0 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Business Consulting Report de Coopac Kori TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PRESENTADA POR Rodrigo Armando Andía Paredes, DNI: 70008926 Alain Anthony Aviega Albiz, DNI: 42337718 Carla Alexandra Bernedo Duran, DNI: 70829954 Néstor Percy Hualpa Arroyo, DNI: 46670720 ASESOR Carlos Manuel Vílchez Román, DNI: 25712923 ORCID 0000-0002-6802-053X JURADO Juan Pedro Rodolfo Navarro Levi Mayra Liuviana Vega Chica Carlos Manuel Vílchez Román Arequipa, marzo 2022 https://www.pucp.edu.pe/profesor/mayra-vega-chica 1 Agradecimientos Nuestro especial agradecimiento a todas las personas que nos apoyaron en el desarrollo de la tesis y en especial a la Cooperativa Kori por brindarnos la información y soporte a lo largo de esta consultoría. 2 Dedicatorias A nuestros padres por su apoyo incondicional, que nos inculcaron y brindaron el ejemplo de superación a nivel personal como profesional. 3 Resumen Ejecutivo Coopac Kori es una cooperativa inclusiva y humana, enfocada en el crecimiento financiero de las personas, especializada en ofrecer servicios financieros para la micro y pequeña empresa. Coopac Kori busca el progreso de mujeres emprendedoras impulsando la inclusión financiera a todo nivel fomentando la educación financiera y la cultura del ahorro. A través de los recursos asimilados del presente MBA, identificamos el problema actual de muchas mujeres del segmento D y E que numerosas veces no acceden a servicios financieros por diferentes razones como la falta de información, temor a la formalidad, no son aceptadas en las principales entidades financieras, temor a la banca, entre otras. Es así que ven truncos sus deseos de crecimiento personal y profesional los cuales son principalmente emprendimientos. Mediante esta consultoría plantearemos posibles soluciones para este problema. Identificaremos el problema raíz, mediante un análisis del contexto interno como externo. Es aquí donde plantearemos posibles soluciones al problema para después plasmarla en un plan de implementación que cubra los resultados que esperamos. En tal sentido el desarrollo de solución al problema planteado tiene que estar alineado a tres factores fundamentales: sostenible, escalable y exponencial. En conjunto deberá estar alineado a la propuesta de valor y modelo de negocio propuesto. 4 Abstract Coopac Kori is an inclusive and humane cooperative, focused on the financial growth of people by offering financial aid services for micro and small businesses. Coopac Kori seeks the progress of female entrepreneurs by promoting financial inclusion at all levels, developing financial education and encouraging money savings habits. Using the resources learned in this MBA, we have identified the current problem of many women in segments D and E who often do not have access to financial services due to multiple reasons such as lack of information, fear of formality, and the fact they will not be accepted in the main financial institutions among others reasons. Thus, they see their personal and professional growth goals will be truncated, through this project we will propose possible solutions to this problem. We will identify the root cause of this problem, through an analysis of both internal and external contexts. Thereafter, we will propose possible solutions to this problem and then translate it into an implementation plan that covers the results we expect. In this sense, the development of a solution to the problem, raised above, must be aligned with three fundamental factors: sustainability, scalability and, exponentiality. Overall, this must be aligned with the proposed value proposition and business model. . ii Tabla de Contenidos Lista de Tablas ......................................................................................................................... vii Lista de Figuras ...................................................................................................................... viii Capítulo I: Situación General..................................................................................................... 1 1.1 Presentación de la Compañía ........................................................................... 1 1.2 Modelo de Negocio .......................................................................................... 2 1.3 Misión, Visión y Valores de la Compañía ....................................................... 4 1.3.1 Misión......................................................................................................... 4 1.3.2 Visión ......................................................................................................... 4 1.3.3 Valores y Cultura ....................................................................................... 4 1.4 Objetivo de Largo Plazo ................................................................................... 4 1.5 Conclusiones .................................................................................................... 5 Capítulo II: Análisis del Contexto ............................................................................................. 6 2.1 Análisis del Contexto Externo de la Empresa .................................................. 6 2.1.1 Peste ........................................................................................................... 6 2.1.2 Las Cinco Fuerzas de Porter..................................................................... 10 2.2 Análisis del Contexto Interno de la Empresa ................................................. 13 2.2.1 Administración ......................................................................................... 13 2.2.2 Marketing ................................................................................................. 14 2.2.3 Operación ................................................................................................. 15 2.2.4 Financiero ................................................................................................. 15 2.2.5 Recursos Humanos ................................................................................... 17 iii 2.2.6 Sistemas de Información y Tecnología .................................................... 18 2.2.7 Fortalezas y Debilidades .......................................................................... 19 2.3 Conclusiones .................................................................................................. 20 Capítulo III: Problema Clave ................................................................................................... 21 3.1 Opinión de la Empresa Sobre la Oportunidad Comercial .............................. 21 3.2 Enunciado del Problema................................................................................. 22 3.3 Perspectivas Clave del Problema ................................................................... 23 3.3.1 Canales de Dispersión y Recaudación ..................................................... 23 3.3.2 Localización ............................................................................................. 23 3.3.3 Liquidez .................................................................................................... 25 3.3.4 Organización ............................................................................................ 26 3.3.5 Tiempo ..................................................................................................... 26 3.4 Conclusión ...................................................................................................... 27 Capítulo IV: Revisión de la Literatura ..................................................................................... 28 4.1 Mapa de Literatura ......................................................................................... 28 4.2 Revisión de Literatura .................................................................................... 29 4.2.1 Inclusión Financiera ................................................................................. 29 4.2.2 Tasas de Interés ........................................................................................ 30 4.2.3 Morosidad................................................................................................. 32 4.2.4 Rentabilidad ............................................................................................. 32 4.2.5 Viabilidad ................................................................................................. 33 iv 4.3 Conclusión ...................................................................................................... 33 Capítulo V: Análisis de Causa Raíz del Problema Clave ........................................................ 34 5.1 Análisis Cualitativo ........................................................................................ 34 5.1.1 Personas .................................................................................................... 34 5.1.2 Operaciones .............................................................................................. 35 5.1.3 Tecnología ................................................................................................ 36 5.1.4 Finanzas .................................................................................................... 37 5.2 Análisis Cuantitativo ...................................................................................... 38 5.2.1 Personas .................................................................................................... 38 5.2.2 Operaciones .............................................................................................. 38 5.2.3 Tecnología ................................................................................................ 38 5.2.4 Finanzas .................................................................................................... 39 5.3 Matriz de Priorización Causa – Raíz .............................................................. 39 5.4 Simulación Montecarlo .................................................................................. 41 5.5 Conclusión ...................................................................................................... 43 Capítulo VI: Alternativas de Soluciones Evaluadas ................................................................ 44 6.1 Fortalecimiento del Departamento de Gestión de Personas ........................... 44 6.1.1 Creación del Puesto de Capacitación y Coordinador de Personas ........... 44 6.1.2 Fortalecimiento de los Beneficios Intangibles a los Colaboradores ........ 45 6.2 Administración de Canales de Recaudación y Dispersión ............................. 45 6.2.1 Administración de Canales Mediante el Administrador de Agencia ....... 46 v 6.2.2 Digitalización de Documentos ................................................................. 46 6.3 Estabilidad Económica Financiera ................................................................. 47 6.3.1 Diversificación de Fuentes de Fondeo ..................................................... 47 6.3.2 Gestión Eficiente y Eficaz en Gastos Administrativos ............................ 48 6.4 Tecnología ...................................................................................................... 49 6.4.1 Cambios Constantes de la Tecnología Crediticia. .................................... 49 6.4.2 Falta de Implementación de Soluciones Digitales. .................................. 50 6.5 Conclusión ...................................................................................................... 50 Capítulo VII: Plan de Implementación y Factores de Éxito Clave .......................................... 51 7.1 Actividades ..................................................................................................... 51 7.2 Modelo de Negocio ........................................................................................ 51 7.2.1 Modelo Transaccional .............................................................................. 51 7.2.2 Modelo de Dispersión: ............................................................................. 52 7.2.3 Modelo de Recaudación ........................................................................... 55 7.3 Plan de Implementación y Presupuesto .......................................................... 57 7.3.1 Dependencia Orgánica de la Agencia Trujillo ......................................... 62 7.3.2 Sistema Operativo Ñawpax ...................................................................... 62 7.3.3 Arquitectura .............................................................................................. 66 7.4 Conclusión ...................................................................................................... 75 Capitulo VIII: Resultados Esperados ....................................................................................... 76 8.1 Conclusión ...................................................................................................... 77 vi Capitulo IX: Conclusiones y Recomendaciones ...................................................................... 78 9.1 Conclusiones .................................................................................................. 78 9.2 Recomendaciones ........................................................................................... 79 Referencias ............................................................................................................................... 80 Apéndice A: Gastos en Bienes y servicios .............................................................................. 83 Apéndice B: Proyección de Estados Financieros..................................................................... 86 Apéndice C: Indicadores y Punto de Equilibrio ...................................................................... 95 Apéndice D: Presupuesto de Implementación ......................................................................... 97 vii Lista de Tablas Tabla 1 Modelo de Negocio ........................................................................................... 3 Tabla 2 Objetivos 2021 – 2025 ...................................................................................... 5 Tabla 3 Sistema Financiero-Estructura ....................................................................... 11 Tabla 4 Entidades que Otorgan Créditos Grupales .................................................... 12 Tabla 5 Análisis Vertical Financiero ........................................................................... 16 Tabla 6 Matriz de Priorización Causa – Raíz ............................................................. 41 Tabla 7 Simulación Montecarlo ................................................................................... 42 Tabla 8 Estructura de Fondeo ..................................................................................... 48 Tabla 9 Proyección de Ingresos y Gastos .................................................................... 48 Tabla 10 Ahorro en Gastos de Terceros ...................................................................... 49 Tabla 11 Canales y Medios Actuales de Transacciones de Dispersión....................... 54 Tabla 12 Canales y Medios de Recaudación ............................................................... 56 Tabla 13 Presupuesto Agencia Trujillo ....................................................................... 57 Tabla 14 Cuadro de Necesidad de Personal................................................................ 58 Tabla 15 Plan de Apertura de Oficina Trujillo ........................................................... 61 Tabla 16 Programa de Inducción del Sistema Ñawpax ............................................... 64 viii Lista de Figuras Figura 1 Promoción del Crédito .................................................................................... 2 Figura 2 Niveles Coopac ............................................................................................... 6 Figura 3 Estrategias Claves Según el Protocolo Verde .............................................. 10 Figura 4 Mapa de Localización ................................................................................... 25 Figura 5 Mapa de Literatura ........................................................................................ 28 Figura 6 Diagrama de Ishikawa .................................................................................. 34 Figura 7 Modelo Transaccional................................................................................... 52 Figura 8 Dispersión a Través de Cheques ................................................................... 53 Figura 9 Modelo Operativo de Dispersión de Cheques .............................................. 53 Figura 10 Modelo Operativo de Dispersión ................................................................ 54 Figura 11 Proceso de Pago de Cuotas ......................................................................... 55 Figura 12 Recaudación a Través de Canales ............................................................... 56 Figura 13 Organigrama de Agencia Trujillo ............................................................... 62 Figura 14 Infraestructura Servidor .............................................................................. 65 Figura 15 Apertura Modulo Cliente ............................................................................ 67 Figura 16 Modulo de Ahorro ...................................................................................... 68 Figura 17 Aprobación de Crédito ................................................................................ 70 Figura 18 Emisión de Crédito ..................................................................................... 70 Figura 19 Generación de Cronograma de pago ........................................................... 71 Figura 20 Cobranza del Crédito Otorgado .................................................................. 71 Figura 21 Modulo de Transacciones ........................................................................... 72 Figura 22 Modulo de Reportes .................................................................................... 73 Figura 23 Modulo de Tesorería y Servicios ................................................................ 74 Figura 24 Modulo de Contabilidad ............................................................................. 74 1 Capítulo I: Situación General El presente capítulo presenta el modelo de negocio de la cooperativa de ahorro y crédito Kori en adelante llamada Coopac Kori, el cual es un modelo enfocado en mujeres emprendedoras de los sectores D y E que realiza sus operaciones a través de créditos grupales y formación financiera. En este capítulo se expone la visión, misión y valores que se relacionan directamente con el producto que ofrece al mercado. 1.1 Presentación de la Compañía Coopac Kori inició sus actividades el 19 de marzo del 2013 en la ciudad de Arequipa. Fue constituida el 26 de febrero del mismo año por escritura pública e inscrita en registros públicos bajo la partida N°11244659. Coopac Kori promueve la inclusión financiera y ofrece sus servicios a la micro y pequeña empresa. El grupo económico está constituido por inversionistas con más de 19 años de experiencia en el sector empresarial peruano y específicamente en el sector financiero, cabe resaltar que este grupo fue el que promovió la constitución de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Kori. Luego de un funcionamiento ordenado y disciplinado ha logrado una interesante participación en el mercado a través de los “créditos grupales” que son dirigidos a mujeres emprendedoras del nivel socioeconómico D y E de la ciudad de Arequipa. Coopac Kori se rige por la ley N° 26702, ley N°30822, la SBS, la ley general de cooperativas y el presente estatuto. Coopac Kori ha sido inscrita con el registro N° 0100-REG.COOPAC-SBS, según la ley nos encontramos autorizados para operar a nivel N°2. 2 1.2 Modelo de Negocio El modelo de negocio como se observa en la Tabla 1 tiene como eje principal la inclusión financiera, fomenta el ahorro, la educación financiera y el emprendimiento de mujeres que no cuentan con los recursos necesarios para su negocio. Es así que nace la oportunidad de brindar créditos grupales de manera inmediata mediante una gestión eficaz en el proceso de otorgamiento del crédito. Al fomentar la cultura del ahorro se evitará el sobrendeudamiento de las socias por medio de capacitaciones y asesoría en temas de educación financiera la cual es su propuesta de valor. El proceso inicia con la promoción del crédito, mediante el cual se da a conocer el producto sumaq warmi y se procede a visitar a las socias de una determinada zona. Posteriormente, se capacita y se consolida al grupo de mujeres emprendedoras. Adicionalmente, se validan los conocimientos de las integrantes del grupo para poder aprobar los montos y el desembolso del crédito. Finalmente, la recuperación pretende brindar una correcta educación financiera para que las integrantes del grupo puedan llevar a cabo el pago de sus cuotas y el depósito de sus ahorros (ver Figura 1). El modelo de negocio es planteado por la propia cooperativa en su manual de procesos de negocios. Figura 1 Promoción del Crédito Figura 1 Promoción del Crédito Nota: Tomado de Manual de Procesos de Negocios – Guía de Producto de Crédito Sumaq Warmi (pág. 10), Cooperativa Kori, 2019. 3 Tabla 1 Modelo de Negocio: Business Model Canvas Socios claves Actividades claves Propuesta de valor Relación con el clientes Segmentos de clientes ONG´s Otros bancos Proveedores de tecnología: plataformas digitales Socios Ahorristas Brindar asesoría y educación financiera. Contar con el personal idóneo para la colocación de créditos. Creación de una metodología eficaz para la evaluación crediticia que asegura el crédito inmediato. Riesgo de reputación adecuado Evitar el sobre endeudamiento de las clientas. Fomentar el emprendimiento y cultura del ahorro. Operaciones internas eficientes (reducción de costos operacionales). Ofrecer un crédito grupal con las siguientes características: - De aprobación inmediata. - Asesoría y capacitación constante de los colaboradores. - Acceso a seguro de desgravamen de forma gratuita. - Tasas de interés accesibles. Atención y asesoría personalizada en créditos. Fidelización del cliente. Contar con analistas de crédito altamente capacitados, poseen habilidades blandas y empáticos con buena actitud de servicio. Mujeres emprendedoras que pertenecen al segmento D y E que cuenten con un micro negocio o deseen emprender uno y no cuenten con un financiamiento directo. Recursos claves Canales Capital humano comprometido y capacitado. Gestión de canales de dispersión y recaudación. Metodología de producto. Modelo estandarizado de infraestructura. Fondeo nacional y extranjero Publicidad boca a boca. Medios físicos: flyers, banners, campañas, etc. Medios digitales: página web, redes sociales. Estructura de costos Fuentes de ingreso Costos directos: Arrendamiento, sueldos, servicios, provisiones y gastos financieros. Costos indirectos: comisiones, suministros y administrativos. Ingresos financieros de créditos grupales. Ingresos financieros de créditos individuales. Tabla 1 Modelo de Negocio Nota. Adaptado de Generación de Modelos de Negocio, Osterwalder y Pigneur, 2010. 4 1.3 Misión, Visión y Valores de la Compañía 1.3.1 Misión Somos una institución financiera formal, con un enfoque de inclusión que busca el progreso de las personas con criterios de eficiencia que permitan un crecimiento sostenible. 1.3.2 Visión Ser referentes de la inclusión financiera a nivel nacional. 1.3.3 Valores y Cultura Moral (A): honestidad, responsabilidad, respeto, acatar las normas, transparentes e íntegros. Actitud (A): La cooperativa Kori tiene una responsabilidad personal, social y laboral. Los integrantes de Kori son agentes de cambio, asimismo, son empáticos y practican la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los objetivos. Sudor(S): Coopac Kori siempre busca mejorar, haciendo un trabajo de calidad. 1.4 Objetivo de Largo Plazo En los objetivos que se puede ver en la Tabla 2 podemos destacar 3 puntos como son la expansión de sus operaciones, fortalecer su estructura para consolidarse más en el mercado peruano y fomentar la inclusión financiera donde se busca atender al sector D y E. 5 Tabla 2 Objetivos 2021-2025 N.º Objetivo Meta Responsable(s) Indicador Unidad de medida Meta 1 Expansión de operaciones a nivel nacional. Implementar nuevas agencias durante los próximos 5 años con los equipos, mobiliario y los recursos necesarios para su funcionamiento. Gerencia de administración. Cumplimiento de implementación al 100% Porcentaje 100% Contar con el personal adecuado para el establecimiento de la oficina. Personas Número de colaboradores contratados al final del periodo. Colaboradores 1 400 2 Cambiar de denominación social y consolidación y fortalecimiento de la estructura y cultura organizacional. Incorporar las nuevas áreas y personal de control y operaciones. Gerencia de administración. Incorporación del nuevo personal en sus funciones aprobación de Manuales y políticas de procedimiento. Porcentaje 100% 3 Fomentar la inclusión financiera para crear valor social. Tener un crecimiento de la cartera de créditos de entre 20-30 por ciento anual y conseguir atender a 160 000 socios, manteniendo un porcentaje de mora aceptable durante el periodo. Gerencia de negocios grupal y gerencia de negocios individual. Número de socios al final del periodo. Socios 660 000 Porcentaje de crecimiento en cartera a finales de cada año. Porcentaje 40%-50% Porcentaje de mora en las colocaciones. Porcentaje 2.27% Tabla 2 Objetivos 2021 – 2025 Nota. Adaptado del Plan Operativo Anual. Coopac Kori, 2020. 1.5 Conclusiones Coopac Kori es una empresa formal constituida por empresarios arequipeños con amplia experiencia en el sistema financiero y con enfoque social de inclusión financiera, buscando el progreso de las personas y permitiendo así un crecimiento sostenible. El producto que ofrece Coopac Kori, es el crédito grupal dirigido al nivel socioeconómico D y E de la población femenina, impulsando la inclusión financiera y la cultura de ahorro en su segmento de clientes. Coopac Kori cuenta con un plan estratégico claro y ambicioso para los próximos 5 años, además, posee un modelo escalable para la costa, sierra y selva del país. 6 2 Capítulo II: Análisis del Contexto Con el fin de entender la propuesta de Coopac Kori, se identificó sus objetivos y se efectuó una investigación del entorno. Para ello, se realizaron entrevistas a las principales gerencias centrales con el propósito de entender a profundidad el modelo de negocio. Con esta información podremos identificar las fortalezas y debilidades de su propuesta de valor. 2.1 Análisis del Contexto Externo de la Empresa 2.1.1 Peste La herramienta Peste permitirá evaluar el entorno identificando las oportunidades y amenazas mediante la evaluación de aspecto político legal, económico, social, tecnológico y ambiental. Político-legal. Desde el año 2002, para la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) insistió en crear y aprobar un nuevo marco regulatorio para la supervisión de las cooperativas de ahorro y crédito. Finalmente, luego de un trabajo consensuado se aprobó la ley 30822 que tiene como objetivo fortalecer y regular el sistema de Coopac a través de una firme regulación y supervisión que proveerá seguridad en el beneficio de sus socios, la cual se dará en el marco de la inclusión financiera. La ejecución de las Coopac está bajo la supervisión de la SBS y están divididas por niveles en función del monto total de activos con el que cuentan (ver la Figura 2). (Superintendencia de Banca, Seguros y AFP , 2018). Figura 2 Niveles Coopac Figura 2 Niveles Coopac Nota. Adaptado de Nuevo Esquema de Supervisión Coopac. SBS, 2019, https://www.sbs.gob.pe/coopac. 7 Las Coopac deben contar con una clasificación de riesgos anual de acuerdo a las normas de la SBS, bajo la normativa de la ley 27693, “ley que crea la unidad de inteligencia financiera – Perú, su reglamento y las normas sobre la materia emitidas por la SBS”. Como también, la ley 29038, “incorpora la unidad de inteligencia financiera del Perú (UIF–PERÚ) a la SBS, las Coopac son consideradas sujetos obligados por lo que deben cumplir con las normas legales vigentes”. Conforme al numeral tres del párrafo 3.1 del artículo 3 de la ley 29038. Económico: Las severas restricciones y medidas sanitarias regidas a mitigar la expansión de la covid-19 en el país tuvieron un efecto negativo en la economía peruana ocasionando la mayor conmoción económica anual de los últimos 100 años. Entre diciembre 2019 a diciembre del 2020, la economía peruana decreció en un -11.12%. Los sectores de agricultura y pesca fueron los únicos que presentaron tasas de crecimiento positivas interanuales con 1.28% y 2.08% respectivamente. Por el contrario, los sectores más afectados en el año 2020 fueron el sector comercio que registró una caída del 15.98% y el sector servicios que registró una contracción de 10.33%, siendo este último afectado principalmente debido a la menor actividad de los subsectores de hotelería y restaurantes, el cual habría sido el sector más golpeado por la paralización del turismo, transporte y almacenamiento. Referente a los créditos directos del sistema financiero, al 31 de diciembre del 2020 llegó al punto de los S/ 376 900 millones, siendo superior en S/ 41 316 millones según datos en doce meses antes, representando un aumento de 12.31%. El principal motivo de este incremento ha sido consecuencia de los créditos brindados por los programas de Reactiva Perú y Fondo de Apoyo Empresarial-Mype. Por su parte, los depósitos del sistema financiero se elevaron a los S/ 404 014 millones en diciembre del 2020, lo cual representa un incremento anual de 24.8%. Esto se debió en parte a los recursos inyectados por el sector público mediante los subsidios por la pandemia. Finalmente, la tasa de morosidad del sistema financiero se incrementó, pues, 8 pasó de registrar 3.59% a 4.34% entre diciembre del 2019 a diciembre del 2020. Por otro lado, en el sistema micro financiero, la tasa de morosidad al cierre del año 2020 ascendió a 8.39%, sector donde se consideran las entidades de Mi Banco, financieras, cajas municipales, cajas rurales, Edpymes y ONG´s. Al cierre del año 2020, se muestra que las Edpymes tuvieron una morosidad de 14.83%, bastante superior al promedio del sistema micro financiero, por su parte las CMACs registraron un indicador de mora del 5.08%. (Fondesurco, 2020). Social: En el primer semestre del año 2020, el país fue afectado por la pandemia del Covid-19. Con el fin de preservar la salud de la población, se decretaron rigurosas medidas de confinamiento y aislamiento social para mitigar el avance del virus, esta situación terminó repercutiendo en el PBI, el cual sufrió una contracción. Al segundo trimestre del 2020, la pandemia causa el incremento en la tasa de desempleo y, para hacer frente a este problema, el gobierno desarrolló un conjunto de acciones con el fin de proteger a la población vulnerable, asimismo, apoyó a las empresas afectadas por la emergencia sanitaria. Estas acciones incluían programas de subsidios y apoyo para mypes. Al acceder a estos programas, los créditos se incrementaron en 14.6% respecto a junio del 2019. Las medidas decretadas por el gobierno generaron que la demanda de créditos de los hogares se redujera, afectando a las entidades financieras y en mayor medida al sector no financiero. En ese sentido, el segmento más afectado fue la cartera de clientes con tarjetas de crédito. Esta cartera se redujo debido al cierre casi total de establecimientos comerciales y de restaurantes (servicios), como también actividades dependientes de este sector. Las entidades financieras asumieron un mayor riesgo de incumplimiento de pago, es así que redujeron las líneas de crédito a sus clientes antiguos y depurando a clientes con peor historial crediticio. Por otro lado, las líneas de crédito por tarjetas nuevas se redujeron y como consecuencia disminuyó el número de deudores en ese semestre de confinamiento (Banco Central de Reserva del Perú, 2020). 9 Tecnología: Según E-marketer, con el distanciamiento social y el confinamiento a causa de la covid-19, se ha incrementado el uso de soluciones Fintech en pagos digitales. Las empresas que tenían estas soluciones como Paypal y Visa se beneficiaron, pero a la vez impulsaron el desarrollo de otras soluciones referentes a pagos, como son las billeteras electrónicas o pagos sin contacto NFC. Según los datos expuestos, se estima que para el 2023 las empresas Bigtech se expandan y ocupen el 43 % de adopción de soluciones Fintech en este caso, las billeteras virtuales. La cámara de comercio de Lima, estima que actualmente el número de Fintech en Perú asciende a 151 con una expectativa que a finales del 2021 aumenten a 200 con una proyección de US$ 4 000 millones de facturación. La contratación de servicios financieros digitales se encuentra bajo el marco legal de acuerdo con la SBS. Según Finnovista: “Perú es el quinto país más sostenible en la región con más compañías fundadas por mujeres. En el 2019 destacaron las Fintech de tipo cambiario, que reducen el riesgo de fraude que impulsa el ritmo de crecimiento de las Fintech”. Como se sabe, los pagos comerciales se realizan de manera manual en un 70 a 80% y solo el 20% de forma virtual. Es por ello que representa una gran oportunidad tener soluciones virtuales en la demanda de gestión de pagos o cobros comerciales y/o personales. Los modelos de Fintech aceleran la participación en el mercado de B2B disminuyendo los tiempos para negociones en términos de pago. Es fundamental que esta estructura virtual se presente en el modelo de negocio actual (Bloomberg Intelligence, 2020). Medioambiente: En el Perú, el Minam y Asbanc firmaron el protocolo verde, el cual es una oportunidad para el sector financiero que podrá transformarse en un agente de cambio que tiene como el objetivo de impulsar la reactivación económica de manera respetuosa y armónica con el medio ambiente. Este protocolo busca que se acojan políticas y prácticas con criterios de sostenibilidad ambiental en sus operaciones internas como externas. Al mitigar los impactos del cambio climático, se protegerá nuestra biodiversidad y se contribuirá al 10 desarrollo sostenible del país (Ministerio del Ambiente, 2020). El Protocolo Verde contempla tres estrategias claves (ver la Figura 3). Figura 3 Tres Estrategias Claves Según el Protocolo Verde Figura 3 Estrategias Claves Según el Protocolo Verde Nota. Adaptado del Convenio de Cooperación Interinstitucional Minam – Asbanc por Ministerio del Ambiente (Minam), 2020. (https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/1418924/Convenio%20Protocolo%20Verde. pdf.pdf) 2.1.2 Las Cinco Fuerzas de Porter Este modelo considera los siguientes puntos: (a) poder de negociación de los proveedores, (b) poder de negociación de los clientes, (c) amenazas de sustitutos, (d) amenazas de nuevos ingresantes, y (e) competidores. (Porter, 2015) Poder de la Competencia actual (Alto): El sector financiero peruano está conformado por cinco tipos de empresas, los créditos directos vienen creciendo a una tasa promedio de 13.2% desde el 2016 hasta el 2019 (Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, 2020). 11 Tabla 3 Sistema Financiero-Estructura Instituciones financieras Número de empresas Activos Créditos Depósitos Morosidad Monto (Miles S/) % Monto (Miles S/) % Monto (Miles S/) % % Banca Múltiple 16 515,698,170 90.17 326,021,798 87.93 329,937,958 90.26 3.80 Empresas Financieras 10 15,445,489 2.70 13,340,950 3.60 8,379,218 2.29 10.80 Cajas Municipales (CM) 12 34,910,251 6.10 26,454,575 7.14 25,452,829 6.96 5.08 Cajas Rurales (CRAC 7 2,999,392 0.52 2,394,140 0.65 1,780,372 0.49 8.46 EDPYME 9 2,862,092 0.50 2,549,945 0.69 - 0.00 5.74 Total 54 571,915,394 100.00 370,761,408 100.00 365,550,377 100.00 4.73% Tabla 3 Sistema Financiero-Estructura Nota: Adaptado de “La Evolución del Sistema Financiero”, SBS (2020) (https://intranet2.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2020/Diciembre/SF-2103-di2020.PDF) El 87.93 % de los créditos directos y el 90.26% de los depósitos corresponden a la banca múltiple. Asimismo, en nivel de morosidad de la banca múltiple equivale al 3.8% mientras que en empresas financieras la mora es del 10.80%, esto debido al segmento al cual se dirigen (micro y pequeñas empresas). Por lo tanto, más del 90% de créditos y depósitos este concentrado en la banca múltiple con índices de morosidad promedio del 3.8%. Mientras que el resto de créditos y depósitos se concentran en otro tipo de empresas financieras (cajas municipales, financieras, cajas rurales y Edpymes) con índices de morosidad mayores a los de la banca múltiple como se muestra en la Tabla 3. En cuanto al crédito grupal, son pocas las empresas que otorgan este tipo de crédito. Empresas como Mi Banco, Compartamos Financieras, Financiera Confianza y ONG pro- mujer son los principales competidores que tienen requisitos muy similares en cuanto a la formación de grupos, plazos y periodicidad de pago. Sin embargo, Coopac Kori a través de su metodología y años de experiencia es una organización solidad, pero a la vez es consciente https://intranet2.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2020/Diciembre/SF-2103-di2020.PDF 12 que es un negocio con alto potencial y podrían aparecer nuevos competidores en un futuro cercano (ver Tabla 4). Tabla 4 Entidades que Otorgan Créditos Grupales Tipo de entidad Empresa Nombre del producto Integrantes Plazos Periodicidad de pago Montos (S/) Cooperativa de Ahorro y Crédito Coopac Kori sumaq warmi Mínimo 13 4 meses Cuotas catorcenales 500- 5000 Financiera Compartamos Súper Mujer Mínimo 12 4 meses Cuotas catorcenales 500- + Banco Mi banco Grupo Solidario Mínimo 6 3 a 12 meses Mensual 300- 5000 Financiera Financiera Confianza Palabra de Mujer De 8 a 25 3 a 18 meses Mensual 300- 7000 ONG Pro Mujer Créditos grupales Mínimo 8 Depende de evaluación Mensual 500- + Tabla 4 Entidades que Otorgan Créditos Grupales Nota: Tomado de “Manual de Procesos de Negocios – Guía de Producto de Crédito Sumaq Warmi” por Cooperativa Kori, 2019. Poder de negociación de los clientes (medio): Coopac Kori, propone el otorgamiento de créditos individuales con un modelo de administración grupal que requiere promover la responsabilidad solidaria, el desarrollo de lazos de confianza y cooperación entre los integrantes. El público objetivo son mujeres peruanas que posean entre 18 a 99 años de edad, que realicen alguna actividad económica y cuenten con un negocio propio del NSE D y E. Esto se realiza dado que es un segmento no atendido por la banca actual y existen pocos competidores que oferten el crédito grupal, por ende, el poder de negociación de los clientes es medio. Poder de negociación de los proveedores (medio). La principal actividad económica de Coopac Kori es el financiamiento a mujeres entre los 18 y 99 años en los sectores urbano - marginales de las ciudades del Perú y en los sectores rurales, que desarrollan o van a desarrollar parcial o totalmente actividades económicas que les ayuden a generar ingresos. 13 Las principales fuentes de financiamiento (proveedores) de Coopac Kori son los depósitos y los adeudos financieros otorgados por instituciones dentro y fuera del país. El poder de negociación de los proveedores en Coopac Kori es medio dado que los depósitos a plazo actuales provienen de socios estratégicos de organismos internacionales y nacionales que apuestan por la inclusión financiera. Poder de los nuevos entrantes (alto). El riesgo de nuevos ingresantes para el sector al cual está dirigido Coopac Kori es alto, dado que la banca está apuntando al sector informal como oportunidad para otorgar créditos microempresas. Sin embargo, el conocimiento del mercado por parte de los accionistas de Coopac Kori y la experiencia de los principales funcionarios la posicionan como referente del otorgamiento de operaciones crediticias grupales complementado con el micro ahorro y promoviendo una cultura de cobertura de riesgo en los clientes a través de la toma de seguros. Poder de los sustitutos (bajo). Coopac Kori al brindar créditos grupales a mujeres no tiene sustitutos. Sin embargo, los créditos de familiares, amigos, sistemas de “pandero”, por casas de empeño, por prestamistas individuales son considerados como posibles sustitutos. Una de las principales razones es la informalidad para acceder a estos créditos. Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (2019), el 72.6% de la población económicamente activa (PEA) era informal, en consecuencia, generó que los créditos mencionados sean populares y de fácil acceso a la población. A ello se le suma que existe miedo e incertidumbre al sector financiero para el proceso de otorgar un crédito de forma sencilla. 2.2 Análisis del Contexto Interno de la Empresa 2.2.1 Administración Coopac Kori cuenta con nueve oficinas, de las cuales dos se ubican en el departamento de Arequipa y siete en la ciudad de Lima. La tienda principal está ubicada en la 14 calle Álvarez Thomas 539. Kori cuenta con tres gerentes zonales, nueve supervisores y nueve mesas. El área de administración es la encargada de las remuneraciones a los trabajadores, viáticos, uniformes, gastos de servicio de terceros, repartición de utilidades. Existen diferentes tipos de riesgos a gestionar entre los cuales se encuentran: Riesgo de crédito: la posibilidad de pérdidas por la incapacidad de los deudores para cumplir sus obligaciones contractuales registradas dentro o fuera del balance. Riesgo estratégico: el riesgo asociado a las decisiones de alto nivel respecto a nuevas ventajas competitivas. Riesgo de liquidez: riesgo asociado a posibles pérdidas por incumplimiento de requerimientos de financiamiento. Riesgo de mercado: la posibilidad de pérdidas en posiciones dentro y fuera de balance derivadas de fluctuaciones en los precios de mercado. Riesgo operacional: riesgo asociado por posibles pérdidas causadas por procesos no eficientes, errores del personal, el mal uso de la tecnología de información o en eventos externos. Riesgo de reputación: riesgo por posibles pérdidas por la desconfianza en la institución, la cual surge cuando el nombre de la empresa es afectado. 2.2.2 Marketing De acuerdo al modelo de negocio planteado, el marketing está enfocado en mujeres emprendedoras especialmente del segmento D y E. La relación con los clientes básicamente tiene que ser personalizada y brindar confianza con una buena asesoría por parte del personal calificado. Los canales que emplearemos serán el de “boca a boca”, medios digitales y físicos. Nuestro valor estará en la confianza del servicio ofrecido por un capital humano altamente capacitado. Los objetivos principales son: evitar un sobre endeudamiento, ofrecer un crédito grupal auto gestionable y otorgar acceso a servicios financieros básicos que 15 ayuden a mejorar la calidad de vida. Esta propuesta está apoyada por socios estratégicos como ONG´s, bancos, accionistas, ahorristas y nuevos canales de inversión. Ofrecer los mejores créditos dependerá de nuestra estructura de costos que deben ser bajos y garantizar una buena tasa para su colocación. 2.2.3 Operación La operación crediticia que se aplica en el crédito grupal se basa en la evaluación, aprobación y cobranza del grupo. El monto para desembolsar se otorga por socia, teniendo cada una de ellas un cronograma de pagos y en caso de incumplimiento en el pago, solo se realiza el aprovisionamiento de aquellas socias que correspondan. Las clasificaciones de riesgo y las provisiones que se constituyen son realizadas por cada miembro del grupo según los días de atraso e incumplimiento que presentan al cierre de mes. Kori cuenta con dos modelos transaccionales: dispersión (desembolso de créditos y retiros de ahorro) y recaudación (pago de cuota de crédito y depósitos en cuentas de ahorro). Ambos soportados a través de otras instituciones financieras. 2.2.4 Financiero La principal actividad económica de Coopac Kori es el financiamiento a mujeres entre los 18 y 99 años en los sectores urbano - marginales de las ciudades y sectores rurales del Perú, que desarrollan parcial o totalmente actividades económicas de emprendimiento. Actualmente, Coopac Kori bajo la supervisión de la SBS está clasificada en el nivel dos donde su monto total de activos es menor a 65,000 UIT. 16 Tabla 5 Análisis Vertical Financiero Descripción Al 31 de diciembre Análisis vertical Activo 2019 2018 Fondos disponibles 8,305,251 6,908,081 9% 12% Cartera de créditos 78,652,766 52,976,025 87% 88% Neto de provisiones -2,786,256 -2,088,168 -3% -3% Inversiones 1,201,870 - 1% 0% Cuentas por cobrar 123,682 57,071 0% 0% Inmueble maquinaria y equipo 5,088,304 2,452,767 6% 4% Neto de depreciación cumulada -1,020,241 -548,261 -1% -1% Otros activos 549,236 222,375 1% 0% Total, activo 90,114,613 59,979,890 100% 100% Pasivo y patrimonio Obligaciones con los asociados 77,364,694 50,534,348 86% 84% Adeudos y obligaciones Financieras 750,850 - 1% 0% Cuentas por pagar 1,179,345 469,388 1% 1% Otros pasivos 164,003 64,087 0% 0% Total, de pasivos 79,458,893 51,067,823 88% 85% Patrimonio neto 0% 0% Capital social 6,290,436 6,029,305 7% 10% Reservas 2,231,596 1,242,208 2% 2% Resultado del ejercicio 2,133,687 1,640,553 2% 3% Total, pasivo y patrimonio 90,114,613 59,979,890 100% 100% Tabla 5 Análisis Vertical Financiero Nota: Adaptado de “Estados Financieros” Cooperativa Kori (2019). De acuerdo a la Tabla 5, la cual corresponde a los estados financieros, podemos observar que en el periodo 2019 y 2018 la partida más representativa del activo es la cartera de créditos, representando el 87% y 88% respectivamente. Mientras que por el lado del pasivo la partida más representativa está representada por las obligaciones con los asociados, donde son el 86% y 84% respectivamente. Asimismo, el crecimiento del año 2019 con respecto al 2018 fue de 50.4% lo que evidencia la buena gestión y el crecimiento sostenible con la que cuenta Coopac Kori. 17 Los activos en la cuenta de fondos disponibles, son los depósitos mantenidos en instituciones financieras que corresponden, principalmente, a los efectuados en el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), los cuales son asociados a los depósitos sujetos a encaje. Según la circular N° 013-2017 del BCRP (2017), los depósitos de encaje en moneda nacional deberán representar el 5% de las captaciones de depósitos en esta moneda. Sobre los pasivos dentro de las fuentes de financiamiento de la empresa, se asume la captación de depósitos a plazos y de ahorros en soles, pertenecientes a personas naturales y jurídicas que formen parte de la zona de influencia de las agencias de la institución. Está representada por la cuenta de obligaciones con los asociados. Los intereses para estos préstamos y valores, son calculados como el producto de la tasa de interés en moneda nacional y extranjera, y el saldo promedio anual de los adeudados en bancos y otras instituciones financieras. 2.2.5 Recursos Humanos Coopac Kori desempeña un papel importante en la gestión de sus recursos humanos. Para ello aplica evaluaciones de desempeño mediante las cuales puede gestionar y potenciar las capacidades de sus colaboradores. Esta evaluación es de suma importancia en la forma de la colocación de los créditos. Coopac Kori en todo su contexto busca la educación financiera tanto en sus colaboradores como en sus socios. El conocimiento del mercado por parte de los accionistas y la experiencia de los principales funcionarios, equipo técnico y colaboradores posicionan a Coopac Kori como referente del otorgamiento de operaciones crediticias grupales, complementando con el micro ahorro, promoviendo una cultura de cobertura de riesgo en los clientes, a través de la toma de seguros. 18 2.2.6 Sistemas de Información y Tecnología El sistema de información de Coopac Kori cuenta con una herramienta tecnológica en la cual se recolecta, almacena, procesa y distribuye información como soporte en la toma de decisiones para la administración. Estos elementos incluyen: El hardware, el cual es inevitable para que el sistema de información pueda operar. Está constituido por las computadoras, periféricos y equipos móviles que puedan conectarse al sistema de información. Los colaboradores interactúan con el sistema de información ingresando datos y usuarios para cualquier requerimiento y soporte en la toma de decisiones. Los datos ingresados son llamados “entradas” y son necesarios para generar resultados de información. Los programas utilizados son ejecutados por la computadora y producen diferentes tipos de resultados. Estos programas constituyen el software de información, el cual procesa y genera resultados. El uso del sistema información se clasifica de acuerdo a los niveles de interacción, los cuales van desde un nivel operacional hasta un nivel estratégico para una toma de decisiones fluida y rápida. Nivel operativo: El sistema de información Coopac Kori sistematiza las actividades y operaciones básicas de la cooperativa. El software utilizado cumple las funciones de Sistema de Procesamiento de Transacciones (TPS) recolectando, almacenando, modificando y recuperando la información generada por las operaciones producidas en las áreas operativas a nivel crediticio. Nivel de conocimiento: Asegura el mejoramiento de la calidad de los servicios de la organización incrementando la productividad de los usuarios (colaboradores). El sistema de 19 información Coopac Kori brinda las herramientas necesarias para ayudar en el trabajo diario del personal administrativo de la cooperativa, con una suite ofimática y correos corporativos (Sistemas de Automatización de Oficina - OAS). Nivel administrativo: El sistema de información Coopac Kori apoya a nivel administrativo brindando información útil para el planteamiento, control y toma de decisiones. Nivel estratégico: El sistema emite reportes consolidados que permiten una mejor toma de decisiones a nivel estratégico, además, cuenta con información periódica a fechas finales, las cuales permiten tener un entendimiento de la evolución de la cartera. Coopac Kori en la búsqueda de lograr posicionarse como empresa líder en el rubro de las finanzas ve la necesidad de incorporar estas oportunidades tecnológicas dentro de sus sistemas de información para lo cual prevé un plan de desarrollo e implementación que estén acorde con las necesidades y tendencias del mercado actual, de este modo da un valor agregado al servicio que se le brinda a los usuarios de los sistemas de información y a los clientes de la cooperativa. 2.2.7 Fortalezas y Debilidades Fortalezas. Flexibilidad en su canal de recaudación y dispersión. La operatividad para desembolsos y recuperaciones, para conveniencia del cliente, se puede realizar mediante canales de otros bancos. Oferta de producto crediticio competitivo. El crédito grupal sumaq warmi ofrece un monto máximo de crédito igual al segundo monto más alto ofrecido por los competidores que de este tipo de crédito, sin cobro de intereses moratorios y con asesoría continua. Gestión adeudada del apetito de riesgo. Además de la conformación de la unidad de riesgos e involucramiento de esta en la gestión operativa general, cuenta con el respaldo de su política de producto como garantía solidaria. 20 Sistematización de procesos. Debilidades. Reducida cuota de mercado. Pese a su inicio de operaciones en el año 2013, aún no logra consolidarse en el top 10 de empresas de su sector. Se espera cubrir el 15% equivalente a 110,000 socios en los próximos cinco años. Actualmente se cubre el 5%. El plan de marketing es ineficiente y quedó evidenciado durante el panorama de aislamiento social obligatorio. Riesgo de cartera de clientes. Esto se debe a que se enfoca en los sectores D y E. Mantiene un sistema estándar de evaluación crediticia como el de la competencia, de forma cualitativa (análisis subjetivo de la persona sujeto de crédito) y cuantitativa (capacidad de pago para cuotas establecidas). Lo cual imposibilita reducir aún más el riesgo de cartera. 2.3 Conclusiones El éxito de la operación se encuentra directamente relacionada con la estructura de costos de la empresa y esto asegura una tasa de crédito competitiva. La empresa cuenta con una buena gestión de recursos humanos y esto queda evidenciado al evaluar y gestionar la capacitación de sus colaboradores. La sistematización del proceso permite el conocimiento y aplicación de cada lineamiento establecido por la empresa, de modo que, de identificarse alguna oportunidad de mejora, esta sería tratada de inmediato. 21 3 Capítulo III: Problema Clave En este capítulo analizaremos e identificaremos el problema clave en base al análisis realizado en el capítulo anterior. Este contexto nos permitirá conocer la situación de Coopac Kori, teniendo una perspectiva del problema desde el punto de vista de los canales de dispersión y recaudación, localización, liquidez, organización y tiempo. Esto será detallado en el presente informe de consultoría. 3.1 Opinión de la Empresa Sobre la Oportunidad Comercial Coopac Kori inicia sus operaciones con aportes de socios en el año 2013, en la ciudad de Arequipa. La entidad está regulada por la SBS, asimismo, está inscrita en el Registro Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito de acuerdo a lo dispuesto por la legislación. A través de sus nueve oficinas (2 en la región Arequipa y 7 en la ciudad de Lima), coloca créditos a sus socios con una metodología grupal e individual. A diciembre del 2020 registra una cartera de S/. 52 millones y 39,128 prestatarios, con un promedio de S/. 1,332 y captaciones de sus socios que ascienden a S/. 48.6 millones. La empresa nace con la visión de ser el referente de la inclusión financiera de mujeres con edades que oscilan entre los 18 y 99 años, las cuales se ubican en los sectores urbano-marginales de las ciudades y en los sectores rurales del Perú. Estas personas desarrollan o desarrollarán actividades económicas que les ayuden a generar ingresos. Asimismo, promueve el ahorro y ofrece la posibilidad de obtener micro seguros, con primas y costos adecuados al segmento. También otorga créditos individuales, con un modelo de administración grupal que busca promover la responsabilidad solidaria y el desarrollo de lazos de confianza y cooperación entre los integrantes. Por último, la cooperativa busca en un mediano plazo ser una caja rural, conformada por accionistas comprometidos a la inclusión financiera y un modelo operativo de agencias innovadoras, las cuales ya están siendo aplicadas en sus siete oficinas de Lima. 22 3.2 Enunciado del Problema Debido a una metodología bien diseñada, Coopac Kori mantiene un importante dinamismo en crecimiento de cartera, principalmente en créditos de grupos solidarios tanto en Arequipa como en Lima. Esto compensa el no contar con una sólida cultura cooperativa como algunos de sus competidores, que refuerce la retención de socios deudores. Coopac Kori es una joven institución que en los últimos años ha conseguido un crecimiento superior al del promedio del sistema cooperativo. Estos resultados le han permitido cubrir solo pérdidas incurridas en sus inicios, evidenciando que está en vías de consolidar su sostenibilidad y solvencia financiera. Coopac Kori desde sus inicios de operaciones del 2013 viene desembolsando los créditos a través de canales de recaudación y dispersión, este modelo permite a la empresa que todos sus productos sean desembolsados y cobrados por otras instituciones financieras como Scotiabank, Caja Arequipa, Banbif, BBVA, entre otras. En la actualidad, es aplicado tanto en Arequipa como en Lima, sin embargo, la gran acogida del producto conllevo a que los socios (clientes) de Coopac Kori sobresaturen algunas agencias de las instituciones financiera, en las cuales Coopac Kori tiene convenio, esto conllevo que en algunas oportunidades no se atiendan a los clientes de la cooperativa. Asimismo, Coopac Kori es una institución que viene invirtiendo en su expansión y que necesitará fondeo adicional para consolidarla, la alta rentabilidad en el mediano plazo dependerá de mantener bajo control el costo de fondeo, los costos operativos y los gastos por provisiones, por ello, en los últimos años Coopac Kori realizó esfuerzos para conseguir fondeo nacional y extranjero, y mantener índices adecuados de liquidez para llegar a las metas de colocaciones anuales. La alta rotación del personal en los dos primeros años de Coopac Kori, conllevó a que no se pueda alcanzar los resultados deseados, las zonas donde se ubican nuestros socios, en un 90% son de difícil acceso y en muchos casos, suelen ser peligrosas, por ello, la reconstrucción del perfil de analista de crédito grupal y la capacitación 23 del personal en el producto, fueron esenciales para que el modelo de negocios funcione a plenitud. En la actualidad, Coopac Kori cuenta con una escuela de analistas para créditos grupales y ofrece una línea de carrera para todos los colaboradores de la institución. Por último, Coopac Kori muestra un aceptable cumplimiento de los requerimientos regulatorios en lavado de activos y financiamiento del terrorismo, cuenta con un sistema que permite la identificación oportuna de operaciones sospechosas, sin embargo, los malos comentarios de otras cooperativas suelen poner en juego la credibilidad de Coopac Kori. 3.3 Perspectivas Clave del Problema 3.3.1 Canales de Dispersión y Recaudación Al aplicar este modelo, los beneficios para los socios son: dar mayor cobertura de operaciones crediticias, aumentar los puntos transaccionales y evitar que el cliente realice traslados innecesarios para efectuar sus operaciones. Mientras que Coopac Kori tuvo una disminución de riesgo, según indicadores cooperativas, solo en enero del 2020, Coopac Kori realizó 42,500 operaciones por los canales de recaudación y dispersión, lo que significa un riesgo de sobresaturación de otras entidades financieras. 3.3.2 Localización Las agencias físicas de Coopac Kori se encuentran en lugares estratégicos de cada departamento, sin embargo, la ubicación de los socios que Coopac Kori atiende, se encuentran en lugares de difícil acceso. Por ello, Coopac Kori en sus nueve años de experiencia en el mercado micro financiero a logrado buenos resultados, buscando ahora expandir su participación al mercado de la ciudad de Trujillo, por lo cual se medirá la demanda potencial de la zona mencionada (ver Figura 4). El departamento de La Libertad cuya capital es Trujillo, está dividido en 12 provincias, 83 distritos y posee una población de 1 778 080 habitantes que corresponde al 6.1% de la población nacional. Las cifras indican que la mayor cantidad de personas se encuentran en Trujillo, con un 54.6% de población a 24 nivel departamental. El 51.2% es femenino y el 48.8% masculino. Geográficamente la población urbana abarca el 78.9% y el 21.1% rural. Según el INEI (2019), el aporte de La Libertad al Valor Agregado Bruto Nacional (VABN) es de 4.6%. La Libertad presenta una importancia relativa a nivel nacional como son los sectores de agricultura, caza, silvicultura y ganadería, con una contribución del 12.8% la acuicultura y la pesca con 8.3%; telecomunicaciones 5.1% y manufactura 5.1%, entre otros. El crecimiento promedio anual de la economía de La Libertad es de 3.7%, en los últimos diez años, está por debajo del 4.4% el cual fue registrado por el INEI. Según el INEI (2021), la población económicamente activa de la región de la Libertad ascendió a 1,1 millón personas. Se puede afirmar que el 95.1% está ocupada y labora en los sectores de servicios, pesca, agropecuario, construcción, manufactura, minería, comercio y comunicaciones, mientras que el 4.9%, desocupada. Es importante destacar que la estructura empresarial del departamento de La Libertad está conformada en su mayoría por la micro y pequeña empresa, las cuales representan el 99.7% del total de las unidades productivas formales (INEI, 2019). La ubicación geográfica (como se muestra en la Figura 4), será en la Avenida España, misma zona donde se encuentran las agencias de Crediscotia, Caja Trujillo, Mi Banco, Scotiabank, Interbank, Compartamos y Banco de la Nación. El área de influencia geográfica de esta agencia serán los siguientes distritos: El Porvenir, Moche, Víctor Larco Herrera, La esperanza, Laredo y Huanchaco. 25 Figura 4 Mapa de Localización. Figura 4 Mapa de Localización Nota: Tomado de “Google Maps.”, 2021 (https://www.google.com/maps) Por último, el grado de profundización financiera del crédito incrementó de 20.5% en 2010 a 27.7% en 2019, el cual es medido por la ratio colocaciones. Este incremento se debe al aumento de oficinas que en el 2010 registro 140 y a finales del 2019 llego a 225. Respecto a las colocaciones de crédito la región de La Libertad (2.9%) representa la tercera plaza financiera después de Lima (73%) y Arequipa (3.6%). Adicionalmente, respecto a la captación de depósitos provenientes del público se ubica en tercer lugar (2.1%) después de Lima (80.8%) y Arequipa (3.5%). 3.3.3 Liquidez Coopac Kori es un intermediario financiero que canaliza los fondos de terceros a los usuarios finales. En la actualidad, sus principales fuentes de ingreso son de aporte de capital, depósitos, fondeo nacional y extranjero. Los planes de crecimiento de Coopac Kori son ambiciosos lo que significa mayor requerimiento de liquidez para los próximos años. Por ello, Coopac Kori busca que su pasivo sea 20% de depósitos a plazo y 80% de fondeo 26 externo, buscando financiamiento de organismos internacionales que invierten en inclusión financiera (Kiva, Triple Jump, Confide, Banco de la Nación entre otros). La exposición a riesgo de liquidez es aceptable. Los activos líquidos en moneda nacional son casi el doble del requerimiento mínimo exigido (14.1% vs 8.0% de los pasivos en esa moneda). Sin embargo, los activos más líquidos como porcentaje de la cartera bruta y los depósitos están por debajo de los niveles alcanzados por sus pares. 3.3.4 Organización El sistema de organización en agencias de la entidad, donde el administrador de las agencias es el de operaciones y sirve de soporte a negocios, fomenta el equilibrio entre ambas funciones. La razón de analistas de negocio a personal es competitiva (61.8%) y busca promover la productividad y eficiencia (mejores prácticas están alrededor del 50%). La gestión de recursos humanos es básica, limitada al reclutamiento y la selección de personal principalmente. En la medida que la institución continúe creciendo, será importante que cuenten con un área enfocada netamente a la gestión del recurso humano, a fin de desarrollar un plan formalizado de inducción, capacitación, que potencie los beneficios adicionales. Pese a lo anterior, la institución mantiene una apropiada rotación de empleados, la cual está alineada con el promedio local (31.4% vs 31.3% de Microrate Perú). También, cuenta con una línea de carrera atractiva y debidamente formalizada, no obstante, es importante reforzar el proceso de capacitación en todos los segmentos de negocio. 3.3.5 Tiempo En los ocho años que va operando Coopac Kori, ha pasado de ser una empresa que administraba un millón activos, a administrar más de 100 millones de activos y atender a 83 mil socias del segmento D y E de la población peruana. Equivalente al 5% de socias atendidas en las regiones de Arequipa con el 36.14% y Lima 63.86%. Ello demuestra que existe un gran mercado de socias por atender. 27 3.4 Conclusión El crecimiento sostenible de Coopac Kori es notable, pasando de ser una empresa de un millón de activos a tener más de cien millones de activos, existe compromiso por parte de Coopac Kori de atender a los sectores C, D y E los cuales no son atendidos por la banca. Asimismo, su modelo de operar sin ventanilla propia, trae beneficios tanto para Coopac Kori como para sus socios, no obstante, trae el riesgo de sobresaturación de otras entidades. Por último, el fondeo y los colaboradores de Coopac Kori son fundamentales para el logro de los objetivos finales. 28 4 Capítulo IV: Revisión de la Literatura En este capítulo se hará una revisión de la literatura referente a la consultoría propuesta. Para ello se tomará como referencia diferentes fuentes de información, las cuales nos garantizarán la información adecuada para el desarrollo de la consultoría. La base de datos está habilitada en las diferentes plataformas electrónicas que Centrum nos proporciona, las cuales son de libre acceso. Esta revisión de literatura nos ayudará a resolver y comprender los problemas que se puedan presentarse en el desarrollo, por ende, nos brindará conceptos básicos para plantear alternativas de solución. 4.1 Mapa de Literatura Para organizar nuestras fuentes de información y tener un mayor alcance de los conceptos y definiciones, aplicaremos la herramienta de mapa de literatura (ver Figura 5). Figura 5 Mapa de Literatura Figura 5 Mapa de Literatura Nota: Adaptado de “Herramientas para la mejora de la calidad”. Lopez, P., 2016. 29 4.2 Revisión de Literatura Revisaremos los principales problemas que se pueden presentar en relación al problema identificado para la expansión del mercado de Coopac Kori. Los puntos en mención son: (a) La inclusión financiera, (b) tasas de interés, (c) morosidad, (d) rentabilidad y (e) viabilidad. 4.2.1 Inclusión Financiera De los Ríos & Trivelli (2011) mencionan que la inclusión financiera busca generar y brindar herramientas financieras a los sectores más vulnerables por medio de estrategias que faciliten mayores recursos para salir de la pobreza. En este contexto, toda estrategia que brinde oportunidades de crecimiento por medio de sistemas financieros a los sectores menos favorecidos serán calificados como programas de inclusión financiera. Las publicaciones del Banco Mundial (2015) indican que el Perú es un país propicio para las micro finanzas e inclusión financiera, es decir, que es un país que puede cerrar brechas con el sistema financiero, además, tiene la posibilidad de acceder a servicios financieros formales logrando que la mayoría de la gente ahorre y tenga seguros. Si en el Perú esta brecha se lograra cerrar, los hogares no serían tan vulnerables a riesgos y crisis por temas financieros. En este sentido los datos de la SBS (2019) muestran que no existe una discriminación de género para la obtención de un servicio financiero, lo que sí nos muestra es que el poder de ahorro del género femenino es mayor al del género masculino, quedando evidente que el género no es problema para acceder a un servicio. Es resaltante que en este estudio se evidencie que la falta de información y el no tener control de ciertas variables pueden llegar a impedir el acceso a servicios financieros. Estas variables guardan relación con el nivel de educación, nivel de ingresos, tenencia y características de propiedades, los cuales resultan ser los mayores problemas para el acceso a estos servicios. El BCRP coincide que la brecha está 30 asociada a los problemas de accesos financieros y a la inadecuada oferta de servicios respecto a las necesidades de la población. El BCRP (2016) en su publicación del avance de la inclusión financiera, indica que el sistema financiero peruano es uno de los más inclusivos y llega a esta conclusión debido a la promoción de herramientas tecnológicas para operaciones financieras, las cuales tienen un mayor potencial en segmentos C y D, asimismo, una mayor cantidad emprendedores. En un ámbito nacional como internacional como lo menciona el Banco Mundial (2015) la inclusión financiera es una prioridad para cualquier nación porque permite minimizar la pobreza fomentando una prosperidad compartida. Tener acceso a servicios como herramientas financieras facilita el crecimiento económico de forma inclusiva, lo cual permite tener un mayor control de los patrimonios personales. 4.2.2 Tasas de Interés La tasa de interés es un elemento en el cálculo para otorgar un crédito, generalmente a largo plazo. Es un porcentaje del crédito que se paga como una retribución por el crédito otorgado o un dinero recibido por cualquier entidad en el mercado financiero. Según Ross et al., (2017) al hablar de tasas de interés del mercado financiero debemos identificar y analizar el tipo de tasa, la cual puede ser nominal o real. La nominal nos indica que es la tasa que no está ajustada la inflación, la cual es contraria a la real que sí tiene ese ajuste. En simples palabras la tasa de interés es el precio del uso de un dinero recibido. El BCRP (2017) indica que la inclusión financiera está reflejada en mayor porcentaje por el uso de servicios o herramientas financieras y esto va desde el año 2006, donde el mercado de créditos por consumo aumentó a 3.2 millones de nuevos prestatarios. En consecuencia, el crédito por consumo pasó de 21.9% a 38.7% de la Pea en esta última década. En este crecimiento, el otorgamiento créditos hacen que las tasas de intereses, para los segmentos de consumo y microempresas, sean altos, dado que los potenciales clientes 31 presentan un desalentador historial crediticio, a ello se le suma que tienen un perfil de riesgo moratorio. Para el control de las altas tasas de interés es relevante que las entidades alcancen una mayor tasa de eficiencia en sus procesos, la cual les permitirán reducir sus costos. Con esta conceptualización y estrategia podemos llegar a tasas inferiores para el acceso a un crédito. Otro punto que se menciona es que, al generar una competencia transparente, favorecerá que las tasas de interés disminuyan porque todas las entidades buscarán la eficiencia de sus operaciones y el libre acceso de los usuarios a reportes financieros con lo cual generarán el control de las decisiones al tomar un servicio financiero. La SBS (2019) indica que las tasas de interés que actualmente posee el Perú, son significativamente altas por la simple razón del perfil de riesgo del cliente y los costos operativos que conllevan a brindar el servicio financiero. El riesgo del cliente es el más relevante y determinante porque expresa una probabilidad de impago. Es aquí donde la relación es directa entre la tasa de interés y la ratio de incumplimiento. La Asociación de Bancos del Perú (2016) respecto al proyecto de ley de tope de intereses, indica que se busca proteger al consumidor pero que los efectos adversos serán reflejados en los procesos de inclusión financiera. Es decir, afectará a las pequeñas empresas y ciudadanos de menores ingresos. En los últimos 20 años la cantidad de personas que accedieron a un servicio financiero se quintuplico. Según datos brindados por Microscopio Global realizado por the economist intelligence unit (2007) analizó la situación de 55 países respecto a las políticas implementadas para incrementar la inclusión financiera hasta su última edición que fue en el 2019, donde Perú se encuentra entre los primeros lugares. Es decir, que poner límites y/o restricciones a las tasas de interés se convertiría en mediano y largo plazo en un retroceso el cual se podría evitar. 32 4.2.3 Morosidad Para Berger et al. (2006), la morosidad es el incumplimiento de una obligación financiera en términos de pago. Esta se puede identificar en los créditos otorgados por entidades financieras las cuales se pueden expresar por medio de la tasa de morosidad que simplemente son los créditos impagos entre el total de créditos otorgados. La tasa de morosidad en el Perú según Asbanc (2016) es de 3.63 %, donde a nivel de Latinoamérica es menor que la de México (3.81%) y Brasil (5%). La morosidad crediticia se presenta cuando una persona solicita un servicio financiero comprometiéndose a una modalidad de pago, la cual no es cumplida. Dado este incumplimiento de pago, la entidad financiera, muchas veces se ve en la obligación de hacer uso de otros recursos o utilidades para solventar la incapacidad y devolución del servicio prestado a los clientes. Según este informe los datos estadísticos indican que el 35.93% de peruanos acceden a un servicio financiero es decir cada 4 de 10 peruanos están registrados en el sistema. Pese a este incremento de los últimos años el 50% de Pea no bancariza sus ingresos es decir son registrado de manera independiente o informalmente. El BCRP (2020) en su reporte de estabilidad financiera afirma que estamos por encima del promedio (2.5%) en américa latina. En ese sentido, para remediar el aumento de este excedente de morosidad, se debe brindar una educación financiera a la población como estrategia de disminución de la tasa de morosidad. Con esta acción se puede atraer a los usuarios que no bancarizan sus operaciones al sistema financiero. 4.2.4 Rentabilidad Stickney et al., (2012) definen a la rentabilidad como el retorno sobre la inversión realizada en un periodo determinado. En ello, se hace referencia a la capacidad del óptimo uso de los recursos para generar utilidades, la cual se puede medir por indicadores financieros que evalúan la efectividad de una inversión, proyecto o administración de una empresa. En 33 ese sentido, Calleja (2017) comenta que el Roe mide la rentabilidad dividiendo la utilidad neta sobre el patrimonio. También, indica que el Roe representa el rendimiento de los accionistas de una empresa y que es una medida más cercana al accionista. Según el BCRP (2007) la rentabilidad de los bancos está ligada directamente con actividades de viabilizar el acceso de los agentes económicos al sistema de pagos, transformar activos, manejar riesgos y continuidad de los proyectos. De esta forma, la creación de la utilidad bancaria emana del grado de eficiencia de la gestión de sus operaciones, el nivel de productividad en el uso adecuado de los recursos, el grado de riesgo que asume en sus activos y por último el equilibrio con el uso de los recursos de terceros como los propios. 4.2.5 Viabilidad Stickney et al., (2012) comenta que el valor actual neto es un indicador financiero que determina la viabilidad de un proyecto, midiendo los ingresos, egresos y descontando la inversión inicial. El proyecto es viable si el resultado es positivo. El Van será proyectado y actualizado en el presente mediante una tasa de descuento. Esta tasa será el rendimiento mínimo que se espera obtener. 4.3 Conclusión En el Perú no existe una restricción de género para acceder a un crédito, sin embargo, la desinformación representa una barrera para ello. La inclusión financiera permitirá reducir la pobreza y generar prosperidad compartida. Las tasas de interés en el Perú son relativamente altas por el perfil de riesgo de los clientes y a esto se le debe sumar los costos operativos que se generan en dicho proceso. Asimismo, menos de la mitad de la población peruana se encuentra registrada en el sistema bancario. 34 5 Capítulo V: Análisis de Causa Raíz del Problema Clave En el presente capítulo se identificó el problema en el desarrollo de esta consultoría, el cual será clave para el desarrollo de los objetivos planteados. Se revisó las causas y efectos del problema a través de un enfoque cualitativo y cuantitativo mediante el diagrama de Ishikawa (ver Figura 6). Figura 6 Diagrama de Ishikawa Figura 6 Diagrama de Ishikawa Nota: Adaptado de Utilizar con éxito los diagramas de causa-efecto: El diagrama de Ishikawa en la teoría y la práctica. Kern, J., 2021. 5.1 Análisis Cualitativo 5.1.1 Personas Departamento de Gestión de Personas Limitada a Labores Específicas. La gestión de recursos humanos es básica, principalmente limitada al reclutamiento y selección de personal. Asimismo, cuenta con una línea de carrera atractiva y debidamente formalizada, sin embargo, es importante reforzar el proceso de capacitación en todos los segmentos del negocio. Por lo tanto, en la medida que la institución continúe creciendo será importante que 35 cuenten con un área enfocada netamente a la gestión del recurso humano, a fin de desarrollar un plan formalizado de inducción, capacitación que potencie los beneficios adicionales. Existencia de un Alto Nivel de Rotación de Personal. Coopac Kori al cierre del 2020 cuenta con 570 colaboradores, de los cuales el 26% se encuentran en la ciudad de Arequipa y el 74% en Lima. La rotación promedio mensual de colaboradores está a razón de 7% mensual para Arequipa y 3% para Lima. Tal efecto se explica porque las agencias de Lima son nuevas y se tiene un mayor número de socios al que se puede atender. Asimismo, los analistas de créditos comisionan por la administración correcta de su portafolio de clientes, pero cuando están al límite comienzan a bajar las comisiones debido a que deben mantener un equilibrio entre los créditos colocados y la recuperación de los mismos. La falta de tiempo para colocar nuevos créditos hace que, en algunos casos, los analistas de crédito se desvinculen de la cooperativa. Pese a lo anterior, la institución mantiene una apropiada rotación de empleados, la cual está alineada con el promedio local de las agencias, oscilando entre el 31.4% y 31.3% anual Perú. 5.1.2 Operaciones Alta concentración de los socios de la Coopac Kori en las instituciones financieras con los que mantiene convenios de recaudación y dispersión. El modelo de oficinas con el que opera Coopac Kori es único e innovador, debido a que es la única institución financiera que opera tanto en Arequipa y Lima sin ventanillas propias. En la actualidad, Coopac Kori cuenta con convenios de dispersión (desembolso de créditos y ahorros) y recaudación (recupero de créditos y ahorros) con Scotiabank, Interbank, Banbif, Caja Arequipa y BBVA. Coopac Kori al cierre del 2020 cuenta con 82,000 socias, de los cuales el 18% están en Arequipa y el 82% en Lima. El riesgo de sobresaturación de los socios de Coopac Kori en las instituciones financieras con las que se mantiene convenio es latente, ya mostrándose en 36 algunas oportunidades malestar en dichos Bancos o Cajas por atender a socios o clientes que no son de ellos. Limitado almacén en las oficinas para la custodia de expedientes de crédito por el uso excesivo de hojas y formatos. El producto estrella de Coopac Kori es el crédito grupal el cual consiste en reunir a 13 mujeres como mínimo y un máximo de 50. El producto en mención tiene costos elevados, pues, al cierre del 2020 los gastos de alquiler y útiles de escritorio representan el 4% de los ingresos financieros. Los gastos en papelería y formatos son considerables porque cada expediente de crédito contiene documentación que tiene que ser llenada y custodiada en la agencia como mínimo 10 años. Por ello, Coopac Kori alquila oficinas con un minino de 200 metros cuadrados y eso conlleva a costes de alquiler más elevados. 5.1.3 Tecnología Cambios Constantes de la Tecnología Crediticia. El sistema de información de Coopac Kori provee datos que se interrelacionan con el fin de recolectar, almacenar, procesar y distribuir la información a todas las áreas que sean convenientes. Este sistema de información es una herramienta de apoyo en las tomas decisiones a niveles administrativos y operacionales. Sin embargo, el hecho de que la tecnología cambia constantemente ha demostrado ser la única cosa coherente acerca de la tecnología. La mayoría de los cambios se mueven hacia la mejora de la productividad y la comunicación. Las pequeñas empresas se benefician de tales mejoras y las necesitan para competir en el mercado. Si bien los productos de tecnología más deseados pueden variar de empresa a empresa, muchos expertos en el campo de la alta tecnología están de acuerdo que ciertos productos encabezan los beneficios de las pequeñas empresas. Falta de Implementación Soluciones Digitales. El promedio de edad de las socias de Coopac Kori oscila los 35 años de edad (milennials digitales). Tal generación son nativos 37 digitales, por lo tanto, necesitan de herramientas digitales para agilizar sus operaciones crediticias. El sistema de Coopac Kori es escalable y flexible, pues, cuenta con los códigos fuente. Además, realiza dos backups diarios (a inicio y fin del día) con resguardos frecuentes (diferenciales cada dos horas). Asimismo, cuenta con dos servidores, lo que asegura la continuidad del negocio en caso de contingencias. Sin embargo, no tiene desarrollo en soluciones digitales que agilicen y faciliten las operaciones de sus socias. 5.1.4 Finanzas Dependencia de Fuente de Financiamiento Extranjero. Coopac Kori en sus ocho años de operaciones viene financiando sus operaciones con recursos propios y depósitos a plazo de socios estratégicos. Sin embargo, debido al crecimiento acelerado que tiene la cooperativa, la necesidad de financiamiento es inminente; los bancos, financieras y cajas municipales ven a Coopac Kori como un competidor directo y no le otorgan el debido financiamiento. Por ello, Coopac Kori busca financiamiento en organismos internacionales como Triple Jump, Kiva, Blueorchard y otras instituciones que financian a empresas que ofrecen productos orientados a la inclusión financiera. Gastos Administrativos Elevados por el Crédito Sumaq Warmi. Como se mencionó en los párrafos anteriores, el producto estrella de Coopac Kori es el crédito grupal, que de por sí es un producto con costos elevados por su metodología. Al cierre del ejercicio del 2020, estos representan el 55% de los ingresos financieros totales sin deducir gastos financieros y provisiones de créditos que representan un 27% y 11% respecto a los ingresos financieros, quedando así solo un 5% de utilidad neta. En un crédito convencional o individual una cartera de S/ 5,000.000.00 de soles es administrada por dos analistas de crédito, sin embargo, esos mismos S/ 5,000,000.00 de soles bajo el contexto del crédito grupal, lo administra un equipo de trabajo conformado por 18 colaboradores y eso conlleva a multiplicar los salarios y gastos de terceros por 18, por ello es que los gastos administrativos son elevados. Coopac Kori es 38 consciente de los gastos que conlleva este producto y sabe muy bien que son necesarios para el cumplimiento del ciclo del producto. 5.2 Análisis Cuantitativo 5.2.1 Personas Uno de los factores que identificamos es la alta rotación del personal. Para nosotros es importante reconocer y valorar el esfuerzo de los colaboradores como el fortalecimiento del área de recursos humanos. Como criterio de evaluación planteamos los siguientes indicadores para detectar el nivel de rotación del personal. RT: NCC / NCA = TR, RT = Rotación total, NCC = Número de colaboradores Cesados, NCA = Número de Colaboradores y TR = Tasa de rotación total. Asimismo, Donde la rotación al cierre del ejercicio 2020 fue de 4%. RT = NCC/NCA = 23/570 = 4% Asimismo, indicador de motivo de cese, donde se evaluará 3 factores: no renovación de contrato, renuncia voluntaria y desempeño. Donde al cierre del ejercicio 2020 los motivos de rotación fueron: No renovación: 1 colaborador, renuncia voluntaria: 18 colaboradores y desempeño: 4 colaboradores. 5.2.2 Operaciones Los usos de ventanillas de otros bancos pueden generar la saturación de las mismas dado el modelo de negocio de recaudación y dispersión. El índice que podemos usar es el total de % de utilización de ventanillas por cada entidad bancaria, tanto para recaudación y dispersión. Con ello, Coopac Kori podrá administrar los canales que mantiene con las distintas entidades financiera. En diciembre del 2020 respecto al medio de dispersión el 37% de transacciones son efectuadas por Interbank, el 24% por Scotiabank, 18% por el BCP como los más representativos y Coopac Kori abarca solo 5% de total de transacciones. Respecto a los medios de recaudación a diciembre del 2020 Coopac Kori cuenta con un 4%, muy atrás de Scotiabank con un 32% y a la caja Arequipa con un 35%. 39 Por otro lado, la operación mantiene un alto costo de custodia de documentos los cuales se podrán identificar por la tasa de aprovechamiento de área: área utilizada m2/ total de área m2. Y la eficiencia en el uso de los recursos con el indicador rotación de inventarios. RI = costo de material expedido / promedio del inventario. 5.2.3 Tecnología Como ya lo mencionamos el sistema que cuenta la cooperativa es escalable y flexible. El cambio constante obliga hacer inversiones a corto y mediano plazo a nivel tecnológico es por ello que se evaluara la tasa de beneficio del soporte tecnológico brindado por el indicador de inversión tecnológica / inversión total. Este % nos ayudara en el cumplimiento de metas y presupuestos asignados específicamente en el área tecnológica y sistemas de información. Asimismo, la implementación de soluciones digitales como uso de (BIM y YAPE) harán que las socias puedan realizar todas sus operaciones desde su celular sin recurrir a ninguna entidad financiera. Estos indicadores se medirán: Uso de soluciones digitales = Número de usuarios de aplicaciones digitales / Número de socias de Coopac Kori = % de socias digitalizadas. Actualmente se estima que el número de socias que cuentan con esta aplicación es del 20% que pueden acceder a operaciones digitales. 5.2.4 Finanzas Los gastos operativos son altos los cuales deben tener nuestra total atención es por ellos que planteamos analizarlo por medio de la siguiente ratio: gastos administrativos / ingresos financieros. Ello nos permitirá analizar el nivel de gasto administrativo frente los ingresos financieros. Otros de los indicadores que planteamos son los siguientes: Solvencia  Ratio de capital global 13.67%  Pasivo total / Capital social y reservas (veces) 9.32% 40 Calidad de activos  Créditos atrasados / Créditos directos 2.80%  Provisiones / Créditos atrasados 128.68 Eficiencia y gestión  Ingresos financieros / Activo productivo promedio 58%  Gastos administrativos / Activo productivo promedio 35%  Gastos financieros / Activo productivo promedio 12%  Bienes muebles / Patrimonio efectivo 36% Rentabilidad  Utilidad anualizada / Patrimonio promedio 20%  Utilidad anualizada / Activo promedio 2% Dado que Coopac Kori es un ente regulado por la superintendencia de banca, seguros y AFPs. Este debe cumplir indicadores financieros tanto regulatorios como los propios de gestión 5.3 Matriz de Priorización Causa – Raíz En este apartado aplicaremos la herramienta de matriz de priorización para determinar las causas de mayor impacto en nuestro problema principal. La puntuación se asocia con un orden jerárquico donde uno es la causa con menor conflicto para solucionar y 12 la que presenta mayor dificultad para evaluar la factibilidad y beneficio, basándose en la causa que podría generar mayor impacto para el logro de los objetivos. La puntuación se presenta en orden jerárquico, donde uno es la causa con menor impacto y 12 la causa con mayor impacto (ver Tabla 6). 41 Tabla 6 Matriz de priorización Causa - Raíz Causas Factibilidad Beneficio Total Alta concentración de los socios de la Coopac Kori en las instituciones financieras con los que mantiene convenios de recaudación y dispersión. 12 11 132 Dependencia de fuente de financiamiento extranjero 11 12 132 Existencia de un alto nivel de rotación de personal 10 9 90 Cambios constantes de la tecnología crediticia 9 9 81 Falta de implementación soluciones digitales 8 9 72 Departamento de gestión de personas limitada a labores especificas 7 8 56 Gastos administrativos elevados por el crédito Sumaq Warmi 6 7 42 Limitado almacén en las oficinas para la custodia de expedientes de crédito por el uso excesivo de hojas y formatos 6 6 36 Tabla 6 Matriz de Priorización Causa – Raíz Nota: Adaptado de “Herramientas para la mejora de la calidad”. Lopez, P., 2016. 5.4 Simulación Montecarlo Después de 5000 simulaciones como se aprecia en la Tabla 7, los resultados arrojados son favorables para Coopac Kori. El flujo de caja proyectado con una tasa de interés del 12% arrojan como resultado un VAN de S/ 6,611,893.63 con una TIR de 436.89%, dado que estos dos indicadores son inversamente proporcionales, ambos aseguran una rentabilidad de la inversión. El nivel de confianza de la inversión es del 100%, por lo tanto, el riesgo de pérdida del VAN es 0%. Asimismo, la mora crediticia es un indicador que afecta directamente a la rentabilidad de la empresa. A mayor mora crediticia, mayores las provisiones crediticias y por ende menor ingreso financiero y utilidad de la empresa. Por último, la mora crediticia no solo afecta a los ingresos financieros sino también al flujo de caja. Es decir, si aumenta el no pago de los socios. Por ende, el ingreso de efectivo disminuye y con ello el flujo de caja que podría afectar a las proyecciones planteadas. 42 Tabla 7 Simulación Montecarlo Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Flujo de caja neto -339034.24 1,500,000.00 1,419,130.04 1,332,250.64 1,241,176.94 1,150,272.63 1,062,490.79 977,071.48 904,844.45 814,695.90 755,448.92 722,922.55 Promedio ponderado de capital 12.00% Valor Actual Neto (VAN) 6,611,893.63 Tasa Interna de Retorno (TIR) 436.89% 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.43 Período de retorno (en años) 7.43 VAN-Prom VAN-DE VAN 8,102,412.81 1,595,429.68 Primera simulación 6,933,829.52 VAN promedio simulado 8,088,828.47 VAN desviación estándar simulada 1662721.649 VAN mínimo 0.00 VAN máximo 12,006,182.22 Riesgo de pérdida: VAN < 20,000 0.00% Análisis de sensibilidad Crecimiento VAN 0.00 6,611,893.63 0.05 6,942,488.31 0.10 7,636,737.14 0.15 8,782,247.71 0.20 10,538,697.25 Promedio 8,102,412.81 DesvEstand 1,595,429.68 Tabla 7 Simulación Montecarlo Nota: Adaptado de hoja de cálculo Excel “Simulación Monte Carlo para el VAN”. Vílchez, C., 2021. 43 5.5 Conclusión El impacto sobre la alta concentración de socios en las instituciones financieras es dependiente a la rotación de la recaudación y dispersión de los mismos. Para alcanzar el objetivo de expansión es importante tener una fuente de financiamiento externo y ser evaluada constantemente por los indicadores financieros propuestos Resulta importante contar con un bajo índice de rotación de personal y estar en contante innovación en temas tecnológicos financieros para no tener dificultades para ofrecer un servicio a los clientes de la región de Trujillo. 44 6 Capítulo VI: Alternativas de Soluciones Evaluadas En este capítulo hablaremos de las diferentes alternativas de solución que plantean para fortalecer el crecimiento de Coopac Kori en la región de Trujillo. Resaltaremos puntos como: (a) Fortalecimiento de gestión de personas, (b) gestión de recaudación y dispersión, (c) estabilidad financiera y (d) tecnología en el sistema financiero. 6.1 Fortalecimiento del Departamento de Gestión de Personas 6.1.1 Creación del Puesto de Capacitación y Coordinador de Personas El departamento de reclutamiento de personal viene incorporando satisfactoriamente los requerimientos de personal de la gerencia de negocios, sin embargo, es imperativo desarrollar el departamento de capacitación que: (a) identifique necesidades de capacitación e inducción de los colaboradores, (b) desarrollen planes para el desarrollo de las competencias del personal, (c) formule y ejecute el diagnóstico de necesidades de capacitación e inducción del personal, (d) elabore el plan anual de capacitación que responda a las necesidades estratégicas de la organización, (e) elaboren y ejecuten los procesos de capacitación y desarrollo de la empresa y, (f) vele por la permanentemente mejora continua de los procesos del área. Asimismo, el departamento de bienestar social debe planificar, coordinar y controlar los procesos asociados al bienestar social, promoviendo y aplicando los recursos que contribuirán a la mejora de las condiciones de trabajo y calidad de vida de los colaboradores y sus respectivas familias. Por último, con la creación del puesto de coordinador de personas, este tendrá como función principal dirigir y supervisar la implementación y ejecución de los procesos de reclutamiento, evaluación, selección, contratación, capacitación y compensación para garantizar que la organización cuente con colaboradores que posean las competencias requeridas, una línea de carrera y un nivel de compensación de acuerdo a la estrategia definida por la organización. 45 6.1.2 Fortalecimiento de los Beneficios Intangibles a los Colaboradores Coopac Kori mantiene una rotación de personal razonable con respecto a la competencia, sin embargo, hoy en día para atraer y retener al capital humano no solo es importante la cuestión remunerativa. Los colaboradores de las instituciones valoran elementos intangibles como la marca y la reputación de la empresa a la hora de decidir trabajar en una institución. Coopac Kori pretende ofrecer beneficios a sus colaboradores con el objetivo de retener al talento interno. Es por ello que beneficios intangibles como: (a) EPS cubierta a un 100% por la empresa, (b) convenios institucionales con colegios, universidades e institutos para los hijos y colaboradores de la institución, (c) convenio con la institución para cofinanciar motocicletas para nos analistas de crédito entre otros, logrará reforzar el vínculo laboral entre la empresa y el colaborador. 6.1.3 Fortalecimiento del Plan de Marketing. Coopac Kori cuenta con un plan de marketing con oportunidades de mejora, en el que la publicidad boca-a-boca debe fortalecerse y desarrollarse. El plan de marketing debe estar orientado al emprendimiento, inclusión financiera y retención de socias. La pandemia nos demostró que las maneras antiguas de ofrecer productos crediticios quedaron desfasadas, sobre todo por el uso de la tecnología donde se incluye la promoción de un producto y/o servicio. Adicionalmente, para poder posicionarnos en la mente de nuestras socias queremos fortalecer el uso de redes sociales y medios digitales, manteniendo actualizada nuestra página web. Para cumplir nuestro objetivo de fortalecer el plan de marketing tenemos identificado el segmento de mercado y los nichos donde ofreceremos nuestro producto de crédito grupal sumaq warmi. 46 6.2 Administración de Canales de Recaudación y Dispersión 6.2.1 Administración de Canales Mediante el Administrador de Agencia Coopac Kori desembolsa y recauda sus créditos a través de canales de dispersión y recaudación con instituciones financieras, sin embargo, en muchas oportunidades la sobresaturación de socias en agencias bancarias, financieras y cajas, suele generar descontento y malestar. Por ello, el administrador de la agencia deberá: (a) dirigir, controlar y asegurar el cumplimiento de las operaciones y actividades operativas de la agencia, (b) asegurar que todos los colaboradores de la agencia cumplan de forma adecuada las políticas, reglamentos, procedimientos u otros que formen parte de la normativa vigente, (c) asegurar que se brinde un servicio de calidad a todos aquellos socios o público en general; se deberá adicionar como función principal: “la administración de forma eficiente y eficaz de los canales de dispersión y recaudación”. Es decir, según el número de operaciones promedio que maneje en la agencia, estos deberán ser distribuidos equitativamente en los diversos canales, y así evitar la sobre concentración de socios en una misma entidad financiera. Por ejemplo: la agencia olivos tiene programado realizar 10,000 operaciones en el mes en curso, entonces el administrador de agencia deberá distribuir las 10,000 operaciones en forma equitativa en los diversos canales que tiene Coopac Kori y así evitar la sobresaturación en las instituciones financieras. 6.2.2 Digitalización de Documentos Coopac Kori genera mensualmente gran volumen de documentos impresos, que incluyen expedientes de créditos, órdenes de compra, contratos, procedimientos internos, entre otros. El desafío de lidiar con papeles conlleva a Coopac Kori a contar con almacenes y gastos en papelería considerables, asimismo, algunos estudios muestran que la documentación de contenido no estructurado comprende el 80% o más de toda la información empresarial. Con la digitalización de documentos, Coopac Kori podrá: (a) optimizar los 47 tiempos de entrega de información, (b) recepcionar efectivamente la documentación y acceder de manera instantánea a la información, (c) eliminar documentos físicos y, su almacenamiento y ello contrae al ahorro de gastos de alquiler, papelería e impresión, (d) eliminación de desplazamiento de traslado de documentación a los almacenes centrales y, (e) la eliminación del riesgo de pérdida de información. 6.3 Estabilidad Económica Financiera Se procederá a realizar un análisis de sensibilidad sobre el crecimiento de las colocaciones mensuales, así como las tasas de interés activas, pasivas y crecimiento de gastos administrativos. De esta forma, se han establecido los siguientes escenarios: Escenario optimista: considera niveles de cartera 3% superiores respecto al escenario base para todos los años de proyección. El crecimiento de los gastos administrativos crece en 2% menos que el escenario base. Además, se considera que las tasas tendrán 0.1% menor sensibilidad. Ver Tabla B4 y B5. Escenario pesimista: considera niveles de cartera 3% inferiores respecto al escenario base para todos los años de proyección. Sus gastos administrativos crecen 1% más que en el escenario base. Además, se considera que las tasas tendrán 0.1% mayor sensibilidad. Ver Tabla B2 y B3 El detalle de los estados financieros proyectados para todos los escenarios (incluido el escenario base conservador), se presentan el Apéndice B de este documento. 6.3.1 Diversificación de Fuentes de Fondeo Coopac Kori al cierre del ejercicio 2020 mantiene una relación de fondeo del 83% proveniente de depósitos a plazo y 16% de deuda con empresas financieras y organismos de cooperación. Una de las principales funciones de la SBS es proteger el ahorro de los aportantes, es por ello que en los próximos tres años Coopac Kori deberá pasar a una relación de fondeo que se explicará en la siguiente tabla. 48 Tabla 8 Estructura de Fondeo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Depósitos 73% 65.80% 47.90% 38.50% 37.30% Adeudos 16% 23% 25% 22% 19.20% Patrimonio 11.00% 11.20% 27.10% 39.50% 43.50% Tabla 8 Estructura de Fondeo Nota: Adaptado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. El objetivo anual es depender menos de fondeo por depósitos a plazo dado que, es un fondeo movible que puede ser cancelado en cualquier momento, independientemente si existe un contrato de por medio y su costo financiero promedio oscila en 12%, mientras que el fondeo por adeudos oscila en 8% en promedio y se considera un fondeo más seguro dado que obedece a un cronograma de pagos planificados, pero está sujeto a covenants de estricto cumplimiento. Por último, Coopac Kori en los próximos años deberá mantener una cartera saludable y sana que sea lo suficientemente rentable para aumentar el patrimonio que contribuya a financiar las operaciones de la organización (ver Tabla 8). 6.3.2 Gestión Eficiente y Eficaz en Gastos Administrativos La proyección de ingresos financieros y gastos administrativos para el primer año de la agencia Trujillo son los siguientes: Tabla 9 Proyección de Ingresos y Gastos Administrativos Rubro Ingresos/ Gastos % Ingresos financieros 10,647,792.50 100% Gastos de administración 5,604,714.23 53% Gastos de Personal y Directorio 4,391,930.58 41% Gastos por Servicios Recibidos de Terceros 1,212,783.65 11% Tabla 9 Proyección de Ingresos y Gastos Nota: Tomado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. 49 Como se puede observar los gastos administrativos consumen el 53% del total de los ingresos financieros y con ello queda una utilidad neta del 2.5% de los ingresos financieros. Se puede obtener un ahorro en gastos por servicios por terceros (ver Tabla 9). Tabla 10 Ahorro en Gastos de Terceros Rubro Total % Gastos por Servicios Recibidos de Terceros 1,212,783.65 100% Vigilancia Particular 84,000.00 7% Papelería e impresiones 72,000.00 6% Total 156,000.00 13% Tabla 10 Ahorro en Gastos de Terceros Nota: Tomado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. El ahorro total representaría el 13% del total de los gastos por servicios de terceros (S/156,000.00). Mediante la digitalización de expedientes de crédito y formato, Coopac Kori estaría ahorrando el 6% del total de los gastos por servicios de terceros, asimismo, dado que la cooperativa realiza sus operaciones activas y pasivas mediante canales de distribución y recaudación, el riesgo de robo y asalto se minimiza, por lo tanto, no sería necesario contar con vigilancia armada en las instalaciones de la empresa y de esa manera también estaría ahorrando el 7% del total de gastos administrativos (ver Tabla 10). 6.4 Tecnología 6.4.1 Cambios Constantes de la Tecnología Crediticia. En la actualidad, Coopac Kori cuenta con un sistema de información denominado “Ñawpax” el cual trabaja tanto para los productos pasivos como activos de la institución. Este sistema es propio y está basado en las prácticas que tienen todos los sistemas financieros. Cabe resaltar, que fue generado y probado durante 15 años por las cajas municipales y construido con tecnología alemana. Ñawpax cumple con todos los requisitos para ser un sistema financiero ya que brinda soporte a las operaciones cotidianas. Para su fortalecimiento, debe ser actualizado 50 constantemente de acuerdo a las soluciones financieras que sean solicitadas por los clientes y las demandas que los mismos funcionarios realicen de forma interna y operativa. La evolución tecnológica es contante y el compromiso de Coopac Kori es ir al ritmo de estos cambios tecnológicos, para ello el departamento de tecnología de información tendrá una capacitación constante. Con esta acción no presentaremos problemas en su escalabilidad y podrá ser replicado en cualquier sede. 6.4.2 Falta de Implementación de Soluciones Digitales. Como una alternativa de solución a mediano plazo, proponemos que estas soluciones financieras sean digitales creando una app para que el usuario esté más cerca de la banca. De esta forma proporcionaremos más libertad a los usuarios y no tendrán la necesidad de ir a una plataforma para solicitar un crédito. 6.5 Conclusión La labor del administrador de agencia es de vital importancia para el mejoramiento del nivel de servicio, asimismo, para contribuir al financiamiento de las operaciones de la empresa es necesario mantener una cartera de clientes sana y que, al mismo tiempo sea lo suficientemente rentable. La digitalización de documentos permitirá el ahorro del 6% de gastos por servicios terceros. 51 7 Capítulo VII: Plan de Implementación y Factores de Éxito Clave En este capítulo detallaremos el modelo de negocio de Coopac Kori y su expansión al mercado de Trujillo como agencia. Los datos que contempla este capítulo son el modelo de negocio, la estructura orgánica, el desarrollo de operación por parte de su sistema informático propio y la evaluación de los estados financieros proyectados. 7.1 Actividades El principal objetivo de Coopac Kori es la inclusión financiera de mujeres entre los 18 y 99 años, que se ubican en los sectores urbano-marginales de las ciudades del Perú, que desarrollan o van a desarrollar parcial o totalmente actividades económicas que les generen ingresos. El segmento económico que atiende se ubica en los sectores económicos C, D y E, a los cuales les alcanzamos la posibilidad de tener acceso al crédito que les permita dinamizar sus actividades y progresar. Promovemos el ahorro y ofrecemos la posibilidad de obtener micro seguros, con primas y costos adecuados al segmento. 7.2 Modelo de Negocio 7.2.1 Modelo Transaccional Coopac Kori desde sus inicios de operaciones aplica dos modelos transaccionales exitosos que serán replicados en la nueva agencia de Trujillo. Tales servicios ofrecen a las socias la diversidad de realizar sus transacciones de desembolso y pago de cuotas en agencias y agentes corresponsales de bancos, cajas municipales y financieras. Esto con el fin satisfacer las necesidades de los socios, implementando modelos híbridos óptimos de canales para que puedan operar los productos de ahorro y crédito en un mismo lugar al menor costo y tiempo posible (ver Figura 7). 52 Figura 7 Modelo Transaccional Figura 7 Modelo Transaccional Nota: Adaptado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. 7.2.2 Modelo de Dispersión: La ejecución de desembolsos y retiros de ahorros mediante la emisión de cheques u órdenes de pago en instituciones financieras; instituciones financieras son BBVA, BCP, Caja Arequipa, Interbank y Scotiabank, las cuales se encuentran identificadas según la zona de atención de nuestras socias. El proceso inicia con el registro y custodia de chequeras y/u órdenes de pago que mantiene Coopac Kori con los distintos agentes financieros. Luego, son emitidos y firmados en la sucursal por los representantes legales de Coopac Kori. Seguidamente, estos revisados por los supervisores de crédito para que sean entregados a las socias que tienen el crédito aprobado para que posteriormente el cheque y/u orden de pago sea canjeado en la institución financiera. Este proceso va acompañado de la conciliación contable que se realiza en la casa matriz de la cooperativa y con ello termina el proceso de dispersión de órdenes de pago y/o cheques. Como se muestra en las Figuras 8,9 y 10. 53 Figura 8 Modelo de Dispersión a Través de Cheques Figura 8 Dispersión a Través de Cheques Nota: Adaptado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. Figura 9 Modelo Operativo de Dispersión de Cheques Figura 9 Modelo Operativo de Dispersión de Cheques Nota: Adaptado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. 54 Figura 10 Modelo Operativo de Dispersión Figura 10 Modelo Operativo de Dispersión Nota: Adaptado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. Asimismo, para la apertura de la sucursal en Trujillo, se trabajará con los canales de dispersión de las instituciones financieras de Interbank, BBVA, Scotiabank, BCP y Caja Arequipa que, en conjunto, suman 31 puntos de atención donde las socias de Coopac Kori podrán desembolsar su crédito sin costo alguno. Este servicio, sin duda alguna, es una ventaja competitiva para Coopac Kori dado que sus operaciones activas y pasivas se pueden realizar por medio de otras instituciones financieras y con ello se ahorran los costos operativos que conlleva tener ventanillas físicas. Se puede identificar estos costos en la Tabla 11. Tabla 11 Canales y Medios Actuales de Transacciones de Dispersión Crediscotia Interbank BBVA Scotiabank BCP Caja Arequipa Cheque S/ 0.40 S/ 0.40 S/ 0.40 S/ 0.40 S/ 0.30 S/ 0.42 Participación actual - 3% 7% 8% 22% 59% Puntos de atención - 2 9 7 9 4 Tabla 11 Canales y Medios Actuales de Transacciones de Dispersión Nota: Adaptado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. 55 7.2.3 Modelo de Recaudación La recaudación es la ejecución de pagos de cuota y depósitos a cuentas de ahorros a través del servicio de recaudación que tienen contratado con otras instituciones financieras. En la Figura 11 se demuestra el proceso a seguir que la socia debe cumplir al momento de apersonarse en los canales de recaudación que Coopac Kori mantiene con diversas instituciones financieras. Figura 11 Proceso de Pago de Cuotas Figura 11 Proceso de Pago de Cuotas Nota: Adaptado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. Asimismo, en la Tabla 12 se detalla los costos por operaciones por ventanilla y agentes por cada institución financiera que suman en total 31 agencias bancarias (cuatro bancos, una financiera y una caja) y más de 300 agentes corresponsales. Por ende, los convenios de recaudación y dispersión que mantiene Coopac Kori representan una ventaja competitiva ante sus competidores. 56 Tabla 12 Canales y Medios de Recaudación Crediscotia Interbank BCP BBVA Scotiabank Caja Arequipa Oficinas S/ 2.20 S/ 3.00 S/ 4.50 S/ 2.50 S/ 2.20 S/ 3.00 Agentes S/ 2.50 S/ 2.20 S/ 2.20 S/ 3.00 S/ 4.50 S/ 3.00 Puntos de atención: oficinas Si Si Si Si Si Si Puntos de atención: agentes Si Si Si Si Si Si Tabla 12 Canales y Medios de Recaudación Nota: Adaptado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. Por último, en la Figura 12 se plantea el proceso de aplicación de pago de cuotas que realizan los socios en los diversos canales de recaudación que mantiene Coopac Kori con las instituciones financieras. El proceso inicia con el apersonamiento de las socias a cualquier canal de recaudación (agencia y/o agente) donde realiza el depósito de su cuota en una cuenta especial de Coopac Kori y este a su vez es conciliado en la oficina principal y aplicado al crédito vigente que mantiene el socio con la cooperativa. Figura 12 Recaudación a Través de Canales Figura 12 Recaudación a Través de Canales Nota: Adaptado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. 57 7.3 Plan de Implementación y Presupuesto Coopac Kori tiene dos productos principales los cuales se implementarán en la agencia Trujillo. El primero es el crédito sumaq warmi, que brinda financiamiento a corto plazo, es de fácil acceso los requisitos son los básicos y no requiere de una garantía ni cobro de comisiones. El plazo de crédito tiene una duración de 4 meses con cuotas de pagos catorcenales. Este crédito es grupal y exclusivo para mujeres que buscan incrementar su capital de trabajo como inversiones de su negocio propio. El segundo es el ahorro sumaq warmi. El tipo de ahorro está dirigido para personales naturales y de forma mancomunada donde los titulares de la cuenta serán el presidente, tesorero y secretario del grupo formado del crédito sumaq warmi. Esta cuenta permite realizar depósitos de los prestarlos del producto en mención que serán en calidad de ahorros iniciales y periódicos. La agencia Trujillo tendrá la siguiente inversión y para su implementación será financiada con depósitos a plazo fijo y ahorro warmi. Ver Tabla 13 y 14. Como también esta detallada en el apéndice D. Tabla 13 Presupuesto Concepto Soles Implementación agencia S/. 198,066.21 Instalaciones eléctricas S/. 980.00 Piso frotacho e instalación tanque S/. 22,127.93 Muebles de melamine S/. 22,490.80 Material eléctrico S/. 19,251.90 Trabajos adicionales S/. 5,160.00 Cmr solution S/. 4,320.58 Recibo por honorarios S/. 2,700.00 Trabajo 1° partida implementación S/. 14,000.00 Trabajos adic. Implementación S/. 43,853.52 Trabajos adic. Baños y oficinas S/. 2,767.10 Instalación cámaras de seguridad S/. 3,316.20 Total S/. 339,034.24 Tabla 13 Presupuesto Agencia Trujillo Nota: Adaptado de Presupuesto de implementación agencia Trujillo por León servicios generales S.A.C, 2020. 58 Tabla 14 Cuadro de Necesidad de Personal Zona Detalle del cargo Cantidad año 1 Cantidad año 2 Remuneración básica Comisiones Cargas sociales Total año 1 Total año 2 Administrador 1 1 2,700 500 851 4,051 4,743 Auxiliar 2 3 2,400 0 700 3,100 4,650 Zona 1 Gerente 1 1 2,500 0 810 3,310 4,454 Supervisor 3 3 5,520 0 0 5,520 8,832 Analista 15 15 15,000 14,700 0 29,700 44,250 Zona 2 Gerente 0 1 0 0 0 0 4,300 Supervisor 0 3 0 0 0 0 10,851 Analista 0 15 0 0 0 0 39,450 Zona 3 Gerente 0 1 0 0 0 0 3,888 Supervisor 0 3 0 0 0 0 10,300 Analista 0 15 0 0 0 0 40,250 Total 22 61 28,120 15,200 2,361 45,681 175,968 Tabla 14 Cuadro de Necesidad de Personal Nota: Adaptado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. Coopac Kori utiliza un nuevo modelo de negocios, el cual ha viene funcionando y dando buenos resultados hasta la fecha, motivo por el cual dicho modelo se replica en la agencia Trujillo. Este nuevo modelo funciona de la siguiente manera: La agencia Trujillo contará con 3 zonas, entiéndase cada una como una unidad de negocios, cuya fuerza de ventas está enfocada a un distrito diferente. Estos distritos son: El Porvenir, Moche, Víctor Larco Herrera, La Esperanza, Laredo y Huanchaco. En cada una de estas zonas (unidades de negocio) laborarán 19 personas, distribuidas de la siguiente manera: un gerente de zona, que tendrá a su cargo tres supervisores, donde cada uno tendrá cinco analistas a su cargo, dando un total de 15 analistas. Además, la agencia Callao contará con un administrador de sucursal, quien estará a cargo de toda la agencia, y contará con tres auxiliares que apoyan a las tres zonas (unidades de negocio) mencionadas anteriormente. Esto da un total de 61 personas que laborarán en la agencia durante el segundo año de funcionamiento, tal como se señala en el cuadro inicial. A enero del 2022 (año uno del cuadro inicial), la agencia Trujillo contará solo con una zona (unidad de negocio) en funcionamiento (un gerente, tres supervisores y 15 analistas), además de un 59 administrador de sucursal y dos auxiliares, sumando un total de 22 colaboradores. Con el transcurso de los siguientes meses se espera completar las otras dos zonas (unidades de negocio) y contar con un auxiliar más, llegando así a 61 colaboradores mencionados para el segundo año de funcionamiento de la agencia Trujillo. De acuerdo a la proyección de colaboradores plantearemos el siguiente plan de apertura como se muestra en la Tabla 15. 60 Tabla 15 Plan de Apertura de Oficina en Trujillo Actividades Responsable Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 Características del local Determinar demanda de m2 2022 Comité de gerencia Determinación de aspectos cualitativos a evaluar (ubicación, proyección, servicios, tiempos de llegada, seguridad, etc.). Comité de gerencia Selección de posibles locales Búsqueda del local Gerencia de administración y finanzas Evaluar posibles locales y seleccionar al menos 3 Comité de gerencia Levantar información de los locales seleccionados Gerencia de administración y finanzas Evaluar la factibilidad de comunicaciones y suministro eléctrico Gerencia de operaciones y ti Revisar situación legal de las propiedades Área legal Evaluar las propuestas presentadas en cuanto a costos, metros cuadrados construidos, ubicación, plazos y fechas de entrega del local Gerencia de administración y finanzas Seleccionar el local definitivo Gerencia de administración y finanzas Contratación del local Negociar los términos del contrato para el alquiler o adquisición del local Gerencia de administración y finanzas Elaborar el contrato de alquiler o adquisición Área legal Realizar los pagos correspondientes Gerencia de administración y finanzas Personal Contratación de personal según cap. aprobado Gerencia de administración y finanzas 61 Desarrollo del proyecto Contratar al arquitecto para elaboración de planos y expediente técnico Gerencia de administración y finanzas Contratar supervisor de obra Gerencia de administración y finanzas Reunión de gerencias para coordinación de espacios requeridos Comité de gerencia Revisar planos pre liminares de arquitectura Comité de gerencia Aprobar planos finales de arquitectura Comité de gerencia Licitación e inicio de obras Preparar bases para el concurso de la obra Gerencia de administración y finanzas Lanzamiento de la licitación de obras Gerencia de administración y finanzas Recepción de propuestas y revisión Gerencia de administración y finanzas Revisión de prepuesto asignado Gerencia de administración y finanzas Aprobación y firma del contrato de obra Gerencia de administración y finanzas Inicio de obra Gerencia de administración y finanzas Ejecución de obras Gerencia de administración y finanzas Implementación de ti Gerencia de operaciones y ti Implementación de mobiliario Gerencia de administración y finanzas Entrega de obras Gerencia de administración y finanzas Trámite de licencias Gerencia de administración y finanzas Inicio de operaciones Gerencia de administración y finanzas Tabla 15 Plan de Apertura de Oficina Trujillo Nota: Adaptado de “Gestionar apertura de agencias”, Cooperativa Kori, 2016. 62 7.3.1 Dependencia Orgánica de la Agencia Trujillo La nueva agencia de Trujillo dependerá de la gerencia territorial que depende directamente de la gerencia de negocios de crédito grupal, esta última es administrada desde la ciudad de Arequipa. Ver Figura 13. Figura 13 Organigrama de Agencia Trujillo Figura 13 Organigrama de Agencia Trujillo Nota: Adaptado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. 7.3.2 Sistema Operativo Ñawpax En la actualidad Coopac Kori cuenta con un sistema de información denominado Ñawpax, el cual trabaja tanto para los productos pasivos y activos de la institución. Este core es propio y está basado en los que tienen los demás sistemas financieros, asimismo, fue construido por tecnología alemana y probado durante 15 años por las cajas municipales. A dicho core se le han hecho modificaciones para que pueda trabajar de manera descentralizada mediante servicios web, además, se ha fortalecido el manejo de los datos mediante la inclusión de la base de datos SQL Server 2012. La infraestructura del servidor se puede apreciar en la Figura 14. Para la correcta adopción del programa de inducción en la utilización de sistema dirigido a key user del sistema Ñawpax se tiene establecido el siguiente plan de capacitación (ver Tabla 16). 63 Tabla 16 Programa de Inducción del Sistema Ñawpax Horario Día 01 Día 02 Día 03 08:30 a.m. - 9:00 a.m. Introducción y entorno: - estructura sistemática. Duración 1hr 00min capacitador: analista de sistemas anexo: 1215 tipo: presencial lugar: oficina Trujillo Desarrollo de plan de trabajo Seguridad y prevención de perdidas: capacitación práctica - control de ingreso y salida de caja - control de ingreso y salida de recaudación virtual - coordinación para la toma de control arqueo. Duración: 01 h 00min capacitador: jefe nacional de seguridad sistema contable anexo: 1179 tipo: presencial / virtual lugar: oficina Trujillo 09:00 a.m. - 9:30 a.m. Procesos y desarrollo estratégico capacitación práctica -capacitación en bizagi modeler duración 01h 00min capacitador: coordinadora de procesos y desarrollo estratégico anexo 1135 tipo: presencial lugar: oficina Trujillo 9:30 a.m. - 10:00 a.m. Jerarquía funcional de negocio: - modulación estructural de negocio. - modificación de sistemas jerárquicos. Duración 1hr 00min capacitador: coordinadora de sistemas anexo: 1124 tipo: presencial lugar: oficina Trujillo Existencias gestión del área de existencias - planificación y ejecución de cuadratura - control de transacciones - análisis , conciliaciones y ajustes - revisión del cuadre documentario financiero - control del ingreso de cuadratura al sistema -control de las operaciones de las sucursales virtuales - generación de reportes del área de existencias en sistema Ñawpax - operaciones de existencias en Ñawpax: - introducción al Ñawpax (accesos de usuario, elementos de la interfaz, pantalla rf) - tipología. - ASN - sucursales virtuales de Ñawpax duración 04h 00min capacitador: área de existencias tipo: presencial lugar: oficina Trujillo 10:00 a.m. - 10:30 a.m. Créditos grupales capacitación práctica - planificación de la estrategia comercial - divisiones y tipología de productos financieros. - tipo de acuerdos comerciales - validación en sistema Ñawpax duración 1h capacitador: coordinador divisional de créditos grupales anexo: 1010 tipo: presencial / virtual lugar: oficina Trujillo 10:30 a.m. - 11:00 a.m. Administración del personal en sistema: - carga de contratos y memorándum. - actualización de legajos. - requerimiento de sanciones. - renovaciones de contratos - renuncias y cartas de respuestas. Planillas: -marcaciones y ocurrencias. -boletas de pago. Duración 1hr 00min capacitador: jefe de planillas y administración de personal anexo: 1162 tipo: presencial lugar: oficina Trujillo 11:00 a.m. - 11:30 a.m. Modelo de recaudación capacitación práctica - planificación del proceso de pago, registro en sistema. - validación en sistema Ñawpax duración 1h capacitador: gerente divisional de recaudación anexo 1325 tipo: presencial / virtual lugar: oficina Trujillo 11:30 a.m. - 12:00 a.m. Procesos y desarrollo estratégico organigrama de la empresa: -soporte administrativo. - negocio financiero. -organigrama estructural y funcional - presentación de la intranet 12:00 p.m. - 12:30 p.m. Planeamiento comercial: capacitación práctica - proceso general de la planificación comercial - generación y estado de los créditos en el sistema: pendiente, 64 normas de finanzas - planificación de la estrategia financiera - política corporativa nacional - implementación de la estrategia financiera por locación normas de planeamiento financiero - generación activación de recaudamiento - pedidos de financiamiento duración 4h 06min capacitador: coordinadora de procesos y desarrollo estratégico anexo 1135 tipo: presencial lugar: oficina Trujillo autorizado, recibido, cancelado. - generación de crédito grupal. - indicadores del área de planeamiento comercial -validación en sistema Ñawpax duración 1h capacitador: jefe de planeamiento comercial anexo: 4511 tipo: presencial / virtual lugar: oficina Trujillo 12:30 a.m. - 01:00 p.m. Sistemas y ti: - integración de la herramienta ms office 365 (correo, contactos, calendario, teams, onedrive, entre otros) con sistema Ñawpax - calendario (reuniones de trabajo, separación de salas y equipos, invitaciones, entre otros), asignación de actividades en sistema duración 1hr 00min capacitador: supervisor de soporte y helpdesk anexo: 2526 tipo: presencial lugar: oficina Trujillo 01:00 p.m. - 01:30 p.m. Contabilidad capacitación práctica - caja chica. - gestión de cobros y deudas. - planilla de pagos duración 00h 30min capacitador: asistente de caja chica, gastos anexo 1189 tipo: presencial / virtual lugar: oficina Trujillo Tabla 16 Programa de Inducción del Sistema Ñawpax Nota: Adaptado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. El área de talento humano es responsable de coordinar con cada capacitador el horario de capacitación, calzando y/o coordinando la capacitación según el horario de trabajo vigente del nuevo colaborador. El área de talento humano es responsable de asegurar el cumplimiento del "programa de inducción"; y enviar el informe final de capacitación (registros y notas) al gerente, jefe o superior inmediato del colaborador. 65 Figura 14 Infraestructura Servidor Ñawpax Figura 14 Infraestructura Servidor Nota: Adaptado de Manual de Operaciones por Cooperativa Kori, 2019. Características Generales  Flexible (Parametrizable y modular)  Escalable (usuarios, agencias, módulos).  Fácil de usar (intuitivo).  Seguro (accesos controlados, logs auditables).  Robusto (motor de BD confiable, réplica BD).  Alta conectividad (ADSL. Dial Up, fibra, satelital).  Centralizado (base de datos, clientes únicos, gestión central).  Arquitectura en capas. Características Funcionales  Cliente único, el cual permite ver la posición de un cliente con todos los productos que tiene contratados con la institución, además permite ver la posición de los grupos, pudiendo llegar al detalle por cliente. 66  Su autenticación es por usuario y las opciones que permite visualizar son por medio de permisos, los cuales tienen roles, y se le pueden agregar roles adicionales de manera específica.  Es Multi-moneda. Permite la creación de productos en distintas monedas y hacer operaciones de cambio entre ellas. Por cada moneda maneja tres tipos de cambio (fijo, banco e institución) cada uno tiene opciones de compra y venta.  Se puede realizar la configuración tanto de productos activos como pasivos, teniendo la opción de configuración de tasas, autorizaciones, reglas, configuración de productos, cronogramas, tiempos libres, etc.  Incorpora reportes en todos los niveles, tanto funcionales, como para la toma de decisiones y seguimiento de los productos configurados. Estos pueden ser exportados a Excel o PDF.  Genera una contabilidad a partir de las transacciones realizadas, así como un control de cuentas en bancos y financieras.  Permite la navegación entre reportes – Drill Down.  Permite la emisión de contratos y notificaciones en base a plantillas.  Implementa mayor seguridad y flexibilidad en la asignación de acceso al sistema, como ser: Log de seguimiento de manejo de registros en la base de datos, fecha del último ingreso y usuario, manejo de sesiones con identificación de permisos y asignación de múltiples perfiles con tiempo limitado. 7.3.3 Arquitectura En este punto detallamos todos los módulos desarrollados y hacemos una pequeña descripción de la funcionalidad que se ejecuta en el sistema de información Ñawpax. 67 El módulo de clientes contiene toda la funcionalidad del registro de datos de clientes, tomando en cuenta los datos personales, direcciones, teléfonos, correos electrónicos y relación con la empresa. Además, cuenta con un formulario de registro de fuentes de ingreso de nuestros clientes. Este módulo es alimentado tanto con socios como con clientes. Este módulo brinda la automatización al proceso PORC – Registro de cliente del mapa de procesos de la cooperativa (ver Figura 15) Figura 15 Modelo de Apertura Cliente Figura 15 Apertura Modulo Cliente Nota: Tomado de “Sistema Interno: Ñawpax” por Cooperativa Kori, 2013. Módulo de Ahorros. El módulo de ahorros está comprendido por el registro de:  Apertura de cuenta de ahorros.  Permite el registro de distintos tipos de cuenta: Individual o mancomunada.  Operaciones sobre cuentas de ahorro.  Es posible el registro de operaciones en efectivo o mediante transferencias. bancarias ya sea entre cuentas de la cooperativa o cuentas de externas. 68 Impresión de documentos: Generación de contratos y cronogramas.  Este módulo brinda automatización al proceso Poca – Captación de ahorros del mapa de procesos de la cooperativa. Ver Figura 16. Figura 16 Módulo de Ahorro Figura 16 Modulo de Ahorro Nota: Tomado de “Sistema Interno: Ñawpax” por Cooperativa Kori, 2013. Módulo de Créditos. El módulo está comprendido por la siguiente funcionalidad:  Registro de solicitudes individuales y grupales: Este nos permite obtener información de los montos, fechas de desembolso y analista que capta al grupo.  Las solicitudes individuales están asociadas a una solicitud grupal de acuerdo al tipo de producto de crédito que ofrecemos.  Aprobación de solicitudes de crédito: En este se realiza la generación de:  Cuentas de crédito (individual - grupal): Se generan tanto individuales y grupales. 69  Cronogramas de pago: Cada crédito individual tendrá asociado un cronograma de pago de acuerdo a la fecha propuesta de desembolso, monto desembolsado, plazo del crédito y tasa. Estos cronogramas son también reflejados en un cronograma grupal correspondiente al producto ofrecido.  Generación de avales: Cada una de las integrantes del grupo es avalada por el resto de las integrantes del grupo. Se calculan los montos de garantía personal de acuerdo al monto solicitado de cada una de las clientas.  Giro de cheques: Con el crédito ya aprobado se giran tantos cheques como integrantes tenga el grupo de acuerdo al medio (banco o caja) seleccionado por el mismo.  Emisión de cheques: Una vez que se cuenta con los cheques girados se procede a realizar la emisión e impresión de los mismos.  Impresión de documentación: Junto con la emisión de los cheques se realiza la impresión de los documentos contractuales los cuales son generados para cada una de las integrantes del grupo. Estos documentos comprenden: Cartilla de identificación, reglamento interno, hojas resumen individual, hoja resumen grupal, ficha de pago, cargo de recepción y hoja de cobranza  Desembolso: El módulo cuenta con funcionalidades de registro de desembolso éxitos, rechazo (para este caso se vuelve a generar todos los pasos del proceso de aprobación) y desembolso con política de flexibilidad (registro de desembolso con fecha posterior). Se puede observar la versatilidad en las Figuras 17, 18, 19 y 20. Desde la aprobación del crédito hasta su cobranza. 70 Figura 17 Aprobación de Crédito Figura 17 Aprobación de Crédito Nota: Tomado de “Sistema Interno: Ñawpax” por Cooperativa Kori, 2013. Figura 18 Emisión de Crédito Figura 18 Emisión de Crédito Nota: Tomado de “Sistema Interno: Ñawpax” por Cooperativa Kori, 2013. 71 Figura 19 Generación de Cronograma de Pago Figura 19 Generación de Cronograma de pago Nota: Tomado de “Sistema Interno: Ñawpax” por Cooperativa Kori, 2013. Figura 20 Cobranza de Crédito Otorgado Figura 20 Cobranza del Crédito Otorgado Nota: Tomado de “Sistema Interno: Ñawpax” por Cooperativa Kori, 2013. 72 Módulo de Transacciones. Este está comprendido por todas las operaciones realizadas por el área operativa de la agencia (caja) tales como:  Recuperación de crédito: pagos de cuotas de crédito.  Operaciones de ahorro: registro de operaciones de ahorro (internamente relacionado con el módulo de ahorros).  Operaciones varias de ventanilla (pagos varios, remesas a bancos, cierres, apertura y cuadres de bóveda). Este módulo también cuenta con las operaciones realizadas por los canales de pago (pagos de cuota y depósito de ahorros). Estas operaciones se realizan mediante archivos de transferencia los cuales son absorbidos por este módulo. Ver Figura 21. Figura 21 Módulo de Transacciones Figura 21 Modulo de Transacciones Nota: Tomado de “Sistema Interno: Ñawpax” por Cooperativa Kori, 2013. 73 Módulo de Reportes. El módulo de reportes (ver Figura 22) cuenta con la generación de reportes de soporte al área de negocios de la empresa, estos son:  Mora, gestión de mora, operativo, pagos (día - grupo).  Agendas de analistas.  Reporte de renovaciones y cancelaciones. Figura 22 Módulo de Reportes Figura 22 Modulo de Reportes Nota: Tomado “Sistema Interno: Ñawpax” por Cooperativa Kori, 2013. Módulo de Tesorería y Servicios. Este módulo como se aprecia en la Figura 23 cuenta con funcionalidades tales como:  Registro de operaciones: Movimientos sobre las cuentas de la empresa.  Registro de cuentas y chequeras: Para la emisión de cheques.  Reportes de movimientos y saldos: Con estos reportes se realiza la conciliación con el área contable.  Conciliación con ventanilla. 74 Figura 23 Módulo de Tesorería y Servicios Figura 23 Modulo de Tesorería y Servicios Nota: Tomado de “Sistema Interno: Ñawpax” por Cooperativa Kori, 2013. Módulo de Contabilidad. Este módulo (ver Figura 24) se encarga de la generación de los datos contables de todas las operaciones registradas en el sistema de información, así como generaciones de balances, y documentos contables de mayor auxiliar y detalle de la contabilidad de la empresa. Figura 24 Módulo de Contabilidad Figura 24 Modulo de Contabilidad Nota: Tomado de “Sistema Interno: Ñawpax” por Cooperativa Kori, 2013. 75 7.4 Conclusión De acuerdo al modelo de negocio de dispersión podemos concluir que con un buen sistema de capacitación tanto operacional como estructural que es la arquitectura del sistema los resultados serán exitosos, este modelo será replicado de acuerdo a sus sucursales. 76 8 Capitulo VIII: Resultados Esperados Todas las actividades descritas en el capítulo anterior deben generar un impacto positivo en Coopac Kori, tanto en indicadores financieros, operativos y sociales. Para poder obtener el resultado esperado Coopac Kori deberá ejecutar anualmente el plan operativo para medir el resultado esperado. En el apéndice B se muestra el estado de situación financiera, donde se espera alcanzar en los próximos cinco años una cartera neta de S/ 13,3 millones de soles con una mora <= al 2%. Asimismo, S/ 9,6 millones de soles de depósitos a plazo que servirán como fuente de fondeo para la agencia Trujillo y resultado neto del ejercicio de S/ 1,9 millones de soles con una tasa activa anual del 113% y una tasa pasiva del 10%. Por el lado operacional se concretarán los convenios de dispersión y recaudación con 4 bancos y una caja municipal (BCP, Interbank, BBVA, Scotiabank y Caja Arequipa) que sumados harían 31 puntos de atención y más de 300 agentes corresponsales, donde las socias de la cooperativa podrán realizar las operaciones de desembolso y pago de créditos. Por último, por el lado social se espera que, para el quinto año, la Coopac Kori atienda a 52,430 socias mujeres de los segmentos socio económicos D y E de tal población. Según los números brindados por el departamento de minería de datos al 2021 los indicadores financieros para el usuario final al cierre del ejercicio diciembre 2021, Coopac Kori cerró con 120,012 socias activas de las cuales el 12% (12,002 socias) ingresaron al sistema financiero como nuevas; destinando el crédito al emprendimiento de sus negocios propios (comercio, alimentos, dulcería, cafetería, jugos etc.). Pasando a tener ingresos de semanales de S/ 0.00 a S/ 300.00 soles semanales. Antes del crédito se dedicaban a las labores domésticas no aportando a la canasta familiar, siendo la única fuente de ingreso el trabajo del esposo y/o conviviente. Pero ahora con la oportunidad de emprender sus negocios propios, contribuyen a la canasta básica familiar. Asimismo, el 86% de las socias de Coopac Kori (103,200 socias) invirtieron el crédito en hacer crecer su negocio pasando de tener 77 ingresos semanales de S/ 300.00 soles a S/ 500.00 soles semanales. Por lo mencionado, el producto crédito grupal contribuye fuertemente a que las familias incrementen sus ingresos familiares. 8.1 Conclusión Se concluye que los beneficios esperados a cinco años son atractivos para los inversionistas. La mora <=2% y un crecimiento de más de S/ 13,2 millones resaltan la adecuada estrategia de crecimiento. Asimismo, el modelo de recaudación y dispersión es innovador, y sería la única institución financiera que realice tal modelo ahorrándose costos operativos al no contar con cajas físicas en sus agencias. 78 9 Capitulo IX: Conclusiones y Recomendaciones 9.1 Conclusiones Con el análisis externo e interno que analizamos en la presente consultoría, podemos concluir que el éxito de la operación se encuentra directamente relacionada con la estructura de costos de la empresa que aseguran una tasa de crédito competitiva. Respecto a la labor de capacitación, la empresa cuenta con una buena gestión de recursos humanos al evaluar y gestionar las habilidades de sus colaboradores. El uso de herramientas mediante la sistematización del proceso permite el conocimiento y aplicación de cada lineamiento establecido por la empresa, de modo que de identificarse alguna oportunidad de mejora sería tratada de inmediato. Resulta importante contar con un bajo índice de rotación de personal e innovar contantemente en temas tecnológicos financieros para no tener dificultades al momento de ofrecer el servicio a los clientes de la región de Trujillo. Es notable El crecimiento sostenible de Coopac Kori, pasando de ser una empresa de un millón de activos a tener más de cien millones de activos, pues, existe el compromiso de atender a sectores que la banca actual no atiende. Una de las ventajas que respalda el modelo de negocio es el de operar sin ventanillas propias. Con ello se obtienen beneficios, tanto para Coopac Kori como para sus socios, no obstante, trae consigo el riesgo de la saturación de clientes de otras entidades. Podemos concluir que uno de los puntos clave del éxito, es reconocer el impacto de la alta concentración de socios en las instituciones financieras, la cual es dependiente de la rotación de la recaudación y dispersión de los mismos. Para alcanzar el objetivo de expansión, es importante tener una fuente de financiamiento externo. Como mencionamos el fondeo, esta fuente es esencial en la apertura de una nueva oficina. 79 9.2 Recomendaciones Las recomendaciones como grupo consultor son las siguientes: Postular una nueva misión: Al 2023, seguir siendo la mejor cooperativa de ahorros y créditos del Perú con enfoque de inclusión financiera contando con 150000 socias activas. Mantener el modelo de negocio en la recaudación y dispersión, el cual podrá tener mejoras constantes por el uso de herramientas tecnológicas, las cuales sirve al momento de realizar operaciones bancarias sin necesidad de acudir a un espacio físico. Se plantea formar un comité de proyecto para la correcta implementación de la nueva oficina en la región de Trujillo, con el fin de evaluar y controlar cada hito que se presenta en el plan de implementación de la nueva sede. Definir los roles y responsabilidades de los colaboradores, los cuales garantizarán el óptimo desempeño de la empresa. Las capacitaciones tienen que ser constantes y brindar resultados favorables como son la generación de reportes a nivel de operaciones, los cuales serán solicitados por el gerente general. Asimismo, las buenas prácticas serán escalables y sostenibles en el tiempo. Capacitar constantemente a los colaboradores en el uso del sistema Ñawpax. La información que está contenida en el mismo, brindará datos importantes para la toma de decisiones como es el control financiero y control operacional. 80 10 Referencias Asociación de Bancos del Perú. (2016). La tasa de morosidad en el Perú es menor a la de México y Brasil. https://www.asbanc.com.pe/paginas/noticias/detallenoticia.aspx?itemid=19 Banco Central de Reserva del Perú. (2007, junio). La rentabilidad de la banca peruana. https://www.bcrp.gob.pe/docs/publicaciones/reporte-estabilidad- financiera/2007/junio/ref-junio-2007-recuadro-4.pdf Banco Central de Reserva del Perú. (2016). Avances de la inclusión financiera y el rol del banco central. https://www.bcrp.gob.pe/docs/publicaciones/revista-moneda/moneda- 155/moneda-155-05.pdf Banco Central de Reserva del Perú. (2017, 28 de abril). Disposiciones de encaje en moneda nacional. https://www.bcrp.gob.pe/docs/Transparencia/Normas- Legales/Circulares/2017/circular-013-2017-bcrp.pdf Banco Central de Reserva del Perú. ( 2020, noviembre). Reporte de estabilidad financiera. https://www.bcrp.gob.pe/publicaciones/reporte-de-estabilidad-financiera/ref- noviembre-2020.html Banco Mundial. (2015, 5 de agosto). Perú pone en marcha estrategia nacional para ampliar la inclusión financiera. https://www.bancomundial.org/es/news/feature/2015/08/05/peru-launches-national- financial-inclusion-strategy-to-expand-financial-inclusion Berger, M., Goldmark, I., & Miller, T. (2006). Boom de las microfinanzas: el modelo latinoamericano visto desde adentro. https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibpucp- ebooks/detail.action?docID=3306322. 81 Bloomberg Intelligence. ( 2020, 24 de noviembre). Los mejores y peores lugares para estar en la era del covid. https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-11-24/los- mejores-y-peores-lugares-para-estar-en-la-era-del-covid-khwlaifq Cadiat, A.-C. (2016). Las cinco fuerzas de Porter; cómo distanciarse de la competencia con éxito. España: 50Minutos. Calleja, F. (2017). Análisis de estados financieros. Pearson Education. Cooperativa kori. (2019). Manual de procesos de negocios: guia de producto de credito sumaq warmi. Departamento de operaciones. De los Ríos, J., & Trivelli, C. (2011). Savings mobilization in conditional cash transfer programs: seeking mid-term impacts. Social protection for social justice, https://www.ids.ac.uk/download.php?file=files/dmfile/DeLosRiosTrivelli2011Saving smobilisationinCCTinPeruCSPconferencedraft.pdf Fondesurco. (2020). Memoria anual. https://www.fondesurco.pe/wp- content/uploads/2021/05/Memoria%20Anual%20Cooperativa%20Fondesurco%2020 20.pdf Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2019, diciembre). Panorama económico departamental. https://www.inei.gob.pe/biblioteca-virtual/boletines/panorama- economico-departamental/1/ Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2021, mayo). Informe técnico. https://www.inei.gob.pe/media/menurecursivo/boletines/05-informe-tecnico- panorama-economico-departamental-mar-2021.pdf Ministerio del Ambiente. ( 2020, 16 de octubre). Suscripción del protocolo verde. https://www.gob.pe/institucion/minam/noticias/307538-minam-y-entidades- financieras-suscriben-el-protocolo-verde-a-fin-de-promover-proyectos-sostenibles-en- el-pais 82 Porter, M. (2015). Estrategia competitiva. Grupo Editorial Patria. Ross, S., Westerfield, R., & Jordan, B. (2017). Fundamentos de finanzas corporativas . Boston: McGraw - Hill Interamericana. Stickney, P., Avolio, B., Francis, J., Schipper, K., & Weil, R. (2012). Contabilidad financiera: una introducción a conceptos, métodos y usos. Cengage Learning. Superintendencia de Banca, Seguros y AFP . (2018). Supervisión de las cooperativas de ahorro y crédito. https://www.sbs.gob.pe/Portals/0/jer/BOL- QUINCENAL/BoletinSem2_2018.pdf Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. (2019, 4 de diciembre). Género e inclusión financiera. https://www.sbs.gob.pe/portals/4/jer/pub-estudios- investigaciones/genero_e_inclusion%20.pdf Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. ( 2020, diciembre). Estadística financiera. https://intranet2.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2020/diciembre/sf-2103-di2020.pdf 83 11 Apéndice A: Gastos en Bienes y servicios Tabla A1 Gastos en Bienes y Servicios Gastos en bienes y servicios Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Alquileres Alquiler agencia 7,772 7,772 7,772 7,772 7,772 7,772 7,772 8,125 8,125 8,125 8,125 8,125 Movilidad Movilidad analistas 4,928 6,908 9,196 11,176 13,816 16,104 18,084 21,666 21,666 21,666 21,666 21,666 Gastos por viajes Pasajes aéreos 1,430 1,430 1,430 1,430 1,430 1,430 1,430 2,645 2,645 2,645 2,645 2,645 Viáticos al personal 708 708 708 708 708 708 708 740 740 740 740 740 Servicios no personales Asesoría legal 195 195 195 195 195 195 195 204 204 204 204 204 Publicidad y publicaciones Art. Publicitarios 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 4,600 4,600 4,600 4,600 4,600 Publicación avisos 77 77 77 77 77 77 77 80 80 80 80 80 Primas de seguros Seguros de bienes 190 190 190 190 190 190 190 198 198 198 198 198 Seguro desgravamen clientes 329 355 527 786 1,022 1,320 1,599 2,002 2,277 2,641 2,981 3,337 Seguro por deshonestidad 71 71 71 71 71 71 71 74 74 74 74 74 Seguro robo y asalto 50 50 50 50 50 50 50 52 52 52 52 52 Seguro multiriesgo 44 44 44 44 44 44 44 46 46 46 46 46 Seguridad Vigilancia y protección. particular 6,445 6,445 6,445 6,445 6,445 6,445 6,445 6,738 6,738 6,738 6,738 6,738 Vigilancia. y monitoreo alarmas 100 100 100 100 100 100 100 105 105 105 105 105 Correspondencia Mensajería 103 103 103 103 103 103 103 107 107 107 107 107 Mantenimiento Rep. Mante. -edificios 123 123 123 123 123 123 123 129 129 129 129 129 Rep.y manten. -mobiliario 788 788 788 788 788 788 788 824 824 824 824 824 Rep. y manten. -vehículos 238 238 238 238 238 238 238 249 249 249 249 249 Rep y manten. -software 550 550 550 550 550 550 550 575 575 575 575 575 Servicios Energía 983 983 983 983 983 983 983 1,027 1,027 1,027 1,027 1,027 Agua 126 126 126 126 126 126 126 132 132 132 132 132 Teléfonos fijos 86 86 86 86 86 86 86 90 90 90 90 90 Teléfonos celulares 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 5,587 5,587 5,587 5,587 5,587 Gastos de relaciones públicas Gastos de representación 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,750 5,750 5,750 5,750 5,750 Capacitación Capacitación al personal 221 221 221 221 221 221 221 231 231 231 231 231 Materiales y útiles de escritorio Sumin. tóner/tintas impresora 1,320 1,320 1,320 1,320 1,320 1,320 1,320 2,857 2,857 2,857 2,857 2,857 Sumn. útiles de escritorio 1,294 1,294 1,294 1,294 1,294 1,294 1,294 1,352 2,502 2,502 2,502 2,502 Sumin. fotocopias/anillados 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 Formatos clientes 1,100 2,389 2,389 2,389 2,389 2,389 2,389 2,498 2,498 2,498 2,498 2,498 Total gastos generales 39,176 42,471 44,931 47,170 50,046 52,632 54,891 68,691 70,115 70,479 70,819 71,175 Eventuales 3,918 4,247 4,493 4,717 5,005 5,263 5,489 10,304 10,517 10,572 10,623 10,676 Gastos en bienes y servicios 43,094 46,718 49,424 51,887 55,050 57,896 60,381 78,994 80,633 81,051 81,442 81,851 Nota: Adaptado de “Estados Financieros” Cooperativa Kori (2019). 84 Tabla A2 Gastos en Bienes y Servicios Gastos en bienes y servicios Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Alquileres Alquiler agencia 8,125 8,125 8,125 8,125 8,125 8,125 8,125 8,478 8,478 8,478 8,478 8,478 Movilidad Movilidad analistas 21,666 21,666 21,666 21,666 21,666 21,666 21,666 22,608 22,608 22,608 22,608 22,608 Gastos por viajes Pasajes aéreos 2,645 2,645 2,645 2,645 2,645 2,645 2,645 2,760 2,760 2,760 2,760 2,760 Viáticos al personal 740 740 740 740 740 740 740 773 773 773 773 773 Servicios no personales Asesoría legal 204 204 204 204 204 204 204 213 213 213 213 213 Publicidad y publicaciones Art. Publicitarios 4,600 4,600 4,600 4,600 4,600 4,600 4,600 4,800 4,800 4,800 4,800 4,800 Publicación avisos 80 80 80 80 80 80 80 84 84 84 84 84 Primas de seguros Seguros de bienes 198 198 198 198 198 198 198 207 207 207 207 207 Seguro desgravamen clientes 3,620 3,980 4,287 4,590 4,828 5,153 5,362 5,827 6,010 6,307 6,514 6,720 Seguro por deshonestidad 74 74 74 74 74 74 74 77 77 77 77 77 Seguro robo y asalto 52 52 52 52 52 52 52 54 54 54 54 54 Seguro multiriesgo 46 46 46 46 46 46 46 48 48 48 48 48 Seguridad Vigilancia y protec. Particular 6,738 6,738 6,738 6,738 6,738 6,738 6,738 7,031 7,031 7,031 7,031 7,031 Vigil. Y monitoreo alarmas 105 105 105 105 105 105 105 109 109 109 109 109 Correspondencia Mensajería 107 107 107 107 107 107 107 112 112 112 112 112 Mantenimiento Rep. manten. -edificios 129 129 129 129 129 129 129 134 134 134 134 134 Rep.y manten. -mobiliario 824 824 824 824 824 824 824 860 860 860 860 860 Rep. y manten. -vehículos 249 249 249 249 249 249 249 259 259 259 259 259 Rep y manten. -software 575 575 575 575 575 575 575 600 600 600 600 600 Servicios Energía 1,027 1,027 1,027 1,027 1,027 1,027 1,027 1,072 1,072 1,072 1,072 1,072 Agua 132 132 132 132 132 132 132 138 138 138 138 138 Teléfonos fijos 90 90 90 90 90 90 90 94 94 94 94 94 Teléfonos celulares 5,587 5,587 5,587 5,587 5,587 5,587 5,587 5,830 5,830 5,830 5,830 5,830 Gastos de relaciones públicas Gastos de representación 5,750 5,750 5,750 5,750 5,750 5,750 5,750 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 Capacitación Capacitación al personal 231 231 231 231 231 231 231 241 241 241 241 241 Materiales y útiles de escritorio Sumin. tóner/tintas impresora 2,857 2,857 2,857 2,857 2,857 2,857 2,857 2,981 2,981 2,981 2,981 2,981 Sumn. útiles de escritorio 2,502 2,502 2,502 2,502 2,502 2,502 2,502 2,611 2,611 2,611 2,611 2,611 Sumin .fotocopias/anillados 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 Formatos clientes 2,498 2,498 2,498 2,498 2,498 2,498 2,498 2,606 2,606 2,606 2,606 2,606 Total gastos generales 71,458 71,818 72,125 72,429 72,666 72,991 73,200 76,614 76,797 77,095 77,301 77,507 Eventuales 10,719 10,773 10,819 10,864 10,900 10,949 10,980 15,323 15,359 15,419 15,460 15,501 Gastos en bienes y servicios 82,176 82,590 82,944 83,293 83,566 83,940 84,180 91,937 92,157 92,514 92,761 93,009 Nota: Adaptado de “Estados Financieros” Cooperativa Kori (2019). 85 A nivel de gastos de servicios de terceros para el año uno los gastos generales ascienden a S/ 768,421.00 soles .Siendo los más representativos para el primer año el gasto de movilidad que representa el 25% del total de los gastos de servicios por terceros , esto debido a que Coopac Kori otorga a todos sus analistas de crédito una movilidad semanal para el desempeño de sus funciones , el gasto de alquiler de agencia que representa el 12% y, gasto de seguridad y de útiles de escritorio el 10% de los gastos de servicios de terceros. Mientras que para el año dos, el total de gastos de servicios de terceros asciende a S/ 1,045,067.00 siendo para este segundo periodo el gasto de movilidad y gasto de alquiler de oficina que representan el 25% y 10% respectivamente. Tanto para que año uno como para el año dos, la representatividad del gasto de las partidas son las mismas, esto debido a que la Coopac Kori cuenta con un capital definido y presupuestos establecidos por todas las agencias que administra. Por último, el incremento de gastos en el año dos con respecto al año uno es del 36%, sin embargo, este incremento no afecta a la utilidad de la empresa esto a que su incremento es proporcional a los ingresos financieros. (Ver Tabla A1 – A2) 86 12 Apéndice B: Proyección de Estados Financieros Tabla B1 Estado de Situación Financiera - Conservador Año Año 1 Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Vr h Vrv Activo 330,758 580,744 860,930 1,282,953 1,667,273 2,154,175 2,610,114 3,113,740 3,541,305 4,105,921 4,633,996 5,187,013 1468% 100% Disponible e inversiones 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 0% 0% Cartera 334,050 589,611 875,559 1,306,186 1,698,136 2,194,484 2,658,290 3,183,130 3,620,851 4,198,877 4,739,494 5,305,646 1488% 102% -Prov. para la colocación -4,792 -10,367 -16,129 -24,733 -32,363 -41,809 -49,676 -70,890 -81,046 -94,456 -106,998 -120,133 2407% -2% Pasivo y patrimonio 330,758 580,744 860,930 1,282,953 1,667,273 2,154,175 2,610,114 3,113,740 3,541,305 4,105,921 4,633,996 5,187,013 1468% 100% Pasivo 418,939 768,982 1,159,422 1,700,881 2,210,339 2,830,754 3,416,731 4,095,186 4,673,478 5,376,540 6,021,512 6,672,724 1493% 129% Patrimonio -88,181 188,238 -298,492 -417,927 -543,066 -676,579 -806,617 -981,446 -1,132,173 -1,270,618 -1,387,517 -1,485,711 1585% -29% Resultados acumulados y reservas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Resultado del ejercicio -88,181 -188,238 -298,492 -417,927 -543,066 -676,579 -806,617 -981,446 -1,132,173 -1,270,618 -1,387,517 -1,485,711 1585% -29% Año 2 Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Vr h Vrv Activo 5,626,002 6,189,141 6,672,491 7,148,548 7,521,915 8,030,769 8,361,049 8,706,981 8,980,428 9,424,579 9,733,141 10,041,133 94% 100% Disponible e inversiones 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 0% 0% Cartera 5,755,061 6,327,688 6,816,636 7,298,825 7,677,141 8,193,458 8,525,394 8,878,314 9,157,285 9,610,407 9,925,202 10,239,415 93% 102% -Prov. para la colocación -130,559 -140,047 -145,645 -151,777 -156,726 -164,189 -165,845 -172,833 -178,357 -187,328 -193,561 -199,782 66% -2% Pasivo y patrimonio 5,626,002 6,189,141 6,672,491 7,148,548 7,521,915 8,030,769 8,361,049 8,706,981 8,980,428 9,424,579 9,733,141 10,041,133 94% 100% Pasivo 7,186,887 7,808,294 8,325,502 8,818,478 9,190,279 9,686,662 9,980,085 10,307,316 10,563,208 10,984,219 11,251,898 11,508,646 72% 115% Patrimonio -1,560,885 -1,619,153 -1,653,011 -1,669,930 -1,668,363 -1,655,893 -1,619,037 -1,600,335 -1,582,780 -1,559,640 -1,518,757 -1,467,512 -1% -15% Resultados acumulados y reservas -1,485,711 -1,485,711 -1,485,711 -1,485,711 -1,485,711 -1,485,711 -1,485,711 -1,485,711 -1,485,711 -1,485,711 -1,485,711 -1,485,711 -15% Resultado del ejercicio -75,174 -133,442 -167,300 -184,219 -182,652 -170,182 -133,325 -114,624 -97,069 -73,929 -33,046 18,199 -101% -15% Año 3 Año 4 Año 5 Mes 36 Vr h Vrv Mes 48 Vr h Vrv Mes 60 Vr h Vrv Activo 11,956,432 19% 100% 12,765,903 7% 100% 13,120,327 3% 100% Disponible e inversiones 1,500 0% 0% 1,500 0% 0% 1,500 0% 0% Cartera 12,205,856 19% 102% 13,032,521 7% 102% 13,394,474 3% 102% -Prov. para la colocación -250,924 26% -2% -268,118 7% -2% -275,647 3% -2% Pasivo y patrimonio 11,956,432 19% 100% 12,765,903 7% 100% 13,120,327 3% 100% Pasivo 12,247,916 6% 102% 11,313,346 -8% 89% 9,682,958 -14% 74% Patrimonio -291,484 -80% -2% 1,452,558 -598% 11% 3,437,369 137% 26% Resultados acumulados y reservas -1,467,512 -1% -12% -291,484 -80% -2% 1,452,558 -598% 11% Resultado del ejercicio 1,176,028 6362% 10% 1,744,042 48% 14% 1,984,811 14% 15% Nota: Adaptado de “Estados Financieros” Cooperativa Kori (2019). 87 En cuanto al estado de situación financiera el incremento de la cartera de créditos en el año dos con respecto al año uno es del 93% mientas que para el año tres el incremento es del 19%, año cuatro 7% y año cinco 3% respectivamente. Esto se explica a que Coopac Kori en sus primeros años su crecimiento es agresivo mientras que para el año cinco el incremento de la cartera de créditos es moderado dado que para tal año ya la empresa habría cubierto su cuota de mercado propuesta tanto en cartera de créditos como en número de socios. Por el lado de los pasivos, las obligaciones con el público en el año dos con respecto al año uno es del 76% respectivamente mientras que para el año tres es de 6%, año cuatro -8% y años cinco – 6% respectivamente. Esto se explica que para los últimos años Coopac Kori estará financiando sus operaciones con recursos propios y fondeo. Por último, en los cinco años tanto la cartera de créditos (activo) como obligaciones con el público (pasivos) son las partidas más representativas del estado de situación financiera, representando estas más del 95% y la mora controlada no supera el 2% en los cinco años. Ver Tabla B1. 88 Tabla B2 Estado de Situación Financiera – Pesimista Año Año 1 Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Activo 320,737 573,077 852,351 1,270,035 1,655,514 2,139,285 2,596,200 3,097,995 3,528,173 4,088,581 4,617,777 5,170,029 Disponible e inversiones 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 Cartera 324,029 581,944 866,980 1,293,268 1,686,377 2,179,594 2,644,376 3,167,385 3,607,719 4,181,537 4,723,275 5,288,662 -prov. para la colocación -4,792 -10,367 -16,129 -24,733 -32,363 -41,809 -49,676 -70,890 -81,046 -94,456 -106,998 -120,133 Pasivo y patrimonio 320,737 573,077 852,351 1,270,035 1,655,514 2,139,285 2,596,200 3,097,995 3,528,173 4,088,581 4,617,777 5,170,029 Pasivo 410,857 765,206 1,156,698 1,695,794 2,208,413 2,827,715 3,416,713 4,095,401 4,678,391 5,379,350 6,027,578 6,680,182 Depósitos a plazo fijo 410,857 677,025 968,460 1,397,302 1,790,485 2,284,649 2,740,133 3,288,783 3,696,946 4,247,176 4,756,959 5,292,666 Otros pasivos 88,181 188,238 298,492 417,927 543,067 676,580 806,617 981,446 1,132,173 1,270,618 1,387,517 Patrimonio -90,121 -192,129 -304,347 -425,760 -552,898 -688,431 -820,513 -997,406 -1,150,218 -1,290,769 -1,409,800 -1,510,154 Resultados acumulados y reservas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Resultado del ejercicio -90,121 -192,129 -304,347 -425,760 -552,898 -688,431 -820,513 -997,406 -1,150,218 -1,290,769 -1,409,800 -1,510,154 Ingresos por intereses 6,397 16,759 29,581 43,927 65,531 85,195 110,097 130,402 150,825 171,565 198,954 224,569 Gasto por dpf's 1,017 3,667 6,473 9,613 14,340 18,644 24,093 29,185 34,947 39,753 46,099 52,034 Margen financiero bruto 5,380 13,092 23,107 34,314 51,191 66,552 86,004 101,217 115,878 131,812 152,855 172,535 Provisiones para créditos 4,792 5,575 5,762 8,604 7,630 9,446 7,867 21,214 10,155 13,410 12,542 13,135 Margen financiero neto 588 7,517 17,345 25,710 43,561 57,106 78,137 80,003 105,723 118,402 140,313 159,400 Gasto de administración 90,709 109,524 129,564 147,123 170,699 192,638 210,219 256,896 258,535 258,953 259,344 259,754 Gastos de personal 46,975 62,166 79,499 94,596 115,009 134,102 149,198 177,262 177,262 177,262 177,262 177,262 Gastos de terceros 43,734 47,358 50,064 52,527 55,691 58,536 61,021 79,634 81,273 81,691 82,082 82,492 Gastos pre operativos -339,034 Margen operacional neto -90,121 -102,008 -112,218 -121,413 -127,139 -135,532 -132,082 -176,893 -152,812 -140,551 -119,031 -100,353 Resultado neto del ejercicio -339,034 -90,121 -102,008 -112,218 -121,413 -127,139 -135,532 -132,082 -176,893 -152,812 -140,551 -119,031 -100,353 Resultado mensual -11,887 -10,210 -9,195 -5,726 -8,393 3,450 -44,811 24,081 12,262 21,519 18,678 Indicadores Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 (ingreso/cartera) 1.97% 2.88% 3.41% 3.40% 3.89% 3.91% 4.16% 4.12% 4.18% 4.10% 4.21% 4.25% (utilidad/cartera) -27.81% -17.53% -12.94% -9.39% -7.54% -6.22% -4.99% -5.58% -4.24% -3.36% -2.52% -1.90% (gasto adm./ingreso) 1418% 654% 438% 335% 260% 226% 191% 197% 171% 151% 130% 116% Nota: Adaptado de “Estados Financieros” Cooperativa Kori (2019). 89 Tabla B3 Estado de Situación Financiera – Pesimista Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Mes 36 Mes 48 Mes 60 Activo 5,612,519 6,171,962 6,657,823 7,134,082 7,510,566 8,015,279 8,351,091 8,696,393 8,972,059 9,410,985 9,723,697 10,031,707 11,897,439 12,741,103 13,109,468 Disponible e inversiones 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 Cartera 5,741,578 6,310,509 6,801,968 7,284,359 7,665,792 8,177,968 8,515,436 8,867,726 9,148,916 9,596,813 9,915,758 10,229,989 12,146,863 13,007,721 13,383,615 -prov. para la colocación -130,559 -140,047 -145,645 -151,777 -156,726 -164,189 -165,845 -172,833 -178,357 -187,328 -193,561 -199,782 -250,924 -268,118 -275,647 Pasivo y patrimonio 5,612,519 6,171,962 6,657,823 7,134,082 7,510,566 8,015,279 8,351,091 8,696,393 8,972,059 9,410,985 9,723,697 10,031,707 11,897,439 12,741,103 13,109,468 Pasivo 7,200,761 7,821,407 8,344,089 8,840,252 9,218,178 9,713,448 10,015,454 10,345,112 10,606,282 11,025,139 11,300,059 11,559,930 12,249,634 11,349,258 9,732,812 Depósitos a plazo fijo 5,715,050 6,260,522 6,724,936 7,187,242 7,548,248 8,045,085 8,359,561 8,726,076 9,005,947 9,442,359 9,740,419 10,041,173 11,829,480 12,644,897 12,999,724 Otros pasivos 1,485,711 1,560,885 1,619,153 1,653,011 1,669,930 1,668,363 1,655,893 1,619,036 1,600,334 1,582,781 1,559,641 1,518,757 420154.3 -1295639.26 -3266912.82 Patrimonio -1,588,242 -1,649,445 -1,686,266 -1,706,171 -1,707,612 -1,698,169 -1,664,363 -1,648,719 -1,634,223 -1,614,154 -1,576,362 -1,528,223 -352,195 1,391,846 3,376,657 Resultados acumulados y reservas -1,510,154 -1,510,154 -1,510,154 -1,510,154 -1,510,154 -1,510,154 -1,510,154 -1,510,154 -1,510,154 -1,510,154 -1,510,154 -1,510,154 -1,528,223 -352,195 1,391,846 Resultado del ejercicio -78,088 -139,292 -176,112 -196,017 -197,459 -188,015 -154,210 -138,565 -124,069 -104,001 -66,209 -18,070 1,176,028 1,744,041 1,984,811 Ingresos por intereses 251,395 272,690 299,822 322,990 345,837 363,763 388,227 394,450 395,932 408,372 428,580 442,618 6,038,756 6,762,038 7,075,050 Gasto por dpf's 58,250 63,184 69,471 74,839 80,133 84,286 89,955 93,599 97,474 100,536 105,511 108,967 1,486,671 1,664,734 1,741,794 Margen financiero bruto 193,145 209,506 230,351 248,151 265,704 279,476 298,272 300,851 298,458 307,836 323,068 333,651 4,558,130 5,104,073 5,340,338 Provisiones para créditos 10,426 9,488 5,597 6,132 4,949 7,462 1,656 6,988 5,524 8,972 6,233 6,221 51,141 17,195 7,529 Margen financiero neto 182,719 200,018 224,754 242,019 260,755 272,014 296,616 293,863 292,934 298,864 316,835 327,430 4,506,989 5,086,878 5,332,809 Gasto de administración 260,807 261,221 261,575 261,924 262,197 262,571 262,811 278,219 278,438 278,795 279,043 279,291 3,330,961 3,342,837 3,347,998 Gastos de personal 177,760 177,760 177,760 177,760 177,760 177,760 177,760 185,411 185,411 185,411 185,411 185,411 2,225,465 2,225,465 2,225,465 Gastos de terceros 83,047 83,461 83,815 84,164 84,437 84,811 85,051 92,808 93,028 93,384 93,632 93,880 1,138,806 1,150,800 1,156,014 Gastos pre operativos Margen operacional neto -78,088 -61,204 -36,821 -19,905 -1,442 9,444 33,806 15,645 14,496 20,069 37,792 48,139 1,176,028 1,744,041 1,984,811 Resultado neto del ejercicio -78,088 -61,204 -36,821 -19,905 -1,442 9,444 33,806 15,645 14,496 20,069 37,792 48,139 1,176,028 1,744,041 1,984,811 Resultado mensual 22,266 16,884 24,383 16,916 18,463 10,886 24,362 -18,161 -1,149 5,573 17,723 10,347 1,127,889 568,013 240,770 Indicadores Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Mes 36 Mes 48 Mes 60 (ingreso/cartera) 4.38% 4.32% 4.41% 4.43% 4.51% 4.45% 4.56% 4.45% 4.33% 4.26% 4.32% 4.33% 49.71% 51.98% 52.86% (utilidad/cartera) -1.36% -0.97% -0.54% -0.27% -0.02% 0.12% 0.40% 0.18% 0.16% 0.21% 0.38% 0.47% 9.68% 13.41% 14.83% (gasto adm./ingreso) 104% 96% 87% 81% 76% 72% 68% 71% 70% 68% 65% 63% 55% 49% 47% Nota: Adaptado de “Estados Financieros” Cooperativa Kori (2019). 90 Tabla B4 Estado de Situación Financiera – Optimista Año Año 1 Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Activo 340,780 598,432 887,197 1,322,139 1,718,217 2,220,010 2,689,863 3,209,234 3,649,930 4,231,888 4,776,181 5,346,183 Disponible e inversiones 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 Cartera 344,072 607,299 901,826 1,345,372 1,749,080 2,260,319 2,738,039 3,278,624 3,729,476 4,324,844 4,881,679 5,464,816 -prov. para la colocación -4,792 -10,367 -16,129 -24,733 -32,363 -41,809 -49,676 -70,890 -81,046 -94,456 -106,998 -120,133 Pasivo y patrimonio 340,780 598,432 887,197 1,322,139 1,718,217 2,220,010 2,689,863 3,209,234 3,649,930 4,231,888 4,776,181 5,346,183 Pasivo 424,989 778,728 1,173,776 1,724,183 2,241,429 2,872,764 3,468,684 4,158,913 4,746,366 5,462,798 6,120,018 6,784,244 Depósitos a plazo fijo 428,961 698,489 997,451 1,441,574 1,843,356 2,353,522 2,819,900 3,384,062 3,800,658 4,370,333 4,893,079 5,444,377 Otros pasivos 88,181 188,238 298,492 417,927 543,067 676,580 806,617 981,446 1,132,173 1,270,618 1,387,517 Patrimonio -84,210 -180,296 -286,580 -402,044 -523,212 -652,754 -778,821 -949,679 -1,096,436 -1,230,910 -1,343,837 -1,438,061 Resultados acumulados y reservas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Resultado del ejercicio -84,210 -180,296 -286,580 -402,044 -523,212 -652,754 -778,821 -949,679 -1,096,436 -1,230,910 -1,343,837 -1,438,061 Ingresos por intereses 6,506 16,879 29,713 44,073 65,700 85,383 110,310 130,636 151,079 171,840 199,256 224,897 Gasto por dpf's 1,017 3,667 6,473 9,613 14,340 18,644 24,093 29,185 34,947 39,753 46,099 52,034 Margen financiero bruto 5,489 13,211 23,240 34,461 51,359 66,740 86,217 101,451 116,132 132,087 153,157 172,863 Provisiones para créditos 4,792 5,575 5,762 8,604 7,630 9,446 7,867 21,214 10,155 13,410 12,542 13,135 Margen financiero neto 697 7,636 17,478 25,857 43,729 57,294 78,350 80,237 105,977 118,677 140,615 159,728 Gasto de administración 84,907 103,723 123,762 141,321 164,897 186,836 204,417 251,095 252,733 253,151 253,542 253,952 Gastos de personal 43,094 58,285 75,618 90,715 111,128 130,221 145,317 173,381 173,381 173,381 173,381 173,381 Gastos de terceros 41,813 45,437 48,143 50,606 53,770 56,615 59,100 77,713 79,352 79,770 80,161 80,571 Gastos pre operativos -339,034 Margen operacional neto -84,210 -96,086 -106,284 -115,464 -121,168 -129,542 -126,067 -170,858 -146,756 -134,474 -112,927 -94,224 Resultado neto del ejercicio -339,034 -84,210 -96,086 -106,284 -115,464 -121,168 -129,542 -126,067 -170,858 -146,756 -134,474 -112,927 -94,224 Resultado mensual -11,876 -10,198 -9,180 -5,704 -8,374 3,475 -44,791 24,102 12,282 21,547 18,704 Indicadores Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 (ingreso/cartera) 1.89% 2.78% 3.29% 3.28% 3.76% 3.78% 4.03% 3.98% 4.05% 3.97% 4.08% 4.12% (utilidad/cartera) -24.47% -15.82% -11.79% -8.58% -6.93% -5.73% -4.60% -5.21% -3.94% -3.11% -2.31% -1.72% (gasto adm./ingreso) 1305% 615% 417% 321% 251% 219% 185% 192% 167% 147% 127% 113% Nota: Adaptado de “Estados Financieros” Cooperativa Kori (2019). 91 Tabla B5 Estado de Situación Financiera – Optimista Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Mes 36 Mes 48 Mes 60 Activo 5,798,653 6,378,971 6,876,990 7,367,512 7,752,229 8,276,572 8,616,810 8,973,331 9,255,146 9,712,891 10,030,897 10,348,316 12,322,608 13,156,879 13,522,161 Disponible e inversiones 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 Cartera 5,927,712 6,517,518 7,021,135 7,517,789 7,907,455 8,439,261 8,781,155 9,144,664 9,432,003 9,898,719 10,222,958 10,546,598 12,572,032 13,423,497 13,796,308 -prov. para la colocación -130,559 -140,047 -145,645 -151,777 -156,726 -164,189 -165,845 -172,833 -178,357 -187,328 -193,561 -199,782 -250,924 -268,118 -275,647 Pasivo y patrimonio 5,798,653 6,378,971 6,876,990 7,367,512 7,752,229 8,276,572 8,616,810 8,973,331 9,255,146 9,712,891 10,030,897 10,348,316 12,322,608 13,156,879 13,522,161 Pasivo 7,306,204 7,939,105 8,465,297 8,967,053 9,344,519 9,850,706 10,148,403 10,480,537 10,739,113 11,168,033 11,439,471 11,699,960 12,498,224 11,588,453 9,968,925 Depósitos a plazo fijo 5,873,827 6,437,239 6,910,849 7,384,432 7,750,663 8,264,102 8,579,954 8,954,629 9,237,592 9,689,751 9,990,013 10,297,071 11,827,762 12,608,985 12,949,871 Otros pasivos 1,485,711 1,560,885 1,619,153 1,653,011 1,669,930 1,668,363 1,655,893 1,619,036 1,600,334 1,582,781 1,559,641 1,518,757 420154.3 -1295639.26 -3266912.82 Patrimonio -1,507,550 -1,560,133 -1,588,307 -1,599,541 -1,592,289 -1,574,134 -1,531,593 -1,507,206 -1,483,967 -1,455,142 -1,408,574 -1,351,644 -175,616 1,568,426 3,553,237 Resultados acumulados y reservas -1,438,061 -1,438,061 -1,438,061 -1,438,061 -1,438,061 -1,438,061 -1,438,061 -1,438,061 -1,438,061 -1,438,061 -1,438,061 -1,438,061 -1,351,644 -175,616 1,568,426 Resultado del ejercicio -69,489 -122,072 -150,246 -161,480 -154,228 -136,073 -93,532 -69,145 -45,906 -17,081 29,487 86,417 1,176,028 1,744,042 1,984,811 Ingresos por intereses 252,007 273,322 300,482 323,673 346,543 364,487 388,976 395,205 396,688 409,141 429,368 443,421 6,050,846 6,775,576 7,089,214 Gasto por dpf's 58,250 63,184 69,471 74,839 80,133 84,286 89,955 93,599 97,474 100,536 105,511 108,967 1,486,671 1,664,734 1,741,794 Margen financiero bruto 193,757 210,138 231,011 248,834 266,410 280,201 299,021 301,606 299,214 308,605 323,857 334,454 4,558,130 5,104,073 5,340,338 Provisiones para créditos 10,426 9,488 5,597 6,132 4,949 7,462 1,656 6,988 5,524 8,972 6,233 6,221 51,141 17,195 7,529 Margen financiero neto 183,331 200,650 225,414 242,702 261,461 272,739 297,365 294,618 293,690 299,633 317,624 328,233 4,506,989 5,086,878 5,332,810 Gasto de administración 252,820 253,234 253,588 253,936 254,210 254,583 254,823 270,231 270,451 270,808 271,056 271,303 3,330,961 3,342,837 3,347,998 Gastos de personal 172,385 172,385 172,385 172,385 172,385 172,385 172,385 180,036 180,036 180,036 180,036 180,036 2,159,362 2,159,362 2,159,362 Gastos de terceros 80,434 80,849 81,202 81,551 81,825 82,198 82,438 90,195 90,415 90,772 91,020 91,267 1,104,980 1,116,618 1,121,677 Gastos pre operativos Margen operacional neto -69,489 -52,583 -28,173 -11,234 7,252 18,155 42,541 24,387 23,239 28,825 46,568 56,929 1,176,028 1,744,042 1,984,811 Resultado neto del ejercicio -69,489 -52,583 -28,173 -11,234 7,252 18,155 42,541 24,387 23,239 28,825 46,568 56,929 1,176,028 1,744,042 1,984,811 Resultado mensual 24,735 16,906 24,410 16,939 18,486 10,904 24,386 -18,155 -1,148 5,586 17,744 10,361 1,119,099 568,014 240,769 Indicadores Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Mes 36 Mes 48 Mes 60 (ingreso/cartera) 4.25% 4.19% 4.28% 4.31% 4.38% 4.32% 4.43% 4.32% 4.21% 4.13% 4.20% 4.20% 48.13% 50.48% 51.38% (utilidad/cartera) -1.17% -0.81% -0.40% -0.15% 0.09% 0.22% 0.48% 0.27% 0.25% 0.29% 0.46% 0.54% 9.35% 12.99% 14.39% (gasto adm./ingreso) 100% 93% 84% 78% 73% 70% 66% 68% 68% 66% 63% 61% 55% 49% 47% Nota: Adaptado de “Estados Financieros” Cooperativa Kori (2019). 92 Tabla B6 Estado de Resultados Año 1 - 2 Año Año 1 Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Vr h Vrv Ingresos por intereses 6,403 23,179 52,789 96,760 162,357 247,637 357,844 488,377 639,352 811,089 1,010,242 1,235,036 19188% 100% Gasto por dpf's 1,017 4,684 11,157 20,770 35,110 53,754 77,847 107,032 141,979 181,732 227,831 279,865 27427% 23% Margen financiero bruto 5,386 18,495 41,632 75,990 127,246 193,883 279,997 381,345 497,373 629,358 782,411 955,171 17633% 77% Provisiones para créditos 4,792 10,367 16,129 24,733 32,363 41,809 49,676 70,890 81,045 94,455 106,997 120,132 2407% 10% Margen financiero neto 594 8,128 25,503 51,257 94,883 152,074 230,321 310,455 416,328 534,903 675,414 835,039 140397% 68% Gasto de administración 88,775 196,365 323,995 469,184 637,949 828,653 1,036,938 1,291,901 1,548,502 1,805,521 2,062,931 2,320,751 2514% 188% Gastos de personal 45,681 106,554 184,759 278,061 391,777 524,585 672,489 848,458 1,024,426 1,200,394 1,376,363 1,552,331 3298% 126% Gastos de terceros 43,094 89,812 139,236 191,123 246,173 304,068 364,449 443,443 524,076 605,126 686,568 768,419 1683% 62% Gastos pre operativos -339,034 Margen operacional neto -88,181 -188,238 -298,492 -417,927 -543,066 -676,579 -806,617 -981,446 -1,132,173 -1,270,618 -1,387,517 -1,485,711 1585% -120% Resultado neto del ejercicio -339,034 -88,181 -188,238 -298,492 -417,927 -543,066 -676,579 -806,617 -981,446 -1,132,173 -1,270,618 -1,387,517 -1,485,711 1585% -120% Año 2 Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Vr h Vrv Ingresos por intereses 251,647 524,609 824,732 1,148,045 1,494,228 1,858,355 2,246,970 2,641,815 3,038,143 3,446,925 3,875,933 4,318,994 250% 100% Gasto por dpf's 58,250 121,434 190,905 265,743 345,876 430,162 520,117 613,716 711,190 811,726 917,238 1,026,205 267% 24% Margen financiero bruto 193,397 403,175 633,827 882,301 1,148,352 1,428,192 1,726,853 2,028,099 2,326,954 2,635,198 2,958,696 3,292,789 245% 76% Provisiones para créditos 10,426 19,914 25,511 31,643 36,592 44,054 45,710 52,698 58,222 67,194 73,427 79,648 -34% 2% Margen financiero neto 182,971 383,261 608,316 850,658 1,111,760 1,384,138 1,681,143 1,975,401 2,268,732 2,568,004 2,885,269 3,213,141 285% 74% Gasto de administración 258,145 516,703 775,616 1,034,877 1,294,412 1,554,320 1,814,469 2,090,025 2,365,801 2,641,934 2,918,314 3,194,942 38% 74% Gastos de personal 175,968 351,937 527,905 703,874 879,842 1,055,810 1,231,779 1,415,398 1,599,017 1,782,636 1,966,256 2,149,875 38% 50% Gastos de terceros 82,176 164,767 247,711 331,004 414,570 498,510 582,690 674,627 766,784 859,297 952,059 1,045,068 36% 24% Gastos pre operativos Margen operacional neto -75,174 -133,442 -167,300 -184,219 -182,652 -170,182 -133,325 -114,624 -97,069 -73,929 -33,046 18,199 -101% 0% Resultado neto del ejercicio -75,174 -133,442 -167,300 -184,219 -182,652 -170,182 -133,325 -114,624 -97,069 -73,929 -33,046 18,199 -101% 0% Nota: Adaptado de “Estados Financieros” Cooperativa Kori (2019). 93 Tabla B7 Estado de Resultados Año 3 - 5 Año 3 Año 4 Año 5 Mes 36 Vr h Vrv Mes 48 Vr h Vrv Mes 60 Vr h Vrv Ingresos por intereses 6,044,801 40% 100% 6,768,807 12% 100% 7,082,132 5% 100% Gasto por dpf's 1,486,671 45% 25% 1,664,734 12% 25% 1,741,794 5% 25% Margen financiero bruto 4,558,130 38% 75% 5,104,073 12% 75% 5,340,338 5% 75% Provisiones para créditos 51,141 -36% 1% 17,195 -66% 0% 7,529 -56% 0% Margen financiero neto 4,506,989 40% 75% 5,086,878 13% 75% 5,332,810 5% 75% Gasto de administración 3,330,961 4% 55% 3,342,837 0% 49% 3,347,998 0% 47% Gastos de personal 2,203,430 2% 36% 2,203,430 0% 33% 2,203,430 0% 31% Gastos de terceros 1,127,531 8% 19% 1,139,406 1% 17% 1,144,568 0% 16% Gastos pre operativos Margen operacional neto 1,176,028 6362% 19% 1,744,042 48% 26% 1,984,811 14% 28% Resultado neto del ejercicio 1,176,028 6362% 19% 1,744,042 48% 26% 1,984,811 14% 28% Nota: Adaptado de “Estados Financieros” Cooperativa Kori (2019). 94 Con respecto al estado de resultado la evolución en los ingresos financieros es favorable, incrementándose en el año dos con respecto al año uno en 250% mientras que para el año tres este incremento es de 40%, año cuatro 12% y año cinco 5%. El crecimiento moderado del último año se debe a que para el año cinco Coopac Kori ya habría cubierto su cuota de mercado tanto en cartera de créditos como número de socios en la zona de afluencia. Por ello, a partir del quinto año Coopac Kori estaría jugando una estrategia de mantener la cartera que genere ingresos financieros anuales de S/ 7.1 millones de soles. En cuanto a los gastos por intereses su decrecimiento considerable pasando de 236% en el año dos con respecto al año uno, aun 5% en el quinto año. Esto se explica a que Coopac Kori en el quinto año financiara sus operaciones con recursos propios. Por último, los gastos administrativos solo se incrementarán en el año dos en un 38% con respecto a año uno, mientras que para el año tres, cuatro y cinco no habría incremento dado que para tales años el capital y el presupuesto de servicios de terceros estaría totalmente controlado. También, los gastos financieros consumen el 25% de los ingresos financieros en los cinco periodos mientras que los gastos administrativos consumen el 56% en promedio en los cinco periodos y como resultado neto del ejercicio después de haber cubierto todos los gastos queda un 28% de los ingresos financieros en el año cinco. Por último, el ROE (utilidad neta/patrimonio) es 57.74%. Esto nos dice que por cada sol se tendrá 57.74 soles de rentabilidad. Y el ROA (utilidad neta/activo) es 15.13% por cada sol invertido se obtiene 15.13 soles de rentabilidad sobre los activos. Ver Tabla B1, B6 y B7. 95 13 Apéndice C: Indicadores y Punto de Equilibrio Se espera superar el punto de equilibrio en el mes 17. Tabla C1 Indicadores y Punto de Equilibrio Gastos personal 175,968 Gastos terceros 83,566 Total gastos mensuales 259,535 Concepto Tasa Anual Tasa Mensual Tasa activa mensual MN 113% 6.50% Tasa pasiva mensual MN 10% 0.80% Provisión morosidad 2% 0.12% Inflación anual 2.50% 0.21% Tasa activa neta 99.00% 5.38% Nota: Adaptado de “Estados Financieros” Cooperativa Kori (2019). El nivel de punto de equilibrio para cubrir los costos es de S/ 4,827,459. Añadiéndole el capital de operación, el punto de equilibrio operacional asciende a S/ 4,833,460. Tabla C2 Indicadores Indicadores Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 (ingreso/cartera) 1.92% 3.93% 6.03% 7.41% 9.56% 11.28% 13.46% 15.34% 17.66% 19.32% 21.32% 23.28% (utilidad/cartera) -26.40% -31.93% -34.09% -32.00% -31.98% -30.83% -30.34% -30.83% -31.27% -30.26% -29.28% -28.00% (gasto adm./ingreso) 1386% 847% 614% 485% 393% 335% 290% 265% 242% 223% 204% 188% Indicadores Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 (ingreso/cartera) 4.37% 8.29% 12.10% 15.73% 19.46% 22.68% 26.36% 29.76% 33.18% 35.87% 39.05% 42.18% (utilidad/cartera) - 1.31% -2.11% -2.45% -2.52% -2.38% -2.08% -1.56% -1.29% -1.06% -0.77% -0.33% 0.18% (gasto adm./ingreso) 103% 98% 94% 90% 87% 84% 81% 79% 78% 77% 75% 74% Nota: Adaptado de “Estados Financieros” Cooperativa Kori (2019). Los indicadores presentados en la Tabla C2 nos enseñan la evolución de 3 indicadores en un periodo de 2 años consecutivos. El primer indicador nos muestra la relación entre el ingreso percibido sobre la cartera, en el cual podemos evidenciar que iniciando con un 1.92% se tiene un incremento progresivo que para el término del primer año llega hasta el 23.28% y 96 que este porcentaje casi se duplica al finalizar el segundo año cerrando dicho periodo con un 42.18%, dicho indicador nos muestra resultados positivos para la empresa. El segundo indicador establece la relación entre la Utilidad sobre la cartera, en la cual podemos observar que partiendo de un -26.40% recién logramos obtener un valor positivo de la utilidad frente a la cartera a partir del mes 24, culminando este segundo año con 0.18%. El tercer y último indicador establece una relación entre el gasto administrativo y el ingreso partiendo de un 1386% en el mes uno y culminando el segundo año con 74%, datos que son positivos, ya que nos indican que se estarían teniendo una mejor gestión de los gastos y también que los ingresos van aumentando progresivamente en cada periodo. 97 14 Apéndice D: Presupuesto de Implementación Tabla D1 Presupuesto N1 de implementación agencia Trujillo 1.00 Trabajos preliminares 1.01 Limpieza manual del terreno glo 3.00 s/. 300.00 S/ . 900.00 1.02 Movilización de equipos y herramientas. glo 1.00 s/. 400.00 S/ . 400.00 1.03 Pruebas de agua y electricidad glo 3.00 s/. 150.00 S/ . 450.00 1.04 Trazo y replanteo de la distribución según planos glo 3.00 s/. 150.00 S/ . 450.00 S/. 2,200.00 2.00 Remociones 2.01 Retiros de cables eléctricos, tableros existentes glo 1.00 s/. 200.00 S/ . 200.00 2.02 Retiros de tomacorrientes, interruptores y tapas ciegas existentes und 80.00 s/. 5.00 S/ . 400.00 2.03 Retiros de muros y enchapes existentes en baños mt2 50.00 s/. 40.00 S/ . 2,000.00 2.04 Retiros de tabiques existentes de drywall y madera m2 240.00 s/. 15.00 S/ . 3,600.00 2.05 Acarreo de materiales, traslado y eliminación de desmonte glo 1.00 s/. 1,500.00 S/ . 1,500.00 S/. 7,700.00 3.00 Instalación paredes de drywall y cielo raso a todo costo 3.01 Armado de muros de drywall con plancha st y rh de 12,6mm marca Gyplac de eternit estructura metálica de 0.90 mm., altura 2.50m mt2 293.00 s/. 80.00 S/ . 23,440.00 3.02 Suministro e instalación estructura metálica para muro encima del cielo raso, fabricado con estructura metálica de 3 5/8’ , altura 0.50m mt2 120.00 s/. 20.00 S/ . 2,400.00 3.03 Armado de muros baños y kitchenette, drywall con plancha sanitaria Verde de 12,6mm marca gyplac de eternit estructura metálica de 0.90 mm., altura 2.50m mt2 58.00 s/. 85.00 S/ . 4,930.00 3.04 Armado de dinteles de drywall con plancha st y rh de 12,6mm marca Gyplac de eternit estructura metálica de 0.90 mm., altura 0.50m ml 74.00 s/. 75.00 S/ . 5,550.00 3.05 Armado de muro bajo (alfeizar) de drywall con plancha st y rh de 12,6mm marca gyplac de eternit estructura metálica de 0.90 mm., altura 0.90m mt2 10.00 s/. 80.00 S/ . 800.00 3.06 Colocación de lana de fibra de vidrio (aislante termo-acústico), en Paredes. mt2 300.00 s/. 15.00 S/ . 4,500.00 3.07 Colocación de refuerzos de madera (listón de madera) para los vanos de Las puertas, mamparas de vidrio, refuerzo interior de muros de drywall con o sb glo 1.00 s/. 1,200.00 S/ . 1,200.00 3.08 Instalación de contra zócalos (cerámico)10cm, mano de obra y material mtl 225.00 s/. 21.00 S/ . 4,725.00 3.09 Suministro e instalación techo falso cielo, fabricación baldosas acústicas, caravista liso lavable, resistente a la humedad y el fuego marca skyboard vinil gypsum, borde recto, con suspensión perimetral de 15/16" de 60x60, Anclados con accesorios de sujeción mt2 520.00 s/. 60.00 S/ . 31,200.00 S/. 78,745.00 4.00 Trabajos baños, kitchenette, depósito y sum 4.01 Desmontaje y eliminación de los baños existentes, piso porcelanato, pared cerámico, aparatos sanitarios glo 6.00 s/. 350.00 S/ . 2,100.00 4.02 Suministro e instalación de falso piso baños para pase de tuberías mt2 45.00 s/. 95.00 S/ . 4,275.00 4.03 Picado y resane para puntos de agua (baños, depósito y kitchenette), Incluye materiales und 15.00 s/. 80.00 S/ . 1,200.00 4.04 Picado y resane para puntos de desagüe (baños, depósito y kitchenette), Incluye materiales und 21.00 s/. 80.00 S/ . 1,680.00 4.05 Suministro e instalación de porcelanato en piso (baños, kitchenette, depósito y sum) medidas 60x60, 45x45 marca celima o similar color oscuro y beige, incluye porcelanato, pegamento y fragua mt2 50.00 s/. 75.00 S/ . 3,750.00 4.06 Suministro e instalación de porcelanato en pared (baños 2.40m, deposito 1.20m) medidas 60x60, 45x45 marca celima o similar color oscuro y beige, incluye porcelanato, pegamento y fragua mt2 105.00 s/. 75.00 S/ . 7,875.00 4.07 Suministro e Instalación de tableros de concreto para lavatorios (baños) und 3.20 S/. 200.00 S/ . 640.00 4.08 Suministro e Instalación de porcelanato en t a b l e r o medidas 60x60, marca celima o similar color madera, incluye porcelanato, pegamento y fragua mt2 3.20 S/. 80.00 S/ . 256.00 4.09 Instalación de lavatorios (baños, depósito y kitchenette) und 7.00 S/. 80.00 S/ . 560.00 Código: 058-KORI-27/02/2020 Cliente : Financiera Coopac Kori Lugar: Agencia Trujillo 98 4.10 Instalación de urinario und 2.00 S/. 80.00 S/ . 160.00 4.11 Instalación de inodoros und 6.00 S/. 80.00 S/ . 480.00 4.12 Divisiones de baño en melanina con perfiles de aluminio (baño hombres) melanina de 18mm. mt2 14.00 S/. 170.00 S/ . 2,380.00 4.13 Instalación de espejos biselados. und 5.00 S/. 50.00 S/ . 250.00 4.14 Suministro e Instalación mueble bajo para lavatorios con melanina RH de 18mm mtl 3.20 S/. 650.00 S/ . 2,080.00 4.15 Materiales: Lavatorios, inodoros, urinario y accesorios glo 1.00 S/ . 7,350.00 S/ . 7,350.00 S/. 35,036.00 5.00 Servicio pintado a todo costo 5.01 Empastado y pintado a 2 manos, pintura cpp duralatex color blanco (algunas paredes varia el color) paredes de drywall, concreto y escalera mt2 1,200.00 S/. 8.00 S/ . 9,600.00 S/. 9,600.00 6.00 Puertas contraplacadas a todo costo 6.01 Fabricación e instalación de puertas contra placadas. Incluye cerraduras.0.80mx2.15m und 11.00 S/. 650.00 S/ . 7,150.00 S/. 7,150.00 7.00 Instalación vidrios y mamparas a todo costo 7.01 Sum Ventana fija sum, vidrio crudo 6mm con lamina de seguridad y perfiles de aluminio pesado mt2 2.30 S/. 270.00 S/ . 621.00 7.02 Sum Puerta batiente y vano fijo en vidrio templado de 10mm con perfiles de aluminio pesado. (puerta de 1.50 mt x 2.50), incluye chapa tipo pomo und 1.00 S/ . 1,500.00 S/ . 1,500.00 7.03 Puerta de ingreso oficinas Puerta batiente en vidrio templado de 10mm con perfiles de aluminio pesado. (puerta de 1.00 mt x 2.10), incluye chapa tipo pomo und 1.00 S/ . 1,080.00 S/ . 1,080.00 7.04 Auxiliares Tabique de vidrio crudo 6mm con lamina de seguridad, perfiles de aluminio natural mt2 3.60 S/. 275.00 S/ . 990.00 7.05 Puerta de ingreso auxiliares Puerta batiente en vidrio templado de 10mm con perfiles de aluminio pesado. (puerta de 0.90 mt x 1.90), incluye chapa tipo pomo und 1.00 S/. 850.00 S/ . 850.00 7.06 Puerta de ingreso auxiliares - counter Puerta corrediza en vidrio crudo 8mm, con lamina de seguridad, perfiles de aluminio pesado. (puerta de 1.00 mt x 2.10) und 1.00 S/. 650.00 S/ . 650.00 7.07 Privado 01 Puerta batiente y vano fijo en vidrio templado de 10mm con perfiles de aluminio pesado. (puerta de 1.15 mt x 2.50), incluye chapa tipo pomo und 1.00 S/ . 1,150.00 S/ . 1,150.00 7.08 Privado 01 Ventana fija, vidrio crudo 6mm con lamina de seguridad y perfiles de aluminio pesado mt2 4.80 S/. 275.00 S/ . 1,320.00 7.09 Baños 2do piso y cuarto de limpieza Ventana fija y corredizas, vidrio crudo 6mm con lamina de seguridad y perfiles de aluminio pesado mt2 5.00 S/. 250.00 S/ . 1,250.00 7.10 Archivos 02 Ventana fija y corredizas, vidrio crudo 6mm con lamina de seguridad y perfiles de aluminio pesado mt2 2.00 S/. 250.00 S/ . 500.00 7.11 Of. Analistas 01 Mampara ingreso de vidrio crudo 8mm, con lamina de seguridad, puertas y fija corredizas y perfiles de aluminio pesado. mt2 6.50 S/. 281.00 S/ . 1,826.50 7.12 Of. Gerente analistas 01 Mampara de vidrio crudo 8mm, con lamina de seguridad, puerta y ventanas corredizas y perfiles de aluminio pesado. mt2 13.00 S/. 281.00 S/ . 3,653.00 7.13 Of. Analistas 02 Mampara ingreso de vidrio crudo 8mm, con lamina de seguridad, puerta y ventanas corredizas y perfiles de aluminio pesado. mt2 6.50 S/. 281.00 S/ . 1,826.50 7.14 Of. Gerente analistas 02 Mampara de vidrio crudo 8mm, con lamina de seguridad, puerta y ventanas corredizas y perfiles de aluminio pesado. mt2 12.00 S/. 281.00 S/ . 3,372.00 7.15 Privado 02 Ventana fija, vidrio crudo 6mm con lamina de seguridad y perfiles de aluminio pesado mt2 1.70 S/. 275.00 S/ . 467.50 7.16 Privado 02 Mampara ingreso de vidrio crudo 8mm, con lamina de seguridad, puerta corrediza y vano, perfiles de aluminio pesado. mt2 5.00 S/. 281.00 S/ . 1,405.00 7.17 Baño mujeres Ventana fija y corredizas, vidrio crudo 6mm con lamina de seguridad y perfiles de aluminio pesado mt2 5.00 S/. 250.00 S/ . 1,250.00 7.18 Baño hombres Ventana fija y corredizas, vidrio crudo 6mm con lamina de seguridad y perfiles de aluminio pesado mt2 2.00 S/. 250.00 S/ . 500.00 7.19 Of. Analistas 03 Mampara ingreso de vidrio crudo 8mm, con lamina de seguridad, puertas y fija corredizas y perfiles de aluminio pesado. mt2 6.50 S/. 281.00 S/ . 1,826.50 99 7.20 Of. Gerente analistas 03 Mampara de vidrio crudo 8mm, con lamina de seguridad, puerta y ventanas corredizas y perfiles de aluminio pesado. mt2 14.00 S/. 281.00 S/ . 3,934.00 7.21 Área de capacitación Mampara ingreso de vidrio crudo 8mm, con lamina de seguridad, puertas y fija corredizas y perfiles de aluminio pesado. mt2 6.50 S/. 281.00 S/ . 1,826.50 7.22 Ingreso kitchenette Mampara de vidrio crudo de 8mm con lamina de seguridad y perfiles de aluminio natural mt2 5.00 S/. 281.00 S/ . 1,405.00 7.23 Kitchenette Ventana fija y corredizas, vidrio crudo 6mm con lamina de seguridad y perfiles de aluminio pesado mt2 5.00 S/. 250.00 S/ . 1,250.00 7.24 Lamina pavonada para mamparas y vidrios con diseños (logotipo) glo 1.00 S/ . 3,300.00 S/ . 3,300.00 S/. 37,753.50 8.00 Instalación eléctrica, data, seguridad (a todo costo) 8.01 Sistema de alumbrado Instalación de tubería pvc y cableado para puntos de alumbrado. und 137.00 S/. 40.00 S/ . 5,480.00 8.02 Toma corrientes Instalación de tubería pvc y cableado de puntos de tomacorrientes (comercial y estabilizado) und 100.00 S/. 40.00 S/ 4,000.00 8.03 Ups Instalación de tubería y cableado de puntos ups und 5.00 S/ . 40.00 S/ . 200.00 8.04 Interruptores Instalación de tubería empotrado y cableado de puntos de interruptores (simple, doble y triple) und 35.00 S/ . 40.00 S/ . 1,400.00 8.05 Data Instalación de tubería, para puntos de data y voz, no incluye cableado und 39.00 S/ . 40.00 S/ . 1,560.00 8.06 Hdm Instalación de tubería, para puntos de hdm und 6.00 S/ . 40.00 S/ . 240.00 8.07 Sistema de humos Instalación de tuberías para los puntos de detectores de humo und 34.00 S/ . 40.00 S/ . 1,360.00 8.08 Sistema de cámaras Instalación de tuberías para los puntos de cámaras cctv. und 10.00 S/ . 40.00 S/ . 400.00 8.09 Luces de emergencia Instalación de tubería, y cableado de puntos, para de luces de emergencia. und 21.00 S/ . 40.00 S/ . 840.00 8.10 Sistema de alarma Instalación de tubería para puntos de sistema de alarma (dh, dm, ec, ai, dmg y sirena. und 7.00 S/ . 40.00 S/ . 280.00 8.11 Puntos para aa Instalación tubería para a puntos de aire acondicionado, no incluye cableados und 8.00 S/ . 40.00 S/ . 320.00 8.12 Puntos para biométrico y panel de seguridad Instalación tubería para salida de biométrico y panel de seguridad und 2.00 S/ . 60.00 S/ . 120.00 8.13 Punto alimentador del generador Instalación tubería para salida de chupón alimentador para el generador und 1.00 S/ . 120.00 S/ . 120.00 8.14 Conexión instalación Tubería, para la conexión de 02 pozos a tierra al tablero general. und 1.00 S/ . 300.00 S/ . 300.00 8.15 Conexión instalación Tubería empotrado y cableado para conexión de tablero general al tablero estabilizado. und 1.00 S/ . 200.00 S/ . 200.00 8.16 Conexión tg instalación Tubería empotrado y cableado para conexión de tablero general al tablero de aires acondicionados und 1.00 S/ . 200.00 S/ . 200.00 8.17 Conexión tg instalación Tubería empotrado y cableado para conexión de tablero general al tablero de transferencia und 1.00 S/ . 300.00 S/ . 300.00 8.18 Conexión md instalación Tubería empotrado y cableado, para la conexión del medidor al tablero general. und 1.00 S/ . 300.00 S/ . 300.00 8.19 Instalación tg de 48 polos Instalación tg empotrado en pared de drywall y peinado del tg. und 1.00 S/ . 650.00 S/ . 650.00 8.20 Instalación tablero de 12 estabilizado Instalación de tablero trifásico con línea neutra de 18 polos, para empotrar y peinado. und 1.00 S/ . 450.00 S/ . 450.00 8.21 Instalación tablero aire acondicionado Instalación de tablero para los aires acondicionados und 1.00 S/ . 450.00 S/ . 450.00 8.22 Instalación tablero de transferencia Instalación de tablero manual de transferencia und 1.00 S/ . 300.00 S/ . 300.00 8.23 Instalación equipos de alumbrado Artefacto tipo pantalla 60x60, spot para empotrar led und 137.00 S/ . 30.00 S/ . 4,110.00 8.24 Instalación de toma corrientes y ups Instalación toma corrientes dobles universal, corriente comercial y estabilizada und 105.00 S/ 25.00 S/ . 2,625.00 8.25 Instalación de interruptores Instalación interruptores simple, doble y triples und 35.00 S/ . 25.00 S/ . 875.00 8.26 Instalación equipos de luces de emergencia und 21.00 S/ . 30.00 S/ . 630.00 100 8.27 Instalación pozos a tierra a todo costo Construcción de 01 pozos de tierra conectados al tg, con tapa metálica con seguro y protocolo de medición firmado por el profesional a cargo y mantenimiento a 01 pozo a tierra existente glo 1.00 S/. 3,600.00 S/ . 3,600.00 Total mano de obra incluye alquiler de andamios y escaleras S/. 31,310.00 8.28 Materiales: Cables, tubería conduit, bandejas, tableros, luminarias, toma corriente. glo 1.00 S/. 58,511.0 S/ . 58,511.00 S/. 89,821.00 9.00 Estructuras carpintería metálica a todo costo 9.01 Puerta de ingreso 2do piso Puerta metálica contra placada batiente y fija de 1.60m x 2.20mh, con 01 chapa und 1.00 S/. 1,500.00 S/ . 1,500.00 9.02 Puerta reja corrediza con cerradura magnética 2do piso puerta metálica con tubos de 11/2" x 1" de 1.10m x 2.20 mh, incluye 01 chapa magnética y 4 controles remotos und 1.00 S/. 2,100.00 S/ . 2,100.00 9.03 Cerco de seguridad de fierro 1/2, estructura de fierro de 1/2 a manera de reja para ingreso 2do piso medidas 5.00m x 3.00mh glo 1.00 S 980.00 S/ . 980.00 9.04 Cerco de seguridad de fierro 1/2, estructura de fierro de 1/2 a manera de reja para 4to piso medidas 5.00m x 3.00mh glo 1.00 S 980.00 S/ . 980.00 9.05 Piso metálico 2do piso plancha estriada 2.5mm metálica para ducto de ventilación, con estructura de 11/2" x 1" de 2.40 x 3.60 m glo 1.00 S/. 3,600.00 S/ . 3,600.00 S/. 9,160.00 10.00 Puerta plegadiza 10.01 Puerta plegadiza piso 3 y 4 Suministro e instalación de 2 vanos pvc 2.50mhx5.20m und 2.00 S/. 2,600.00 S/. 5,200.00 Nota. Tomado de “Presupuesto de implementación agencia Trujillo” por León servicios generales S.A.C, 2020. Costo directo S/. 282,365.50 Descuento 5% S/. 14,118.28 Costo real S/. 268,247.23 IGV 18% S/. 48,284.50 Total, S/. 339,531.73 Tiempo ejecución: 32 días hábiles