de la empresa. Brinda la posibilidad de integrarse incluso con otro tipo 
de soluciones de Oracle así como de otros fabricantes, con lo cual se pretende 
automatizar el monitoreo de la performance de la empresa. Esta solución 
ofrece la posibilidad de trabajar en una interfaz web, como en una interfaz 
compatible con Microsoft Office. 
 
Asimismo, debido a que esta solución permite la gestión de presupuesto 
relacionada a los objetivos de la empresa, ofrece funcionalidades financieras y 
contables que permites a los usuarios realizar cierres e informes financieros, 
así como analizar su rentabilidad. Dichas funcionalidades son fácilmente 
cubiertas por los módulos de la solución. 
 
En general, las funcionalidades que ofrece esta solución, tal como se señala en 
la web del Fabricante (oracle.com), se pueden resumir en las siguientes: 
 
 Gestión de la estrategia: Permite definir objetivos y estrategias que 
pueden ir detallándose en objetivos y estrategias específicas, con lo cual 
se da la posibilidad que todos los trabajadores visualicen el impacto de 
sus labores en el logro de los objetivos institucionales. 
 Planificación, presupuestos y previsiones: Permite la automatización 
de los procesos relacionados al presupuesto de la organización, así como 
del dinero destinado para fines de contingencia. Puede ser integrada con 
otros sistemas. 
 Gestión de rentabilidad: Permite a la organización descubrir y visualizar 
sus inductores de costos, motivando con ello a los usuarios al uso 
racional de los recursos y con ello disminuir los costos. Adicionalmente, 
permite calcular los costos de la organización soportando los distintos 
métodos contables que existen para tal fin. 
31 
 
 Cierre financiero e informes: Ofrece una plataforma única para realizar 
los cierres financieros y contables, así como la posibilidad de generar 
informes predefinidos por Oracle y aquellos que el usuario desee crear. 
Da la posibilidad de administrar todos los procesos financieros y 
contables comprendidos en el intervalo de tiempo sobre el cual se desea 
realizar el cierre. 
 
b) SAP Strategy Management 
 
Solución ofrecida por la empresa SAP, generalmente conocida por la venta de 
su ERP, que permite monitorear el cumplimiento de los objetivos de la 
empresa, mediante el control de las actividades y de la estrategia del negocio, 
con el objetivo de que el usuario pueda verificar continuamente su avance en 
relación a los objetivos definidos. Adicionalmente, esta solución permite al 
usuario definir los umbrales de las métricas en base al benchmark del mismo 
rubro del negocio, dando la posibilidad también de que el usuario pueda definir 
los valores que estime pertinente. Asimismo, permite la configuración de alertas 
y mensajes para notificar a los interesados cuando alguna métrica alcance un 
nivel crítico y requiera acción inmediata. 
 
Algunos de los objetivos que persigue esta solución son los siguientes: 
 
 Mejorar agilidad y capacidad de respuesta de la empresa: Permite la 
posibilidad de identificar los riesgos de la empresa y las prioridades de los 
mismos, lo cual puede ser fácilmente comunicado a los interesados en el 
tema. Asimismo, permite monitorear el cumplimiento de la empresa en 
cuanto a sus objetivos, con lo cual se puede adoptar acciones a tiempo 
para mejorar algún resultado no deseado. 
 Mayor confiabilidad en la toma de decisiones: Al tener información sobre 
el cumplimiento de los objetivos de la empresa, se dispone de la 
capacidad de entregar mayor valor al negocio en los reportes que se 
puedan generar, en base a los cuales alta dirección puede tomar mejores 
decisiones en base a información de mayor valor. 
 Mejorar la visibilidad del negocio: Consiste en una plataforma 
centralizada para la gestión estratégica, con lo cual todos los usuarios 
verán información consistente. 
32 
 
 Fomentar la responsabilidad y cumplimiento mediante el uso de métricas 
relacionadas a objetivos estratégicos: Permite que los usuarios visualicen 
el impacto de sus labores en el cumplimiento de los objetivos de la 
organización, con lo cual se pretende motivarlos en su contribución al 
logro de los mismos. 
 
c) ISOGRAF (Información obtenida de isografsoft.com) 
 
ISOGRAF es un sistema tipo ERP, creado por la empresa que lleva su mismo 
nombre, que se focaliza en la industria de servicios gráficos, ya sean 
imprentas, editoriales, entre otros. Dentro de sus principales objetivos se 
encuentra en ayudar a las empresas de dicho rubro en elevar la precisión de su 
proceso de cotización, así como agilizar los procesos de facturación, 
producción y almacén. Dicho sistema fue originalmente creado para funcionar 
en DOS, y posteriormente se realizó la actualización para que pueda funcionar 
sobre Windows. 
 
Cabe mencionar que si bien es cierto, dicho sistema no contribuye 
directamente al proceso de planificación estratégica para dicho sector, ha sido 
considerado en la presente sección pues resuelve algunos problemas 
funcionales de las empresas de la industria gráfica, lo cual ha ocasionado que 
varias de estas empresas adopte dicho sistema, pues se considera que, 
mediante sus distintos módulos, contribuye a mejorar el desempeño en los 
procesos más importantes para las empresas del sector. Dichos módulos son: 
 
 Módulo de cotización: Este módulo brinda a la empresa la posibilidad de 
realizar un cotización en base a un uso eficiente de materiales e insumos, 
lo cual contribuye a la reducción de costos operativos pues considera los 
materiales más adecuados a ser utilizados, así como aquellas máquinas 
que según sus características optimizarían el proceso productivo. Posee 
ciertos algoritmos inteligentes que son los que sugieren la mejor forma de 
producir el pedido, contribuyendo a que las empresas ahorren tiempo en 
realizar dichas actividades de planificación y simulación. Todos aquellos 
aspectos a ser incluidos en una cotización, son posteriormente asignados 
a los distintos centros de costos que la empresa haya considerado 
 
33 
 
 Módulo de producción: Permite emitir las órdenes de producción, 
considerando en ellas todos los materiales necesarios para obtener el 
producto final, incluyendo incluso aquellos que se requieren como parte de 
proceso de habilitación de las máquinas e impresoras. Dicho módulo 
genera también el calendario de producción para cada máquina de la 
empresa, mostrando las horas en las que deberá trabajar en incluso las 
horas de ocio de las mismas. Finalmente, es posible obtener diversos 
reportes en cuanto a consumo de materiales por órdenes de producción, 
así como del uso de las máquinas para cumplir con la entrega de todos los 
pedidos planificados. 
 Módulo de almacenes: Permite analizar la demanda de los distintos 
insumos utilizados en el proceso de producción, incluyendo incluso análisis 
por tipo de material, marca, proveedor, entre otros. Asimismo, permite 
actualizar los inventarios de insumos según sus ingresos y salidas del 
almacén, así como identificar aquellas dependencias entre los mismos, lo 
cual permite posteriormente realizar una planificación de compras con 
mayor nivel de precisión. Dichas funciones son complementas con la 
emisión de distintos reportes para analizar rotación, stocks, valor, entre 
otros. 
 Módulo de facturación: Módulo que permite generar los documentos de 
pago y entrega pertinentes según el tipo de cliente que solicitó el pedido, 
tales como boletas, facturas, letras, entre otros, así como también las 
respectivas guías de remisión en caso aplique. Todos los documentos y 
reportes que permite generar este módulo son configurables según 
distintos parámetros como cliente, fecha, hora, entre otros. 
 
d) Aramis (información obtenida de Sistek.com.ar) 
 
Aramis es un sistema de gestión integrada, desarrollado para las empresas de 
la industria gráfica, con la finalidad de contribuir a la mejora de su desempeño 
de negocio. Cuenta con una variedad de módulos que permiten a la empresa 
decidir incluso cuáles desea implementar en un momento dado y cuáles desea 
postergarlos por algún motivo específico que la empresa considere. Dichos 
módulos abarcan las principales funciones de una empresa de industria gráfica, 
así como también brindan la posibilidad de contar con herramientas analíticas 
que contribuyan a que las personas del negocio puedan tomar las decisiones 
que consideren pertinentes. De manera similar al software mencionado en el 
34 
 
punto anterior, esta solución no se relaciona directamente con el proceso de 
planificación estratégica, pero sí con los procesos operativos que constituyen el 
core de negocio para las empresas de industria gráfica. 
 
En cuanto a la estructura de módulos de esta solución, según lo menciona la 
empresa proveedora en su página web, se divide en cuatro módulos 
principales como son Producción, Presupuesto, Business Intelligence y 
Administrativo, incluyendo en este último los procesos de compras, ventas, 
contabilidad, marketing y planillas. A continuación se describirá cada uno de 
dichos módulos: 
 
 Módulo de presupuesto: Dentro de los principales aportes de este módulo 
se encuentra el de agilizar el proceso de cotización, mediante la 
identificación automática del material necesario para producir un pedido de 
determinadas características, brindando siempre la alternativa que 
minimice el uso de papel y cartulina. Asimismo, permite la separación de 
responsabilidades, en cuanto a que la fuerza de ventas puede registrar un 
pedido determinado, para que luego un encargado de cotización sea el que 
emita dicho documento y verifique en caso se presenten anomalías en el 
documento. Finalmente, es posible también realizar un seguimiento a las 
distintas cotizaciones emitidas, con lo cual la fuerza de ventas podría 
mejorar sus ratios de conversión. 
 Módulo de Producción: Este módulo permite emitir las órdenes de 
producción automáticamente, luego de darse por aceptada una cotización. 
Dicha orden de producción es programada para una determinada hora y 
máquina, pues el módulo cuenta con algoritmos que automatizan el 
proceso de planificación de producción en base a criterios de priorización 
definidos por el usuario. Asimismo, uno de los principales diferenciadores 
de éste módulo es su capacidad para considerar la intervención de 
terceros en el proceso productivo, pues permite incluso generar órdenes 
de trabajo para enviarse a los proveedores, considerando mecanismos de 
control para monitorear y anticiparse a posibles atrasos por parte de dicho 
proveedor. 
 Módulo Administrativo: En este módulo se incluyen los procesos de 
compras, ventas, contabilidad, marketing y planillas. Contempla la emisión 
de órdenes de compra, seguimiento de las mismas, identificación de 
posibles necesidades de clientes y poder realizarles alguna oferta, entre 
35 
 
otros. La función principal de este módulo es la de contribuir a que la 
empresa disponga de un mejor desempeño en aquellas funciones 
complementarias a sus procesos core. 
 Módulo de Business Intelligence: Este módulo tiene por finalidad contribuir 
a que la empresa pueda analizar su desempeño, e identificar posibles 
oportunidades para mejorar en la misma, como por ejemplo el tipo de 
servicio que más demandan sus clientes, los insumos más utilizados en un 
determinado período, entre otros. Dentro de sus principales aportes se 
resalta la facilidad de uso, permitiendo que usuarios sin mayor 
conocimiento técnico puedan realizar las consultas que estimen 
necesarias, y luego en base a ella tomen las decisiones adecuadas. 
4.4 Otras referencias 
Banco de la Nación (Perú) 
 
El Banco de la Nación es un banco del estado, creado en 1966 con el objetivo 
inicial de administrar las rentas del gobierno central y del subsector público, y otras 
tareas relacionadas a la entrega de avales, pagos, giros, créditos que de alguna 
manera requerían de la intervención del tesoro público. Posteriormente se le fueron 
otorgando otras funciones adicionales, relacionadas al comercio exterior y créditos 
a entidades gubernamentales locales cuando no eran atendidas por el sistema 
financiero local. 
 
El motivo por el cual se le considera como una referencia en cuanto a planeamiento 
estratégico radica en el crecimiento sostenido y exponencial que logró en un 
intervalo de cuatro años, tal como lo señala Percy Marquina en su obra Casos de 
Estrategia, “el Banco de la nación logró superar una rentabilidad de quinientos 
millones de soles en el año 2007 y en primer trimestre del año siguiente se 
encontraba cerca de los doscientos millones de soles, lo cual era excelente para 
una empresa del Estado” [2012]. Ese crecimiento no fue logrado de manera 
improvisada, por el contrario, dicha entidad elaboró un plan estratégico para el 
intervalo de tiempo correspondido entre las años 2004 y 2008. En dicho plan se 
plasmaron los objetivos y estrategias a realizarse en dichos años, dichos objetivos 
eran los siguientes: 
 
a) Brindar satisfacción al cliente 
b) Contar con procesos eficaces 
36 
 
c) Tener autosustentabilidad financiera 
d) Reducir todo riesgo 
e) Contar con una cultural organizacional orientada al logro 
 
Asimismo, se definieron las estrategias generales y específicas para el logro de 
cada uno de estos objetivos. Dentro de dichas estrategias se incluyeron proyectos 
relacionados a las tecnologías y sistemas de la información, así como proyectos 
relacionados más a aspectos de negocio que de tecnología propiamente dichos. 
 
Estos objetivos y estrategias, fueron juntamente con la misión, visión y valores 
institucionales del Banco de la Nación conformaban el Plan Estratégico de dicha 
organización entre los años 2004 a 2008. Posteriormente, se inició con la ejecución 
de dicho plan. Cabe mencionar, que los primeros años de ejecución de dicho plan 
no se observaron grandes cambios, pues la idea era obtener un cambio gradual, 
considerando los factores económicos externos que favorecerían al logro de los 
objetivos.  
 
Algunos de los resultados obtenidos en dicho horizonte de tiempo, adicionales al 
aumento de la rentabilidad que se mencionó al inicio, fueron el aumento de oficinas 
del banco a nivel nacional, aumento en la cantidad de colocaciones, así como la 
mejora de la imagen de la institución, manifestada en el mejor servicio brindado a 
sus clientes, los cuales dejaban del lado las quejas sobre la atención en dicha 
institución, a tal punto que, tal como lo señala el autor citado, se consideraban 
como mitos. 
4.5 Conclusiones sobre el estado del arte 
 
i. Las empresas que han obtenido un resultado exitoso y sostenible, son aquellas 
que en un momento determinado realizaron un proceso de planeamiento 
estratégico para un horizonte del tiempo. En dicho planeamiento definieron su 
misión, visión, objetivos y la estrategia para alcanzarlos, lo cual se documento 
en el Plan Estratégico. 
ii. Las estrategias específicas para lograr los objetivos de la empresa, tienen un 
componente de tecnología y sistemas de información importante para su logro; 
sin embargo, se debe utilizar dichas herramientas únicamente si es que se 
conoce el beneficio para el logro de los objetivos. 
37 
 
iii. La estrategia reactiva es una forma de solucionar problemas del momento, 
pero dificultan que la empresa pueda trazar un plan de trabajo para llegar a un 
estado futuro que éste desearía; sin embargo, empresas medianas o pequeñas 
han adoptado este enfoque. 
iv. Las soluciones tecnológicas que pretende ayudar a la empresa en el proceso 
de planeamiento estratégico, están destinadas a monitorear el cumplimiento de 
los objetivos y los aspectos financieros relacionados a la ejecución del 
presupuesto, mas no para definir los objetivos en base al entorno competitivo y 
los procesos claves del negocio. 
v. No se tienen evidencias de medianas empresas del rubro de industria gráfica 
que hayan realizado un proceso de planificación estratégica de negocio o 
sistemas de información, por lo cual el objetivo del presente trabajo se orientará 
a cubrir dicha brecha, especialmente al notarse que existe software específico 
para el rubro de imprentas. 
 
 
  
38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 2 – FINALIDAD DEL PROYECTO 
1. Objetivo general  
 
Elaborar un Plan Estratégico de Sistemas de Información para una empresa de 
servicios gráficos privada, alineado a la misión, visión y objetivos de la empresa, de tal 
manera que la empresa cuente con los componentes informáticos que le sirvan de 
soporte para el logro de sus objetivos de negocio, convirtiéndose éstos en elementos 
estratégicos para la misma. 
 
2. Objetivos específicos 
 
Objetivo Específico 1 : 
Definir misión, visión, objetivos y estrategia del negocio que reflejen la situación 
deseada futura de la empresa, la forma concreta que evidenciará el cumplimiento de 
dicha situación y la manera en la que se buscará alcanzarla 
 
39 
 
Objetivo Específico 2 : 
Definir misión, visión, objetivos y estrategia del nuevo Sistema de Información de tal 
manera que se clarifique la situación actual y futura esperada para el sistema de 
información de la empresa, alineada a la visión y objetivos de negocio; así como definir 
lo que se espera lograr para llegar a la situación futura deseada y la manera en la que 
se buscará lograr dicha situación. 
 
Objetivo Específico 3 : 
Definir dirección de aplicaciones de negocio, e-business, infraestructura técnica, 
organización y priorización de proyectos que den lineamientos a la organización de 
Tecnología de la información para la gestión específica de dichos proyectos. 
 
Objetivo Específico 4 :  
Identificar el portafolio de proyectos de Sistemas de Información de tal manera que la 
empresa pueda contar con el soporte adecuado para el logro de su visión futura y 
objetivos de negocio. 
 
Objetivo Específico 5 :  
Definir hoja de ruta de sistemas de información que defina relación de tiempo y 
priorización en la ejecución de los proyectos del portafolio del sistema de información, 
considerando las dependencias entre los proyectos, así como las condiciones de 
ejecución de los mismos. 
 
Objetivo Específico 6: 
Elaborar el modelo de procesos futuro de la empresa que permita identificar sus 
procesos clave y de soporte, así como documentar cada uno de los procesos futuros 
de manera individual para que pueda ser de fácil comprensión y control por parte de la 
empresa.  
  
3. Resultados esperados 
 
Resultado 1 para el OE1 : Misión, visión, objetivos y estrategia del negocio 
Resultado 2 para el OE2 : Misión, visión, objetivos y estrategia de Sistemas de 
Información. 
Resultado 3 para el OE3 : Dirección de aplicaciones de negocio, e-business, 
infraestructura técnica, organización y priorización de proyectos. 
40 
 
Resultado 4 para el OE4 : Portafolio de proyectos de Sistemas de Información 
alineado a los objetivos de negocio. 
Resultado 5 para el OE5 : Hoja de ruta del sistema de información. 
Resultado 6 para el OE6 : Modelado de procesos futuros de negocio. 
 
4. Herramientas, métodos y procedimientos  
4.1 Mapeo  
 
Resultados esperado Herramientas a usarse 
RE1: Misión, visión, objetivos y 
estrategia del negocio 
 
Matriz FODA: Herramienta que 
permite clasificar los aspectos 
internos y externos de una 
organización según su contribución 
a la misma, que pueden ser 
fortalezas, debilidades, 
oportunidades o amenazas. 
 
Análisis EFI y EFE: Herramientas 
que basadas en la matriz FODA, 
permiten cuantificar el 
apalancamiento de la empresa 
debido a factores internos y 
externos respectivamente. 
RE2: Misión, visión, objetivos y 
estrategia de Sistemas de Información 
 
RE3: Dirección de aplicaciones de 
negocio, e-business, infraestructura 
técnica, organización y priorización de 
proyectos 
41 
 
RE4: Portafolio de proyectos de 
Sistemas de Información alineado a 
los objetivos de negocio 
Matriz de McFarlan: Es una matriz 
que nos brinda lineamientos para 
clasificar los proyectos en cuatro 
bloques: estratégicos, claves para 
operar, de alto potencial y de 
soporte. 
 
Áreas de Conocimiento PMBOK: 
Agrupación de procesos 
concernientes a la gestión de 
proyectos, que han sido 
reconocidas como buenas 
prácticas. Posteriormente se 
detallará las áreas de conocimiento 
a considerar en el presente 
proyecto de tesis. 
 
Matriz de Priorización: 
Herramienta que, en base a los 
criterios de priorización definidos 
previamente, nos permite cuantificar 
la prioridad que debería tener cada 
proyecto en base a este aspecto. 
 
Diagrama de Gantt: Herramienta 
que perite ubicar en el tiempo un 
conjunto de proyectos , tareas o 
actividades, facilitándola 
visualización temporal y 
dependencia ente los mismos. 
RE5: Hoja de ruta del sistema de 
información 
42 
 
RE6: Modelado de procesos futuros de 
negocio. 
BPMN 2.0: Notación aceptada 
como estándar para el modelado de 
procesos de negocio, permite 
visualizar el detalle de las 
actividades, actores y elementos 
que intervienen durante la ejecución 
del proyecto. 
 
4.2 Herramientas 
 
 Matriz FODA: Es una herramienta que permite identificar los factores internos y 
externos que influyen en el éxito y competitividad de una empresa, 
posteriormente en base a ellos es posible realizar un análisis mediante la 
combinación de las cuatro dimensiones: Fortalezas, Debilidades; ambas de 
carácter interno, y Oportunidades y Amenazas, de carácter externo. En base a 
ello es posible formular distintas estrategias de la empresa, ya sea para mitigar 
aspectos negativos, potencializar aspectos positivos o tener planes de 
contingencia ante eventos externos que no pueden ser controlados desde el 
interior de la empresa. Tal como lo señala Humberto Ponce, dicho análisis es 
importante porque nos permite tener el diagnóstico de la situación estratégica de 
una organización determinada.  
 
En el presente proyecto de tesis, dicha herramienta se utilizará tanto para 
diagnosticar la situación actual de negocio, como para diagnosticar la situación 
actual del sistema de información de la imprenta elegida para la aplicación del 
presente, considerando los cuatro aspectos que propone la herramienta. De los 
factores identificados mediante esta herramienta será posible aplicar 
herramientas que posteriormente se detallarán para poder definir la visión de la 
organización, y con ella la misión, visión, objetivos y estrategia 
 Análisis EFI y EFE: Esta herramienta de análisis consiste en organizar, en un 
primer las oportunidades y amenazas del entorno de la empresa, de tal manera 
que se separen en dos secciones, y posteriormente asignar un porcentaje de 
relevancia según su impacto en el negocio, así como un coeficiente de 
importancia para el mismo. Este proceso de repite de manera similar para las 
43 
 
fortalezas y debilidades. Al término de los mismos se multiplican la ponderación 
e importancia asignada a cada factor y se suma el resultado tanto para los 
factores internos (EFI) como para los factores externos (EFE). En base al 
resultado obtenido en ambas totalizaciones es posible conocer la dependencia e 
impacto que ejercen los factores internos y externos en la organización, sean 
estos positivos o negativos. Tal como lo indica Humberto Ponce, para realizar 
este proceso es primordial haber realizado un análisis FODA, pues los factores 
deberán estar claramente definidos antes de poder ponderarlos  evaluar su 
impacto en la organización. 
 
Para efectos del presente proyecto, estos análisis permitirán clarificar la situación 
de la empresa en relación al impacto positivo o negativo que pudieran ejercer los 
factores internos y externos, y en base a ello definir las estrategias necesarias y 
objetivos para alcanzar la visión del negocio. Asimismo, estos análisis nos 
permitirán determinar a un nivel muy general aún, aquellos aspectos que el 
negocio debería mejorar con mayor urgencia. 
 Matriz de McFarlan: Es una herramienta de clasificación de proyectos, la cual 
considera las variables de grado de dependencia del negocio en Tecnología de 
la información (en el sentido amplio de la misma) y la contribución potencial de TI 
al negocio. De la combinación de estas dos variables considerando en ambos 
casos sólo dos valores posibles: alto y bajo, se obtienen cuatro regiones para 
agrupar al proyecto, las cuales a continuación se detallarán 
 
En base a la ubicación de los proyectos en la matriz, podemos definir cuáles son 
proyectos estratégicos y por ende darles mayor prioridad. Posteriormente se 
podría evaluar si ejecutar los proyectos claves para operar o los de alto potencial 
según lo requiera el negocio, y finalmente ejecutar los procesos de soporte por 
ser los que aportan menor valor a la organización. 
 
En el presente proyecto, esta matriz nos permitirá agrupar los proyectos y por 
tanto tener una visión general del grupo de proyectos del portafolio que debería 
ejecutarse primero, y cuáles serían los sucesivos. Debido a la naturaleza de esta 
herramienta, se requerirá haber definido previamente el portafolio de proyectos 
del sistema de información que formarán parte del Plan Estratégico. Esta 
priorización contribuirá al logro de la hoja de ruta del sistema de información 
 
 
44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6: Matriz de McFarlan. Elaboración Propia. 
 
 Áreas de Conocimiento PMBOK: Las áreas de conocimiento del PMBOK, 
consisten en una agrupación de distintas actividades y procesos realizados 
durante el ciclo de vida de un proyecto. La combinación de dichas áreas con los 
procesos del ciclo de vida del proyecto nos permiten tener una visión general de 
los aspectos que se debería revisar en cada una de las etapas del proyecto, así 
como la forma en la que dicho aspecto debería ser gestionado. El conjunto de 
estas recomendaciones ha sido aceptado como buena práctica de la gestión de 
proyectos, razón por la cual serán consideradas para efectos del presente 
trabajo. 
 
En su quinta edición, el PMBOK nos indica que existen 5 procesos de gestión de 
proyectos y diez áreas de conocimiento. Tal como se indica en dicha guía para la 
gestión de proyectos (PMBOK), el contenido del mismo no debe ser aplicado 
necesariamente en su totalidad. Por el contrario, el equipo del proyecto debe 
seleccionar aquellos procesos, áreas y actividades que utilizará según convenga 
de acuerdo a la naturaleza del proyecto.  
 
En tal sentido, para efecto del presente proyecto de tesis, se utilizarán elementos 
de algunas de estas áreas de conocimiento específicamente para la elaboración 
del portafolio de proyectos. Dada la naturaleza de dicho portafolio que se 
- 
  
  
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ESTRATÉGICO ALTO POTENCIAL 
 
        
 
        
 
        
 
        
 
        
 
CLAVE PARA OPERAR SOPORTE 
 
        
 
        
 
        
 
        
 
        
      
  
+     Grado de dependencia del negocio en TI  -   
45 
 
propondrá como parte de los entregables del presente trabajo, la cual se sitúa 
dentro del Plan Estratégico del Sistema de Información, las áreas de 
conocimiento a cubrir no se centrarán en el proceso de ejecución del proyecto. 
Las áreas de conocimiento del PMBOK que serán consideradas para fines del 
presente proyecto son las siguientes: 
 
 Alcance: Se elaborará una descripción del proyecto y lo que espera 
obtener de este, con la finalidad de que durante la etapa de 
implementación no se pierda de vista lo que se desea obtener. Se deberá 
considerar elaborar el EDT cuando un proyecto específico vaya a ser 
ejecutado, mas no en el presente proyecto por no estar contemplado en el 
alcance del mismo 
 
 Tiempos: Se realizará una estimación de tiempos de cada uno de los 
proyectos a enunciar, las mimas que se basarán en juicio experto en base 
al alcance definido para cada uno de los proyectos. En situación ideal se 
esperaría que dichos tiempos no sean excedidos para evitar retrasos en el 
cumplimiento del plan. 
 
 Costo: Se realizará una estimación de costos de cada uno de los proyectos 
mencionados, la cual será con fines referenciales y permitirá emitir una 
primera opinión sobre la viabilidad de ejecutar proyectos en paralelo según 
sea necesario. De manera similar, dicho costo será obtenido en base a 
juicio experto. 
 
 Recursos Humanos: Se realizará una identificación de los perfiles 
necesarios para cada uno de los proyectos a proponer, brindando una 
descripción del aporte y posibles funcionalidades en general que deberá 
desempeñar cada uno de estos en el proyecto. Este aspecto será clave 
incluso para un posterior dimensionamiento de la cantidad de personal 
necesario por cada proyecto, especialmente al momento que se desee 
ejecutar los mismos 
 Matriz de Priorización: Es una herramienta que permite identificar 
cuantitativamente la prioridad que debería tener cada proyecto del portafolio, 
para lo cual se requiere que se hayan definido los criterios de priorización e 
impacto, para poder posteriormente realizar la evaluación cuantitativa y asignar 
el valor correspondiente a cada uno de estos. Para asignar dicho valor, se debe 
46 
 
evaluar según los criterios de impacto, asignando un valor a cada uno de los 
proyectos según el grado de impacto que tengan. Dicho criterio de impacto 
debería definirse previamente, en base a las directrices de priorización que se 
habrán dirigido previamente. 
 
En el presente trabajo, la matriz de priorización nos permitirá determinar 
cuantitativamente los proyectos más importantes y por ende definir su orden de 
ejecución e implantación en el tiempo. Los criterios de impacto se definirán 
previamente y estarán alineados con los criterios de priorización institucional. 
Luego de la aplicación de esta herramienta, se tendría un orden cuantitativo para 
la ejecución del portafolio, el cual podría eventualmente sufrir algún cambio 
debido a factores externos. 
 Diagrama de Gantt: El diagrama de Gantt nos permite ubicar actividades o 
proyectos en el tiempo, pudiendo integrar algunos indicadores que nos permitan 
conocer el avance de un proyecto específico y el tipo de dependencia que éste 
presenta antes de ser iniciado, ejecutado o finalizado. Esta herramienta es 
recomendada para proyectos que incluyen más de 25 actividades, pues en cada 
una de éstas se requiere definir duración, fecha de inicio y fin, así como 
visualizar el cumplimiento de las mismas. Asimismo, su utilización también es 
sugerida cuando se desea gestionar varios proyectos, pues mediante ella es 
posible definir la secuencia en el tiempo de los mismos. 
 
Para efectos del presente proyecto, el diagrama de Gantt será utilizado como 
herramienta para mostrar la ubicación de los proyectos estratégicos en el tiempo, 
lo cual conforma la hoja de ruta del sistema de información, las actividades que 
requeriría y el tiempo estimado para completar la ejecución de cada uno de los 
proyectos y sus actividades respectivas. Dicho diagrama permitirá también 
visualizar la dependencia entre los distintos proyectos y conocer desde un inicio, 
las fechas en las que se deberá dedicar mayor tiempo a las actividades de los 
proyectos. 
 BPMN 2.0: Es una notación para el modelado de procesos que es mantenida por 
el Object Management Group (OMG), aceptada como estándar para el modelado 
de procesos. Si simbología es bastante completa y permite representar de 
manera detallada los procesos de negocio, incluyendo las denominadas 
swinlines y otros elementos requeridos para tal fin. Tal como lo señala Bruce 
Silver, en su obra BOMN: Method and Style, una de las principales fortalezas de 
esta notación es la reducción de ambigüedad, permitiendo que para un mismo 
47 
 
proceso, independientemente de quién sea el que lo modele, se obtenga 
siempre una misma representación de éste o al menos algunas bastante 
similares. 
 
Para los propósitos del presente proyecto, se eligió esta herramienta para 
modelado de procesos debido al nivel de detalles que permite representar en 
términos de proceso, a partir de los cuales es posible identificar posteriormente 
aspectos a mejorar según requiera el negocio. Asimismo, la reducción de 
ambigüedad en el modelado de procesos mediante esta herramienta contribuye 
a que en un futuro la empresa pueda evaluar sus procesos e identificar los 
cambios que requerirá realizar. 
4.3 Metodología  
 
Para la elaboración del Plan Estratégico del Sistema de Información se seguirá las 
cuatro fases propuestas por Anita Cassidy en su obra “A practical guide to 
Information Systems Strategic Planning” – Segunda Edición. Dicha metodología 
será aplicada por ser incluso, tal como lo sostiene la autora, aplicable aún cuando 
no ha existido un proceso formal de planeamiento estratégico a nivel de negocio, 
pues este aspecto, si bien es cierto ocasiona que la aplicación de la metodología 
sea más tediosa, no la invalida. Este factor es un aspecto crítico al momento de 
elegir la metodología para el presente proyecto, pues al ser aplicado en pequeñas y 
medianas imprentas, existe la posibilidad de que carezcan de un plan estratégico 
de negocio. 
 
El proceso que presenta Annita Cassidy nos sugiere, en líneas generales, identificar 
la situación deseada, analizar la situación actual y encontrar la brecha, para 
posteriormente definir la forma con la que se cubrirá la brecha y la ejecución en el 
tiempo de la misma. A continuación, se detallarán las cuatro fases y se explicarán 
las actividades a realizar y los entregables a obtener en cada una de estas fases: 
 
a) Fase de Visión: Se realizarán reuniones con el personal de la empresa para 
comprender los procesos de la misma, el contexto competitivo de la empresa 
en base a las 5 fuerzas de Porter e identificar sus fortalezas y debilidades de 
la misma así como los cambios y tendencias que se vienen experimentando 
el sector. Dicha información se reflejará en una matriz FODA, sobre la cual se 
realizará los análisis EFI y EFE para definir el impacto de dichos aspectos en 
48 
 
el negocio y en base a lo cual comprender, clarificar y definir los objetivos de 
la empresa. Finalmente, se definirán las métricas de cada uno de los objetivos 
de negocio en base a las dimensiones del Balance Scorecard. Al término de 
esta fase se tendrán claramente definidos los objetivos de la empresa, así 
como la misión y visión de la misma. 
b) Fase de análisis: En base a la misión, visión y objetivos de negocio, se 
analizará si la situación actual de las tecnologías y sistemas de información 
se encuentra alineada con dichos objetivos y el rol que estas cumplen en su 
relación con los procesos claves del negocio, para lo cual se considerarán las 
tendencias de la informática en el sector y la manera en la que estas pueden 
generar oportunidades de negocio para la empresa. Al término de esta fase 
se habrá comprendido la situación actual de la informática en la empresa y las 
oportunidades de negocio que ésta podría generar, así como identificar la 
brecha existente entre la situación del sistema de Información actual y el 
deseado. 
c) Fase de Dirección: En base a la fase previa, se definirá la misión y visión de 
Sistemas de Información de la empresa, verificando que se encuentren 
alineadas con los objetivos de negocio. Asimismo, dado que se analizó 
previamente la situación actual de la informática en la empresa, se definirá 
aquellos objetivos de sistemas de información y estrategia que permitan 
alcanzar los objetivos de negocio, definiendo los criterios de impacto para los 
mismos y analizando mediante estos el grado de contribución para dichos 
objetivos de negocio. Por otro lado, se definirán las métricas e indicadores 
para cada uno de los objetivos de sistemas de información. 
 
Posteriormente, en base a los objetivos de sistemas de información, se 
definirá la dirección de aplicaciones de negocio, e-business, infraestructura 
técnica y organización. Asimismo, en base a los objetivos del sistema de 
información y los aspectos de dirección anteriormente mencionados, se 
definirán los criterios de priorización de proyectos de sistemas de información 
de la empresa. 
 
Para finalizar esta etapa, se definirá el portafolio de proyectos de sistemas de 
información requeridos, considerando el alcance mencionado en el presente 
documento, así como el orden en el que dichos proyectos deberían ejecutarse 
según los criterios de priorización de dependencia de los mismos.  
 
49 
 
d) Fase de Recomendación: En esta fase se definirá la hoja de ruta de sistemas 
de información de la empresa, para lo cual se considerará el portafolio de 
proyectos definido en la fase anterior, en base al cual se elaborará el 
Diagrama de Gantt respectivo, sumarizando costos y conociendo los riesgos 
en cada una de las etapas de dicha hoja de ruta. 
 
Asimismo, para el caso de la gestión del proyecto de tesis en su conjunto, se 
utilizarán principios del PMBOK (5ta Edición), básicamente lo relacionado a gestión 
de alcance, tiempo y calidad. Pues, se definirá el alcance total de proyecto, tanto en 
cuanto a enunciado del mismo como a la definición de los entregables requeridos, 
así como se elaborará el cronograma del presente proyecto en base a los 
entregables definidos en el alcance y las actividades requeridas para los mismos. 
Finalmente, se definirán los mecanismos de validación de los resultados obtenidos, 
con la finalidad de asegurar que el producto final a obtener cumpla con los objetivos 
definidos para el presente proyecto y los interesados. 
 
5. Alcance 
 
El Plan Estratégico de Sistemas de Información a diseñarse pondrá énfasis en el 
portafolio de proyectos que deberá realizar una empresa de servicios gráficos privada 
de tamaño mediano para que al término de la ejecución del mismo pueda acercarse a 
su situación deseada a futuro, lo cual se traduce en el cumplimiento de sus objetivos 
estratégicos. Asimismo, se elaborará la hoja de ruta para la ejecución del portafolio de 
proyectos del Sistema de Información de la empresa, la misma que mostrará la 
ubicación en el tiempo de cada uno de los proyectos según lo que sea prioritario para 
la empresa. Dicho plan estratégico tiene por finalidad permitir que la empresa alcance 
sus objetivos estratégicos de una manera planificada y generando el mayor valor 
posible para sus interesados 
5.1 Limitaciones 
 
 Debido a la naturaleza del proyecto a realizar, existe una limitación temporal 
para la ejecución del plan estratégico a diseñar, dado que éste definirá una hoja 
de ruta de sistemas de información para la empresa con un horizonte de 
aproximadamente 4 años, razón por la cual el presente proyecto se limitará a 
diseñar el Plan Estratégico de Sistemas de Información. 
50 
 
 La empresa sobre la cual se trabajará no dispone de documentación escrita 
sobre sus objetivos empresariales, por lo cual el presente proyecto incluirá los 
aspectos relevantes del plan estratégico del negocio, tales como son la misión, 
visión, objetivos y estrategia; los cuales permitirían elaborar un Plan Estratégico 
de Sistemas de Información, mas no se elaborará el plan estratégico de negocio 
en su totalidad. 
 Dificultad de acceso a la documentación sobre el diseño y aplicación de un plan 
estratégico de sistemas de información para empresas del rubro mencionado, 
por lo que no se tendrá referencias sobre la forma en la que empresas similares 
del rubro solucionaron o no sus problemas y alcanzaron objetivos, razón por la 
cual el diálogo con empresas del rubro es un factor crítico para la obtención de 
información. 
5.2 Riesgos 
 
Tal como lo señala la guía del PMBOK en su quinta edición, para una adecuada 
gestión de proyectos es necesario incluir una gestión de riesgo, que nos permita 
clarificar aquellas acciones a adoptar ante la ocurrencia de factores que impactarán en 
la calidad, el tiempo o el costo del proyecto. En tal sentido, para efectos del presente 
proyecto de tesis se consideró pertinente realizar dicho análisis, a efectos de identificar 
aquellos riesgos que podrían impactar en el mismo, con la finalidad de en base a ellos 
replantear la planificación del proyecto para estar preparados en caso ocurran. 
 
Asimismo, para la labor de identificación de riesgos, se tomó como fundamento lo 
sugerido por el NIST (publicación 800-30) para realizar la evaluación de riesgos. Dicha 
sugerencia se resume en identificar amenazas, eventos que podrían hacer que estas 
amenazas se materialicen y finalmente las vulnerabilidades que dichas amenazas 
podrían explotar y de esa manera afectar al proyecto. En tal sentido, los riesgos 
identificados fueron los siguientes: 
 
Riesgo identificado Impacto en el proyecto Medidas correctivas para 
mitigar 
Falta de disposición para 
asistir a reuniones por parte 
de la empresa 
Falta de información para 
diseñar el plan estratégico 
Comunicar a la empresa el 
beneficio que les generará 
el presente proyecto para 
motivarlos. 
51 
 
Riesgo identificado Impacto en el proyecto Medidas correctivas para 
mitigar 
Pérdida de comunicación con 
la empresa 
Poca comprensión de los 
objetivos estratégicos, con lo 
que sería difícil plantear el 
portafolio de proyectos. 
Definir más de un medio de 
comunicación con la 
empresa, para utilizar 
cualquiera de ellos según se 
requiera. 
Ingreso de un nuevo 
competidor que tenga 
influencia sobre el precio, 
cobertura de mercado y 
clientes de la empresa sobre 
la cual se trabajará 
Reformulación de objetivos 
estratégicos y por ende de 
todo el plan estratégico para 
alinearlo a los nuevos 
objetivos. 
Definir los cambios 
específicos en los objetivos 
estratégicos y validar qué 
aspectos del plan 
estratégico requerirán 
modificarse, 
Retrasos en la entrega de 
documentos por parte de la 
empresa 
Retraso en el cronograma 
previsto para avances y 
entregables. 
Considerar margen de 
tiempo en las actividades 
del cronograma ante 
eventuales retrasos. 
Nueva regulación durante la 
etapa de diseño del plan 
estratégico 
Cambios en el Plan 
Estratégico para adecuarlo 
según la regulación vigente. 
Analizar impacto de nueva 
regulación en el contexto 
del presente proyecto y 
modificar sólo aspectos 
afectados. 
Pérdida de documentación 
recolectada. 
Poca realidad entre lo 
propuesto en el plan 
estratégico y la realidad del 
negocio. 
Almacenar documentación 
en lugares seguros y 
guardar copia digital de la 
misma. 
Pérdida de versiones sobre 
avance del presente 
proyecto. 
Retraso en tiempos del 
cronograma por ser 
necesario rehacer la versión 
perdida. 
Utilizar repositorio 
centralizado para almacenar 
las versiones del proyecyo. 
   
52 
 
6. Justificación y viabilidad 
6.1 Justificativa del proyecto de tesis 
 
El presente proyecto ha sido concebido dada la necesidad en el mercado de que las 
empresas en general, y del sector gráfico para el caso específico, puedan alcanzar 
sus objetivos de negocio mediante el uso estratégico de los sistemas de información 
para cubrir la brecha entre su situación actual y aquella situación futura deseada, de 
tal manera que puedan mejorar el posicionamiento en el mercado frente a sus 
competidores. Mediante el plan estratégico a elaborar, la empresa contará con el 
portafolio de proyectos que le permita que los sistemas de información estén 
alineados a la estrategia del negocio y favorezcan al logro de los objetivos del 
mismo. 
 
Actualmente, tal como se ha mencionado en el estado del arte, las empresas del 
rubro mencionado de tamaño mediano han venido ejecutando estrategias reactivas 
según las eventualidades que se les pudieran presentar, lo cual origina la aparición 
repentina de diversos proyectos para resolver problemas temporales y generalmente 
de poco valor estratégico para el negocio, lo cual no genera mayores beneficios en el 
largo plazo y pone en peligro la subsistencia en el mercado de la empresa, pues 
usualmente son medidas poco flexibles a cambios, que elevan los costos en la 
empresa y añaden complejidad a la tecnología existente en la misma. Dichos 
aspectos serían eliminados mediante la realización del presente proyecto, pues se 
propondrá una manera organizada de ejecutar los proyectos necesarios para el 
cumplimiento de los objetivos de la empresa, de tal manera que ésta pueda alcanzar 
su situación futura esperada de manera planificada, teniendo clara la manera en la 
que lo hará en el tiempo. 
 
Por otro lado, podemos precisar que los beneficiarios directos de la realización del 
presente proyecto son los dueños de la empresa elegida para la aplicación del 
presente, pues se brindará solución al problema de la falta alineamiento de los 
sistemas de información y la estrategia de negocio, generado por la carencia de un 
Plan Estratégico de Sistemas de Información. Con ello, se contribuiría a que la 
empresa mejore su posicionamiento en el mercado debido al cumplimiento de sus 
objetivos de negocio. En otras palabras, el presente proyecto se justifica debido a 
sus implicaciones prácticas según el problema planteado. 
53 
 
6.2 Análisis de viabilidad del proyecto de tesis 
 Viabilidad técnica: Para la realización del presente proyecto se dispone del 
conocimiento técnico necesario, el cual ha sido adquirido a lo largo de los cursos 
recibidos como parte de la carrera. Asimismo, las herramientas a utilizar son 
accesibles y se dispone de documentación y literatura necesaria para profundizar 
en la aplicación de las mismas. Por otro lado, se tiene conocimiento sobre los 
principios y procesos propuestos por el PMBOK en su Quinta Edición, así como 
del proceso de Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información de Anita 
Cassidy, motivos por los cuales es posible respetar dicha metodología y procesos 
para la ejecución del presente proyecto. 
 
 Viabilidad temporal: El presente proyecto está planificado para ser ejecutado 
durante los meses de Julio a Diciembre, lo cual es acorde con los meses de 
dictado del curso de Tesis 2. En el Diagrama de Gantt, que se mostrará 
posteriormente, se indicarán las actividades que se realizarán como parte del 
proyecto, las mismas que considerarán la disponibilidad del alumno que realiza el 
proyecto y han sido reflejadas al momento de formular el alcance del mismo. 
 
 Viabilidad económica: Las herramientas no requieren de licencia ni autorización 
para su aplicación, motivo por el cual no requieren de un presupuesto alguno. 
Asimismo, la bibliografía necesaria para la realización del presente proyecto será 
obtenida a través de las bibliotecas físicas y virtuales de la universidad, con lo cual 
se dispone de los derechos respectivos para el acceso a dichas fuentes. En el 
caso de la Guía del PMBOK en su Quinta Edición, se ha adquirido un ejemplar de 
dicha guía con recursos propios. 
 
Asimismo, los recursos básicos para movilidades, computadora, internet y otros 
serán asumidos por recursos propios de los cuales se dispone, debido a que el 
costo de los mismos es accesible para el alumno que realiza el presente proyecto. 
Finalmente, es necesario mencionar que el análisis de viabilidad económica del 
producto (el Plan Estratégico) será incluido en secciones posteriores luego de que 
se indiquen los costos y tiempos de implementación estimados del mismo. 
 
 
 
54 
 
7. Plan de actividades 
 
Nombre Comienzo Fin 
Proyecto de fin de carrera 18/03/2013 02/12/2013 
1.- Anteproyecto 18/03/2013 21/06/2013 
2.- Definir misión, visión, objetivos y estrategia del 
negocio 
22/07/2013 28/08/2013 
Realizar Análisis FODA del negocio 22/07/2013 19/08/2013 
Validación FODA con la empresa 20/08/2013 23/08/2013 
Definir misión, visión, objetivos y estrategia del negocio 24/08/2013 25/08/2013 
Presentación sección 1 26/08/2013 26/08/2013 
Revisión Asesor: sección 2 26/08/2013 26/08/2013 
Entrega: Sección 2 28/08/2013 28/08/2013 
3.- Definir misión, visión, objetivos y estrategia de 
sistemas de información 
27/08/2013 04/09/2013 
Realizar análisis FODA del sistema de información 27/08/2013 28/08/2013 
Identificar tendencias en S.I. en la industria de la 
imprenta 
29/08/2013 30/08/2013 
Identificar brecha de S.I. en la empresa 31/08/2013 31/08/2013 
Definir misión, visión, objetivos y estrategia del Sistema 
de Información 
01/09/2013 01/09/2013 
Presentación sección 2 02/09/2013 02/09/2013 
Revisión Asesor: sección 3 02/09/2013 02/09/2013 
Entrega: Sección 3 04/09/2013 04/09/2013 
4.- Definir dirección de aplicaciones de negocio, e-
business, infraestructura técnica, organización y 
priorización de proyectos 
04/09/2013 11/09/2013 
Definir características y requerimientos del nuevo S.I 04/09/2013 05/09/2013 
Definir criterios de priorización de proyectos de S.I 06/09/2013 07/09/2013 
Definir métricas de BSC para S.I 07/09/2013 07/09/2013 
Definir dirección de aplicaciones de negocio, e-
business, infraestructura técnica, organización y 
priorización de proyectos 
08/09/2013 08/09/2013 
Presentación sección 3 09/09/2013 09/09/2013 
Revisión Asesor: sección 4 09/09/2013 09/09/2013 
Entrega: Sección 4 11/09/2013 11/09/2013 
5.- Elaborar portafolio de proyectos de S.I. 11/09/2013 25/09/2013 
Identificar y definir proyectos de S.I. 11/09/2013 13/09/2013 
55 
 
Nombre Comienzo Fin 
Clasificar proyectos según criterios de matriz de 
McFarlan 
14/09/2013 14/09/2013 
Presentación sección 4 16/09/2013 16/09/2013 
Revisión Asesor: Identificación y clasificación de 
proyectos 
16/09/2013 16/09/2013 
Entrega: Identificación y clasificación de proyectos 18/09/2013 18/09/2013 
Definir organización y recursos necesarios para cada 
proyecto de S.I 
17/09/2013 20/09/2013 
Elaborar portafolio de proyectos de S.I. 21/09/2013 22/09/2013 
Presentación identificación y clasificación de proyectos 23/09/2013 23/09/2013 
Revisión Asesor: Portafolio completo 23/09/2013 23/09/2013 
Entrega: Portafolio completo 25/09/2013 25/09/2013 
6.- Definir hoja de ruta del sistema de información. 25/09/2013 16/10/2013 
Identificar dependencias entre proyectos de S.I 25/09/2013 27/09/2013 
Definir condiciones para ejecución de proyectos de S.I 28/09/2013 30/09/2013 
Elaborar hoja de ruta de S.I 01/10/2013 03/10/2013 
Presentación portafolio de proyectos completo 30/09/2013 30/09/2013 
Revisión asesor: sección 6 (avance parcial) 08/10/2013 14/10/2013 
Entrega: Sección 6 (parcial) 16/10/2013 16/10/2013 
Semana de parciales 14/10/2013 20/10/2013 
7.- Elaborar mapa y modelado de procesos futuros 
de negocio. 
21/10/2013 29/10/2013 
Identificar cambios en los procesos de negocio 21/10/2013 22/10/2013 
Modelar procesos de negocio futuros 23/10/2013 24/10/2013 
Revisión asesor: Sección 7 28/10/2013 28/10/2013 
Entrega: Sección 7 29/10/2013 29/10/2013 
8.- Discusión, conclusión y cierre 04/11/2013 02/12/2013 
Revisión asesor: Sección 8 04/11/2013 08/11/2013 
Entrega: Sección 8 11/11/2013 11/11/2013 
Presentación Final 30/11/2013 30/11/2013 
  
  
  
56 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 3 – EL NEGOCIO 
1. Análisis del negocio 
1.1 Síntesis 
 
En la presente sección se describirá el proceso de análisis del negocio realizado 
durante el trabajo de campo del presente proyecto, el mismo que consistió en visitas a 
imprentas y reuniones con el personal de la misma, poniendo énfasis en dos empresas 
de industria gráfica, dedicadas principalmente al rubro de impresión (imprentas) en 
volumen mediano y servicios de acabados del mismo, elegidas para ser analizadas a 
detalle y sobre las cuales se basa el presente trabajo, razón por la cual los aspectos 
mencionados posteriormente se basarán en aquellos aspectos comunes identificados 
en ambas empresas, refiriéndose con el término empresa a la situación genérica de 
ambas. El objetivo de dicho trabajo de campo era la recopilación de información actual 
del sector, empresa específica, así como sus objetivos a futuro, basados en su propio 
interés, aspectos internos y aspectos externos de la misma.  
 
Posteriormente, en base a dicha información y el uso de herramientas como la matriz 
FODA, análisis EFE y EFI se procederá a identificar la misión, visión, objetivos y 
estrategia de negocio. Dichas herramientas se pueden visualizar a detalle en los 
anexos del presente documento y dan sustento a la formulación de mencionados 
aspectos de interés para dar dirección al negocio. Es necesario precisar que los 
57 
 
objetivos de negocio a formular, brindarán los lineamientos generales sobre los cuales 
se definirá un sistema de información que contribuya significativamente a su logro, 
especialmente si es utilizado adecuadamente en las operaciones del negocio 
 
Cabe resaltar que la formulación de la misión, visión, objetivos y estrategia de negocio 
era necesaria dado que se observó que el personal de dichas empresas no tenía una 
idea unificada de los mismos y reconocían que un proceso formal para elaborarlas 
nunca había sido seguido, razón por la cual se incluyó dicho aspecto en el presente 
proyecto, más aun cuando se requiere de estos para proceder a la formulación del 
Plan Estratégico de Sistemas de Información propiamente dicho, el cual es el objetivo 
general del presente, pues deberá estar alineado a los mencionados aspectos. Al 
término de la presente sección se visualizará los factores mencionados, los mismos 
que si bien es cierto no reemplazan al plan estratégico de una empresa, son los 
aspectos de mayor relevancia para el cumplimiento del objetivo general del presente 
proyecto. 
1.2 Situación actual interna y externa del negocio 
 
Para comprender la situación actual de la imprenta sobre la que se trabajará para fines 
del presente proyecto, se definirá en un  primer momento las características y servicios 
que brinda una imprenta como las analizadas. Posteriormente, se analizarán aquellas 
tendencias y aspectos contextuales de negocio, que vienen ejerciendo influencia en 
las operaciones una imprenta. Seguidamente, se mencionará la situación actual 
interna de la imprenta a analizar, resaltando aquellos factores que resultan críticos 
para la misma. 
 
En cuanto a las características de la empresa elegida para fines del presente, 
podemos mencionar que consiste en empresas que brindan servicios de impresión 
gráfica y acabado, como barnizado, encuadernado, entre otros, en papel y cartón 
principalmente. Sin embargo, se ha observado que los servicios de acabado se 
brindan de manera tercerizada, estableciendo contacto con proveedores de los 
mismos en los momentos que se requiera. Asimismo, las ventas de dichas empresas 
se realizan tanto a personas naturales como jurídicas, para las cuales se dispone de 
un equipo de vendedores asignados para fortalecer la relación comercial y dar una 
atención diferenciada, labor que se complementa con el trabajo de las demás áreas 
administrativas y de soporte de la empresa. Finalmente, debemos mencionar que las 
imprentas analizadas cuentan con movilidad propia para realizar entrega de los 
58 
 
trabajos en las instalaciones del cliente, las mismas que usualmente son utilizadas 
para la entrega de pedidos de gran volumen o de clientes de mayor valor para la 
empresa. 
 
Por otro lado, se puede mencionar que en la industria gráfica, se evidencia un 
mercado altamente competitivo, con una oferta teóricamente superior a lo que 
realmente la demanda amerita, dado a que, en las décadas pasadas, muchas 
personas vieron el sector como rentable y realizaron ciertas inversiones para iniciar 
una empresa, tal como fue manifestado en reuniones internas por personas de 
empresas del rubro. Dicha rentabilidad, según manifestaron las mismas personas, era 
cierta en aquel tiempo, pues era un mercado que tenía alta demanda por satisfacer. 
Sin embargo, es precisamente esta masificación de la oferta, la que ha conllevado a 
que el sector, en la actualidad, haya disminuido significativamente su rentabilidad, 
dado que ante la alta oferta, la competencia en precios se ha convertido en un aspecto 
de importancia. 
 
En tal sentido, los clientes de dichas empresas son cada vez más exigentes en cuanto 
a precios, dado que disponen de cierto poder de negociación dada la gran cantidad de 
empresas que estarían dispuestas a realizar un determinado trabajo con tal de generar 
ingresos y evitar la posibilidad de que dicho cliente acuda a algún competidor. Dicho 
aspecto le ocasiona una necesidad implícita a las imprentas en términos de eficiencia 
operativa, pues dado que el cliente cuenta con la fuerza para definir hasta cuánto está 
dispuesto a pagar por un servicio, la empresa debe tener la capacidad suficiente para 
lograr que dicho precio fijado por el cliente sea lo más rentable posible y obtener el 
máximo beneficio de ello.  
 
En cuanto al análisis realizado sobre el impacto de estas tendencias, se puede 
mencionar que dichas tendencias han ocasionado que la empresa vea la necesidad, 
desde hace algún tiempo, de contar con procesos flexibles y eficientes, que le 
permitan atender de manera adecuada un trabajo solicitado por un determinado 
cliente, buscando de esa manera capturarlo antes que los competidores lo hagan. Sin 
embargo, este factor requiere ser complementado con aspectos diferenciadores que 
eviten que en oportunidades posteriores, el cliente opte por algún competidor, por lo 
cual la calidad, tiempo y costos del trabajo deben ser atributos que satisfagan en 
exceso las expectativas del cliente, lo cual viene siendo puesto en práctica por la 
empresa analizada. Sin embargo, dichos aspectos vienen siendo soportados por 
procesos manuales, con muy bajo soporte informático, por lo cual se encuentran 
59 
 
expuestos a riesgos, principalmente debidos a fallas humanas. Pese a este riesgo, la 
empresa en la actualidad cuenta con un alto nivel de satisfacción del cliente, lo cual le 
permite mejorar la percepción de su marca en los clientes. 
 
Sin embargo, pese a esta decisión acertada de cuidar factores claves para asegurar 
que el cliente no opte por los competidores, la empresa experimenta problemas en los 
márgenes de ganancia, principalmente debido a la competencia en precios que los 
obliga a disminuir sus precios de oferta al cliente. Este aspecto se vuelve más crítico 
cuando se considera que el segmento de mercado de impresión en papel y derivados, 
que es el foco de las empresas analizadas, es amenazado por nuevas tecnologías de 
impresión masiva en otros materiales. Por lo expuesto se considera que dichos 
aspectos requiere una acción pronta. 
 
Es necesario mencionar que, en cuanto a la gestión interna de la empresa, pese a la 
preocupación por ganar ventajas competitivas en cuanto a calidad, tiempo de trabajo y 
costos, la empresa no cuenta con una documentación adecuada para sus procesos, lo 
cual ha obligado a trasmitirlos de manera verbal o con supervisión de la administración 
del negocio. Dicho aspecto viene generando ciertos problemas dado que en algunos 
casos el personal comete errores en los procesos impactando seriamente en los 
costos de producción, lo cual pone en riesgo la rentabilidad de la empresa en un 
trabajo específico. Asimismo, se ha notado que el personal operativo y administrativo 
de las empresas mencionadas, no tiene claridad sobre los objetivos de la misma ni de 
la estrategia, razón por la cual se les complica incluso encontrar motivación en la 
forma en la que su trabajo contribuirá a lo mismo. Posteriormente, se detallará este 
aspecto en específico. 
 
En conclusión, podemos mencionar que las imprentas analizadas cuentan con 
procesos debidamente identificados por el personal, que permiten generar ciertas 
ventajas competitivas para el negocio en el contexto actual, pero que requieren de un 
mayor soporte y documentación para asegurar su cumplimiento y maximización del 
beneficio, incluyendo la disminución del riesgo propio de una actividad realizada 
manualmente. Estos aspectos críticos que una imprenta debe seguir cuidando vienen 
a ser tiempos de trabajo, costos y calidad final de los productos terminados. 
 
 
60 
 
1.3 Identificación de oportunidades para el negocio 
 
En base a lo identificado en el trabajo de campo realizado en el presente proyecto, lo 
cual ha sido resumido en la sección anterior, las empresas analizadas se ubican en un 
segmento de mercado altamente competitivo dada la cantidad de empresas similares 
en capacidad de competir ante un determinado trabajo. Sin embargo, dada la 
exigencia en cuanto a tiempos de trabajo reducidos y costos por parte de los clientes, 
se ha logrado que dicho segmento no sea atractivo para la alta industria, dado que 
ésta en pequeños y medianos volúmenes de trabajo ofrece precios excesivamente 
altos a lo que el cliente está dispuesto a pagar. Por tal motivo, la competencia en dicho 
segmento está determinada por empresas de condiciones similares, que buscan 
diferenciarse en términos de costos y tiempos de trabajo. 
 
A continuación, se detallará y explicará cada uno de los factores que generan  
oportunidades para el negocio, las mismas que se concluyen luego de elaborar la 
matriz FODA (Anexo 1) y realizar la Evacuación de Factores Externos - EFE (Anexo 
2). Cabe recalcar que para lograrlo, se requiero dar una lectura cualitativa a los 
resultados del análisis EFE. 
 
 Mejorar la capacidad de negociación con los proveedores: Esta oportunidad se 
genera debido a la cantidad de proveedores existentes en el entorno de la 
empresa, los cuales ofrecen los insumos a bajo y alto volumen de compra, con la 
facilidad de entrega en pocas horas. Al momento que una imprenta desea 
adquirir insumos, resultaría fácil negociar precios con los proveedores dado que 
éstos no tienen el poder de negociación absoluto debido a la oferta, por lo cual la 
imprenta podría abaratar más sus costos y de esa manera obtener un mayor 
margen de ganancia. 
 
 Utilizar herramientas tecnológicas adecuadas para la gestión de costos: En 
secciones anteriores se indicaba que la empresa, actualmente, no cuenta con un 
soporte tecnológico para sus procesos, especialmente para mejorar el manejo de 
costos que resulta ser un aspecto crítico para la misma. Sin embargo, 
herramientas con dicho potencial existen en el mercado y contribuyen a mejorar 
la gestión de costos, reduciendo esfuerzos, posibilidad de error y mejorando la 
productividad de los empleados, razón por la cual tendrían alto potencial de 
generar beneficio para el negocio. 
61 
 
 Elevar la gama de servicios ofrecidos: Debido al aumento de la cantidad de 
pedidos que incluyen servicios de acabados, según lo indicado por la empresa 
analizada, es posible que resulte poco beneficioso seguir manteniendo un 
esquema en el cual dichos servicios son prestados por terceros deje de ser 
rentable e incluso condicione a que el precio a ofertar al cliente sea mayor al que 
realmente podría ser. Por lo cual, la empresa podría evaluar aquellos servicios 
que podrían mejorar la rentabilidad de la imprenta si se brindaran de manera 
directa, con la finalidad de implementarlos y seguir reduciendo sus costos y 
elevando el margen de ganancia. 
 
Cabe mencionar que estas oportunidades para el negocio identificadas, 
posteriormente se verán reflejadas en la visión y objetivos estratégicos de la empresa, 
pues se convertirán en aspectos de relevancia para la misma. 
1.4 Identificación de aspectos a mejorar del negocio 
 
De manera similar a la sección anterior, para determinar los aspectos a mejorar en la 
empresa se revisó la matriz FODA, así como la Evaluación de Factores Internos –EFI, 
a partir de lo cual se realizaron las verificaciones cuantitativas y cualitativas para 
determinar aquellas debilidades que se convertirían  en aspectos que requieren una 
especial atención y mejora para evitar un fortalecimiento de los competidores. Cabe 
mencionar, que los aspectos a mejorar se pueden resumir en tres dimensiones: 
Económica, Comercial y de Gestión, pues según el análisis realizado son aquellas 
dimensiones en las que la empresa debe poner especial atención y requieren elevar la 
generación de valor para el negocio. A continuación se explicará cada uno de dichos 
factores. 
 
 Margen de ganancia reducido:  Dado a que en el sector se evidencia 
continuamente una competencia basada en el menor precio, la empresa muchas 
veces llega a niveles de marginación bastante menores a los esperados, lo cual la 
coloca en un riesgo financiero, el mismo que es sancionado por diferentes 
instancias e instituciones. En tal sentido, una de las formas elevar dicho margen 
consiste la reducción de costos de producción, razón por la cual se considera 
dicho aspecto como uno  a mejorar a lo largo del ciclo de vida de los proyectos 
destinados, de tal manera que sea posible alcanzar la visión de la empresa. 
 
62 
 
 Pérdida de participación en el mercado debido a nuevas tecnologías alternas: En 
el rubro de la impresión, desde hace algún tiempo aparecieron técnicas como la 
flexografía, la cual consiste en realizar impresión masiva en láminas plásticas, con 
lo cual un segmento considerable del mercado migró hacia dicha tecnología para 
la impresión de envolturas principalmente. Esta migración se debió principalmente 
al bajo costo que tiene dicha tecnología y que mantiene hasta la actualidad, razón 
por la cual es poco probable, según lo manifestado por empresas del sector, que 
dicho segmento regrese a la impresión en material tradicional. En base a esta 
experiencia, una imprenta requiere cuidar los aspectos sensibles de los servicios 
ofrecidos a los clientes, ya mencionados previamente, y estar siempre al 
pendiente de aquellas amenazas que podrían alterar su segmento de mercado, e 
incluso prepararse con anticipación a las mismas. 
 
 Falta de unicidad de visión empresarial en el personal de trabajo: Según se 
observó durante el trabajo de campo realizado, el personal de las imprentas 
analizadas no tiene claridad de la visión de la empresa, ni la manera en la que su 
trabajo contribuiría a la misma. Por el contrario, se evidencia una continua 
preocupación por las actividades del día a día, las mismas que demandan tiempos 
considerables, más aun al considerarse que se realizan de manera manual la 
mayoría de estas. Cabe que los dueños del negocio reconocen la necesidad de 
realizar un proceso de definición de una visión común formalmente y trasmitirla a 
los trabajadores, pues sí existen objetivos comunes que desean alcanzar, los 
cuales de alguna manera se encuentran respaldados por los aspectos de contexto 
e internos ya mencionados, pero éstos no han sido transmitidos al personal de la 
empresa. 
1.5 Entregable: Misión, Visión, objetivos y estrategia de negocio 
Ver Anexo 5. 
 
 
 
  
63 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 4– EL SISTEMA DE INFORMACIÓN 
1. Análisis de la situación actual del Sistema de Información 
1.1 Síntesis 
 
En la presente sección, se definirán los aspectos que dirijan el rumbo del sistema de 
información futuro de la empresa, lo cual abarca la misión, visión, objetivos y 
estrategia del mismo, los cuales deberán estar debidamente alineados a la estrategia 
del negocio. Por tal motivo, en un primer momento se describirá la situación actual del 
sistema de información de la empresa, así como las tendencias en dicho rubro en el 
sector de la industria gráfica. En base a ello se podrá obtener la matriz FODA (anexo 
6) del sistema de información de la empresa. Posteriormente, en base al análisis EFI y 
EFE (anexos 7 y 8) se podrá identificar cual es la brecha en términos de S.I que tiene 
la empresa, la misma que deberá cubrirse con los objetivos estratégicos del mismo. 
 
Cabe señalar que de la formulación de los aspectos mencionados, se desprenderán 
aquellos aspectos que juntamente con los objetivos estratégicos del negocio serán el 
sustento para el portafolio de proyectos de sistema de información que la empresa 
debería ejecutar para lograr cumplir con su visión. Asimismo, debemos añadir que los 
64 
 
aspectos definidos en la presente sección se han obtenido como conclusión al trabajo 
de campo realizado, y al análisis del negocio presentado en la sección anterior, razón 
por la cual el sustento de los mismos consta en la presente sección y en las 
herramientas utilizadas, las mismas que han sido colocadas en la sección de anexos 
del presente documento. 
1.2 Situación actual del sistema de Información en la empresa 
 
En la presente sección se mencionará, en primer lugar, cuál es el rol que tiene la 
informática en la empresa, lo cual ha sido identificado durante el trabajo de campo 
mencionado anteriormente. Para ello, se describirán los elementos de sistemas y 
tecnología de la información que la empresa dispone y el uso que se les ha venido 
dando a los mismos en relación a los procesos de la empresa. Posteriormente, se 
realizará un análisis que permitirá identificar aquellos aspectos favorables en términos 
de informática que tiene la empresa, así como aquellos aspectos perjudiciales para la 
misma, lo cual se relacionará en cierta manera con las fortalezas y debilidades de 
negocio mencionadas en la sección 3.1 del presente documento. 
 
Primero, debemos mencionar que en la actualidad, la empresa cuenta con un sistema 
de información que viene siendo utilizado por el área de Facturación de la misma, el 
cual le permite al personal registrar las facturas emitidas, realizar seguimiento a las 
mismas hasta su fecha de pago, así como emitir los reportes necesarios para que se 
pueda elaborar los estados financieros de ley de la empresa. Cabe mencionar que 
dicho sistema no está relacionado con el proceso cotización de una orden de trabajo 
de la empresa ni con el seguimiento durante el proceso de producción del mismo, 
razón por la cual podríamos mencionar que se trata de un sistema aislado. Por otro 
lado, la empresa cuenta con herramientas de diseño, las cuales le permiten 
principalmente visualizar los archivos enviados por los clientes y realizarles los ajustes 
necesarios previo a su envío al taller para iniciar la producción del mismo. De manera 
similar a lo anterior, se trata de una herramienta totalmente aislada. 
 
En cuanto a su infraestructura de tecnología, podemos mencionar como aspecto 
favorable que la empresa cuenta con una red ya implantada, conformada por 
computadores que son utilizados por el personal administrativo y de gestión, así como 
por un gabinete con temperatura adecuada para la conservación del router y switch de 
dicha red. Dicho espacio se encuentra ubicado en las mismas instalaciones de la 
empresa, mas no se cuenta con personal a tiempo completo que los revise, sino que 
65 
 
se le convoca cuando suceden imprevistos, tanto en la infraestructura como en los 
computadores utilizados por el personal de la empresa. Cabe resaltar que la 
infraestructura de red básicamente está orientada a la comunicación de los 
computadores, mas no a la centralización de información, por lo cual no se cuenta con 
un repositorio centralizado de archivos, ni copia de la información almacenada en el 
sistema de facturación. 
 
Por otro lado, desde la sección 3.1 se mencionaba que la empresa cuenta con 
procesos debidamente identificados y que dan flexibilidad a la empresa, los mismos 
que son respetados generalmente por el personal, aunque dado que se realizan 
principalmente de manera manual, se encuentran expuestos a riesgos y errores. Con 
esto, podríamos concluir que los sistemas y herramientas informáticas utilizadas en la 
empresa no estarían brindando un soporte adecuado a los procesos de negocio, pues 
los procesos claves del negocio, como son la producción de pedidos, adquisición de 
insumos y ventas, no cuentan con mayor soporte informático, manteniéndose 
expuestos a riesgos operativos, que afectarían negativamente las ganancias de la 
empresa.  
 
Debido a que la informática no soporta los procesos claves de negocio, se puede 
concluir que tampoco tiene un rol estratégico en la empresa, pues las pocas 
herramientas que se han adquirido fueron concebidas como herramientas para 
automatizar ciertas tareas, pero sin relacionarlas con la estrategia de la empresa. 
Como ya se indicó previamente, este aspecto no se encuentra unificado ni trasmitido 
de manera clara al personal, pese a que los dueños de la empresa si tienen definidos 
en cierta manera sus objetivos en el corto y largo plazo, razón por la cual en el 
presente proyecto, antes de definir aquellos elementos informáticos que la empresa 
debería implementar, se realizará el alineamiento entre la estrategia de negocio y la 
del sistema de información, de tal manera que este contribuya al logro de los objetivos 
y soporte los procesos mostrados esperados para el negocio futuro. 
 
1.3 Mejores prácticas y tendencias en Sistemas de Información en la industria 
gráfica 
 
El objetivo de la presente sección es mostrar cuáles son aquellas tendencias en 
tecnología e informática que vienen siendo implementadas en empresas líderes del 
sector, y cómo es que estas soluciones permiten que la empresa pueda dar solución a 
66 
 
sus principales problemas. Por ello, en un primer momento se mencionará la 
problemática en general que las empresas en la actualidad están tratando de 
solucionar, y posteriormente los sistemas de información que permiten dar solución a 
dichos problemas y que han sido adquiridos por empresas líderes del sector en el 
país. 
 
En cuanto a la problemática que las empresas pretenden solucionar con los sistemas 
de información actuales, se encuentra principalmente la preocupación por brindar un 
servicio diferenciado, a través del cual se pretende guiar al cliente desde la concepción 
de la idea de producto que desea, e incluso en algunos casos desde la necesidad, 
hasta la materialización de dicha idea en un producto terminado, razón por la cual gran 
cantidad de empresas de la industria gráfica asesoran incluso al cliente desde el 
diseño del trabajo que se reproducirá. Este aspecto se respalda con la misión 
manifestada por empresas líderes del sector como “Corporación Gráfica Navarrete 
S.A.” y “Trama Impresiones”, las mismas que resaltan la importancia de la satisfacción 
del cliente con un servicio personalizado (ver página web de las mismas -
Navarrete.com.pe y tramaimpresiones.com) , a través del cual se le entregue valor al 
mismo. De manera similar, dichas empresas resaltan de cierta manera la importancia 
de utilizar una tecnología integrada para el logro de sus objetivos.  
 
De lo anteriormente mencionado, podemos deducir cómo es que en el sector de 
industria gráfica, la preocupación principal es la de lograr diferenciadores claves de la 
competencia y que sean de valor para el cliente, lo cual nos permite afirmar que existe 
un interés fundamental para captar y retener a los clientes en el entorno altamente 
competitivo en el que se encuentran. Dichas necesidades y tendencias no son ajenas 
a las identificadas en la empresa mencionada en secciones anteriores, por lo cual es 
válido buscar replicar las soluciones informáticas que dichas empresas han utilizado 
para satisfacer dicha necesidad, previo análisis de priorización y alineamiento a la 
estrategia de la misma. 
 
Es debido a estas tendencias, que han aparecido diversas empresas que se han 
especializado en el desarrollo de software para dicho sector. Muchas de estas 
empresas son de origen nacional e incluso algunas han expandido sus operaciones 
hacia otros países de Latinoamérica. La solución que dichas empresas están 
planteando se basan principalmente en sistemas del tipo ERP pero focalizados en el 
rubro de industria gráfica, abarcando básicamente los procesos relacionados a 
presupuesto, gestión de órdenes de trabajo, entrega de pedidos, complementándose 
67 
 
en algunos casos con módulos de gestión de clientes y proveedores, para poder 
abarcar la mayor parte de los procesos de mencionadas empresas. Por citar ejemplos 
de software para tales fines podríamos mencionar “ISOGRAF”, “ARAMIS” y 
“PRINTMAX”. 
 
Finalmente, debemos mencionar que las soluciones informáticas anteriormente 
mencionadas ponen énfasis en el cálculo de costos de trabajos a realizar por una 
empresa de la industria gráfica, lo cual nos lleva a concluir que dicho aspecto es de 
alta relevancia en el sector, y que las estrategias en temas de informática que han sido 
aplicadas a empresas del rubro buscan satisfacer esta necesidad. Esto, es un aspecto 
a favor de las conclusiones del análisis realizado a la empresa en cuestión y que nos 
permite afirmar que existen herramientas en el mercado que ya vienen elaboradas y 
que podrían contribuir al logro de los objetivos estratégicos mencionados. Sin 
embargo, para afirmar la conveniencia de adquirir o no dichas soluciones debemos 
primero definir la estrategia del sistema de información y respaldarla con la dirección 
de aplicaciones de negocio respectivas. 
1.4 Brecha del Sistema de Información actual y objetivos del negocio 
 
En base a la situación actual del sistema de información en la empresa y a las 
tendencias mencionadas en el punto anterior, se procederá a identificar aquellos 
aspectos en términos de sistema de información que la empresa debe fortalecer para 
desempeñarse acorde con el nivel alcanzado por las empresas líderes del rubro y 
alcanzar sus objetivos estratégicos. Por tal motivo, en la presente sección en un primer 
momento se describirá en términos generales la brecha del sistema de información, y 
posteriormente se detallará la forma en la que dicha brecha podría ser abordada para 
que la empresa logre con sus objetivos de negocio. En base a este punto es que se 
podrá formular los objetivos estratégicos para el S.I. 
 
En primer lugar, podemos mencionar que la empresa debe lograr que la tecnología 
sea un aspecto clave para alcanzar sus objetivos estratégicos, tal como lo han logrado 
empresas líderes en el rubro mencionadas anteriormente. Para lo cual se requiere que 
la empresa utilice tecnología totalmente integrada, que dé el soporte adecuado a sus 
procesos de negocio, logrando la generación de ventajas competitivas y creación de 
barreras de entrada al mercado, dado que con ello mejorará su posicionamiento en su 
segmento de interés. En tal sentido, podemos afirmar que los factores claves para 
lograr diferenciación deben ser soportados por sistemas de información que garanticen 
68 
 
su cumplimiento según las expectativas de los clientes. Dichos factores son 
principalmente en tiempo de trabajo y la gestión adecuada de costos, de tal manera 
que la empresa siempre mantenga precios competitivos y que le permiten elevar su 
nivel de ganancia. Asimismo, para lograr que la empresa cuente con una tecnología 
totalmente integrada y que dé soporte a los procesos claves, se requiere también que 
las soluciones a implementar no añadan complejidad a la misma, pues las empresas 
que han logrado adoptar procesos debidamente soportados por tecnología han evitado 
que ésta se convierta en un problema para sus operaciones, de lo contrario no 
estarían solucionando sus necesidades y problemas. 
 
Desde el punto de vista relacionado con la estrategia del negocio, podemos mencionar 
que la empresa requiere que el sistema de información le permita reducir sus costos 
de producción, a partir del cual podría ofrecer precios competitivos a los clientes y a lo 
cual al añadirle como diferenciador el trabajo en corto tiempo de entrega y puntualidad 
en el mismo, logrando con ello mejorar la fidelidad y lealtad de los clientes, mediante la 
entrega de valor y aspectos diferenciadores a los mismos. Este aspecto es clave para 
el cumplimiento de la estrategia del negocio, pues ésta gira en torno a dichos factores. 
 
Por otro lado, debemos añadir que la empresa requiere también que dicha plataforma 
tecnológica integrada que será clave para el logro de sus objetivos, debe ser 
totalmente escalable y flexible, de tal manera que pueda ser adaptada a los posibles 
cambios en los procesos de la empresa e incluso integrarse con los servicios nuevos 
que esta apertura a futuro, pues a través de dichos aspectos se entregará valor al 
cliente, quien aprecia dicho aspecto y lo cual es acorde a la estrategia de la misma. 
Dicha escalabilidad, relacionada al aumento de los servicios de acabados que la 
empresa implementar y ofrecer, está íntimamente relacionada con la estrategia 
implementada por empresa líderes, las cuales desean que sus clientes las reconozcan 
como socios estratégicos que generan valor para el logro de objetivos de los mismos. 
 
En conclusión, podemos mencionar que la brecha del sistema de información actual 
de la empresa radica en la adopción de elementos informáticos que den soporte a la 
estrategia de negocio, los cuales deberán enfocarse en la entrega de valor al cliente 
mediante la diferenciación de la competencia en términos de tiempos de trabajo y 
precios, de tal manera que se fidelice al mismo, así como en la escalabilidad para 
adaptarse al crecimiento esperado por la empresa en cuanto a servicios de acabados 
ofrecidos, logrando de esa manera que el cliente la reconozca como aquella que le 
entrega valor en sus trabajos. Para ello, una posible solución serían la adquisición de 
69 
 
la variedad de software aplicable a empresas del rubro, analizando su grado de 
adaptación a las necesidades, objetivos y estrategia del negocio. 
1.5 Entregable: Misión, Visión, Objetivos y Estrategia del nuevo Sistema de 
Información 
Ver Anexo 10. 
 
 
 
 
  
70 
 
2. Dirección del Sistema de Información 
2.1 Síntesis 
 
En esta sección, se definirán los aspectos relevantes para la dirección del sistema de 
información, entendiendo por ello a todo aquello que debería direccionar la toma de 
decisiones durante la evaluación, definición e implementación del mismo. En tal 
sentido, en un primer momento se definirán aquellos atributos relevantes que debería 
tener el sistema de información, con el objetivo que se verifique la aplicación de 
objetivos estratégicos y estrategia del mismo, de manera que se logre el beneficio 
esperado para el negocio y soporte adecuado a sus procesos futuros. Posteriormente, 
se describirán aquellos criterios de importancia para la determinación de orden de 
ejecución de los proyectos del sistema de información futuro de la empresa, los 
mismos que se fundamentan en los objetivos estratégicos de la misma. 
 
En base a lo mencionado, podemos indicar que, la dirección del sistema de 
información se centrará en algunos factores claves, como son la adaptabilidad a los 
procesos de la empresa, la usabilidad del mismo por el personal del negocio, así como 
la reducción de desviación de funciones del personal de negocio, entendido como la 
no distracción de la empresa en cuanto a la gestión del sistema de información, 
buscando la tercerización de los procesos del mismo que lo ameriten. Asimismo, no se 
puede dejar del lado la consideración económica que se debería tener antes de 
ejecutar cualquier iniciativa de inversión en el ámbito del sistema de información. Por 
otro lado, los criterios de priorización que se analizarán para decidir la ejecución de un 
proyecto determinado, estarán fundamentados en los aspectos de importancia para el 
negocio, los mismos que, tal como se ha mencionado anteriormente son 
principalmente costo y tiempos de ejecución. 
2.2 Atributos del Sistema de Información futuro 
 
En la presente sección, se explicarán aquellas cualidades que deberá tener el sistema 
de información de la empresa, para satisfacer lo esperado por el negocio en base a 
sus objetivos estratégicos. En tal sentido, en un primer momento se resaltará, en base 
a los objetivos y estrategia del sistema de información, cuáles son aquellos aspectos 
relevantes en cuanto a características para el sistema de información; posteriormente 
se definirán los atributos del mismo en base a dichas características, así como detallar 
71 
 
el beneficio que generarán dichos atributos del sistema de información para el logro de 
los objetivos estratégicos. 
 
Según se indicaba en la sección anterior, se espera que el futuro sistema de 
información brinde soporte adecuado a los procesos de negocio, tanto desde el punto 
de vista operativo como desde el punto de vista estratégico, dado que es en base a 
dicho sistema que la empresa cumplirá con sus objetivos. En tal sentido, dicho sistema 
deberá adaptarse a los procesos de negocio, pues éstos conforman la razón de ser del 
sistema y es en dichos procesos en los que se evidencia la aplicación de la estrategia. 
Asimismo, al ser el sistema una herramienta manipulada por personal del negocio, se 
requerirá que sea amigable para usuarios no técnicos, facilitando la interacción y 
generándole valor a los mismos. Este aspecto es de importancia, pues en 
oportunidades anteriores se consideró que adquirir aplicaciones sería perjudicial para 
la empresa dado que eran complicadas de utilizar, lo cual no es del todo cierto si se 
realiza un proceso adecuado de planificación y ejecución de los proyectos del sistema 
de información 
 
Por otro lado, se resaltaba también la importancia y deseo de contar con una 
plataforma informática que acompañe a la empresa en el proceso de crecimiento 
deseado, entendiendo por ello el crecimiento del sistema de información en cuanto a 
soporte a procesos de negocio, funcionalidades y capacidad, pues de esa manera se 
mantendrá como elemento estratégico vigente en cada etapa por la que atraviese la 
empresa, manteniendo un desempeño según lo esperado por la misma. Dicha 
capacidad de crecimiento se sustenta incluso en la estrategia de realizar una 
implementación gradual de sistema, basada en criterios de priorización para los 
distintos proyectos informáticos que ello involucre, así como en el contexto de utilizar 
recursos de manera eficiente por el bajo margen de ganancia que se obtiene, pues si 
la capacidad no pudiera crecer junto con la empresa, se obligaría a la misma a adquirir 
toda la potencialidad del sistema de información desde un inicio, lo cual afectaría 
negativamente la salud financiera de la misma. 
 
Asimismo, no se debe dejar de considerar que para que la implementación del futuro 
sistema de información sea un proceso que contribuya a logro de objetivos 
estratégicos y generar ventajas competitivas, dicho proceso debe realizarse de 
manera ágil y sin añadir complejidad excesiva de administración y ejecución de los 
procesos de negocio, pues de lo contrario se afectaría la preocupación de la empresa 
por mantener procesos flexibles, acorde a las exigencias de los clientes que generan 
72 
 
aspectos diferenciadores. Además, se perjudicaría la actividad de la empresa al 
desviar la atención del personal por un tiempo excesivo, lo cual se agrava al tomar en 
cuenta que el personal que representaría a la empresa en dichos proyectos serían 
personas de áreas de negocio, pues no se cuenta con un área de sistemas y no 
estaría aparentemente planificada su creación. 
 
En base a lo expuesto, es posible mencionar que los atributos del sistema de 
información  a priorizar serán los que se mencionarán a continuación. El detalle de los 
mismos constará en el anexo 9: 
 
 Adaptabilidad. 
 Usabilidad. 
 Escalabilidad. 
 Interoperabilidad. 
 Productividad.  
 Innovación. 
 
Se debe señalar que mediante dichos atributos, se definirá la dirección del Sistema de 
Información de la empresa, con lo cual se buscará alcanzar los objetivos estratégicos 
del mismo, alineados a los objetivos de negocio, los cual radica principalmente en 
contribuir y soportar los procesos generadores de ventajas competitivas y 
diferenciadores de la empresa. Se entiende por ello, el velar por el costo y tiempos de 
producción, así como en el hecho de brindar a la empresa una plataforma informática 
acorde a su situación y crecimiento esperado, que se mantenga como soporte 
estratégico durante todo el ciclo de operación que vaya a tener la empresa. En 
síntesis, mediante dichos atributos se lograría que la empresa cuente con un sistema 
de información estratégico, que le permita lograr sus objetivos de negocio. 
2.3 Aplicación de la estrategia según atributos del Sistema de Información 
futuro 
 
En base a lo expuesto anteriormente, en términos de estrategia y atributos del sistema 
de información futuro, en esta sección se explicará la forma en la que dichos atributos 
se verán reflejados en la estrategia del sistema de información, mediante lo cual se 
permitirá que la empresa logre sus objetivos estratégicos. Para ello, en un primer 
momento se hará un resumen de la estrategia planteada, enfocándola desde el punto 
73 
 
de vista de los atributos requeridos, y posteriormente se describirá la aplicación de 
dichos atributos. 
 
En cuanto a la estrategia del sistema de información futuro, podemos mencionar, tal 
como se indicó en secciones anteriores, lo que se pretende es implantar un sistema de 
información que involucre aplicaciones de negocio e infraestructura técnica que brinde 
soporte a los procesos claves de negocio, buscando convertirse en elemento 
estratégico con el cual se lograrán los objetivos de negocio. En tal sentido, dicho 
sistema deberá estar adaptado a los procesos de la empresa, aprovechando el hecho 
de que dichos procesos se encuentra identificados por el personal, y de cierta manera 
permite cumplir con las expectativas del cliente en cuanto a tiempo y costo. En otras 
palabras, la estrategia se fundamenta en la premisa de que la informática se adaptará 
a los nuevos procesos futuros de negocio, entregando el valor que éste requiere para 
el logro de sus objetivos, mas no en sentido inverso. Asimismo, se debe tener en 
cuenta que, dado que el sistema de información será utilizado por el personal de la 
empresa, el cual se encuentra acostumbrado a una cultura determinada y una forma 
de ejecutar sus actividades, éste deberá ser lo más amigable posible desde el punto 
de vista de interfaz gráfica, e incluso agilizar la forma de trabajo del personal, evitando 
que se añada complejidad en las actividades y que incluso el personal llegue a 
considerar que el sistema de información es un obstáculo para sus actividades. 
 
En tal sentido, dado que debido a los objetivos del negocio, sistema de información y 
la brecha existente se requerirá de diversos proyectos para alcanzar la visión del 
negocio, se deberá tener en cuenta que dichos proyectos se ejecutarán bajo 
determinados criterios de priorización, los mismos que determinarán su orden en el 
tiempo. Dichos criterios deberán ser determinados en base a su contribución al logro 
de los objetivos estratégicos. Asimismo, se deberá tener en cuenta que conforme se 
implemente el sistema de información, éste aumentará en cuanto a funcionalidades y 
probablemente en capacidad, por lo cual la estrategia del mismo se basará en un 
enfoque de acompañamiento al crecimiento de la empresa, buscando soportar la 
demanda de servicios del sistema de información que requiera la empresa en el 
momento preciso, evitando incurrir en capacidad ociosa y sobrecostos. 
 
En conclusión, debemos mencionar que la estrategia del sistema de información debe 
mantenerse respaldada en los objetivos y estrategia de negocio, logrando a entrega de 
valor para el negocio en el momento adecuado. Dichos aspectos posteriormente se 
verán sustentados en términos de cualidades técnicas del sistema de información, las 
74 
 
cuales conformarán la dirección del mismo y en base a la cual se pretende alcanzar 
con los objetivos de negocio como fin último. 
2.4 Criterios de priorización para el Sistema de Información futuro 
 
 Impacto en la reducción de costos: En secciones anteriores se mencionaba que 
los costos son uno de los aspectos de mayor interés para la empresa, pues 
impactan directamente en la rentabilidad de la misma y le permiten ofrecer a sus 
clientes premios de mayor competitividad en el mercado en cuanto a satisfacción 
del cliente. En tal sentido, dicho factor deberá tratar de maximizarse al momento 
de tomar la decisión entre uno u otro proyecto, pues representa un alto nivel de 
impacto en el beneficio para la empresa. 
 Impacto en acelerar el tiempo de producción: El tiempo de producción era otro 
de los aspectos de mayor importancia para la empresa, por lo cual no podría 
dejar de ser considerado como un elemento diferenciador para determinar la 
ejecución de uno u otro proyecto, pues impacta directamente en la puntualidad 
para cumplir con un trabajo y en satisfacer las exigencias de cortos tiempos de 
producción realizadas por los clientes. Dicho factor deberá tratar de ser 
maximizado en un proyecto, pues cuanto mayor sea el impacto de un proyecto 
en dicho aspecto, mucho mayor será el beneficio para el negocio. 
 Soporte a procesos claves del negocio: A lo largo del presente documento se ha 
definido la importancia de que el sistema de información sea un elemento 
estratégico en los procesos claves del negocio, pues es en base a la informática 
que la empresa logrará cumplir con sus objetivos, así como generar barreras 
competitivas que contribuyan a consolidar un nivel de liderazgo. Por tales 
motivos, se considera que todo proyecto a ser incluido en el Plan Estratégico del 
Sistema de Información, deberá de brindar soporte a procesos claves del 
negocio si es que se desea que obtenga una mayor prioridad para la 
determinación de su ejecución. 
 Impacto en el servicio al cliente: Dado a que el contexto de la empresa es 
altamente competitivo y que afortunadamente se ha logrado obtener un alto 
grado de satisfacción del cliente, los proyectos a implementar no deberán 
descuidar dicho aspecto, pues constituye uno de los principales diferenciadores 
de la empresa. Asimismo, dicho servicio al cliente con impacto positivo se 
constituye como una fortaleza generadora de ventajas competitivas para la 
empresa, por lo cual es adecuado priorizar proyectos analizándolos desde dicho 
factor. 
75 
 
 
 Impacto en la integración vertical de la empresa: Tal como se mencionó 
anteriormente, uno de los objetivos de la empresa es la integración vertical, 
basada fundamentalmente en la apertura de nuevos servicios de acabados, 
ofrecidos de manera propia, los mismos que en la actualidad se encuentran 
tercerizados y se sospecha que generan sobrecostos para la empresa. Es 
principalmente debido a este aspecto que se justificaría la elección de dicho 
elemento como diferenciador para la priorización de proyectos 
2.5 Entregables: Dirección de aplicaciones de negocio, infraestructura técnica, 
organización, procesos del Sistema de Información y priorización de 
proyectos 
Ver Anexo 11. 
  
76 
 
3. Proyectos del Sistema de Información 
3.1 Síntesis  
 
En la presente sección se presentarán los proyectos del sistema de información que 
deberá implementar la empresa, para lograr con sus objetivos estratégicos, lo cual 
requiere el ejecutar los nuevos procesos que se desea seguir de manera óptima y 
eficiente, así como los recursos necesarios para su implementación, los cuales han 
sido presentados en secciones anteriores. Para tal fin, en un primer momento se 
describirán los proyectos necesarios, indicando las funcionalidades generales que 
caracterizarán a cada uno de estos. Posteriormente, se utilizará la matriz de McFarlan 
para clasificar dichos proyectos según su impacto en los procesos de negocio, 
considerando los beneficios de negocio y técnicos de los mismos, de tal manera que 
sea posible en secciones posteriores poder determinar el orden de ejecución de los 
mismos desde el punto de vista de urgencia para el negocio, lo cual será 
complementado con los criterios de priorización y dependencias de los mismos para 
su ejecución. Finalmente, se incluirá una descripción general de los recursos que 
requerirá cada uno de los proyectos para que se logre el beneficio estratégico 
deseado, así como se añadirá el tiempo y costo estimado por cada uno de estos 
según valores promedio obtenidos en diálogo con empresas del sector y uso de 
información pública de proveedores de soluciones para la industria gráfica. 
 
En base a lo mencionado en secciones anteriores, podemos indicar que los proyectos 
requeridos para el sistema de información, estarán centrados en soporte a procesos 
claves para el negocio, aquellos que se desea implementar, buscando reducir errores, 
costos, y fortaleciendo el logro de aspectos diferenciadores valorados por los clientes. 
Este soporte a los procesos claves de negocio se vuelve prioritario al recordar que, tal 
como se mencionó previamente, estos se vienen ejecutando si soporte informático, 
basándose en un conjunto de actividades manuales que, aunque permiten satisfacer 
las expectativas del cliente, no logran ser del todo eficiente y exponen a la empresa a 
un grado considerable de error. Asimismo, en menor medida se han incluido proyectos 
que soportarán de manera indirecta dichos procesos de negocio, pero que se hacen 
necesarios para lograr los objetivos estratégicos de la empresa, insertando en ella 
incluso cierto nivel de innovación. 
 
Por otro lado, debemos mencionar que, dado que la prioridad identificada en esta 
etapa corresponde al soporte a procesos claves de las operaciones del negocio, el 
77 
 
portafolio de la empresa no estará focalizado en proyectos con alto grado analítico 
(estratégicos), aunque se mencionarán algunos, pues dichos proyectos para que 
generen un alto grado de beneficio para el negocio requieren contener información 
completa de los procesos operativos y asegurarse que dicha información sea 
actualizada continuamente. Por lo que deberían ser implementados en una etapa 
posterior, luego que se vean los resultados de la implementación del presente 
portafolio. Cabe resaltar que será en secciones posteriores en las cuales se describirá 
el orden de ejecución de cada uno de dichos proyectos, así como los criterios que 
conllevaron a dicha decisión. En las siguientes secciones, se mostrará los detalles de 
la descripción del portafolio mencionado. 
3.2 Presentación de los proyectos del Sistema de Información 
 
En la presente sección, se mencionará aquellos proyectos identificados para el 
Sistema de Información futuro de la empresa. Cabe resaltar que para tal fin, se ha 
relacionado cada uno de los proyectos con el objetivo estratégico al cual contribuirán, 
información que consta en el anexo 12. En secciones posteriores se indicará los 
recursos que utilizarán cada uno de estos, con el objetivo de que se puede conocer 
con mayor profundidad la implicancia de los mismos. La descripción de cada uno de 
dichos proyectos se mostrará en el entregable correspondiente a la presente sección. 
En tal sentido, los proyectos identificados son los siguientes: 
 
 Módulo de compras. 
 Módulo de RRHH. 
 Módulo de Inventario. 
 Módulo de Presupuestación. 
 Módulo de ventas. 
 Módulo de Fabricación. 
 Módulo de Costos. 
 Módulo de mantenimiento de maquinaria. 
 Módulo de finanzas. 
 Módulo de atención al cliente. 
 Módulo de Indicadores de Gestión Operativa. 
 Racionalización de Procesos del Negocio. 
  Módulo de BI Operacional 
 Módulo de Gestión de Clientes. 
78 
 
 Plataforma Móvil de Acceso al Sistema. 
 Definición de arquitectura de T.I. 
3.3 Clasificación de los proyectos según matriz de McFarlan 
 
De acuerdo a lo mencionado en capítulos anteriores, para definir un Plan Estratégico 
de Sistemas de Información, se requiere que el portafolio de proyectos del mismo sea 
expresado también según su orden de ejecución en el tiempo e impacto en la 
organización en su contribución para el logro de los objetivos estratégicos. Para tal fin, 
se ha considerado pertinente utilizar la matriz de McFarlan como herramienta para 
clasificar los proyectos del Sistema de Información, específicamente aquellos que 
involucren aplicaciones del negocio. A continuación, se mostrará la matriz de McFarlan 
para el portafolio del Sistema de Información de la empresa mencionada previamente. 
 
ESTRATÉGICO ALTO POTENCIAL 
1 Módulo de Indicadores de Gestión Operativa 1 Módulo de atención al cliente 
2 Módulo de BI Operacional 2 Plataforma móvil de acceso al sistema 
3 Módulo de Gestión de Clientes 3   
4   4   
CLAVE PARA OPERAR SOPORTE 
1 Módulo de Presupuestación 1 Módulo de finanzas 
2 Módulo ventas 2 Módulo de RRHH 
3 Módulo de Fabricación 3   
4 Módulo de costos 4   
5 Módulo de compras 5   
6 Módulo de mantenimiento de maquinaria 6   
7 Módulo de Inventario 7   
 
Podemos evidenciar cómo es que los proyectos de aplicaciones de negocio 
anteriormente mencionados, han sido agrupados en secciones, lo cual permitirá 
posteriormente definir la importancia de cada uno de estos, así como la estrategia y 
prioridad para cada uno de los mismos.  
 
Finalmente, debemos mencionar que para efectos de la implementación de los 
proyectos mencionados, se deberá priorizar aquellos proyectos claves para operar y 
de soporte según sea necesario, pues serán los de solución inmediata a los problemas 
79 
 
actuales de negocio y sentarán la base para la implementación de aquellos proyectos 
estratégicos y de alto potencial, pues existirá cierta relación de dependencia entre los 
mismos. 
3.4 Organización y recursos de los proyectos del Sistema de Información 
 
Al finalizar el proceso de planificación de la ejecución de los distintos proyectos 
mencionados anteriormente, se deberá ejecutar dicho portafolio en el orden sugerido 
en la hoja de ruta y según consideraciones de la empresa. En tal sentido, el objetivo 
de la presente sección será mostrar los lineamientos generales de organización que 
deberá seguir la empresa a efectos de poder gestionar adecuadamente cada uno de 
los proyectos mencionados, velando por el cumplimiento de os objetivos y entrega de 
valor de los mismos. Asimismo, luego de presentar dichos lineamientos se procederá a 
definir los perfiles de recursos humanos que deberían involucrarse durante el proceso 
de ejecución de cada uno de los proyectos.  
 
Cabe recalcar que la organización y recursos necesarios para cada proyecto 
mencionado previamente, corresponderán a lo requerido para ejecutar una estrategia 
de implementación con un enfoque principalmente de software empaquetado, dado 
que en la Dirección del Sistema de Información se mencionó el interés por adoptar 
dicha estrategia. Asimismo, dado que debido al uso de software empaquetado se 
deberá interactuar con proveedores, se ha considerado pertinente incluir 
representantes de los mismos como parte del equipo de gestión, pues deberán 
defender intereses propios y a su vez contribuir al logro de los objetivos de cada uno 
de los proyectos. Por ello, a continuación se describirá la organización del equipo de 
gestión de proyectos sugerida, así como los recursos necesarios para la ejecución de 
cada uno de los mismos. 
 
En cuanto a la organización necesaria, se deberá contar con representantes de la 
empresa, así como del equipo externo que participará en el proyecto, siendo 
responsabilidad de los representantes de la empresa garantizar el logro de los 
objetivos de cada uno de los proyectos. Dichos representantes serán los encargados 
de seleccionar los proveedores apropiados, pudiendo asesorarse para dichas 
actividades. En tal sentido, la organización del equipo de gestión de proyectos será la 
que se muestra a continuación, seguida de la descripción de dichos perfiles: 
 
 
80 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7: Equipo de Gestión de Proyectos. Elaboración propia 
 
 Sponsor: Deberá ser una persona de la empresa, con capacidad de tomar 
decisiones en cuanto a ejecución y cierre del proyecto, así como para la 
asignación de recursos. Será principal interesado en el éxito de cada uno de los 
proyectos y actuará como facilitador entre los representantes de la empresa y 
proveedores externos, ya sea para conseguir recursos o para lograr acuerdos 
entre ambas partes. Esta persona será la que defina quién será el jefe de 
proyecto por parte de la empresa, así como al eventual asesor que podría 
contribuir con opiniones durante el ciclo de vida del proyecto. 
 Asesor: Será una persona interna o externa a la empresa, que participará con 
sus opiniones durante todo el proyecto, tanto en una etapa inicial en la cual se 
decidirá la ejecución de uno de los proyectos y las personas que dirigirán el 
mismo, así como en las etapas de ejecución y cierre, en las cuales podrá aclarar 
dudas por cualquiera de las partes, supervisar el cumplimiento de los objetivos 
del proyecto, así como analizar cualquier potencial cambio, brindando asesoría 
en cuanto a la conveniencia de aprobación o rechazo del mismo. 
 Jefe de Proyecto: Será una persona de la empresa que interactuará 
directamente con todos los involucrados en el equipo de gestión del proyecto. 
Será su responsabilidad conducir al éxito el proyecto y velar por la correcta 
administración de los recursos asignados para el mismo. Interactuará con el 
asesor al momento de analizar posibles escenarios antes de tomar una decisión 
en cualquier aspecto de relevancia del proyecto, coordinando incluso con el 
sponsor en los casos que sea conveniente realizarlo. Será el encargado de la 
definición de perfiles de proveedores necesarios, así como de la selección de los 
mismos, asignándoles posteriormente las funciones por las cuales estos serán 
responsables, para lo cual podrá consultar con el asesor. 
 
Sponsor
Jefe de Proyecto
Representantes de 
Proveedores
Asesor
81 
 
 Representantes de proveedores: Serán personas externas, quienes contribuirán 
con el conocimiento especializado en el área de su competencia para la cual 
fueron contratados. Cada proveedor contará con un representante, quien tendrá 
a cargo su equipo y deberá comunicar cualquier inconveniente que se tenga al 
jefe de proyecto e incluso al sponsor del mismo, buscando una solución pronta al 
mismo. Dichos representantes serán los encargados de las negociaciones de 
recursos y tiempos al momento de definir la asignación de recursos que se les 
otorgará para el cumplimiento de sus funciones asignadas. 
 
Por otro lado, para la ejecución de cada uno de los proyectos, se requerirá personal 
del negocio, así como personal con perfil técnico, quienes serán los encargados de 
implementar cada uno de los proyectos del Sistema de Información propuesto. La 
cantidad de personas de cada perfil podría ser variable en cada proyecto, razón por la 
cual en el presente documento se definirá únicamente los perfiles de los mismos. (Ver 
anexos 13 y 14). Dichos perfiles serán mencionados a continuación, y descritos en el 
anexo 15.  
 
 Representante funcional. 
 Arquitecto de tecnología. 
 Consultor de negocio. 
 Implementador. 
 Administrador de infraestructura. 
 Administrador de red interna. 
 Capacitador técnico. 
 Capacitador de procesos. 
3.5 Entregable: Portafolio de Proyectos del Sistema de Información 
Ver Anexo 16. 
  
82 
 
4. Recomendaciones para la ejecución del portafolio 
4.1 Síntesis 
 
En la presente sección, se mostrará el orden de ejecución propuesto para los 
proyectos del Plan Estratégico del Sistema de Información de la empresa, el mismo 
que ha sido descrito en la sección anterior. Para tal fin, se ha realizado un análisis en 
base a las dependencias de ejecución entre los mismos, las cuales son de tipo 
funcional o por el tipo de proyecto a ejecutarse. Dicho análisis se ha plasmado en una 
matriz, la misma que se anexa y muestra gráficamente lo descrito en el interior del 
presente. Asimismo, de manera complementaria y tal como se mencionó en los 
capítulos anteriores, se ha realizado un análisis de priorización por criterios de 
mencionados proyectos, pues es en base a estos que será posible determinar el orden 
final de los proyectos según lo que la empresa desea priorizar en este momento, sin 
perder de vista la totalidad de proyectos necesarios. 
 
En cuanto a las dependencias del portafolio, es posible mencionar que se ha 
evidenciado un conjunto de relaciones propias del proceso de negocio, las mismas 
que requieren que finalice un proceso para iniciar el siguiente, lo cual originó que 
algunos módulos propuestos sean considerados en un plazo futuro según se ejecuten 
los precedentes. Asimismo, en el caso de los proyectos de índole estratégico según la 
matriz de McFarlan, se ha considerado que deberán ser implementados luego de que 
se tenga resuelta la parte transaccional del negocio, pues en los análisis de las 
secciones anteriores se determinó que ello sería lo más conveniente. 
 
En términos de los criterios de priorización, es posible mencionar que dichos criterios 
fueron determinados en los análisis del negocio y sistema de información, mostrados 
en las secciones anteriores. En base a ellos, se realizó la ponderación en cada uno de 
los proyectos para complementar y finalizar la determinación del orden de ejecución de 
los mismos. Cabe mencionar que el principal criterio ha sido la priorización, y como 
factor dirimente las dependencias, dejando abierta la posibilidad de ejecutar algún 
proyecto en paralelo si es que las condiciones analizadas lo permitían. Dicho orden de 
ejecución ha sido dividido en corto, mediano y largo plazo, pues se consideró 
pertinente resaltar aquellos proyectos en los que la empresa debería enfocarse con 
mayor urgencia. 
83 
 
4.2 Análisis de dependencias y precedencias de proyectos 
 
En base al portafolio de proyectos propuesto en la sección anterior, y previo a definir el 
orden de ejecución de los mismos, es recomendable analizar las dependencias y 
precedencias necesarias para dichos proyectos, en la cual se podrá determinar qué 
proyectos deberán haberse ejecutado antes de otro y de esa manera lograr que la 
empresa obtenga el máximo beneficio de los mismos. Dicha precedencia puede 
originarse debido a aspectos funcionales de cada proyecto, así como a criterios 
estratégicos de los mismos, a través del cual se analiza si es posible ejecutar un tipo 
de proyectos si es que otro tipo de proyectos no ha sido ejecutado previamente. En 
esta sección se mostrará dicho análisis de dependencias y precedencias en los 
proyectos que lo ameriten, así como se detallará previamente los criterios seguidos 
para dicha determinación. (Ver Anexo 18) 
 
En cuanto a las dependencias funcionales de los proyectos, se ha analizado cuáles 
son aquellos procesos que deberían estar soportados por el sistema de información 
antes de añadir otro proceso de negocio, pues se debería a que existe una relación de 
salida-entrada entre los mismos, o su ejecución requiere de ciertos productos 
intermedios. Para poder determinar este aspecto fue necesario conocer los procesos 
del negocio y la interacción entre los mismos, pues en base a dicha información se 
logró determinar las dependencias pertinentes. Es necesario mencionar que en los 
casos en los que la dependencia no resultara evidente, se analizó la conveniencia y 
beneficios de sugerir un orden entre dos proyectos, buscando siempre e que la 
empresa obtenga el máximo beneficio. 
 
En términos de las dependencias y precedencias entre los proyectos según su tipo, se 
consideró que en un primer momento, se debería priorizar los proyectos del tipo clave 
para operar según la matriz de McFarlan, previo a la ejecución de los proyectos de 
nivel estratégico, pues tanto el proyecto de BI como de Indicadores de Gestión 
requerirán de información de las aplicaciones transaccionales del negocio, las mismas 
que debería estar funcionando y generando datos antes de la ejecución de dichos 
proyectos. Para el caso de los proyectos de soporte o de alto potencial, no se ha 
determinado un criterio de precedencia específico, por lo cual el resultado de los 
mismos para la hoja de ruta será resultado de la aplicación de los criterios de 
priorización.  
 
84 
 
En base a lo expuesto, las precedencias y dependencias necesarias han sido 
identificadas y se muestran en el anexo 18, el cual consta de una matriz que 
representa claramente mencionados hechos, así como la explicación respectiva. 
4.3 Propuesta de orden de ejecución de los proyectos según evaluación de los 
criterios de priorización. 
 
Luego de analizar las dependencias entre los proyectos del Sistema de Información 
que contendrá la empresa, es necesario complementar la decisión en base a los 
criterios de decisión definidos en secciones anteriores, pues será en base a estos que 
se podrá definir el orden de ejecución de los mismos, al cual aplicándole las 
precedencias definidas en la sección anterior, se le convertirá en la hoja de ruta de 
mencionado sistema de información. Cabe recalcar que para definir los criterios de 
priorización, se verificó aquellos aspectos que se esperaba reforzar con la ejecución 
de los proyectos, razón por la cual es importante respetar dichos criterios para tal fin. 
 
En cuanto a la escala de calificación de los criterios de priorización para cada uno de 
los proyectos, se consideró conveniente elegir valores del 1 al 10, principalmente 
debido a la cantidad de proyectos de los que se disponía y que exigían una mayor 
cantidad de valores posibles. En tal sentido, se consideró también colocar el valor 10 a 
aquellos proyectos que definitivamente tenían alto impacto en el criterio analizado, y el 
valor de 1 a aquellos criterios que impactaban en la menor medida posible. El resto de 
valores ha sido distribuido de manera uniforme a lo largo de la escala, y considerados 
al momento de realizar la evaluación pertinente.  
 
En base a ello, el orden de ejecución obtenido por la aplicación de dichos criterios será 
el que se mostrará a continuación.  
 
a) Módulo de Fabricación 
b) Módulo de costos 
c) Racionalización de procesos del negocio 
d) Módulo de Presupuestación 
e) Módulo ventas 
f) Módulo de mantenimiento de maquinaria 
g) Módulo de Inventario 
h) Módulo de compras 
i) Módulo de RRHH 
85 
 
j) Módulo de atención al cliente 
k) Módulo de finanzas 
l) Módulo de Indicadores de Gestión Operativa 
m) Módulo de BI Operacional 
n) Capacitación del personal 
o) Módulo de Gestión de Clientes 
p) Definición de arquitectura de T.I. 
q) Plataforma móvil 
 
Es necesario mencionar que algunos proyectos que son requisitos de otros, han 
obtenido una prioridad menor en la aplicación de estos criterios; sin embargo, su orden 
de ejecución se deberá reformular precisamente con las consideraciones de 
dependencias y precedencias, cuyo resultado final se mostrará en el entregable de la 
presente sección. 
4.4 Justificación económica para la ejecución de la hoja de ruta 
 
En base al análisis explicado en la sección previa, es posible definir cuál sería el orden 
de ejecución más adecuado para mencionados proyectos. En él, se ha considerado, 
plazo, dependencias y orden de ejecución para la elaboración final de la hoja de ruta 
del portafolio mencionado. Sin embargo, para tener la certeza que realmente dicha 
ejecución será lo más conveniente para la empresa, es necesario realizar un breve 
análisis económico que permita justificar la inversión en mencionados proyectos, 
garantizando la recuperación de la inversión y el beneficio económico que obtendría la 
empresa, el cual debería ser no muy largo dado el continuo avance de la informática 
en la actualidad. 
 
Con la finalidad de poder realizar dicho análisis, se identificaron cinco factores 
relacionados a la operación de la empresa y que fueron analizados al momento de 
presentar la matriz FODA, que tendrían una considerable mejora o eliminación incluso 
con la implementación del portafolio de sistemas propuesto. Posteriormente, se realizó 
el análisis cuantitativo de dichos factores en base a lo cual fue posible analizar la 
viabilidad económica de la implementación del Plan Estratégico del Sistema de 
Información. Dichos factores serán mencionados a continuación, y explicados en el 
anexo pertinente al análisis económico. (Ver Anexo 21) 
 
86 
 
En  anexos, se puede apreciar a detalle cómo se ha cuantificado el impacto y beneficio 
económico relacionado a dichos factores, el mismo que ha sido analizado de manera 
mensual y que permitiría posteriormente estimar el monto total ahorrado durante la 
implementación y ejecución de los distintos proyectos mencionados. Dicho monto, tal 
como se muestra en el anexo es de S/. 44 417. 
 
Posteriormente, en base a los costos de cada proyecto mencionados previamente, fue 
posible determinar el valor actual neto de la inversión total en dólares, y luego en 
soles, en base a lo cual fue posible justificar que la ejecución de dicho portafolio era 
viable. Cabe mencionar que, dado que los factores analizados eran operativos, se ha 
considerado que el beneficio económico relacionado a los mismos se genera al 
término de la ejecución de los proyectos del corto plazo, pues son estos los que 
corresponden a la parte operativa. Es necesario destacar que, luego de analizar, se 
notó que basta considerar el ahorro generado hasta el término de la ejecución de la 
totalidad de proyectos, para obtener más del doble de beneficio económico, por lo cual 
es posible señalar que lo propuesto es viable y conveniente para el negocio. 
 
Valor Actual Neto de la Inversión : S/. 353,752.59 
Valor Actual Neto del Ahorro  : S/. 926,542.48 
Ratio de Ganancia   : 2.62 
 
Es en base a estas cifras que se concluye que la implementación del Plan Estratégico 
del Sistema de Información es completamente viable desde el punto de vista 
económico para el negocio, generando más del doble de ganancia. 
 
4.5 Condiciones de ejecución de los proyectos 
 
Esta sección tiene por finalidad describir aquellas condiciones materiales necesarias 
para la ejecución de cada uno de los proyectos, así como aspectos funcionales u 
organizacionales que no necesariamente constituyen un proyecto requisito, pero que 
deben ser considerados para la ejecución favorable de un proyecto. Es necesario 
precisar que el cumplimiento de estas condiciones será responsabilidad de la 
empresa, pues es la parte interesada en la implementación de los proyectos y por 
tanto debe velar porque las condiciones sean las más convenientes para obtener el 
mayor beneficio posible. En tal sentido, las condiciones para determinados proyectos 
son las siguientes: 
 
87 
 
 Sesión de comunicación del Plan Estratégico del Sistema de Información: 
Previo a la realización del proyecto de Definición de Arquitectura de T.I., se 
deberá realizar una sesión con el personal en la cual se le comunique la nueva 
estrategia del negocio, basada en la implementación de diversos proyectos 
relacionados al Sistema de Información, con la finalidad de motivarlos y que se 
sientan parte del mismo, ya que ellos constituyen la clave para que la empresa 
cumpla con sus objetivos. En dicha sesión se deberá comunicar objetivos, 
proyectos, y la forma en la que cada uno de ellos aportará al éxito de los 
mismos. El no realizarla podría ocasionar resistencia por desconocimiento en la 
ejecución de los proyectos, cuando se requiera la participación de alguna 
persona del negocio y esta sienta que no es de valor apoyarlo, idea que es 
errónea. 
 Evaluación y selección de proveedor de hosting: Luego de definir la 
arquitectura, la empresa deberá realizar un análisis de proveedores en base a 
los requerimientos arquitectónicos, a fin de determinar cuál será el proveedor 
que brindará servicio de hosting de infraestructura, pues para iniciar la 
implementación de los módulos de aplicaciones propuestos se requerirá que la 
infraestructura esté funcionando y con los requerimientos adecuados para su 
fin. Los criterios para la evaluación de los proveedores deberán definirse en 
base a los atributos de calidad del Sistema de Información, y otros que la 
empresa considere pertinentes relacionados a la negociación comercial. 
 Mejora de procesos: Actividad que deberá estar incluida en el proyecto de 
racionalización de procesos, que deberá realizarse de manera continua según 
se avance en la ejecución de los proyectos, pues si bien es cierto que la 
empresa cuenta con procesos que satisfacen en gran parte su necesidad, 
existen aspectos a mejorar para generar mayor valor al negocio. Previa a la 
implementación de un proyecto específico, se deberá verificar que el proceso 
de negocio a soportar se encuentre debidamente optimizado según las 
exigencias del negocio y el mercado. 
 
4.6 Entregable: Hoja de Ruta del Sistema de Información 
Ver Anexo 19. 
  
88 
 
5. Impacto del Sistema de Información en los procesos de negocio 
5.1 Síntesis 
 
En la presente sección se describirán los procesos de negocio que la empresa deberá 
implementar para lograr sus objetivos estratégicos. Dichos procesos estarán 
determinados en base a aquellos factores diferenciadores que la empresa tiene 
desarrollados y son reconocidos por sus clientes, como precio y tiempos de trabajo, 
así como según el portafolio de proyectos propuesto. En tal sentido, se ha realizado un 
análisis sobre los principales procesos del negocio, identificando aquellos aspectos 
críticos que deberían tener dichos procesos en un futuro para ser considerados como 
alineados a la estrategia del negocio, la misma que ha sido formulada anteriormente. 
Asimismo, se ha realizado un modelado de dichos procesos, buscando mostrar la 
interacción entre los mismos y la forma en la cual el sistema de información 
contribuiría en cada uno de los mismos. 
 
Debemos mencionar que los principales aspectos que se sugiere considerar en los 
procesos futuros de la empresa, radica tener ciclos ágiles y que reduzcan la 
posibilidad de error, pues como se mencionó anteriormente, la empresa cuenta con 
procesos realizados manualmente en la actualidad, a pesar de que estos podrían ser 
soportados por el sistema de información adecuado. Dichos ciclos ágiles deben 
contribuir a tener un tiempo de respuesta mucho menor hacia los clientes, así como en 
entregar el mayor valor posible tanto a dichos clientes como la empresa, buscando en 
lo posible cumplir con las expectativas de ambas partes. Por otro lado, se ha 
considerado la posibilidad de que algunos procesos podrían ser ejecutados en 
paralelo, pues en el análisis del negocio se observó el nivel de dependencia entre 
procesos y la forma según los mínimos requerimientos para poder ejecutarlos sin 
mayores complicaciones de desempeño de la empresa. 
5.2 Descripciones de los nuevos procesos de negocio 
 
 Proceso de Ventas: Este proceso consiste en todas las actividades que realiza 
la empresa desde que un cliente solicita un servicio gráfico (pedido) hasta la 
entrega y facturación del mismo. Para ello, consta de tres momentos 
principales como son la negociación de la cotización, aceptación de la misma y 
la facturación y entrega del pedido. En cuanto a la etapa de negociación de 
cotización, podemos mencionar que básicamente se trata de un ciclo iterativo 
89 
 
en el cual el cliente brindará las especificaciones del trabajo que desea y la 
empresa le enviará una propuesta económica, previa validación de capacidad 
de producción, la misma que deberá obtener con la mayor precisión posible 
para asegurar que el precio propuesto sea competitivo, independientemente de 
ello, siempre se dejará cierto margen a negociar con el cliente, hasta que este 
acepte o rechace la propuesta.  En caso acepte, se procederá a definir el arte 
del trabajo y con él la orden de trabajo respectiva, la misma que será enviada al 
proceso de producción para seguir su flujo propio. En paralelo al proceso de 
producción, es posible que se ejecute la facturación, la misma que podría 
contener gastos adicionales que deberían ser facturados. Al término de ambos 
procesos se realizará la entrega del pedido al cliente, la cual podría ser en sus 
instalaciones o en su defecto en la misma empresa si es que el cliente desea 
recogerla. 
 Proceso de Producción: Este proceso también viene determinado por tres 
momentos principales como son la planificación, ejecución y despacho de los 
pedidos. Para lo cual, se requiere interactuar con distintos procesos de negocio 
con la finalidad de obtener un proceso que se encuentre alineado a los factores 
diferenciadores de la empresa anteriormente mencionados. En cuanto a la 
planificación, podemos mencionar que consiste básicamente en definir el orden 
de producción de los distintos pedidos, así como las máquinas asignadas para 
la producción de cada uno de estos, con la finalidad de que puedan ser 
entregados en el plazo establecido en acuerdo con cada uno de sus clientes. 
Asimismo, dicha etapa requiere adicionalmente de una planificación de 
recursos humanos, pues en algunos momentos debido a la alta demanda que 
pudiera tener la empresa, se requeriría de mano de obra extra, razón por la 
cual será importante realizar dicho análisis antes de iniciar un ciclo de 
producción. En caso se requiera de trabajadores adicionales, se deberá realizar 
la contratación de los mismos y asignación de funciones a la brevedad posible 
para evitar atrasos en entregas. Finalmente, se deberá definir los materiales 
necesarios para cumplir con dicho ciclo de producción, con la finalidad de 
habilitarlos o adquirirlos según se requiera. 
 
Respecto a la etapa de ejecución, producción propiamente dicha, viene 
determinada una etapa de habilitación de material y maquinaria, así como de la 
fabricación de los distintos pedidos, la cual podría realizarse en su totalidad en 
la planta de la empresa o requerir intervención de algún proveedor para que 
brinde algún servicio que la empresa no brinda de manera propia. Cabe 
90 
 
mencionar que la habilitación de material podría implicar la adquisición de 
insumos de los que no se disponga de stock suficiente, para lo cual se 
requerirá de cierta interacción con el proceso de compras. Para finalizar, la 
etapa de despacho consiste básicamente en el traslado de todos los pedidos 
producidos desde la planta, hasta su lugar de espera hasta el momento de 
entrega, pues dicha situación requerirá que la facturación se haya concretado y 
se hayan definido claramente las condiciones de entrega del pedido. Al término 
de cada ciclo de producción se iniciará otro ciclo similar debido a los nuevos 
pedidos que pudieran estar en espera de ser producidos  
 Proceso de Compras: Este proceso consiste en todas las actividades 
realizadas para la adquisición de materiales faltantes en stock, ya sean 
insumos de producción o repuestos de maquinarias. A diferencia de la situación 
actual del proceso en la empresa, lo que se desea es que se disponga de 
capacidad para analizar cuál sería el mejor proveedor para comprar un 
volumen determinado de cierto insumo, considerando los tiempos de entrega, 
precio y cualidades del material. Para ello, en un primero momento se definiría 
cuáles son los requerimientos de compras según el plan de producción o 
mantenimiento de maquinaria, posteriormente se realizaría una etapa de 
consultas y solicitud de propuestas a los proveedores, para finalmente decidir 
en base a lo que se requiera cuáles serían los proveedores adecuados para 
cada uno de los requerimientos. Luego de dicha definición se realizaría el envío 
de órdenes y recepción de los materiales por parte de la empresa, para 
finalmente actualizar los inventarios de la empresa. 
 Proceso de Recursos Humanos: Proceso que consiste básicamente en la 
convocatoria, selección y contratación del personal requerido, especialmente 
para los períodos de mayor demanda de la empresa. Dicho proceso podría 
tener mayor o menor duración según el tipo de perfil que la empresa esté 
solicitando, así como el plazo que éste disponga para contratarlo, siendo la 
situación más crítica aquella en la cual se requiere contratación de operarios de 
planta con urgencia debido  pedidos de gran volumen que han sido aceptados 
y tienen un tiempo de entrega relativamente corto. En tal sentido, las 
actividades de dicho proceso consisten básicamente en el análisis de 
requerimiento de personal, convocatoria, selección, contratación del mismo y 
finalmente en la definición de turnos de trabajo de los mismos, la cual estará 
principalmente determinada por el plan de producción de un ciclo determinado. 
 
91 
 
 Proceso de Mantenimiento: Proceso que consiste en las actividades realizadas 
para asegurar que la maquinaria de producción se encuentre siempre en 
condiciones de operatividad adecuadas para garantizar un desempeño 
aceptable de la empresa. Se inicia con la revisión de la lista de mantenimientos 
pendientes de las máquinas, a partir del cual se definirá aquellas que recibirán 
mantenimiento en dicho momento y aquellas en las que podrían recibirlo en 
una etapa posterior. Posteriormente, análogamente al caso de compras, se 
definirá los requerimientos de materiales, analizando aquellos que ameriten 
adquisición y aquellos que únicamente requieran ser movilizados desde el 
almacén. Seguidamente, en los casos que sean pertinentes, se solicitará la 
visita del fabricante en caso este tenga la exclusividad para realizar el 
mantenimiento, o de lo contrario se procederá directamente a ejecutar dicha 
labor de mantenimiento, la misma que a su término requerirá que se registren 
observaciones, actualizar el plan de mantenimiento, y finalmente decidir si es 
que dados los hallazgos y antigüedad, ciertas máquinas deberían ser 
reemplazadas, en cuyos casos se notificará a la administración para que sean 
sus integrantes quiénes definan el momento en el cual realizarían la compra y 
reemplazo de la maquinaria. 
 Proceso de Facturación: Proceso que se inicia como parte del ciclo de venta de 
la empresa, el cual tiene por finalidad emitir los comprobantes de pago que 
sean necesarios por disposiciones regulatorias y tributarias. Cabe mencionar 
que dada la cantidad de pedidos que un cliente puede realizarle a la empresa, 
dicho proceso debería contemplar la posibilidad de emitir facturas de un solo 
pedido, o incluso facturas por múltiples pedidos para un mismo cliente, razón 
por la cual el flujo de dicho proceso estará orientado a soportar ambas 
situaciones. El inicio del mismo, consiste básicamente en analizar si existen 
pedidos pendientes de facturar para un mismo cliente, o si únicamente se 
facturará un pedido recientemente producido. Seguidamente se recibirán los 
distintos datos relevantes para facturación, tanto los provenientes de la 
cotización, así como aquellos gastos extras debido a la producción o servicios 
de entrega adicionales, juntamente con los datos del cliente específicos para 
dicha factura, para poder validarlos y darlos por ingresados cuando sean 
correctos. Finalmente, en caso corresponda emitir la factura, se procederá a 
emitirla y enviarla al cliente, o en su defecto almacenarla hasta el siguiente 
ciclo de facturación. Finalmente se procederá a actualizar la contabilidad de la 
empresa y esperar la confirmación de recepción por parte del cliente. 
92 
 
5.3 Entregable: Modelado de procesos futuros de negocio 
 
En el anexo 20,  se puede apreciar los nuevos procesos modelados en notación 
BPMN 2.0, en dichos diagramas es posible evidenciar el impacto del sistema de 
información, pues se representan aquellas actividades que se automatizarán y 
ejecutarán simultáneamente. 
  
93 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 5 - DISCUIONES, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 
 
1. Discusiones 
 Sobre el Resultado Esperado 1: En cuanto a la misión, visión, objetivos y 
estrategia de negocio, es necesario recalcar la importancia que adquieren 
dichos elementos para que sobre ellos se inicie el proceso de planeamiento 
estratégico del sistema de información. Al no haberse hallado evidencia de un 
plan estratégico de negocio, fue necesario esbozar dicho plan en base a los 
factores ya mencionados, lo cual permite cubrir dicha brecha, mas no la 
reemplaza en su totalidad, aspecto que pudiera haber contribuido a proponer 
ideas adicionales al momento de formular el sistema de información que la 
empresa necesitaría. Sin embargo, es importante mencionar se validó con las 
empresas analizadas la misión, visión, objetivos y estrategia propuestos, 
manifestando su conformidad e interiorizándolo como aquellos elementos que 
representaban su situación actual y la situación futura hacia la cual deberían 
llegar, lo cual brindó la seguridad necesaria para proceder con el plan 
estratégico del sistema de información. 
 
94 
 
 Sobre el Resultado Esperado 2: Sobre lo concerniente a la misión, visión, 
objetivos y estrategia del Sistema de Información, debemos mencionar que fue 
necesario realizar un análisis cuidadoso sobre la forma en la que los objetivos 
del sistema de información se alinearían a los objetivos del negocio, lo cual 
requirió de validaciones cualitativas para identificar aquellos aspectos 
específicos en los cuales el sistema de información podría contribuir al negocio, 
y aquellos en los cuales la responsabilidad mayoritaria radicaba en las 
operaciones de negocio. Por otro lado, al apreciarse que la situación actual del 
sistema de información presentaba una brecha considerable respecto a lo que 
se venía realizando en el contexto de la competencia, ha sido necesario 
adoptar un enfoque de diseño completo inicial del sistema de información, lo 
cual reducía las posibles limitaciones de haberse encontrado un entorno 
informático operativo, pero que demandaba mayor trabajo para relevar 
información y definir hasta qué punto debería llegar el alcance del mismo. 
 
 Sobre el Resultado Esperado 3: Debido a lo mencionado en la discusión 
anterior, el enfoque de la dirección del sistema de información se vio 
condicionado a todo aquello que favorecía una implementación ágil, de tal 
manera que no existan límites por la ejecución de sus proyectos para el logro 
de sus objetivos. Sin embargo, esto desencadenó en la necesidad de 
considerar procesos de gestión de proveedores de tecnología, lo cual al 
momento de implementarse podría tener un impacto en la cultura 
organizacional, pues hasta el momento sólo han trabajo con proveedores del 
rubro de servicios gráficos. Sin embargo, debemos recalcar también que dicha 
propuesta fue considerada como viable al observarse que existían proveedores 
de sistemas empaquetados para las empresas del rubro de servicios gráficos, y 
que incluso habían sido implementados en empresas del Perú, en caso 
contrario hubiera sido poco viable una propuesta de este tipo por las posibles 
complicaciones severas para llevarlas a la realidad. 
 
 Sobre el Resultado Esperado 4: En este resultado debemos mencionar que sin 
haber tenido claramente definidos aquellos objetivos que se esperaba alcanzar 
con el sistema de información, y haber conocido los procesos de negocio 
hubiera sido muy difícil identificar el portafolio de proyectos adecuado, pues 
dichos aspectos son factores claves para la identificación de necesidades 
específicas del sistema de información y en base a ellas la formulación de los 
proyectos necesarios para satisfacerlas. Es importante recalcar también la 
95 
 
necesidad de definir aquellos proyectos que no consistan en implementación 
de aplicaciones directamente, pero sin los cuales no se podría asegurar el 
mayor beneficio posible de dicho tipo de proyectos, pues es necesario preparar 
a una empresa y su personal para afrontar los cambios en el negocio a raíz de 
la posible implementación del portafolio, tanto para capacitarlos como para 
motivarlos y buscar que contribuyan al éxito de dicho proceso. Adicionalmente, 
es necesario destacar que no se ha optado por considerar la implementación 
de un ERP de clase mundial como parte del portafolio, a pesar de que cuenta 
con gran parte de los módulos indicados, dado su alcance excesivo para 
empresas de tamaño mediano, así como su no especialización en el manejo de 
procesos propios de dicho rubro, siendo lo más recomendable buscar 
empaquetados de sistemas especializados para dicho rubro. 
 
 Sobre el Resultado Esperado 5: En cuanto a la hoja de ruta del sistema de 
información, se debe mencionar que el orden final de ejecución propuesto ha 
sido elaborado en base a dos métodos principales: priorización por factores y 
análisis de dependencias. Si bien es cierto que dichos puntos de vista 
contribuyen a tomar una decisión lo más acertada posible, existía la 
probabilidad de discrepancia con los criterios considerados para puntuar dichos 
proyectos, por lo cual se consideró necesaria la comunicación continua y 
confirmación del análisis realizado por parte de las empresas involucradas en 
el estudio, a efecto de comparar si lo obtenido por dichos métodos estaba 
acorde con la opinión del personal de la empresa, o si en su defecto sería 
necesaria la revisión de los factores de priorización, Afortunadamente, se 
obtuvo conformidad con los factores de priorización y por ende su aceptación e 
interiorización de la hoja de ruta del sistema de información  como aquel 
camino que deberían seguir para el logro de sus objetivos de negocio. 
 
 Sobre el Resultado Esperado 6: Respecto a los procesos de negocio futuros de 
la empresa, es necesario mencionar que para definirlos se analizó los objetivos 
y visión futura de la empresa, y en base a ello identificar cual es la brecha en 
los procesos actuales del negocio, para que su reducción o eliminación sea 
uno de los objetivos fundamentales del portafolio de proyectos. Es necesario 
resaltar, que la implementación de dichos procesos en su totalidad, requerirá 
que el sistema de información se encuentre completamente implementado, 
razón por la cual dicha finalidad será alcanzada etapa por etapa. Si bien es 
cierto que dicha dependencia entre ambos aspectos da la impresión de que se 
96 
 
retrasaría la obtención del máximo beneficio, se debe considerar que es la 
manera por la cual se asegura el alineamiento entre el Sistema de Información 
y los procesos de negocio que éste necesita para el logro de sus objetivos. 
  
2. Conclusiones 
 
 El Planeamiento Estratégico del Sistema de Información es un proceso 
fundamental para asegurar que la informática se encuentra alineada a los 
objetivos de negocio, brindando claridad sobre la contribución de la informática 
al negocio y otorgando la capacidad a este para satisfacer las exigencias de 
sus clientes en los tiempos actuales, elevando la entrega de valor a los mismos 
y obteniendo ventajas competitivas sobre aquellos competidores que no lo 
realicen. 
 Antes de realizar un Plan Estratégico del Sistema de Información es necesario 
que la empresa tenga claramente definidos su misión, visión, objetivos y 
estrategia como mínimo, siendo lo ideal que contara con un plan estratégico de 
negocio debidamente elaborado. De esa manera es posible tener la 
trazabilidad de aquellas necesidades o exigencias del negocio que serán 
alcanzadas por el sistema de información y tener el fundamento sólido sobre el 
cual realizar el alineamiento estratégico de la informática. 
 De acuerdo a los procedimientos seguidos en el presente proyecto para el 
logro de sus objetivos, queda demostrado que el Planeamiento Estratégico del 
Sistema de Información es un proceso ordenado que debe ser motivado 
dirigido por el personal de negocio mas no por el personal técnico, pues son las 
personas de negocio las que disponen de mayor visibilidad sobre lo que 
esperan lograr con su empresa. 
 El presentar a las personas de negocio un Plan Estratégico del Sistema de 
Información refuerza la necesidad de que la informática tenga un rol estratégico 
en la empresa, como un factor crítico para el logro de sus objetivos de negocio, 
facilitando incluso los argumentos necesarios para justificar la inversión en 
tecnología sin que se tenga la percepción de gasto. 
 
 
 
 
97 
 
3. Recomendaciones 
 
Dado que en el presente proyecto ha sido posible alcanzar el objetivo general del 
mismo, se recomendaría para futuros proyectos de planeamiento estratégico del 
Sistema de Información mantener un proceso ordenado a lo largo de su ejecución, sin 
perder de vista aquellos aspectos que se desea sean las fortalezas del sistema de 
información ni de los objetivos de negocio que se desea alcanzar a través del mismo, 
pues en caso contrario es posible desviarse del objetivo principal de un proceso de 
planeamiento estratégico en encasillarme en un punto de vista meramente técnico. 
 
Por otro lado, se recomendaría realizar la ejecución de los proyectos mencionados en 
una empresa con las características descritas en el presente documento, con la 
finalidad de contribuir a que dicha empresa logre cumplir sus objetivos de negocio. 
Para ello, es necesario profundizar en aspectos técnicos propios de la empresa que 
permitan dimensionar con mayor precisión el alcance, tiempo y costos de cada uno de 
los proyectos, pues podrían verse afectados por aspectos técnicos internos de la 
empresa. En el caso de los proyectos en los cuales no existen empaquetados 
aplicados al rubro de servicios gráficos, será necesario realizar un análisis con mayor 
profundidad para definir si es posible modificar alguna herramienta existente en otro 
tipo de industria o tercerizar el desarrollo de los mismos a alguna empresa 
especializada. 
 
Finalmente, luego de implementado el portafolio se recomendaría realizar un estudio 
del negocio, para analizar si realmente se obtiene el beneficio esperado de dichos 
proyectos, cuantificar dicho beneficio e identificar aquellas nuevas necesidades que 
eventualmente podrían desencadenar en un nuevo proceso de planeamiento luego de 
que se verifique el cumplimiento de gran parte de los objetivos de negocio, o se 
presenten nuevas exigencias que ameriten realizar dicho proceso. 
  
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